基于價(jià)值流分析的A公司精益生產(chǎn)改善方案及效果分析案例基于價(jià)值流分析的A公司精益生產(chǎn)改善方案及效果分析案例 1第1章基于價(jià)值流分析的A公司精益生產(chǎn)改善方案 1 1 11.1.2確定計(jì)劃模式 21.1.3庫(kù)存設(shè)計(jì) 51.2定子線平衡改良 6 61.2.2定子裝配線平衡分析 91.2.3定子裝配線平衡改良 91.2.4定子組裝線平衡改善后結(jié)果總結(jié) 第2章A公司精益生產(chǎn)改善成果分析 2.1A公司未來(lái)價(jià)值流圖析 2.2改善成果分析 2.2.1建立拉動(dòng)生產(chǎn)系統(tǒng)改善效果 2.2.2線平衡改善效果 2.3A公司精益生產(chǎn)改善管理措施 第1章基于價(jià)值流分析的A公司精益生產(chǎn)改善方案1.1.1設(shè)計(jì)型譜匹配關(guān)系從價(jià)值流圖我們發(fā)現(xiàn)，定子組裝是拉動(dòng)生產(chǎn)的最主要的決定因素，所以我們應(yīng)該做產(chǎn)品分類。即定子，總裝部分，同時(shí)進(jìn)行線體的匹配。詳細(xì)步驟：首先，整理全部電機(jī)的產(chǎn)品特征及結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)線人員配置，產(chǎn)品機(jī)型線小時(shí)的生產(chǎn)量，年度的需要量。表4-1即是用YSF-18-4-206-3型號(hào)的圖析價(jià)值對(duì)象為例制作的特征表。序號(hào)編碼型號(hào)年度數(shù)量征結(jié)構(gòu)人員線小時(shí)(UPH)推式生產(chǎn)模式：由人員控制制程斷點(diǎn)，手動(dòng)發(fā)布生產(chǎn)命令，同時(shí)單獨(dú)斷點(diǎn)的生產(chǎn)不通過(guò)人工管理。11工序2不受控庫(kù)存不受控庫(kù)存交貨客戶B部件工序1工序1生產(chǎn)命令僅在基準(zhǔn)節(jié)拍斷點(diǎn)發(fā)布，推式生產(chǎn)?；鶞?zhǔn)點(diǎn)為前方流程提供生產(chǎn)看板?？傃b交貨客戶工序1A部件B部件工序2A公司的計(jì)劃排流程體系十分獨(dú)立，據(jù)此由實(shí)時(shí)訂單生產(chǎn)安排對(duì)應(yīng)的計(jì)劃生產(chǎn)模式，此時(shí)即為對(duì)應(yīng)生產(chǎn)模式，拉式生產(chǎn)相關(guān)的三種情形：跟隨式，其對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)線類型為連續(xù)流式。部分裝配跟隨總體裝配的生產(chǎn)順序，同時(shí)部分裝配的生產(chǎn)要求與總體裝配相比，需排產(chǎn)，根據(jù)一定的提前生產(chǎn)期來(lái)完成，如圖4-2。它的必要前提有兩個(gè)。一、生產(chǎn)線類型為連續(xù)流型時(shí)，前方生產(chǎn)、后方生產(chǎn)的工單順序一致，提前生產(chǎn)期是一個(gè)特定數(shù)值。蘭裝排產(chǎn)(N點(diǎn))上線時(shí)間型號(hào)總裝上線時(shí)間XAXAXBXC生產(chǎn)崗位前工序1.根據(jù)看板生產(chǎn)一定數(shù)量的成品，并將看板放置到物看板盒中的循環(huán)看板數(shù)量攢到一定數(shù)量，即超市庫(kù)存低于低水位時(shí)，投遞一批循環(huán)看板或一個(gè)信號(hào)看板給前工序。低水位高水位配送員1.根據(jù)配送看板拿取物料，將配送看板放置在物料上。2.將物料上的循環(huán)看板取下，放置圖4-4運(yùn)作模式圖4-4運(yùn)作模式配送員：配送看板及空器具；的看板?！虼藶橥瓿衫瓌?dòng)裝配電機(jī)，對(duì)定子的庫(kù)存應(yīng)精確改良。定子的庫(kù)存改良內(nèi)容有：周期、緩沖、安全、成品庫(kù)存。幾個(gè)內(nèi)容之間的關(guān)系是成品庫(kù)存=周期+安全+緩沖庫(kù)存。(1)緩沖庫(kù)存：周期庫(kù)存乘以變動(dòng)系數(shù)(單位：%)(2)周期庫(kù)存：補(bǔ)充周期時(shí)間(單位：日)乘以每日必要數(shù)(3)安全庫(kù)存：(緩沖庫(kù)存+周期庫(kù)存)乘以安全系數(shù)(單位：%)此外，變動(dòng)系數(shù)即外部市場(chǎng)波動(dòng)：訂單變化較小時(shí)，其包括了95%左右的客戶波動(dòng)。產(chǎn)時(shí)長(zhǎng)26天，工時(shí)為10h每天。定子裝配流程生產(chǎn)節(jié)拍為11.5秒=線小時(shí)產(chǎn)出313件，需以6條線體完成。電機(jī)裝配流程生產(chǎn)節(jié)拍為6.4秒=線小時(shí)產(chǎn)出562件，需以3條線體完成。電機(jī)裝配流程不良率1.2%,波動(dòng)率10%,綜合稼動(dòng)率95%?？傻茫?1)緩沖庫(kù)存：10%*16860pcs=1686pcs(2)周期庫(kù)存：10*3*562pcs/h=16860pcs(3)安全庫(kù)存：(10%+5%+1.2%)*(16860pcs+1686pcs)=3004pcs(4)成品庫(kù)存：1686pcs+16860pcs+3004pcs=21550pcs因此線體用滿時(shí)定子裝配至電機(jī)裝配的庫(kù)存量是21550pcs1.2定子線平衡改良“精益”,即更好更完美。按照這個(gè)初衷，庫(kù)存量也要在此基礎(chǔ)上繼續(xù)減少。通難改良的一步，A工廠的生產(chǎn)證明了這一點(diǎn)：?jiǎn)尉€體定額人數(shù)為26,L/T(單位：天)為16.17,產(chǎn)能為240pcs/h,分析原因，由于定子裝配生產(chǎn)線效率不夠高導(dǎo)務(wù)是使用ECRS及線平衡原理對(duì)定子裝配過(guò)程做改良。人手工裝配。生產(chǎn)工序：12道，如下。工作紙。操作工將套管套在焊點(diǎn)上。工作人員2直穿式套管頭絲，扎一根扎帶定位。作業(yè)工在第一根固定帶上繼續(xù)固定兩根固定帶。操作工4切3扎帶，拿起定子看邊緣，將散線掉去，并挑好。工作人員5按工藝要求將頭絲尾結(jié)好，避免頭絲尾的套管從頭絲尾分離，用萬(wàn)用表測(cè)試電容線是否有電。工人6將定子頂線用膠布覆蓋。工人7接過(guò)膠布，按壓上環(huán)保焊錫紙、工號(hào)紙、定子型號(hào)紙。過(guò)程九：精整，操作人員1人。把兩個(gè)綁好的定子放進(jìn)精整設(shè)備模具，啟動(dòng)過(guò)程十：全檢形式，操作人員2人。需要的材料：聚脂片，扎帶。工人1拿定子后全面檢查外形，分割線，槽紙完整性等。管理人員2人管理。作業(yè)人數(shù)：14.7日溫控線、機(jī)頭線電路鐵纖圖4-5定子組裝產(chǎn)品流程圖(3)改善前崗位山積圖如下所示：錫整(4)改善前定子裝配線體崗位布局圖：快謝管等降檢性能快謝管等降檢性能全檢外觀全檢外觀扎扎帶站線撩線粗芝形掛線掛線線體排拉布局圖引打值是大于等于85%,此時(shí)稱為“一個(gè)流生產(chǎn)”。線平衡率=100%*[工序用時(shí)和/(瓶頸工序用時(shí)*總?cè)藬?shù))]觀察圖4-6,工序用時(shí)和為242.5s,總?cè)藬?shù)為25,瓶頸工序用時(shí)為15s,計(jì)算定子組裝線平衡率=100%*[242.5/(15*25)]=61.5%。線平衡率是61.5%,但線平衡率不低于85%為佳，則對(duì)其做線平衡改進(jìn)。(1)線平衡與ECRS法的使用：a.減時(shí)法工人工作方式與節(jié)拍幾乎契合時(shí)難以縮短用時(shí)，此時(shí)研究工作內(nèi)容，調(diào)整工作流程、增添工具使用時(shí)減少。作業(yè)時(shí)間作業(yè)時(shí)間b.共同完成法把難以縮短用時(shí)且耗時(shí)最久的部分工作，讓其他工序中用時(shí)最短的工人完成，達(dá)到減少總時(shí)間的效果。作業(yè)時(shí)、間c.補(bǔ)員法各個(gè)崗位工人用時(shí)較為接近，且耗時(shí)最久的工作無(wú)法大幅改善時(shí)，調(diào)入新工人完成耗時(shí)最久的工人的部分工作，從而減少總時(shí)間。作業(yè)時(shí)間3圖4-10加人法d.分割法當(dāng)用時(shí)最短的崗位與其他崗位用時(shí)相差極大時(shí)，把用時(shí)較多的各環(huán)節(jié)部分工作均讓用時(shí)最短的工人完成，可以提高平衡率。e.簡(jiǎn)約工序法工序的用時(shí)極少，同時(shí)浪費(fèi)工位時(shí)，把該崗位工作拆為幾部分，安排入其他崗位工作中，提高生產(chǎn)效率。f.融合法使用上述方法后，仍有改良的可能，觀察工作性質(zhì)相似的內(nèi)容，進(jìn)行工序融(2)定子裝配線平衡的改良思路1.掛線工序主線節(jié)拍為10.3s,副線節(jié)拍總用時(shí)29.68s,內(nèi)容：拿繞組，理順線頭，切割美紋紙，把繞組掛上掛線杯。作業(yè)分析得，在前工序繞線的同時(shí)，單獨(dú)做抽線頭，能節(jié)省掛線工尋找的消耗，減少4s,這樣副繞組部分時(shí)間剩余，節(jié)省1個(gè)人，節(jié)省11.68s,崗位發(fā)生了變化：掛掛線粗整形落線掛線粗整形落線掛線掛線掛線改善前改善后線旋轉(zhuǎn)90度，啟動(dòng)工位在掛線工位右邊，使用工裝架，把鐵制芯用滑道放在工人合并了預(yù)整工作，人數(shù)少一人，時(shí)間減少2.9s。3.接線工位節(jié)拍22.38s,內(nèi)容：取下溫控線，結(jié)合定子，再結(jié)合機(jī)頭，直線纏繞工序，減一人，減少6.84s。并做頭線工裝，工裝架從0度改為30度，使材料自然下落，減少工人距離15cm。4.焊錫工位節(jié)拍11.5s,內(nèi)容：定子與5個(gè)接線頭完成焊接，工人操作間隔1次。觀察得，2工人時(shí)間有剩余，1人焊接1個(gè)定子浪費(fèi)，使用分割法，刪去焊錫時(shí)長(zhǎng)，減少11.5s,由1人不斷工作。綜上，減少了4個(gè)工位，通過(guò)改進(jìn)生產(chǎn)工藝流程，改進(jìn)壓縮法改進(jìn)，改進(jìn)后扎扎改善后型號(hào)穿套管穿套管表割扎帶貼型號(hào)引線布掉線掉線挑挑工序進(jìn)行加工。過(guò)程8中，在精整工位上，將定子置空閑時(shí)間，適合用合并重排方法改進(jìn)，把精整機(jī)從雙綁機(jī)后部挪到左后方位置，越過(guò)流水線，在員工操作時(shí)，注意保證精整模具不超過(guò)員工臂展長(zhǎng)度，雙綁機(jī)開(kāi)關(guān)方式調(diào)整為單點(diǎn)，設(shè)置光柵，防止員工安全受到影響。把8個(gè)精整崗位的操作動(dòng)作由工序7雙綁崗位來(lái)完成，操作者利用雙綁設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)間，進(jìn)行切棉線、放入精整模具、啟動(dòng)開(kāi)關(guān)等動(dòng)作。具體操作流程是：左手拿非雙系結(jié)子，右手拿雙系結(jié)定子進(jìn)行位置切換，啟動(dòng)開(kāi)關(guān)，切棉線后右手拿起定子，左手拿精整定子放入水中，右手將定子放至模具，啟動(dòng)開(kāi)關(guān)；工序和崗位調(diào)整后，操作時(shí)間為9.54秒，減少了一個(gè)操作者。調(diào)整后的工位排列如下圖所示：機(jī)機(jī)機(jī)機(jī)綁線精整精整型機(jī)綁線6.全檢外觀崗位的操作時(shí)間共10.88秒，在此崗位中，共有兩個(gè)操作者，因空閑時(shí)間富余，產(chǎn)生浪費(fèi)。同焊錫崗位一樣，用拆解移動(dòng)法來(lái)改進(jìn)，調(diào)整工序設(shè)置，減少1名操作者，由1人連續(xù)作業(yè)完成，節(jié)省10.88秒。1.2.4定子組裝線平衡改善后結(jié)果總結(jié)(1)改善后定子組裝工藝流程圖作業(yè)人數(shù)：電烙鐵穿套管、打通斷、國(guó)0:10線小時(shí)產(chǎn)出300臺(tái)阻本號(hào)：w.密顏。秘密萬(wàn)用表線電烙鐵86420圖4-15改善后定子工藝流程圖(2)改善后崗位山積圖如下所示：落線預(yù)整套管悍錫■系列1■系列2■系列3圖4-16改善后定子組裝山積圖(4)改善后定子組裝線體崗位布局圖如下所示：線平衡率=〔各工序時(shí)間總和/(總?cè)藬?shù)*瓶頸工序時(shí)間)〕*100%由山積圖可知：各工序時(shí)間總和=153.9秒，總?cè)藬?shù)=15,瓶頸工序時(shí)間：11.5故定子組裝線平衡率=(153.9/C15*11.5)]*100%=88.1%0綜上所述，根據(jù)定子組裝線存在的問(wèn)題，利用線平衡結(jié)合生產(chǎn)工藝改善和ECRS改善方法，將原來(lái)的25個(gè)崗位減為15個(gè)崗位，減少了10個(gè)崗位，操作人數(shù)由25人減少為15人，減少了10人，線平衡由62.5%提升到88.1%,達(dá)到了流動(dòng)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了流動(dòng)改善，瓶頸崗位降低至12.5秒，生產(chǎn)效率進(jìn)一步提升，庫(kù)存進(jìn)一步降低了。2.1A公司未來(lái)價(jià)值流圖析供應(yīng)商漆包線供應(yīng)商2.2改善成果分析A公司本次改善活動(dòng)歷時(shí)半年有余，在詳細(xì)觀測(cè)反復(fù)剖析的基礎(chǔ)上，查擺了生產(chǎn)過(guò)程中存在的各類問(wèn)題，對(duì)改進(jìn)措施進(jìn)行了深入的研究探索，取得了較好成效，通過(guò)“拉動(dòng)四步法”改善了拉動(dòng)，提升了計(jì)劃、生產(chǎn)、物流之間的信息傳遞效能，有效減少了庫(kù)存；使用線平衡改善方法，對(duì)定子組裝線體進(jìn)行改善，提高了線平衡，穩(wěn)定了產(chǎn)品產(chǎn)出，提高了生產(chǎn)效率；對(duì)多余崗位進(jìn)行合并，在不影響工作的情況下，減少了操作者數(shù)量，從而降低了人工成本。主要有以下兩個(gè)改善成果：1)交付周期：完成一個(gè)價(jià)值流的時(shí)間。交付周期改善率=(改善前交付周期一改善后交付周期)一改善前交付周期交付周期改善率=(22.95-10.25)=22.95x100%=55%2)增值時(shí)間：在生產(chǎn)過(guò)程中，顧客愿意付費(fèi)的工作時(shí)間。交付周期(天)增值時(shí)間(秒)改善前改善后改善百分比-線平衡：線平衡率=[各工序時(shí)間總和一(總?cè)藬?shù)*瓶頸工序時(shí)間)x100%1)改善前：242.5=C25*15)-62.5%2)改善后：153.9=C15*11.5)-88.1%線平衡改善率=C88.1-62.5)=61.5x100%省人：合并崗位共計(jì)10個(gè)，單線減少人員共計(jì)10人。線平衡率效率省人改善前改善后改善百分比2.3A公司精益生產(chǎn)改善管理措施1.加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，建立健全相關(guān)制度，明確發(fā)展方向。A公司專門(mén)成立由廠長(zhǎng)任組長(zhǎng)的精益生產(chǎn)推進(jìn)小組，副組長(zhǎng)由規(guī)劃和工藝設(shè)備主管擔(dān)任，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、物流、綜合主管為成員，一般以半年為一個(gè)周期，針對(duì)生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，帶領(lǐng)技術(shù)人員和員工骨干，開(kāi)展一次較為全面的精益改進(jìn)工作，制定詳細(xì)地工作計(jì)劃，確定具體的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，將任務(wù)分解落實(shí)到人。每周進(jìn)行一次工作總結(jié)，對(duì)前期情特別是對(duì)需要協(xié)助的事項(xiàng)加強(qiáng)溝通協(xié)調(diào)，加強(qiáng)協(xié)作管理、時(shí)間管理、流程管理和2.健全完善育才體系。A公司成立人才培育團(tuán)體，由操作者、技術(shù)人員、管理人員等各類人員組成，大家加強(qiáng)內(nèi)部交流，互幫互學(xué)，定期組織開(kāi)展精益改進(jìn)工作，構(gòu)建精益生產(chǎn)相關(guān)知識(shí)學(xué)習(xí)應(yīng)用的良好環(huán)境，營(yíng)造人人關(guān)注精益、人人支持精益、人人學(xué)習(xí)精益、人人實(shí)踐精益，使精益思想遍地開(kāi)花、處處結(jié)果。在這種氛圍中，各層次員工的精益知識(shí)與日俱增，精益管理人才便脫穎而出了。3.創(chuàng)建精益生產(chǎn)文化。精益生產(chǎn)文化