普通高等教育“十一五”國家級規(guī)劃教材北京高等教育精品教材喬忠主編管理學（第4版）機械工業(yè)出版社

第三章計劃計劃的含義、性質、重要性；計劃的類型及其相互關系；制定計劃的步驟；制定計劃的技術方法；決策；目標管理。

本章內容要點第一節(jié)計劃的含義與性質幾個代表性定義：1、計劃是預先決定的行動方案。2、計劃是事先對未來應采取的行動所作的規(guī)劃和安排。3、計劃職能包含規(guī)定組織的目標，制定整體戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標，以及將計劃逐層展開，以便協(xié)調和將各種活動一體化。計劃既涉及目標（做什么），也涉及達到目標的方法（怎么做）。4、計劃是一種結果，它是計劃工作所包含的一系列活動完成之后產生的，是對未來行動方案的一種說明。5、計劃工作是一種預測未來、設立目標、決定政策、選擇方案的連續(xù)程序，以期能夠經濟地使用現(xiàn)有的資源，有效地把握未來的發(fā)展，獲得最大的組織成效。一、計劃的含義一、計劃的含義

“計劃”從詞性上看既可以是名詞，也可以是動詞。當計劃作為動詞使用時應理解為“作計劃”或“計劃工作”，而作為名詞使用時則表示“計劃工作”的結果。為此我們給出如下的定義：計劃工作是收集信息，預測未來，確定目標，制定行動方案，明確方案實施的措施，規(guī)定方案實施的時間、地點的一個過程。計劃是計劃工作的結果文件，其中記錄了組織未來所采取行動的規(guī)劃和安排，即是組織預先制定的行動方案。一、計劃的含義1、明確做什么（What）即給出組織不同層次的目標2、明確為什么做（Why）即給出實施計劃的原因3、明確誰來實施計劃（Who）4、明確在什么地點實施計劃（Where）5、明確實施計劃時間表（When）6、明確計劃實施的具體方法和手段（How）

計劃的概念分析：二、計劃的性質計劃的首位性計劃的普遍性計劃的目的性計劃的實踐性計劃的明確性計劃的效率性二、計劃的性質計劃是進行其它管理職能的基礎或前提條件。組織的管理過程首先應當明確管理目標、籌劃實現(xiàn)目標的方式和途徑，而這些恰恰是計劃工作的任務，因此計劃位于其他管理職能的首位。計劃的首位性：二、計劃的性質一個組織總目標確定之后，各級管理人員為了實現(xiàn)組織目標，使本層次的組織工作得以順利的進行，都需要制定相應的分目標及分計劃。組織中的大部分人員都會涉及計劃工作，最高管理層制定總計劃，在總計劃的原則下主要的職能部門將會制定出生產計劃、市場計劃、財務計劃、人事計劃，這些計劃和目標又被層層分解，再由下級組織或人員制定出各種子計劃，因此計劃具有普遍性。計劃的普遍性：二、計劃的性質任何組織或個人制定的各種計劃都是為了促使組織的總目標和階段目標的實現(xiàn)。計劃可以使組織有限的資源得到合理的配置，可以減少浪費，提高效率，規(guī)范組織人員行為，提高成員工作的目的性，以維持組織的生存和發(fā)展。計劃的目的性：二、計劃的性質計劃的實踐性主要是指計劃的可操作性。符合實際、易于操作、目標適宜是衡量一個計劃好壞的重要標準。為了使組織計劃具有可操作性并獲得理想的效果，在計劃之前必須進行充分的調查研究，準確把握環(huán)境和組織自身的狀況，努力做到目標合理，時機把握準確，實施方法和措施具體、明確、有效。計劃的實踐性：二、計劃的性質計劃包括實施的指令、規(guī)則、程序與方法，直接指引行動，它不僅需要明確的定性解釋，而且應具有定量的標準和時間的界限。計劃應明確表達出組織的目標與任務，明確表達出實現(xiàn)目標所需用的資源以及所采取行動的程序、方法和手段，明確表達出各級管理人員在執(zhí)行計劃過程中的權力和職責。計劃的明確性：二、計劃的性質計劃的效率性主要是指時效性和經濟性兩個方面。任何計劃都有計劃期的限制，也有實施計劃時機的選擇。計劃的時效性表現(xiàn)在兩個方面：一是計劃工作必須在計劃期開始之前完成計劃的制定工作，二是任何計劃必須慎重選擇計劃期的開始和截止時間。計劃的經濟性是指組織計劃應該是以最小的資源投入獲得盡可能多的產出。計劃的效率性：三、計劃的重要意義計劃是管理活動的依據計劃是合理配置資源、減少浪費、提高效益的手段計劃是降低風險、掌握主動的手段計劃是管理者制定控制標準的依據第二節(jié)計劃的類型一、計劃的分類方法

分類標志計劃類型

時間長短

長期計劃、中期計劃、短期計劃

功能性質

生產計劃、財務計劃、人事計劃…

對象范圍

綜合性計劃、專業(yè)性計劃

明確程度

指向性計劃、具體性計劃程序化程度

程序性計劃、非程序性計劃

影響程度

戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術性計劃二、不同類型的計劃長期、中期和短期計劃功能計劃綜合性計劃和專業(yè)性計劃指向性計劃和具體性計劃程序性計劃與非程序性計劃戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃長期、中期和短期計劃按計劃執(zhí)行時間的長短劃分。一般而言，一年或一年以下可以完成的計劃稱為短期計劃，例如，年度計劃、季度計劃都是短期計劃；一年以上至五年可以完成的計劃稱為中期計劃；五年以上可以完成的計劃稱為長期計劃。長期計劃的主要任務是指出組織在較長時期內的發(fā)展方向和方針，規(guī)定組織各部門在較長時期內從事某種活動應達到的目標和要求，繪制組織長期發(fā)展的藍圖，內容相對比較籠統(tǒng)。中、短期計劃的內容比較具體，對在中短期內組織某項活動的目標、行動方案、實施措施和手段、具體的考核指標都有具體、明確的規(guī)定。短期計劃一般還會將工作細分到具體的作業(yè)單位，并給出工作日程表、預算等。功能計劃按計劃的不同功能劃分。1.組織計劃，是為了完成管理目標所進行的組織設計。2.生產計劃，是為了完成生產目標，從原材料到產品的轉換所作出的程序安排。3.財務計劃，是關于如何籌資和資本如何使用，以便有效地促進組織的業(yè)務活動的計劃，換言之，它是關于組織系統(tǒng)貨幣流的控制規(guī)劃。4.市場開拓計劃，是企業(yè)為了擴大市場份額、增加銷售量的計劃。綜合性計劃和專業(yè)性計劃按計劃針對的對象范圍劃分。綜合性計劃是對業(yè)務經營過程中各方面活動所做的全面規(guī)劃和安排。在較長一段時期內執(zhí)行的戰(zhàn)略計劃往往是覆蓋面較廣泛的綜合性計劃，但短期計劃有的也是綜合性的，比如企業(yè)往往需要編制年度綜合經營計劃。專業(yè)性計劃是對某一專業(yè)領域的職能工作所做的計劃，它通常是綜合性計劃某一方面內容的細化。這些計劃只涉及企業(yè)活動的某一方面，它們與綜合性計劃的關系是局部與整體的關系。指向性計劃和具體性計劃按計劃內容的詳盡程度來劃分。指向性計劃也可稱為指導性計劃，一般只規(guī)定一些指導性的目標、方向、方針和政策等，并由高層決策部門制定，適用于戰(zhàn)略計劃、中長期計劃等。具體性計劃具有非常明確的目標和措施，具有很強的可操作性，一般由基層制定，適用于總計劃下的專業(yè)計劃或具體的項目計劃，如新產品開發(fā)計劃、技術改造計劃等。程序性計劃與非程序性計劃按管理活動出現(xiàn)和解決的規(guī)律劃分。管理活動分為兩類：一類是例行活動，是經常重復出現(xiàn)的工作。有關這類活動的決策計劃是經常重復的，而且具有一定的穩(wěn)定結構，可以建立一定的工作程序，有些甚至可以編成計算機程序。每當出現(xiàn)這類工作或問題時，就利用既定的程序來解決，而不需要重新研究。這類針對例行活動的計劃稱之為程序性計劃。組織中的另一類管理活動屬于非例行活動，不重復出現(xiàn)，如企業(yè)新產品的開發(fā)、實施企業(yè)轉制、重組等。這些問題過去從未出現(xiàn)且沒有固定的解決方法和程序，與此相應的計劃被稱為非程序性計劃。戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃按計劃對企業(yè)經營影響范圍和影響程度的不同，計劃制定者所處的管理層次的不同來劃分。戰(zhàn)略計劃是由高層管理者制定的，是關于組織活動長遠發(fā)展方向、基本目的的計劃。其內容不追求具體、明確，只規(guī)定總的發(fā)展方向、基本策略和具有指導性的政策、方針。戰(zhàn)術計劃一般由組織的中低層管理者制定，是關于組織活動如何具體運作的計劃。對企業(yè)來說，主要是指各項業(yè)務活動的作業(yè)計劃。如果說戰(zhàn)略計劃側重于確定企業(yè)要做什么事，以及為什么要做這些事，戰(zhàn)術計劃則是規(guī)定需由何人、在何時、通過何種辦法做事，以及使用多少資源來做事。簡言之，戰(zhàn)略計劃是確保企業(yè)“做正確的事”，而戰(zhàn)術計劃則是追求“正確地做事”。不同層次的計劃及其特性與相應的制定者的關系計劃的層次體系

三、計劃的基本形式目的或使命

目的或使命是為了說明組織存在的根本價值和意義，也是不同組織相互區(qū)別的根本標志。日本學者高田馨認為，企業(yè)的目的應包含經營理念和經營目標兩個方面。經營理念是指企業(yè)或經營者所持有的信念、理想、意識形態(tài)等價值觀，是企業(yè)所希望達到狀態(tài)的價值側面。經營目標是指為實現(xiàn)企業(yè)經營理念而設定的具體的事實側面，如收益性、成長率、市場份額等可以計量的部分。經營理念指導經營目標，也是經營目標的歸結點。目標目標是組織活動所要達到的結果，它是在組織的目的或使命指引下確立的，是組織或人的目的與意志的明白、確切、具體的表述。目標是計劃工作的起點，同時也是組織工作、人員配備、領導工作以及控制工作所要達到的結果。德魯克認為，一個成功的企業(yè)應在八個方面建立自己的多目標體系：

（1）市場方面；（5）利潤方面；

（2）技術進步和發(fā)展方面；（6）人力資源方面；

（3）提高生產力方面；（7）職工積極性方面；

（4）物質財務資源方面；（8）社會責任方面。

戰(zhàn)略戰(zhàn)略是為實現(xiàn)組織目標所確定的發(fā)展方向、行動方針、行為原則、資源分配的總體謀劃。戰(zhàn)略是指導全局和長遠發(fā)展的方針，對于企業(yè)的思想和行動起引導作用，但它不試圖具體說明企業(yè)如何實現(xiàn)目標。而具體說明是由一系列主要和次要的支持性、協(xié)調性計劃來完成的。政策政策是組織在決策或解決問題時用來指導和溝通思想與行動的規(guī)定或行為規(guī)范。政策規(guī)定了解決某類問題的方法，可以避免重復分析，減少例行事件處理的成本。組織的不同層級可以相應地制定不同層次的政策，用于指導和規(guī)范各個職能部門的工作。政策給出了其作用的范圍和界限，但鼓勵下級在規(guī)定的范圍內自由處置問題，主動承擔責任。程序程序是完成未來某項活動的方法和步驟，是將一系列行為按照某種順序的排列安排。程序是通過對大量日常工作過程及工作方法的總結、提煉而逐漸形成的，對組織的例行活動具有重要的指導作用。制定和貫徹各項管理工作的程序是組織的一項基礎工作，管理的程序化程度是一個組織管理水平高低的重要標志。規(guī)則規(guī)則是一種最簡單的計劃。它是對具體場合和具體情況下，允許或不允許采取某種特定行動的規(guī)定。它不同于程序，是單一行為的規(guī)定而沒有時間順序，而程序是一系列規(guī)則的順序組合。規(guī)則也不同于政策，一般不給執(zhí)行人員留有自由的余地，而政策卻會留有一定的自由處置權。規(guī)劃規(guī)劃是為了實施既定方針所必需的目標、政策、程序、規(guī)則、任務分配、執(zhí)行步驟、使用的資源而制定的綜合性計劃。它一般要靠必要的資金和經營預算來支持。規(guī)劃可大可小，不同級別的組織都可以有自己的規(guī)劃，規(guī)劃一般是粗線條的，綱要性的。大的規(guī)劃往往派生出許多小的規(guī)劃，而每個派生規(guī)劃都會對總規(guī)劃帶來影響，它們相互依賴，互相影響。預算預算是用數字表示預期結果的報告書，也可以被稱為“數字化”的規(guī)劃。預算既可以用財務上的術語來表示，也可用人時、產品單位、機時或任何用數字表示的其他計量單位來表示。預算既可以反映企業(yè)收入預期，也可以反映企業(yè)支出預期。預算可以單獨作為計劃來使用，也可以作為某個計劃的一部分內容，含有預算的計劃具有很強的操作性。第三節(jié)計劃的過程一、計劃工作的步驟

機會分析計劃工作是從分析組織面臨的機會和挑戰(zhàn)開始的。這需要組織的管理者認真分析組織環(huán)境的狀況，預測其變化趨勢，從中尋找發(fā)展機會，并判斷利用這種機會的可能性和能力，或面對挑戰(zhàn)尋求應對策略和思路。這個過程對逐漸形成組織的階段目標或長遠目標具有重要意義。確定目標通過機會分析，管理者對組織面臨的機會和挑戰(zhàn)以及應對策略形成了初步的判斷，以此確定出組織的階段目標和長遠目標。組織目標一般應解決三個問題：一是目標的內容；二是目標的實現(xiàn)時間；三是目標的具體指標和價值。預測計劃實施環(huán)境為了實現(xiàn)組織目標，使所制定的計劃切實可行，必須準確地預測出實施計劃時的環(huán)境和資源狀況。組織環(huán)境是復雜的，各種影響因素很多，有組織內部的可控因素（如組織政策、人員素質、生產技術與設備等），也有組織外部的不可控因素（如國家的政策法規(guī)、競爭組織的策略、外部資源等）。要把未來環(huán)境的每一種因素都做出預測是不切實際的，應將這種預測限于那些關鍵性的或具有重要意義的因素。提出可行方案圍繞組織目標，要盡可能多的提出各種實施方案，充分發(fā)揚民主，吸收各級管理者、專家、技術人員、基層員工代表參與方案的制定，也可通過專門的咨詢機構提出方案，做到群策群力、集思廣益、大膽創(chuàng)新。多個方案的提出為選擇最優(yōu)方案或滿意方案打下了基礎。評價備選方案應從以下幾方面評價計劃方案：客觀性：指計劃的各種安排是否符合客觀規(guī)律；合理性：指計劃的各種措施、手段是否得當；可操作性：指計劃的實施步驟、措施是否具體、明確和易于安排；有效性：指計劃的實施效果是否明顯、采取的措施是否有效。經濟性：指計劃的各種安排是否合理、經濟；機動性：是指計劃對潛在問題是否進行了充分的估計，是否有靈活的備用措施；協(xié)調性：是指計劃的各個組成部分是否形成一個相互支持、邏輯嚴密的系統(tǒng)。選定方案計劃工作的第六步是依據方案評價的結果從若干可行方案中選擇一個或幾個優(yōu)化方案。首先要認真比較各個方案的優(yōu)點和缺點，站在全局的觀點上權衡利弊，必要時還可以采用試點實驗、數量分析等方法比較這些方案，按照某種規(guī)則進行排隊。最后選出一個或幾個優(yōu)化方案，在可能的情況下，除了選出一個主方案外，還要有備用方案，供環(huán)境和其他因素發(fā)生變化時使用。擬訂支持計劃選定的計劃方案一般是組織的總體計劃，為了使得它具有更強的針對性和可操作性，還需要制定一系列支持計劃，它們是總體計劃的子計劃。在這一階段中要注意考慮以下問題：（1）務必使有關人員和部門了解企業(yè)總體計劃的目標、計劃實施的環(huán)境、主要政策、抉擇理由，充分掌握總體計劃的指導思想和內容。（2）協(xié)調并保證各支持計劃方向的一致性以支持總體計劃，防止僅追求本單位目標而妨礙總體目標的實現(xiàn)。（3）協(xié)調各層次計劃的工作時間順序，對并行進行的或串行進行的層次計劃作好合理的時間安排。預算計劃工作的最后一步是將計劃數字化，即作預算。預算使得計劃的資源、任務分配變得容易，有利于授予下級適當的權利與責任。常見的預算調整方法有兩種：一種是將預算與活動成果掛鉤，即隨成果的不斷產生和擴大，增加預算的下?lián)芤?guī)模。另一種是滾動預算，即每隔一定時間對預算做出修正，使之更加符合實際狀況。這樣做的根本目的是使計劃更加符合實際，更加有利于組織目標的實現(xiàn)。二、組織特征和環(huán)境狀態(tài)與計劃的對應性組織生命周期:第四節(jié)常用的計劃方法一、滾動計劃法滾動計劃法是一種定期修正未來計劃的方法，它的基本思想是：根據計劃執(zhí)行的情況和環(huán)境變化的情況定期調整未來的計劃，并不斷逐期向前推移，使短期計劃和中期計劃有機的結合起來。滾動計劃法示意圖滾動計劃法的優(yōu)點（1）適合于任何類型的計劃；（2）縮短了計劃的預計時間，提高了計劃的準確性。編制這種計劃時對3年后的目標無須做出十分精確的規(guī)定，從而使計劃在編制時有更多的時間對未來1～2年的目標做出更加準確的規(guī)定；（3）使短期計劃和中期計劃很好地結合在一起；（4）使計劃更富有彈性，實現(xiàn)了組織和環(huán)境的動態(tài)協(xié)調。二、網絡計劃方法

網絡計劃方法是根據網絡分析技術的基本原理轉化而來的，有時也稱之為計劃評審技術PERT(ProgramEvaluationandReviewTechnique)。網絡計劃方法的運用對于減少人力、物力和財力資源的占用與消耗起到了積極的推進作用。該方法的基本原理是將一項工作或項目分為若干作業(yè)，然后按照作業(yè)的順序進行排列，應用網絡圖對整個工作或項目進行總體規(guī)劃和調配，以便用最少的人力、物力和財力資源以及最高的速度完成整個項目。網絡計劃方法的優(yōu)點（1）簡單易行。這種方法無需掌握高深的定量分析方法，對于基層管理者很容易掌握。（2）可以迅速確定計劃的重點。設計網絡計劃圖即可清楚地獲得計劃中的關鍵作業(yè)，便于管理者對它們進行監(jiān)督、控制。小型加工車間建筑PERT網絡計劃作業(yè)劃分小型加工車間建筑施工PERT網絡計劃三、運籌學方法在編制計劃時，常常會遇到“在現(xiàn)有資源條件下，如何使得效果最佳(如成果最大、代價最小)”等問題。這類問題可以用運籌學的方法來解決，下面以運籌學中線性規(guī)劃法為例說明這種方法的思路。將每一個可行方案用一個n維向量來表示，根據計劃的目標要求構造目標函數:它是衡量計劃方案優(yōu)劣的標準，分析約束條件構造不等式組:

這樣便建立了數學模型，通過求解該數學模型可以得到最優(yōu)的計劃方案。

求解該模型得最優(yōu)的生產計劃為輛，輛，最大的利潤為61.5萬元。生產車間名稱單位產品所需工時數/h各車間月生產能力/h電動助動車

燃油助動車裝配車間3.57.09520包裝車間2.53.04200四、計量經濟學方法計量經濟學是定量研究經濟現(xiàn)象的經濟計量方法的統(tǒng)稱，是經濟行為的定量化，數理統(tǒng)計學在其中扮演著重要角色。這種方法可以用來預測計劃實施的環(huán)境狀態(tài)，如經濟預測、結構分析和政策評價。計量經濟學方法的一般步驟（1）確定計劃目標。（2）根據實際情況對與計劃目標有關的因素進行分析。（3）建立數學模型。根據分析的結果，把影響問題的主要因素取為自變量，所有的次要因素用一個隨機誤差項表示，將表示計劃目標的因素作為因變量，建立一個含有未知參數的數學模型。（4）利用歷史數據對數學模型中的未知參數做出估計，對每個參數的顯著性水平進行檢驗，最終得出數學模型。（5）利用數學模型進行經濟預測、結構分析和政策評價。（6）通過實際應用校正數學模型。五、投入產出法

投入產出法是一種利用線性代數的方法，對多個生產部門之間或多個產品之間的消耗數量依存關系進行定量分析的方法。其一般原理是：

（1）每個生產系統(tǒng)的經濟活動都包括投入與產出兩個部分。投入是指生產活動中的消耗，消耗自己的產品，也消耗其他部門的產品。產出是指生產活動的結果，包括最終產品和為其他部門生產而提供的中間產品。

（2）投入與產出之間存在一定的數量關系，它可以用一組平衡關系式來表示。

（3）根據獲得的數據編制投入產出表。根據該表對投入和產出進行科學分析，再用分析結果來編制計劃并進行綜合平衡。第五節(jié)決策

一、決策概述

決策是對組織的未來實踐活動的方向、目標、原則、方法所作的決定。決策需要很多必備條件，稱其為決策要素，主要包括以下幾個方面：（1）決策者。決策者可以是單獨的個人，也可以是組織機構。（2）決策對象。決策對象即在人的意志指導下，能對此施加影響且具有明確邊界的系統(tǒng)。（3）信息。信息分為內信息和外信息。內信息決定系統(tǒng)的功能，即系統(tǒng)運動、變化的根據。外信息則是系統(tǒng)運動、變化的條件，不以決策者的主觀意志為轉移。（4）決策理論與決策方法。包括決策的方法論、決策模式、科學的定量方法與評估技術等。（5）決策后果。決策后果是指決策行動所引起的變化或結果。評價決策需考慮的方面（1）決策的合理性。即所作出的決策在何種程度上有益于實現(xiàn)組織的目標。（2）決策的可接受性。即所作出的決策在何種程度上是下屬樂于接受的。（3）決策的時效性。即作出決策和執(zhí)行決策所需要的時間長短。（4）決策的經濟性。即作出決策和執(zhí)行決策所需要的投入是否經濟合理。二、決策的特點（1）目標性。目標是組織在未來特定時限內完成任務程度的標志，是擬定未來行動方案、評價和比較這些方案的標準，是檢驗活動效果的依據。組織決策的目的是為了實現(xiàn)組織目標。（2）可行性。決策方案的擬定和選擇，不僅要考察采取行動的必要性，還要考察決策實施的限制條件。組織決策應該適應外部環(huán)境，符合組織內部發(fā)展規(guī)律，具有可操作性和可行性。（3）選擇性。決策的實質是多種方案的選擇，因此必須事先提出多種備選方案，提供方案選擇標準和選擇方法。二、決策的特點（4）滿意性。選擇組織活動方案，通常是依據滿意性準則，而不是最優(yōu)化準則。最優(yōu)方案在大多數情況下并不存在，即使存在也往往很難獲得，選擇符合要求的滿意方案比尋求最優(yōu)方案不僅節(jié)省成本，而且也更容易實現(xiàn)。（5）過程性。決策是一個過程，而非瞬間的行動。組織決策往往是一系列決策的綜合，其中的每一項子決策都要由眾多人員參與，從決策目標的確定，到決策方案的擬訂、評價、選擇，再到執(zhí)行結果的評價，這些步驟形成一個過程。（6）動態(tài)性。決策是一個不斷循環(huán)的過程，沒有真正的起點，也沒有真正的終點。決策者需要隨時監(jiān)視和追蹤環(huán)境的變化，使組織活動與環(huán)境協(xié)調，實現(xiàn)動態(tài)平衡。三、決策的類型（一）戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策

戰(zhàn)略決策是指對直接關系到組織的生存和發(fā)展的全局性、長遠性問題的決策。戰(zhàn)術決策是在組織內貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略決策執(zhí)行過程中的具體決策，旨在實現(xiàn)組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調和資源的合理利用。戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策的區(qū)別戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術決策調整對象

調整組織的活動方向和內容，解決“做什么”的問題

調整組織在既定方向和內容下的活動方式，解決“如何做”的問題涉及時空

面對組織在未來較長一段時間的活動，是戰(zhàn)術決策的基礎

解決組織某個或某些部門在未來較短時間內的行動方案，是戰(zhàn)略決策的落實作用影響

戰(zhàn)略決策的實施是組織活動能力形成與創(chuàng)造的過程，其效果影響組織的效益與發(fā)展

戰(zhàn)術決策的實施是對已有能力的應用，其效果影響組織的效率與生存三、決策的類型（二）程序性決策和非程序性決策程序性決策是按預先規(guī)定的程序、處理方法、標準來解決管理中經常重復出現(xiàn)的問題的決策；非程序性決策則是解決不經常重復出現(xiàn)、非例行的新問題所進行的決策。程序性決策和非程序性決策的區(qū)別概念處理對象處理方式舉例程序性決策按照一定頻率重復出現(xiàn)的、例行的決策處理常規(guī)性、重復性的問題預先建立相應的制度、規(guī)則、程序等，當問題再次發(fā)生只需根據已有的規(guī)定加以處理企業(yè)原材料物資定貨、日常生產技術管理等，這部分決策約占組織決策的80%非程序性決策不經常重復出現(xiàn)的、非例行的決策處理非常規(guī)性的問題往往缺乏信息資料，無先例可循，無固定模式，需要管理人員創(chuàng)造性思維重大投資、組織變革、新產品開發(fā)、企業(yè)兼并等。非程序性決策一般由組織的高層作出三、決策的類型（三）個體決策和群體決策由單個人完成的決策稱為個體決策；多人參與、集體作出的決策稱為群體決策。群體決策的優(yōu)點是，有利于提供更完整的信息，產生更多的備選方案，并從更廣泛的角度對方案進行評價和論證，從而作出更準確、更富有創(chuàng)造性的決策。通過邀請實施方案的人參與決策，可以提高成員對方案的認同度，增加方案實施成功的可能性。當然由于參與決策的人員較多，需要花費更多的時間和和精力達成一致意見，決策成本較高。三、決策的類型（四）初始決策與追蹤決策初始決策是指組織對從事某項活動或從事該項活動的方案所進行的初次選擇。追蹤決策是指在初始決策的基礎上，對組織活動的方向、內容或方式的重新調整。追蹤決策有如下特征：

（1）回溯分析。追蹤決策是在原有方案已經實施，但環(huán)境條件有了重大改變情況下進行的。它是對初始決策的形成機制和環(huán)境條件進行客觀分析，進而采取相應的調整措施。

（2）非零起點。追蹤決策所面臨的條件與對象，經歷了初始決策實施的影響，它已不是起點決策，因而不可避免的要受到不同程度的阻力和過去決策的影響。

（3）雙重優(yōu)化。追蹤決策是一個雙重優(yōu)化的過程，它不僅要優(yōu)于初始決策，而且要在能夠改善初始決策實施效果的各種可行方案中，選擇最優(yōu)或最滿意的決策方案。三、決策的類型

（五）經驗決策與科學決策決策的演變有一個由“經驗決策”到“科學決策”的發(fā)展過程。經驗決策是指憑個人閱歷、知識和經驗進行的定性決策，其判據是事件的重復性或相似性，因而對出現(xiàn)的新問題往往無能為力。隨著科學技術、新理論和新方法的產生，人們在決策中開始使用定性與定量相結合的方法，逐步走向更科學的決策。三、決策的類型（六）確定型決策與風險型決策確定型決策是指決策問題的條件比較明確，各個備選方案同目標之間具有明確的數量關系，每一個備選方案只有一個肯定的結局。這種決策適合比較簡單和容易解決的問題。風險型決策是指每一個備選方案可能有若干個可能的結局，但是每一個結局出現(xiàn)的概率是可以確定的。（七）不確定型決策不確定型決策是指每個備選方案可能有若干個可能的結局，而且每一個結局出現(xiàn)的概率是未知的。決策方案的選取取決于決策者對風險的態(tài)度、經驗和智慧。四、決策的影響因素（1）環(huán)境因素。即組織外部因素的總稱，如：企業(yè)的環(huán)境因素包括政府的經濟政策、社會習俗、文化傳統(tǒng)、資源狀況、其他企業(yè)的競爭。（2）組織文化。組織文化是組織在長期發(fā)展過程中逐步形成的獨特價值觀，以及以此為核心的行為規(guī)范、道德準則、群體意識和風俗習慣等。組織文化制約和影響決策者的思想、態(tài)度和行為，因此對組織決策的制定和執(zhí)行都有重大影響。（3）過去的決策。組織的決策常常會受到過去決策的影響。（4）決策者對風險的態(tài)度。風險是伴隨著行動結果的不確定性而產生，決策者對于風險的態(tài)度在很大程度上影響著組織的決策。（5）決策者的知識與業(yè)務能力。市場經濟條件下，優(yōu)秀的決策者應該是復合型人才，具有復合型的知識結構。即既有精深的專業(yè)知識，又有扎實寬廣的知識面，具有豐富的實踐經驗和把握機會的能力。五、企業(yè)經營中常見的幾種決策方法（一）德爾菲法德爾菲法是一種通過綜合專家們各自的意見對方案進行評估和選擇的方法。采用這種方法決策時，要邀請組織內外部的專家、一線的管理人員和高層管理者，在互相不溝通的條件下獨立思考表達意見；由獨立的中間組織把第一輪調查的專家意見集中起來，并加以歸納反饋，重復循環(huán)，使專家們有機會修改自己的觀點，并說明修改的原因；重復3-5次后，專家們的意見即趨于一致。德爾菲法具有以下特點：①匿名性。調查過程中不透露專家的名字和專家數量，專家們能夠客觀地發(fā)表意見。②集中反饋。專家可從中間組織的反饋中得知集體的主要意見，并據此作出新的判斷。五、企業(yè)經營中常見的幾種決策方法（二）頭腦風暴法頭腦風暴法是一種產生新思想擬訂備選決策方案的方法。其做法是把一些人集中在一起，由主持人闡明問題，所有人圍繞這個問題暢所欲言。發(fā)言遵守以下規(guī)則：①不批評，即無論發(fā)言多荒誕離奇，所有人均不發(fā)表批評意見；②多多益善，鼓勵參與者海闊天空的盡情發(fā)揮，提出的方案越多越好；③允許補充，發(fā)言者可以在別人想法基礎上進行補充和改進，形成新的設想和方案。主持人在此過程中有兩項任務：一是不斷地對發(fā)言者給與表揚和鼓勵，從而激勵他們說出更多的想法；二是負責記錄所有的方案，讓所有人都看見。五、企業(yè)經營中常見的幾種決策方法（三）盈虧平衡分析法盈虧平衡分析法適合于確定型決策的方案選擇。通過分析生產成本和銷售收入這兩條曲線的關系，找出盈虧平衡點，即保本點，從而確定出可以獲利的生產方案。企業(yè)利潤是銷售收入扣除成本以后的剩余額。產品成本包括固定成本和可變成本兩部分，可變成本是指隨著產量的變化而改變的費用，固定成本則指在一定時期、一定范圍內不隨產量增減而變化的費用五、企業(yè)經營中常見的幾種決策方法

銷售收入和生產成本的計算公式為：

R=QPC=F十QCv

式中，R是銷售收入；Q是產量；P為產品的單價；C是生產成本；F是固定成本；Cv是單位產品可變成本。若使銷售收入等于生產成本，可得到盈虧平衡點Q0。其計算公式為

Q0=

當產量大于Q0時，企業(yè)銷售收入大于生產成本，可以盈利，否則虧本。盈虧平衡分析圖ORCFAQ0QR五、企業(yè)經營中常見的幾種決策方法（四）決策樹法決策樹法是一種常用的風險分析決策方法。該方法是一種用樹形圖來描述各方案在未來收益的計算、比較以及選擇的方法。其決策是以期望值為標準的，適用于未來可能有幾種不同情況（自然狀態(tài)），并且各種情況出現(xiàn)的概率可以根據資料來推斷的決策問題。通過計算各種方案在未來的期望收益值并進行比較，從而選擇出較好的決策方案。五、企業(yè)經營中常見的幾種決策方法（五）不確定型決策的方案選擇法不確定型決策是指每個備選方案可能有若干個可能的結局，而且每一個結局出現(xiàn)的概率是未知的。決策方案的選取取決于決策者對風險的態(tài)度、經驗和智慧。決策者對風險的態(tài)度可以分為樂觀原則（采用好中求好的方法獲得決策方案）、悲觀原則（采用壞中求好的方法獲得決策方案）、折衷原則（采用樂觀悲觀平衡的方法獲得決策方案）。第六節(jié)目標管理一、目標管理產生的背景目標管理是由美國管理專家德魯克在1954年發(fā)表的《管理實踐》一書中提出的。目標管理的產生基于兩大背景：一是20世紀40年代后期，隨著科學技術和經濟的迅速發(fā)展，組織內部的分工越來越細，各類工作的專業(yè)性越來越強，使各部門的本位主義和唯我思想得以滋長，部門之間各行其是、互不往來，組織整體的協(xié)調性被忽視，出現(xiàn)了大量內耗。如何在分工日益專業(yè)化的情況下，保持各項工作之間的協(xié)調性便成為當時比較突出的問題。二是處于主導地位的科學管理更多的強調管理的理性化而忽視人性化，強調命令化而忽視員工的思想和需求。梅奧的人群關系理論沖擊了泰勒的科學管理思想，就是在這種背景下，德魯克提出了目標管理。二、目標管理的基本思想目標管理是一種以工作和人為中心的綜合管理方法，它首先由組織的上級管理人員與下級管理人員、員工一起制定組織目標，并由此形成組織內每個成員的責任和分目標，明確規(guī)定每個成員的職責范圍，最后又用這些目標來進行管理、評價和決定對每一個部門和成員的獎懲。目標管理的四個特點（1）組織目標是共同商定的，而不是上級下達指標，下級提出保證。（2）根據組織的總目標決定每個部門和個人的任務、責任及應達到的分目標。（3）總目標和分目標是組織部門和個人的活動依據，一切活動都圍繞這些目標展開，將履行的職責和實現(xiàn)的目標緊密結合。（4）將目標作為對部門和個人的考核依據。目標管理的基本思想（一）以目標為中心明確的目標是有效管理的前提，是組織協(xié)同行動的準則，它可以使組織成員的思想、意志、行動達到統(tǒng)一。在目標管理中，非常注重目標的制定，各分目標以總目標為依據，成為總目標連鎖體系的有機組成部分。計劃的制定和執(zhí)行以目標為導向，任務完成后又按目標的完成情況進行考核。目標管理把重點放在目標的實現(xiàn)上，克服了只注重工作過程而忽略目標實現(xiàn)的弊端，有助于克服管理的盲目性、隨機性，可收到事半功倍的效果。目標管理的基本思想（二）強調系統(tǒng)管理組織會有不同層次、不同性質的多個目標，如果各目標相互之間不協(xié)調，組織規(guī)模越大、人員越多，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大；同時，組織總目標的實現(xiàn)有賴于組織各分目標的實現(xiàn)，總目標和分目標之間、分目標與分目標之間是相互關聯(lián)的。目標管理強調目標的分解，要求總目標和各分目標、分目標與分目標相互支持、相互保證，形成協(xié)調的目標網絡體系，從而保證了組織目標的整體性和一致性。目標管理