組織溝通與執(zhí)行力的提升主要內(nèi)容一、組織溝通概述二、組織溝通的關(guān)鍵三、企業(yè)執(zhí)行力四、打造有執(zhí)行力的組織與系統(tǒng)五、提升各層級人員的執(zhí)行力六、創(chuàng)建執(zhí)行的文化管理者的關(guān)鍵的能力？企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主要因素？

1.主管人員有78%的時間用于溝通交流。－－明茨伯格

2.管理者所做的每一件事情都包含著溝通。

《管理學(xué)》〔美〕羅賓斯

研究表明調(diào)查數(shù)據(jù)

“智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗”只占成功因素的25%;其余75%取決于良好的人際溝通。－普林斯頓大學(xué)對一萬人的調(diào)查未來，領(lǐng)導(dǎo)將會取代管理。未來的領(lǐng)導(dǎo)是能夠溝通和激勵部署的人。溝通不只表現(xiàn)在語言上，而是包括聆聽能力、學(xué)習(xí)能力、并懂得以具體成就激勵別人。

卡內(nèi)基總裁萊文小企業(yè)家靠精明中企業(yè)家靠管理大企業(yè)家靠做人

企業(yè)若想在全球市場建立競爭優(yōu)勢，至少要具備三大成功要件:

*組織架構(gòu)

*經(jīng)營模式和

*領(lǐng)導(dǎo)才能

91%的受訪主管指出，“領(lǐng)導(dǎo)者與管理階層和員工之間溝通管道的順暢”，是重要和最重要的因素。惠悅（WatsonWyatt)的研究報告指出經(jīng)理人的１２項關(guān)鍵管理能力行政能力（自我工作管理）：１．時間管理與排定

２．目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定

３．計劃與安排工作認(rèn)知能力（思考清晰縝密）：４．問題確認(rèn)與解決

５．決斷與風(fēng)險衡量

６．清晰思考與分析督導(dǎo)能力（建立工作團(tuán)隊）：７．訓(xùn)練教導(dǎo)與授權(quán)

８．評估部屬與績效

９．行為規(guī)范與智商溝通能力（與人溝通協(xié)調(diào)）：１０．傾聽與組織訊息１１．給予明確的訊息

１２．獲得正確的訊息《孫子兵法》：“五事”道、天、地、將、法。道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危。古代用兵勵士的三項基本原則上下同欲（目標(biāo)）通智于眾（認(rèn)同）貴在人和管理者與溝通能力由于缺乏人際溝通技能而被解雇的管理者，要多于因技術(shù)能力的缺乏而被解雇的管理者一項對《幸?！?00家公司中191名總經(jīng)理的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：導(dǎo)致失敗的最主要原因是缺乏人際溝通的技能另一項調(diào)查表明：有一半管理者及30%的高層管理者在人際交往中存在一定困難。一項對商學(xué)院畢業(yè)班學(xué)生的調(diào)查表明他們最缺乏的是領(lǐng)導(dǎo)和人際交往技能1、溝通與組織溝通的關(guān)鍵2、組織溝通的種類3、兩種主要的溝通渠道4、有效的溝通的要點一、組織溝通概述1、溝通與組織溝通溝通是人與人之間傳達(dá)思想、觀念或交換情報、信息的過程。透過回饋使傳達(dá)與接收的雙方都能彼此了解，分享心意，以取得相互之間的了解，形成良好的人際關(guān)系。溝通也可以是組織與組織之間傳達(dá)思想、意志、觀念或決定的歷程。透過信息的有效交流，以增進(jìn)彼此的了解，謀求協(xié)調(diào)，促進(jìn)共同目標(biāo)的達(dá)成。

臥春(陸游)

岸梅幽聞花，岸枝傷恨彽，遙聞臥似水，依透達(dá)春綠。岸絲綠，岸絲透綠，岸絲透黛綠。

我蠢俺沒有文化，俺智商很低，要問我是誰，一頭大蠢驢。俺是驢，俺是頭驢，俺是大蠢驢。有個人請客，看看時間過了，還有一大半的客人沒來。主人心里很焦急，便說：“怎么搞的，該來的客人還不來？”一些敏感的客人聽到了，心想：“該來的沒來，那我們是不該來的羅？”于是悄悄地走了。主人一看又走掉好幾位客人，越發(fā)著急了，便說：“怎么這些不該走的客人，反倒走了呢？”剩下的客人一聽，又想：“走了的是不該走的，那我們這些沒走的倒是該走的了！”于是又都走了。最后只剩下一個跟主人較接近的朋友，看了這種尷尬的場面，就勸他說：“你說話前應(yīng)該先考慮一下，否則說錯了，就不容來了?！敝魅舜蠼性┩?，急忙解釋說：“我并不是叫他們走哇！”朋友聽了大為光火，說：“不是叫他們走，那就是叫我走了?！闭f完，頭也不回地離開了。決策形成文化建設(shè)組織設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御士氣激勵團(tuán)隊建設(shè)沖突管理績效考核溝通2、組織溝通的種類依溝通流動的方向而分，則有上對下溝通、下對上溝通、平行溝通和交叉溝通四種依組織系統(tǒng)而分，有正式和非正式兩種依傳播者和接收者的相互作用而分，則有單向與雙向兩種依溝通的目標(biāo)，可分為四種層次：信息層次、情感層次、態(tài)度層次、行為層次

上對下溝通(Downward)行政命令傳遞鏈海報和布告欄公司簡訊/報紙信件和工資袋中的附件員工手冊/小冊子年度報告表廣播系統(tǒng)

杰克·韋爾奇自上而下的溝通

杰克·韋爾奇就把CEO為員工上課看作一種絕佳的溝通方式。20年間，在克勞頓村舉行的這種培訓(xùn)，共有280次，他只錯過了一次，而當(dāng)時他正在做心臟搭橋手術(shù)。杰克·韋爾奇再任期間，幾乎每個月要去克勞頓村1-2次，21年時間里，他得以與GE18000名經(jīng)理進(jìn)行了直接面對面的溝通。杰克·韋爾奇自上而下的溝通

杰克·韋爾奇不喜歡發(fā)表演講，而更愿意公開、廣泛的與員工進(jìn)行交流。與參加培訓(xùn)的員工交流之前，杰克習(xí)慣于提前將一份手寫的便箋交給學(xué)員，上面寫著準(zhǔn)備討論的一些問題。

杰克·韋爾奇便箋上可能寫的問題：“你遇到的最大挫折是什么……我能否給你提供幫助？”“你希望看到GE哪些方面發(fā)生變化？”

下對上的溝通(Upward)接待日建議系統(tǒng)問卷表特別會議委屈申訴程序職工申訴調(diào)查者

橫向溝通(Lateral)非正式的：電話、午餐會和中間休息正式：備忘錄、傳真、會議

正式溝通和非正式溝通正式溝通：是組織由命令傳達(dá)或下情上達(dá)的正式通路非正式溝通：則是正式溝通系統(tǒng)之外的交流與傳播。3、兩種主要的溝通渠道1.口頭溝通要注意：在口頭溝通中，55%的信息來自面部表情和身體姿態(tài)；38%來自語調(diào)；7%來自真正的詞匯。2.書面溝通其他：A.體語溝通*（多伴隨口頭溝通）

B.電子媒介4、有效的溝通的要點

由正確的人

在正確地點

在正確時間

通過正確渠道

發(fā)出正確信息

接觸正確對象

二、組織溝通的關(guān)鍵要素清晰的組織架構(gòu)合適的制度與流程建立并明示組織價值觀注意個人權(quán)力和職位權(quán)力的平衡強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊組織溝通的基礎(chǔ)

在于公司要有一個比較明確的標(biāo)準(zhǔn)和價值觀清楚知道什么是好的，什么是壞的公司支持什么，反對什么處理事情的時候盡量公平

中某著名企業(yè)業(yè)成長和發(fā)展過程中獨特現(xiàn)象

企業(yè)高層與中、基層難以達(dá)成共識并存在溝通障礙。創(chuàng)業(yè)時期，老板身先士卒并與下屬打成一片，下屬能充分領(lǐng)悟到老板的意圖。但隨著企業(yè)發(fā)展，老板逐漸進(jìn)入“上流社會”并與員工拉開距離，與下屬正面溝通的時間少了，老板講的話大家越來越聽不懂、悟不清；而老板則發(fā)現(xiàn)下屬跟不上自己的思路和行動節(jié)拍。某公司人才價值觀我們需要兩類人：一類勇于挑戰(zhàn)，一類安于本位我們在每個部門都需要這兩類人：勇于挑戰(zhàn)者；尚進(jìn)取、能創(chuàng)新、敢開拓、敢擔(dān)當(dāng)安于本位者；崇踏實、安本職、重實干、建根基

某公司用人標(biāo)準(zhǔn)高層：戰(zhàn)略性思考企業(yè)經(jīng)營能力、遠(yuǎn)見力、魄力、決斷力、領(lǐng)導(dǎo)力、自信心、洞察力、學(xué)習(xí)能力、培養(yǎng)下屬、行業(yè)敏感度、承受壓力的能力中層：帶領(lǐng)團(tuán)隊

經(jīng)營意識、解決問題能力、團(tuán)隊合作能力、培養(yǎng)下屬、工作主動性、建立團(tuán)隊能力、承受壓力的能力、執(zhí)行力、務(wù)實、責(zé)任感基層：執(zhí)行力執(zhí)行力、主動性、誠實、聰明、團(tuán)隊合作、務(wù)實、敬業(yè)、責(zé)任感三、企業(yè)執(zhí)行力1、執(zhí)行與執(zhí)行力2、企業(yè)的執(zhí)行力3、執(zhí)行力的四大要素策略上的巨人，執(zhí)行上的小人。

1957年的標(biāo)準(zhǔn)普爾500強(qiáng)企業(yè)中只有74個企業(yè)在1997年仍然存在，1955年《財富》500強(qiáng)企業(yè)中，今天仍然存在的還不到一半；全球華人家族企業(yè)的壽命為10.3年，缺乏執(zhí)行力正是眾多中外企業(yè)失敗的根本原因。

成功企業(yè)，20%靠策略，60%靠執(zhí)行力。卓越的公司，他們并不一定在戰(zhàn)略規(guī)劃上花費更多的時間或努力，但他們卻表現(xiàn)出卓越的執(zhí)行力！一百多年前紐約證交所選取了11家公司作為道瓊斯指數(shù)股，一百年后的今天只有GE還位列其中，是什么成就了GE的今天，回答是執(zhí)行力。不僅僅是GE，成功的企業(yè)某著名企業(yè)、P&G、Wal-Mart都是如此。卓越公司的秘訣：卓越的執(zhí)行力比爾·蓋茨曾于1990年代初說過：“某著名企業(yè)在未來10年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力?！?004年初，海信集團(tuán)董事長周厚健感嘆：“執(zhí)行力低下是企業(yè)管理中最大的黑洞?！本W(wǎng)絡(luò)設(shè)備全世界最大的公司，Cisco全球副總裁林正剛來中國受訪問時說，他不認(rèn)為Cisco的成功在于技術(shù)，而在于執(zhí)行力。由此可見，“執(zhí)行力”在世界級大公司被看得有多重。

缺乏正確有效做事方法盲做績效不好不想做負(fù)效勞動無事生非缺乏執(zhí)行流程、制度、方法執(zhí)行策略不明確執(zhí)行能力不夠責(zé)任心不夠信息溝通不暢末位淘汰對象中某著名企業(yè)業(yè)執(zhí)行力低下原因分析1321、執(zhí)行與執(zhí)行力

拉里.博西迪和拉姆.查蘭的《執(zhí)行》，其要點：執(zhí)行是一種紀(jì)律，是策略不可分割的一環(huán)。執(zhí)行是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人首要的工作。執(zhí)行必須成為組織文化的核心部分。執(zhí)行的核心是三個流程：人員流程、戰(zhàn)略流程和運營流程。執(zhí)行就是實現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過程如何做正確的事以達(dá)到目的執(zhí)行與執(zhí)行力決策執(zhí)行力計劃目標(biāo)手段能力執(zhí)行如何以對的方式來達(dá)到目標(biāo)而執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力和手段案例：美國三大汽車廠向日本學(xué)習(xí)

2002年美國三大汽車廠的市場占有量第一次降到60％以下，日本豐田第一次超過克萊斯勒。這三個大汽車廠老板嚇了一跳，后來派人到日本學(xué)習(xí)，因為他們覺得再也沒有比仔細(xì)的觀察日本同行更好的方法了。他們?nèi)タ疾鞎r，日本汽車廠將大門打開，歡迎進(jìn)來，隨便參考，隨便照相，隨便跟我們的工作人員交談。

汽車不是日本人發(fā)明的，汽車的流水線也不是日本人設(shè)計的，做汽車的機(jī)器也不是日本人想出來的，你們美國都有，而且是你們先搞出來的，也不知道你們來看什么？美國人后來才發(fā)現(xiàn)真正的問題在于執(zhí)行力，日本豐田用五年的時間做到零庫存和及時上線，所有的供應(yīng)商在一起培訓(xùn)，做到一種標(biāo)準(zhǔn)一種表格，這是美國人做不到的地方。這三個汽車廠終于明白，提前幾天回美國了，因為沒有什么好看的，真正問題是貫徹力度。

有一則管理寓言很形象地展示執(zhí)行力在上下級之間的微妙：耶穌帶著他的門徒彼得遠(yuǎn)行，途中發(fā)現(xiàn)一塊破爛的馬蹄鐵，耶穌希望彼得撿起來，不料彼得懶得彎腰，假裝沒聽見。耶穌自己彎腰撿起馬蹄鐵，用它在鐵匠那兒換來3文錢，并用這些十幾顆櫻桃。出了城，兩人繼續(xù)前進(jìn)，經(jīng)過的是茫?；囊埃d猜到彼得渴得厲害，就讓藏在袖子里的櫻桃悄悄地掉出一顆，彼得一見，趕緊撿起來吃。耶穌邊走邊丟，彼得也就狼狽地彎了十七八次腰。于是耶穌笑著對他說：“要是按我想的做，你最開始彎一次腰，我也就不用一次又一次重復(fù)地扔櫻桃，你也就不會在后來沒完沒了地彎腰。”

2、企業(yè)的執(zhí)行力

企業(yè)的執(zhí)行力，就是企業(yè)組織完成任務(wù)的能力。沒有執(zhí)行力，就沒有競爭力。

組織執(zhí)行的本質(zhì)在于能夠把公司決策層的戰(zhàn)略目標(biāo)與現(xiàn)有資源整合，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略，為公司可持續(xù)地創(chuàng)造價值。

企業(yè)執(zhí)行力的層次企業(yè)執(zhí)行力戰(zhàn)略系統(tǒng)人員系統(tǒng)運營系統(tǒng)管理者的執(zhí)行力戰(zhàn)略理解與轉(zhuǎn)化(解析,決策,計劃,溝通)員工領(lǐng)導(dǎo)與激勵(授權(quán),督導(dǎo),激勵,考核)流程優(yōu)化與完善(流程,細(xì)節(jié),解決問題,調(diào)整)員工的執(zhí)行力

不同層次人員的執(zhí)行力--工作重心的差異性決策層管理層執(zhí)行層理念機(jī)制制度方法流程強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性體現(xiàn)方向性強(qiáng)調(diào)有效性體現(xiàn)策略性強(qiáng)調(diào)技術(shù)性體現(xiàn)執(zhí)行力戴爾老板說：所謂執(zhí)行力是什么，就是員工在每一個階段都一絲不茍的切實執(zhí)行。

全心全意立即行動，這是優(yōu)秀的執(zhí)行力不痛不癢拖拖拉拉，這是低下的執(zhí)行力柳傳志：所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫簧?。有?zhí)行力的人的特色：自動自發(fā)、注意細(xì)節(jié)、為人誠信負(fù)責(zé)

3、執(zhí)行力的四大要素執(zhí)行力管理組織體系管理制度體系文化理念體系領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威權(quán)力分配責(zé)任承擔(dān)結(jié)構(gòu)流程結(jié)構(gòu)流程流程性制度責(zé)任性制度激勵性制度核心理念、典型、制度各系統(tǒng)、職能性理念、典型、制度職位性影響力非職位性影響力強(qiáng)制權(quán)獎勵權(quán)法定性品德性影響專長性影響力約束性制度規(guī)范性制度獎勵性制度

執(zhí)行力不好的八個原因管理者沒有常抓不懈；管理者出臺管理制度時不嚴(yán)謹(jǐn)，沒有經(jīng)過認(rèn)真的論證就倉促出臺，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從；制度本身不合理，缺少針對性和可行性，或者過于繁瑣不利于執(zhí)行；在執(zhí)行的過程中，流程過于繁瑣，不合理；在作業(yè)的過程中缺少良好的方法；工作中缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制；培訓(xùn)不到位；公司的企業(yè)文化沒有形成凝聚力，或者說公司的企業(yè)文化沒能有效地取得大家的認(rèn)同。

深圳某著名企業(yè)公司老總?cè)握堑睦碚?/p>

深圳某著名企業(yè)公司老總?cè)握怯袀€非常有名的理論：在引進(jìn)新管理體系時，要先僵化，后優(yōu)化，再固化。用他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了：5年之內(nèi)不允進(jìn)行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認(rèn)為他不合理，也不允動。5年以后，把人家的系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進(jìn)行最局部的改動。至于進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改動，那是10年之后的事。正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創(chuàng)造了某著名企業(yè)的春天。

四、打造有執(zhí)行力的組織與系統(tǒng)1、有執(zhí)行力的組織體系2、有執(zhí)行力的組織體系構(gòu)建流程1、有執(zhí)行力的組織體系組織靈活化崗位職責(zé)化

考核績效化

工作流程化責(zé)任

持公培訓(xùn)化化懲獎續(xù)平執(zhí)行文化執(zhí)行文化執(zhí)行文化執(zhí)行文化曾經(jīng)有人問某著名企業(yè)的，如果他遇到GE前總裁JackWelch，最希望同討論的問題是什么？他說最想問的問題是：“如何使大公司保持像小公司一樣靈活？”

2、有執(zhí)行力的組織體系構(gòu)建流程第一步企業(yè)組織激活第三步合理配置職位明確崗位職責(zé)第二步優(yōu)化組織流程完善管理制度第五步適當(dāng)激勵回報嚴(yán)格執(zhí)行獎懲第四步

建立考核體系績效改進(jìn)循環(huán)第六步

持續(xù)能力培訓(xùn)使命及愿景公司戰(zhàn)略與目標(biāo)公司組織結(jié)構(gòu)公司業(yè)務(wù)流程框架職位設(shè)計詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程部門策略與目標(biāo)部門組織結(jié)構(gòu)概要的業(yè)務(wù)流程職位目標(biāo)設(shè)計內(nèi)容：

1、分析公司業(yè)務(wù)流程

2、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

3、理清部門職責(zé)

4、理清中高層管理者的工作權(quán)限

組織架構(gòu)和職位設(shè)計模型

業(yè)務(wù)流程重組的信號持續(xù)競爭優(yōu)勢將更多地出自新流程技術(shù)，而不是新產(chǎn)品技術(shù)

——麻省理工學(xué)院萊斯特.瑟羅損失市場份額交貨期延長競爭能力下降生產(chǎn)率降低客戶滿意程度降低新近的政府改革／立法行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變以下是企業(yè)對業(yè)務(wù)流程重組需求的典型“警告信號”：業(yè)務(wù)流程的設(shè)計直接影響企業(yè)執(zhí)行力業(yè)務(wù)流程需要以客戶為導(dǎo)向，提高企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，確保主要業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致:達(dá)到更高的效率(時間上)提供更好的質(zhì)量(質(zhì)量上)增強(qiáng)成本競爭力(成本上)防范企業(yè)風(fēng)險過去。。。。?！，F(xiàn)在五、提升各層級人員的執(zhí)行力1、提升執(zhí)行力概述2、高層主管的執(zhí)行力提升3、中層主管的執(zhí)行力提升4、基層主管的執(zhí)行力提升1、提升執(zhí)行力概述提升執(zhí)行力的層面管理者的執(zhí)行從角色出發(fā)彼得?德魯克法則衡量管理者執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)

個人執(zhí)行力提升——綜合素質(zhì)組織執(zhí)行力提升——戰(zhàn)略、策略、計劃——組織、管理、控制——凝聚力、向心力、行動力——團(tuán)隊學(xué)習(xí)與持續(xù)創(chuàng)新管理人員執(zhí)行力的提升

提升執(zhí)行力的層面

管理者的執(zhí)行從角色出發(fā)角色與職責(zé)：屁股坐在哪里思考與決策：大腦用在哪里管理與目標(biāo)：眼光盯在哪里問題與創(chuàng)新：手腳用在哪里

定位角色構(gòu)建執(zhí)行力如何扮演最高執(zhí)行者——企業(yè)的“頭”執(zhí)行指向最高管理者事務(wù)與細(xì)節(jié)分析與決斷制度與措施監(jiān)督與績效決策制度執(zhí)行決策指向

定位角色構(gòu)建執(zhí)行力

領(lǐng)悟能力：弄清楚上司的希望指揮能力：指揮部屬執(zhí)行計劃協(xié)調(diào)能力：上下內(nèi)外實現(xiàn)共贏判斷能力：洞察先機(jī)未雨綢繆創(chuàng)新能力：不斷學(xué)習(xí)持續(xù)改進(jìn)Ⅰ骨干精英Ⅲ個人打算多能力很強(qiáng)Ⅱ事業(yè)心強(qiáng)業(yè)務(wù)較差Ⅳ事業(yè)心差業(yè)務(wù)也差能力高低文化親和度韋爾奇框架如何扮演中層執(zhí)行者——企業(yè)的“腰”發(fā)現(xiàn)一個開除一個

定位角色構(gòu)建執(zhí)力如何扮演一線執(zhí)行人——企業(yè)的“腳”現(xiàn)場執(zhí)行至關(guān)重要：直接創(chuàng)造效益的地方提供一手信息的地方問題產(chǎn)生的地方做好兩個方面：1、達(dá)成工作目標(biāo)——完成任務(wù)，即質(zhì)量、成本與生產(chǎn)數(shù)量的目標(biāo)；2、培訓(xùn)員工——必須培養(yǎng)未來能接任其工作的下屬員工，培養(yǎng)新雇員，將技術(shù)和管理技能傳授給他們。2、高層主管的執(zhí)行力提升有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人的行為鍛煉員工隊伍執(zhí)行能力的三個關(guān)鍵問題增進(jìn)高層主管執(zhí)行力的10個必備管理技能

有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人的行為做對的事情愿景的勾畫者專注于創(chuàng)造講求效果專注于維持講求效率愿景的實現(xiàn)者把事情做對高層(領(lǐng)導(dǎo)決策)管理者決策與管理

領(lǐng)導(dǎo)者需要的重大執(zhí)行行為

鍛煉員工隊伍執(zhí)行能力的三個關(guān)鍵問題首先，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者首先要讓戰(zhàn)士愛打仗，要用各種方法調(diào)動人員的積極性；其次，要讓戰(zhàn)士會打仗，要通過持續(xù)的練兵提升人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)化素質(zhì)；最后，企業(yè)決策者還要訓(xùn)練隊伍作戰(zhàn)的有序性。只有一支訓(xùn)練有素的隊伍在投入戰(zhàn)斗時才能不亂陣腳，進(jìn)退有序，才能成為戰(zhàn)無不勝的鐵軍。－－柳傳志

增進(jìn)高層主管執(zhí)行力

－－10個必備管理技能策略制定與計劃技巧工作指派與授權(quán)技巧主動溝通與雙贏協(xié)商有影響力的表達(dá)技巧掌握需求的傾聽技巧3、中層主管的執(zhí)行力提升中層管理者需要的執(zhí)行行為優(yōu)秀執(zhí)行經(jīng)理的八大行動原則中層主管理解戰(zhàn)略意圖向下溝通公司戰(zhàn)略帶領(lǐng)團(tuán)隊執(zhí)行戰(zhàn)略意圖中層管理者需要的執(zhí)行行為中層管理者角色定位---你是真正的教練---傳、幫、帶如何承上啟下如何對待上級交付的工作-----能全盤接受嗎？完成任務(wù)的目標(biāo)（時間）管理--分清輕重緩急沒有檢查就沒有管理----如何檢查（某著名企業(yè)的檢查表）沒有獎懲的管理就沒有管理-----權(quán)責(zé)分明激發(fā)下屬的工作潛能和欲望----適當(dāng)?shù)睦斫馀c尊重中層管理者的自律------樹立榜樣高中層更需要團(tuán)隊精神—鷹-雁的啟示

優(yōu)秀執(zhí)行經(jīng)理的八大行動原則1．

以利益原則為中心：不能為公司創(chuàng)造價值的行為都屬無用。2．

20/80的聚集原則：復(fù)雜會導(dǎo)致誤解，簡潔則會排除迷惑。3．

開發(fā)原則：判斷執(zhí)行能力的標(biāo)準(zhǔn)是自己所領(lǐng)導(dǎo)的員工的質(zhì)量。4．

分層原則：對表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)別對待，如果能夠提拔那些注重執(zhí)行的人，就會逐漸建立起一種執(zhí)行文化。

5．

事實與數(shù)據(jù)原則：如果強(qiáng)調(diào)什么，就把它納入考核。

6．

雙贏或不交：要想別人考慮你的利益，首先你要充分考慮對方的利益，但是要記住，不要與那些只考慮自己利益的人長期交易。

7．

分享或共享原則：與其標(biāo)新立異，不如借用或共用。

8．

杠桿原則：給你一個支點，去撥動整個團(tuán)隊案例：

某著名企業(yè)集團(tuán)曾因中層和基層執(zhí)行不力而險遭崩盤

某著名企業(yè)集團(tuán)在1999年進(jìn)行ERP改造時，業(yè)務(wù)部門不積極執(zhí)行，使流程設(shè)計的優(yōu)化根本無法深入。長此下去，某著名企業(yè)必將癱瘓。最后，柳傳志不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)試圖拖垮ERP以保全既得利益的陰暗心態(tài)。柳傳志在會議上雷霆震怒：“ERP必須做好，做不成，我會受到很大影響，但我會把（當(dāng)時某著名企業(yè)集團(tuán)副總裁）給干掉！”即站起來：“做不好，我下臺，不過下臺前我要先把和郭為干掉！”4、基層主管的執(zhí)行力提升基層管理者的執(zhí)行職責(zé)基層管理者需要的執(zhí)行行為

基層主管明確目標(biāo)現(xiàn)場執(zhí)行，不折不扣細(xì)節(jié)控制

基層管理者需要的執(zhí)行行為基層管理者角色定位---你是執(zhí)行者準(zhǔn)確的理解掌握上級的任務(wù)信息發(fā)揮團(tuán)隊力量有效激發(fā)員工規(guī)劃自己的職業(yè)生涯細(xì)節(jié)控制:天使在細(xì)節(jié)中，魔鬼在細(xì)節(jié)中六、創(chuàng)建執(zhí)行的文化

公司人員的角色執(zhí)行文化的形成如何建立執(zhí)行文化：上行下效執(zhí)行文化的三要點

公司人員的角色老板發(fā)動經(jīng)理帶動員工行動執(zhí)行力要從領(lǐng)導(dǎo)開始，而領(lǐng)導(dǎo)要以身作則。

要建立執(zhí)行的文化，各級領(lǐng)導(dǎo)必須參與到自己職能部門的具體工作之中，親力親為，成為帶動全局的發(fā)動機(jī)，尤其是最高領(lǐng)導(dǎo)者?！皬奈议_始改變”，什么東西都是要從自己開始改變，如果做領(lǐng)導(dǎo)的自己沒有改變，要求底下的人改變，是沒有辦法的。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者沒有辦法從自己開始改變，這個變革是做不到的。主管帶頭做，底下照著做“從我開始改變”，什么東西都是要從自己開始改變，如果做領(lǐng)導(dǎo)的自己沒有改變，要求底下的人改變，是沒有辦法的。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者沒有辦法從自己開始改變，這個變革是做不到的。

執(zhí)行文化的形成創(chuàng)造執(zhí)行文化由關(guān)鍵員工在關(guān)鍵流程的關(guān)鍵時刻(Moment)創(chuàng)造執(zhí)行文化變革執(zhí)行文化在執(zhí)行方式變革之后通過兩者交融而誕生傳播執(zhí)行文化經(jīng)由溝通得以在公司上下傳播流傳執(zhí)行文化經(jīng)由獎懲機(jī)制強(qiáng)化后蘊涵入組織而形成傳統(tǒng)的以流傳有效執(zhí)行導(dǎo)致了組織發(fā)生變革，組織變革導(dǎo)致文化變革，文化變革又使執(zhí)行成為組織文化中的核心觀念