演講人：日期:長虹與國美電視談判匯報目錄CATALOGUE01談判背景與目的02談判目標(biāo)設(shè)定03當(dāng)前市場狀況分析04關(guān)鍵議題討論05談判策略規(guī)劃06預(yù)期成果與行動PART01談判背景與目的長虹公司概況01長虹電子集團(tuán)有限公司始創(chuàng)于1958年，前身為國營長虹機(jī)器廠，是中國“一五”期間156項(xiàng)重點(diǎn)工程之一，曾為國內(nèi)唯一機(jī)載火控雷達(dá)生產(chǎn)基地。經(jīng)過數(shù)十年發(fā)展，已從單一軍品生產(chǎn)轉(zhuǎn)型為涵蓋消費(fèi)電子（電視、空調(diào)、冰箱）、IT、芯片、能源等領(lǐng)域的綜合型科技企業(yè)，形成“軍民融合”產(chǎn)業(yè)布局。軍工背景與多元化轉(zhuǎn)型02長虹在顯示技術(shù)（如OLED、激光電視）、智能家居生態(tài)鏈構(gòu)建方面具有核心專利優(yōu)勢，其電視產(chǎn)品在國內(nèi)市場份額長期位居前五，同時通過海外并購?fù)卣谷蚧瘶I(yè)務(wù)。技術(shù)研發(fā)與市場地位03擁有四川綿陽、廣東中山等智能制造基地，年產(chǎn)能超2000萬臺電視，具備從面板到整機(jī)的垂直整合能力，成本控制能力突出。供應(yīng)鏈與產(chǎn)能優(yōu)勢國美公司概況零售巨頭的發(fā)展與困境國美控股集團(tuán)成立于1987年，曾是中國最大的家電連鎖零售商，旗下?lián)碛袊懒闶?、金融科技?家上市公司，業(yè)務(wù)覆蓋零售、金融、地產(chǎn)等領(lǐng)域。2023年受債務(wù)危機(jī)影響，部分門店關(guān)閉，總部運(yùn)營規(guī)模收縮，亟需通過供應(yīng)鏈合作重振核心家電業(yè)務(wù)。渠道網(wǎng)絡(luò)與用戶基礎(chǔ)戰(zhàn)略調(diào)整需求盡管面臨挑戰(zhàn)，國美仍保有全國300余個城市、超2000家門店的線下渠道體系，以及“真快樂”電商平臺，會員數(shù)量逾2億，具備下沉市場滲透能力。當(dāng)前國美正推進(jìn)“家·生活”戰(zhàn)略，需與頭部家電廠商深化合作，通過定制化產(chǎn)品、聯(lián)合營銷等方式提升毛利，緩解現(xiàn)金流壓力。123談判核心動因長虹的渠道拓展訴求需借助國美線下門店及存量用戶資源，彌補(bǔ)自身在三四線市場的渠道短板，同時消化過剩產(chǎn)能，對抗小米、華為等互聯(lián)網(wǎng)品牌的競爭壓力。國美的供應(yīng)鏈優(yōu)化需求希望通過與長虹簽訂長期采購協(xié)議，獲得更具價格競爭力的中高端電視產(chǎn)品，并爭取賬期延長等財務(wù)支持，以改善庫存周轉(zhuǎn)率。技術(shù)合作可能性雙方探討聯(lián)合開發(fā)智能電視系統(tǒng)（如集成國美生態(tài)服務(wù)），或針對特定消費(fèi)群體（如老年人、游戲玩家）定制功能機(jī)型，以差異化產(chǎn)品提升溢價空間。PART02談判目標(biāo)設(shè)定主要訴求清單核心價格條款鎖定確保采購單價低于行業(yè)基準(zhǔn)價，爭取階梯式返利政策，批量采購時實(shí)現(xiàn)成本邊際遞減效應(yīng)。獨(dú)家型號供應(yīng)權(quán)益要求國美渠道優(yōu)先上架長虹定制化機(jī)型，并簽訂區(qū)域獨(dú)家銷售協(xié)議，避免同質(zhì)化競爭沖擊品牌溢價能力。賬期與結(jié)算方式優(yōu)化將賬期延長至行業(yè)上限，同步爭取部分預(yù)付款支持，緩解供應(yīng)鏈資金周轉(zhuǎn)壓力，降低財務(wù)成本。次要目標(biāo)分解聯(lián)合營銷資源投入明確國美需承擔(dān)至少30%的促銷活動費(fèi)用，包括線上線下廣告位資源置換、門店主推位展示等增值服務(wù)條款。滯銷機(jī)型處理機(jī)制建立動態(tài)庫存調(diào)劑方案，對滯銷機(jī)型制定聯(lián)合清倉策略，包括特價專區(qū)展示、以舊換新補(bǔ)貼等具體執(zhí)行細(xì)則。推動國美售后網(wǎng)點(diǎn)接入長虹服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn)安裝、維修等環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)化管理，降低品牌方售后服務(wù)運(yùn)營成本。售后服務(wù)體系整合成功衡量標(biāo)準(zhǔn)采購總額同比提升20%以上，綜合毛利率維持在25%-28%區(qū)間，且應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在協(xié)議約定范圍內(nèi)。財務(wù)指標(biāo)達(dá)成率確保長虹產(chǎn)品在國美TOP100門店的鋪貨率達(dá)到90%，中高端機(jī)型陳列占比不低于競品標(biāo)準(zhǔn)。渠道滲透效果評估完成至少3項(xiàng)聯(lián)合研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)互通或數(shù)據(jù)系統(tǒng)對接，形成差異化競爭壁壘。戰(zhàn)略合作深度驗(yàn)證010203PART03當(dāng)前市場狀況分析電視行業(yè)趨勢顯示技術(shù)迭代加速OLED、MiniLED、MicroLED等新型顯示技術(shù)快速普及，推動高端電視市場持續(xù)擴(kuò)容，消費(fèi)者對畫質(zhì)、色彩表現(xiàn)力的要求顯著提升。智能化生態(tài)深度融合電視產(chǎn)品與智能家居系統(tǒng)的聯(lián)動成為標(biāo)配，語音控制、多屏互動、AIoT設(shè)備互聯(lián)等功能成為廠商差異化競爭的核心要素。內(nèi)容服務(wù)價值凸顯流媒體平臺合作、游戲云服務(wù)、教育應(yīng)用等增值服務(wù)收入占比提升，硬件+服務(wù)的商業(yè)模式重構(gòu)行業(yè)盈利結(jié)構(gòu)。競爭格局評估頭部品牌馬太效應(yīng)加劇技術(shù)研發(fā)投入巨大的國際品牌占據(jù)高端市場主導(dǎo)地位，本土品牌通過性價比策略鞏固中端市場份額，中小廠商生存空間持續(xù)壓縮。渠道變革帶來新變量線上直銷占比突破臨界點(diǎn)，社交電商、直播帶貨等新渠道崛起，傳統(tǒng)家電連鎖渠道面臨轉(zhuǎn)型升級壓力?？缃绺偁帒B(tài)勢顯現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過內(nèi)容生態(tài)反向切入硬件領(lǐng)域，手機(jī)廠商利用多設(shè)備協(xié)同優(yōu)勢拓展電視業(yè)務(wù)，行業(yè)邊界日益模糊。雙方優(yōu)勢劣勢1234長虹核心優(yōu)勢擁有完整的顯示技術(shù)研發(fā)體系，在8K超高清、激光顯示等領(lǐng)域?qū)＠麅湄S富；軍工背景帶來嚴(yán)格品控標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品可靠性行業(yè)領(lǐng)先。品牌年輕化轉(zhuǎn)型滯后，線上營銷體系搭建不完善；高端產(chǎn)品溢價能力不足，與索尼、三星等國際品牌存在差距。長虹主要短板國美核心優(yōu)勢全國性零售網(wǎng)絡(luò)覆蓋廣泛，線下體驗(yàn)場景建設(shè)完善；供應(yīng)鏈管理能力突出，具備大宗采購成本優(yōu)勢。國美主要短板數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)度緩慢，線上線下一體化運(yùn)營能力不足；高端產(chǎn)品動銷經(jīng)驗(yàn)欠缺，客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)參差不齊。PART04關(guān)鍵議題討論價格與折扣方案階梯定價策略定制機(jī)型議價促銷活動支持根據(jù)采購量設(shè)置不同價格區(qū)間，單次采購量超過5000臺可享受基礎(chǔ)價3%的折扣，超過1萬臺則升級至5%折扣，同時建議引入季度返利機(jī)制以綁定長期合作。針對國美重大促銷節(jié)點(diǎn)（如618、雙11），長虹提供專項(xiàng)補(bǔ)貼政策，包括額外2%-4%的臨時折扣，并配合廣告資源投放以提升終端銷量。針對國美渠道專屬定制機(jī)型，雙方需明確研發(fā)成本分?jǐn)偙壤?，建議長虹承擔(dān)60%硬件開發(fā)費(fèi)用，國美承擔(dān)40%并享有該機(jī)型區(qū)域獨(dú)家銷售權(quán)。交貨時間條款庫存優(yōu)先調(diào)配機(jī)制長虹承諾為國美建立專屬庫存池，常規(guī)型號確保下單后72小時內(nèi)發(fā)貨，緊急訂單可啟動綠色通道縮短至24小時，滯銷機(jī)型調(diào)貨周期不超過7個工作日。物流責(zé)任劃分明確干線物流由長虹負(fù)責(zé)并承擔(dān)運(yùn)費(fèi)，最后一公里配送由國美旗下安迅物流承接，運(yùn)輸損耗率超過0.5%時啟動聯(lián)合質(zhì)量追溯程序。旺季備貨協(xié)議在銷售旺季前3個月啟動聯(lián)合預(yù)測系統(tǒng)，長虹需按預(yù)測值的110%預(yù)留產(chǎn)能，國美需提前支付15%定金鎖定貨源。售后服務(wù)保障全渠道服務(wù)網(wǎng)絡(luò)整合長虹授權(quán)國美全國2000家門店作為售后服務(wù)接件點(diǎn)，提供"1小時響應(yīng)、24小時上門、72小時修復(fù)"標(biāo)準(zhǔn)，核心城市試點(diǎn)延長保修至5年。備件供應(yīng)鏈優(yōu)化雙方共建區(qū)域級備件倉儲中心，常用備件庫存覆蓋率需達(dá)95%以上，長虹提供遠(yuǎn)程診斷技術(shù)支持以減少誤判率。退換貨特殊條款滯銷機(jī)型可申請30天內(nèi)未拆封退貨，拆封產(chǎn)品按實(shí)際價值折舊處理，質(zhì)量問題退換貨由長虹承擔(dān)二次質(zhì)檢費(fèi)用及逆向物流成本。PART05談判策略規(guī)劃開場策略設(shè)計01.明確核心訴求清晰闡述長虹電視的技術(shù)優(yōu)勢與市場定位，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品差異化競爭力，為國美提供高性價比的采購方案。02.建立信任關(guān)系通過展示過往合作案例與客戶評價，強(qiáng)化雙方互信基礎(chǔ)，同時表達(dá)長期合作的意愿與誠意。03.設(shè)定談判框架預(yù)先規(guī)劃談判議程，明確討論順序（如價格、供貨周期、售后服務(wù)等），確保談判高效推進(jìn)。以行業(yè)標(biāo)桿產(chǎn)品的價格為參考，提出略高于預(yù)期的初始報價，為國美預(yù)留議價空間，同時保護(hù)利潤底線。錨定效應(yīng)應(yīng)用通過捆綁服務(wù)（如延長保修期、免費(fèi)安裝）或批量折扣，換取國美在采購量或付款周期上的讓步。利益交換策略引用市場銷量數(shù)據(jù)、成本分析報告等，客觀論證價格合理性，避免陷入主觀爭論。數(shù)據(jù)支撐論點(diǎn)討價還價技巧僵局化解方法引入第三方調(diào)解若雙方在關(guān)鍵條款上僵持不下，可提議邀請行業(yè)協(xié)會或中立顧問參與評估，提供客觀解決方案。分階段達(dá)成協(xié)議針對核心矛盾點(diǎn)（如定價），提出靈活方案（如階梯定價、返利政策），滿足雙方核心利益需求。將爭議條款暫時擱置，優(yōu)先簽署無爭議部分協(xié)議，后續(xù)通過專項(xiàng)會議逐步解決剩余分歧。創(chuàng)造替代方案PART06預(yù)期成果與行動協(xié)議框架要點(diǎn)價格與折扣機(jī)制明確長虹電視在國美渠道的批發(fā)價、零售價及促銷折扣梯度，確保雙方利潤空間合理分配，同時制定季度返利政策以激勵銷售目標(biāo)達(dá)成。供貨與庫存管理規(guī)定長虹需保障國美門店的優(yōu)先供貨權(quán)，建立動態(tài)庫存預(yù)警系統(tǒng)，避免缺貨或積壓，并約定滯銷機(jī)型調(diào)換條款降低渠道風(fēng)險。市場推廣協(xié)作聯(lián)合策劃線上線下營銷活動，長虹承擔(dān)部分廣告費(fèi)用，國美提供核心展位資源，同步推進(jìn)新品首發(fā)和節(jié)日促銷。售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一售后響應(yīng)時限、退換貨流程及配件供應(yīng)責(zé)任，明確雙方在消費(fèi)者投訴處理中的分工，提升終端用戶體驗(yàn)。潛在風(fēng)險應(yīng)對市場波動影響銷量若行業(yè)需求下滑，雙方可啟動彈性定價策略，并通過捆綁銷售或增值服務(wù)（如延保）刺激消費(fèi)，必要時調(diào)整年度銷售目標(biāo)。供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險建立備選供應(yīng)商名單和應(yīng)急物流方案，確保關(guān)鍵零部件短缺或運(yùn)輸延誤時能快速切換供應(yīng)渠道，減少對終端銷售的影響。渠道沖突管理嚴(yán)格劃定國美與其他經(jīng)銷商的價格及區(qū)域保護(hù)范圍，設(shè)立違規(guī)處罰機(jī)制，避免竄貨或惡性競爭損害品牌形象。技術(shù)迭代壓力約定定期技術(shù)對接會議，長虹提前向國美通報產(chǎn)品升級計劃，國美配合清倉舊款機(jī)型，確保新品快速上架。后續(xù)實(shí)施步驟法務(wù)團(tuán)隊(duì)在兩周內(nèi)完成協(xié)議終版簽署，同步啟動ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)互通，實(shí)現(xiàn)