《績(jī)效管理》試題及詳細(xì)答案一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.下列關(guān)于績(jī)效管理的表述中，正確的是（）。A.績(jī)效管理等同于績(jī)效考核B.績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的管理過程C.績(jī)效管理僅關(guān)注員工過去的工作結(jié)果D.績(jī)效管理的核心是懲罰未達(dá)標(biāo)的員工2.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)的SMART原則中，“R”代表（）。A.具體的（Specific）B.可衡量的（Measurable）C.相關(guān)性（Relevant）D.有時(shí)限的（Time-bound）3.平衡計(jì)分卡（BSC）的四個(gè)維度中，“客戶維度”通常不包括（）。A.客戶滿意度B.市場(chǎng)份額C.員工技能培訓(xùn)D.客戶保持率4.在360度評(píng)估法中，評(píng)估主體不包括（）。A.上級(jí)B.下屬C.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手D.客戶5.某公司將“降低產(chǎn)品不良率至2%以下”作為季度績(jī)效目標(biāo)，這體現(xiàn)了績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的（）。A.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則B.可衡量原則C.參與原則D.挑戰(zhàn)性原則6.績(jī)效反饋面談中，管理者應(yīng)避免的行為是（）。A.聚焦具體行為而非人格B.使用“你總是拖延”等絕對(duì)化表述C.傾聽員工的真實(shí)想法D.共同制定改進(jìn)計(jì)劃7.強(qiáng)制分布法的主要缺陷是（）。A.無法區(qū)分員工差異B.可能導(dǎo)致內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)C.操作復(fù)雜成本高D.難以與薪酬掛鉤8.目標(biāo)管理（MBO）的核心是（）。A.上級(jí)單向設(shè)定目標(biāo)B.員工自主設(shè)定目標(biāo)C.組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的對(duì)齊D.僅關(guān)注短期目標(biāo)達(dá)成9.某企業(yè)在績(jī)效評(píng)估中發(fā)現(xiàn)，銷售部門員工因過度追求銷售額而忽視客戶服務(wù)質(zhì)量，這反映了（）。A.績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的單一性B.評(píng)估方法選擇不當(dāng)C.反饋機(jī)制缺失D.激勵(lì)手段不合理10.數(shù)字化績(jī)效管理工具（如OKR軟件）的主要優(yōu)勢(shì)是（）。A.完全替代人工評(píng)估B.實(shí)時(shí)跟蹤目標(biāo)進(jìn)度C.降低績(jī)效溝通頻率D.減少數(shù)據(jù)存儲(chǔ)需求二、簡(jiǎn)答題（每題8分，共32分）1.簡(jiǎn)述績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別。2.請(qǐng)說明KPI設(shè)計(jì)的基本步驟。3.平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度分別是什么？各維度的核心目標(biāo)是什么？4.績(jī)效反饋面談中，管理者應(yīng)遵循哪些原則？三、案例分析題（20分）案例背景：某制造企業(yè)成立于2010年，主要生產(chǎn)工業(yè)閥門，現(xiàn)有員工300人。近年來，公司市場(chǎng)份額逐漸被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D壓，管理層認(rèn)為問題出在員工績(jī)效表現(xiàn)上。2022年，公司引入了一套新的績(jī)效考核體系：-指標(biāo)設(shè)計(jì)：以“產(chǎn)量”“次品率”“設(shè)備停機(jī)時(shí)間”為核心指標(biāo)，占比80%；-評(píng)估方式：每月由車間主任根據(jù)考勤、產(chǎn)量報(bào)表打分，結(jié)果分為A（10%）、B（70%）、C（20%）三檔；-激勵(lì)措施：A檔員工獎(jiǎng)勵(lì)2000元，C檔扣發(fā)500元工資；-反饋機(jī)制：僅在季度末由主任口頭告知員工分?jǐn)?shù)，無具體改進(jìn)建議。實(shí)施一年后，員工怨聲載道：老員工抱怨“只看產(chǎn)量不看質(zhì)量，趕工導(dǎo)致次品率虛高”；新員工反映“指標(biāo)不透明，主任打分憑主觀”；技術(shù)骨干離職率上升至15%（行業(yè)平均5%）。問題：（1）請(qǐng)分析該企業(yè)績(jī)效管理體系存在的主要問題。（10分）（2）針對(duì)問題提出改進(jìn)建議。（10分）四、論述題（28分）結(jié)合實(shí)際，論述企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)常見的五大誤區(qū)，并提出對(duì)應(yīng)的解決對(duì)策。參考答案一、單項(xiàng)選擇題1.B（績(jī)效管理是持續(xù)的管理過程，包括目標(biāo)設(shè)定、輔導(dǎo)、評(píng)估、反饋等環(huán)節(jié)，而非僅考核或懲罰。）2.C（SMART原則：Specific（具體）、Measurable（可衡量）、Achievable（可實(shí)現(xiàn)）、Relevant（相關(guān)）、Time-bound（有時(shí)限）。）3.C（客戶維度關(guān)注客戶相關(guān)指標(biāo)，員工技能屬于學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。）4.C（360度評(píng)估主體包括上級(jí)、下屬、同事、客戶、自我，不包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。）5.B（“降低至2%以下”是具體可衡量的目標(biāo)。）6.B（絕對(duì)化表述易引發(fā)員工抵觸，應(yīng)聚焦具體行為。）7.B（強(qiáng)制分布要求固定比例，可能導(dǎo)致部門間不公平或內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)。）8.C（目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)對(duì)齊，上下級(jí)共同設(shè)定。）9.A（僅關(guān)注銷售額單一指標(biāo)，忽視客戶服務(wù)，反映指標(biāo)設(shè)計(jì)的單一性。）10.B（數(shù)字化工具可實(shí)時(shí)跟蹤目標(biāo)進(jìn)度，提升溝通效率，但無法替代人工。）二、簡(jiǎn)答題1.績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別：（1）范圍不同：績(jī)效管理是系統(tǒng)性過程（目標(biāo)設(shè)定、輔導(dǎo)、評(píng)估、反饋、改進(jìn)），績(jī)效考核是其中一個(gè)環(huán)節(jié)（評(píng)估結(jié)果）；（2）導(dǎo)向不同：績(jī)效管理關(guān)注未來改進(jìn)與戰(zhàn)略落地，績(jī)效考核側(cè)重過去結(jié)果評(píng)價(jià)；（3）參與主體不同：績(jī)效管理需要管理者與員工共同參與（雙向溝通），績(jī)效考核多為上級(jí)對(duì)下級(jí)的單向評(píng)價(jià)；（4）目的不同：績(jī)效管理旨在提升組織與個(gè)人績(jī)效（發(fā)展導(dǎo)向），績(jī)效考核可能僅用于薪酬分配（獎(jiǎng)懲導(dǎo)向）。2.KPI設(shè)計(jì)的基本步驟：（1）明確組織戰(zhàn)略：通過戰(zhàn)略地圖或價(jià)值鏈分析，確定關(guān)鍵成功領(lǐng)域；（2）分解關(guān)鍵流程：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各部門/崗位的核心業(yè)務(wù)流程（如生產(chǎn)、銷售、研發(fā)）；（3）提取關(guān)鍵指標(biāo)：從流程中篩選對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)影響最大的指標(biāo)（如生產(chǎn)流程的“良品率”、銷售流程的“客戶轉(zhuǎn)化率”）；（4）驗(yàn)證指標(biāo)有效性：通過SMART原則檢驗(yàn)（具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)、有時(shí)限）；（5）權(quán)重與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定：根據(jù)指標(biāo)重要性分配權(quán)重（如戰(zhàn)略級(jí)指標(biāo)權(quán)重≥30%），明確達(dá)標(biāo)值與挑戰(zhàn)值；（6）動(dòng)態(tài)調(diào)整：根據(jù)戰(zhàn)略變化或業(yè)務(wù)環(huán)境調(diào)整KPI（如市場(chǎng)轉(zhuǎn)型時(shí)增加“新業(yè)務(wù)收入占比”）。3.平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度及核心目標(biāo)：（1）財(cái)務(wù)維度：目標(biāo)是“實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值”，指標(biāo)包括凈利潤(rùn)率、ROE（凈資產(chǎn)收益率）、成本降低率等；（2）客戶維度：目標(biāo)是“提升客戶價(jià)值”，指標(biāo)包括客戶滿意度、客戶保持率、市場(chǎng)份額等；（3）內(nèi)部流程維度：目標(biāo)是“優(yōu)化核心流程”，指標(biāo)包括生產(chǎn)周期、產(chǎn)品研發(fā)周期、訂單處理時(shí)間等；（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度：目標(biāo)是“支撐長(zhǎng)期發(fā)展”，指標(biāo)包括員工培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)、關(guān)鍵崗位勝任力達(dá)標(biāo)率、員工創(chuàng)新提案數(shù)等。4.績(jī)效反饋面談的原則：（1）建立信任：以“解決問題”為導(dǎo)向，避免指責(zé)，使用“我觀察到……”等中性表述；（2）聚焦行為：關(guān)注具體工作行為（如“上周的報(bào)表延遲2天提交”），而非人格（如“你總是不負(fù)責(zé)”）；（3）雙向溝通：給予員工表達(dá)機(jī)會(huì)（如“你認(rèn)為是什么原因?qū)е履繕?biāo)未達(dá)成？”），避免單向灌輸；（4）具體可行：針對(duì)問題提出可操作的改進(jìn)計(jì)劃（如“下個(gè)月每周三下午進(jìn)行1小時(shí)數(shù)據(jù)分析培訓(xùn)”）；（5）關(guān)注未來：不僅總結(jié)過去，更要規(guī)劃下一步目標(biāo)（如“下季度將次品率從5%降至3%，需要哪些資源支持？”）。三、案例分析題（1）主要問題分析：①指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理：僅關(guān)注產(chǎn)量、次品率等結(jié)果性指標(biāo)，忽視過程指標(biāo)（如操作規(guī)范執(zhí)行率）和長(zhǎng)期指標(biāo)（如技術(shù)創(chuàng)新），導(dǎo)致“重?cái)?shù)量輕質(zhì)量”的短視行為；②評(píng)估方式不科學(xué)：依賴車間主任主觀打分，缺乏客觀數(shù)據(jù)支撐（如未引入設(shè)備傳感器記錄停機(jī)時(shí)間），新員工因信息不對(duì)稱產(chǎn)生不公平感；③激勵(lì)機(jī)制單一：僅通過獎(jiǎng)懲金額驅(qū)動(dòng)，未考慮員工發(fā)展需求（如技術(shù)骨干更關(guān)注晉升或培訓(xùn)機(jī)會(huì)），導(dǎo)致核心人才流失；④反饋機(jī)制缺失：僅告知分?jǐn)?shù)無具體分析（如未說明次品率高是設(shè)備問題還是操作問題），員工無法針對(duì)性改進(jìn)；⑤戰(zhàn)略脫節(jié)：市場(chǎng)份額下降的根本原因可能是產(chǎn)品創(chuàng)新不足或客戶服務(wù)薄弱，但績(jī)效指標(biāo)未覆蓋這些關(guān)鍵領(lǐng)域。（2）改進(jìn)建議：①優(yōu)化指標(biāo)體系：結(jié)合公司戰(zhàn)略（提升市場(chǎng)份額），增加客戶維度指標(biāo)（如客戶投訴率、新客戶開發(fā)數(shù)）和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度指標(biāo)（如技術(shù)專利數(shù)量、員工技能認(rèn)證率），平衡結(jié)果與過程；②引入客觀評(píng)估工具：通過ERP系統(tǒng)自動(dòng)采集產(chǎn)量、設(shè)備停機(jī)時(shí)間等數(shù)據(jù)，減少主觀判斷；對(duì)“次品率”增加原因分類統(tǒng)計(jì)（如材料問題、操作問題），明確責(zé)任歸屬；③豐富激勵(lì)手段：針對(duì)技術(shù)骨干設(shè)置“創(chuàng)新獎(jiǎng)金”“技術(shù)專家晉升通道”；對(duì)基層員工增加非物質(zhì)激勵(lì)（如月度“操作標(biāo)兵”榮譽(yù)公示）；④強(qiáng)化績(jī)效反饋：每月由主任與員工進(jìn)行1對(duì)1面談，使用“三明治反饋法”（肯定優(yōu)點(diǎn)+指出問題+改進(jìn)建議），例如：“本月你提前完成了產(chǎn)量目標(biāo)（肯定），但次品率較上月上升2%（問題），我們可以一起分析是設(shè)備調(diào)試不當(dāng)還是操作流程不熟，下周安排老員工帶你實(shí)操兩天（建議）”；⑤戰(zhàn)略對(duì)齊：通過戰(zhàn)略解碼會(huì)，將“提升市場(chǎng)份額”拆解為銷售部門的“新市場(chǎng)覆蓋率”、研發(fā)部門的“新產(chǎn)品上市周期”、生產(chǎn)部門的“定制化產(chǎn)品交付及時(shí)率”，確保各部門目標(biāo)與公司戰(zhàn)略一致。四、論述題企業(yè)績(jī)效管理常見五大誤區(qū)及對(duì)策誤區(qū)1：將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核表現(xiàn)：企業(yè)僅關(guān)注“打分”環(huán)節(jié)，忽視目標(biāo)設(shè)定、過程輔導(dǎo)和反饋改進(jìn)，導(dǎo)致員工認(rèn)為“績(jī)效就是扣錢”。對(duì)策：建立“PDCA循環(huán)”（計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-改進(jìn)）的完整管理流程。例如，年初通過戰(zhàn)略解碼會(huì)與員工共同設(shè)定目標(biāo)（計(jì)劃）；月度通過“一對(duì)一輔導(dǎo)”跟蹤進(jìn)度（執(zhí)行）；季度評(píng)估時(shí)結(jié)合數(shù)據(jù)與行為表現(xiàn)（檢查）；評(píng)估后制定個(gè)性化改進(jìn)計(jì)劃（改進(jìn)）。誤區(qū)2：指標(biāo)設(shè)計(jì)與戰(zhàn)略脫節(jié)表現(xiàn)：銷售部門僅考核“銷售額”，但公司戰(zhàn)略是“提升高毛利產(chǎn)品占比”，導(dǎo)致員工傾向推銷低毛利但易銷售的產(chǎn)品。對(duì)策：使用平衡計(jì)分卡（BSC）或戰(zhàn)略地圖（StrategyMap）對(duì)齊戰(zhàn)略。例如，某科技公司戰(zhàn)略是“從硬件銷售轉(zhuǎn)向服務(wù)增值”，則銷售部門指標(biāo)應(yīng)增加“服務(wù)收入占比”（財(cái)務(wù)維度）、“客戶續(xù)費(fèi)率”（客戶維度）、“服務(wù)方案設(shè)計(jì)效率”（內(nèi)部流程維度）、“服務(wù)技能培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)”（學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度）。誤區(qū)3：過度依賴量化指標(biāo)，忽視定性行為表現(xiàn)：研發(fā)部門僅考核“專利數(shù)量”，但核心技術(shù)突破需要長(zhǎng)期投入，導(dǎo)致員工為湊數(shù)申請(qǐng)低價(jià)值專利。對(duì)策：采用“量化+定性”結(jié)合的指標(biāo)。例如，研發(fā)崗位指標(biāo)包括“核心專利數(shù)量”（量化，占50%）、“技術(shù)難題解決率”（定性，由技術(shù)委員會(huì)評(píng)分，占30%）、“跨部門協(xié)作滿意度”（360度評(píng)估，占20%）。誤區(qū)4：反饋流于形式，缺乏有效溝通表現(xiàn)：管理者在績(jī)效面談中說“你表現(xiàn)不錯(cuò)，繼續(xù)努力”，員工不清楚具體優(yōu)點(diǎn)或改進(jìn)方向。對(duì)策：遵循“STAR反饋法”（情境-任務(wù)-行動(dòng)-結(jié)果）。例如，針對(duì)員工“上月客戶投訴率下降15%”，反饋應(yīng)具體：“在處理A客戶投訴時(shí)（情境），你主動(dòng)協(xié)調(diào)技術(shù)部24小時(shí)內(nèi)解決問題（任務(wù)與行動(dòng)），客戶特別發(fā)郵件表揚(yáng)（結(jié)果），這種跨部門協(xié)作能力值得推廣?！闭`區(qū)5：激勵(lì)“一刀切”，忽視員工需求差異表現(xiàn)：基層員工