2025年經(jīng)營(yíng)管理工作調(diào)研報(bào)告PAGEPAGE1對(duì)北京祥龍物業(yè)經(jīng)管理有限公司合并重組改制工作的一些思考李克2025年9月，根據(jù)祥龍公司《關(guān)于實(shí)施經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整和體制改革的決定》（京祥發(fā)【2025】145號(hào)），北京市運(yùn)輸公司和北京市恒物物產(chǎn)公司實(shí)施整體合并改制，組建北京祥龍物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理有限公司（以下簡(jiǎn)稱：祥龍物業(yè)公司）。兩個(gè)公司合并運(yùn)行一年來，經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定，效益有較大提高。作為資產(chǎn)重組和改制工作的參與和執(zhí)行者，回顧一年的工作有一些體會(huì)歸納起來，對(duì)今后的工作有意義。=1\*CHINESENUM3一、國(guó)有老企業(yè)轉(zhuǎn)型特點(diǎn)突出重組改制前的兩個(gè)企業(yè)，前身都是具備六十年左右歷史的全民所有制企業(yè)。一個(gè)曾經(jīng)是北京市乃至全國(guó)最大的道路貨物運(yùn)輸專業(yè)企業(yè)；一個(gè)曾經(jīng)是北京市最大的木材營(yíng)銷專業(yè)企業(yè)。在企業(yè)改革、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中，歷經(jīng)多次企業(yè)整合和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整，最終走到一起?！笆晃濉逼陂g兩個(gè)企業(yè)在祥龍公司的領(lǐng)導(dǎo)下，較好地完成企業(yè)整合、經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)調(diào)整、提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力、國(guó)有資產(chǎn)保值增值等各項(xiàng)任務(wù)。形成了以物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理為核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)；初步實(shí)現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的轉(zhuǎn)變；全面較好的完成“十一五”期間祥龍公司下達(dá)的主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和發(fā)展任務(wù)。這兩個(gè)企業(yè)具有相同的歷史背景和經(jīng)歷，沐浴了社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的洗禮和國(guó)有產(chǎn)權(quán)制度的不斷變革。好比兩個(gè)“孿生兄弟”，在轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式過程中，其相同的特征突出：可概括為“老、重、差、弱”。=1\*GB4㈠企業(yè)員工老”化在職職工1468人。聘用人員198人。離退休人員11338人。其中離休214人，退休11124人。在崗職工779人，平均年齡46歲。不在崗職工689人，平均年齡超過52歲。員工老化在企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)理念方面，體現(xiàn)出觀念陳舊、方法傳統(tǒng)，接受新生事物慢，年輕的員工很難融入隊(duì)伍中。員工代溝跨度大溝通困難。=2\*GB4㈡企業(yè)負(fù)擔(dān)重因物業(yè)公司由北京市運(yùn)輸公司、北京市木材公司、北京華通企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展總公司、北京市北通實(shí)業(yè)公司、北京市機(jī)電設(shè)備總公司、北京市恒物廣安經(jīng)貿(mào)公司、北京市恒物經(jīng)貿(mào)發(fā)展有限公司等7家老二級(jí)企業(yè)整合而成。原企業(yè)的承繼性的負(fù)擔(dān)隨之帶來。主要體現(xiàn)兩方面：第一，各種政策性福利補(bǔ)貼僅一萬多人的離退休人員的成本費(fèi)用就很可觀。各種政策性的福利補(bǔ)貼、供暖費(fèi)用報(bào)銷等。這種負(fù)擔(dān)隨時(shí)間推移不斷增多。另外原企業(yè)在多次清退安置富余員工過程中，為維護(hù)企業(yè)穩(wěn)定需要而各自制定多種政策規(guī)定，如馬上清理和統(tǒng)一，也很難。特別是涉及職工個(gè)人利益的，容易引起矛盾和職工上訪。第二，歷史遺留的問題多重點(diǎn)是在原企業(yè)歷次調(diào)整、合并、分化后，因國(guó)家政策的影響，造成部分房屋土地法人權(quán)益歸屬分離。給企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來負(fù)面影響很多，物業(yè)公司必須抽出專人和精力、資金來解決。這些資產(chǎn)方面的遺留問題，對(duì)企業(yè)整體改制，資產(chǎn)確定，績(jī)效評(píng)價(jià)都有影響。=3\*GB4㈢經(jīng)營(yíng)資源缺乏，資產(chǎn)品質(zhì)差由于是老國(guó)企，從原來的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域逐步退出，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，被迫共同選擇承繼性物業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。物業(yè)公司的物業(yè)經(jīng)營(yíng)資源基本集中在原辦公用房、場(chǎng)地。另有部分歷史形成的房地產(chǎn)開發(fā)遺留建筑物和場(chǎng)地。雖然產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)效益，但是資產(chǎn)權(quán)屬和帳務(wù)處理也存在較大的問題，需要假以時(shí)日，依據(jù)政策和相關(guān)基礎(chǔ)材料，認(rèn)真解決。目前物業(yè)公司擁有土地108宗，面積70.94萬平米。用于經(jīng)營(yíng)性土地57宗，面積約32萬平米，占總量的45％。非經(jīng)營(yíng)性用地71宗，面積約14萬平米，占總量的20％?；旌嫌玫?0宗面積約25萬平米，占總量的35％。物業(yè)公司擁有房屋210處，建筑面積約99.7萬平米。其中用于經(jīng)營(yíng)性房產(chǎn)102處，建筑面積約37萬平米，僅占總量的37％。實(shí)際能夠投入經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)生效益的房產(chǎn)面積約31萬平米，僅占建筑總量的31％。=4\*GB4㈣承繼性物業(yè)其它物業(yè)公司本質(zhì)不同一是經(jīng)營(yíng)管理的資源屬性不同。社會(huì)一般物業(yè)企業(yè)受托管理他人名下的品質(zhì)較好，有一定規(guī)模的小區(qū)、寫字樓等。物業(yè)公司經(jīng)營(yíng)管理的房產(chǎn)基本是眾多企業(yè)存續(xù)下來的老舊廠房和職工宿舍，品質(zhì)較差。目前，31萬平米的經(jīng)營(yíng)性房產(chǎn)中，只有約11萬平米有一定規(guī)模且品質(zhì)較好（包括：祥龍商務(wù)大廈、茶馬大廈、小關(guān)商住樓、五路展銷樓、民生銀行商業(yè)樓、廣安門綜合樓、東鐵營(yíng)底商、望京底商、白紙坊底商等十余處）。職工宿舍108處，建筑面積約60萬平米，占房屋總量的59％。職工宿舍大部分建于上世紀(jì)60年代至80年代，房屋設(shè)施陳舊老化。物業(yè)公司每年為職工宿舍承擔(dān)各種維修和費(fèi)用成本600多萬元。二是企業(yè)性質(zhì)和社會(huì)責(zé)任不同。社會(huì)一般物業(yè)企業(yè)是通過管理服務(wù)創(chuàng)收，把企業(yè)利益最大化作為第一目標(biāo)。物業(yè)公司不僅要追求經(jīng)濟(jì)效益，完成國(guó)有資產(chǎn)保值增值任務(wù)。同時(shí)要承擔(dān)一定社會(huì)責(zé)任，保持企業(yè)穩(wěn)定、政治和諧。如：近60萬平米的職工宿舍維護(hù)修繕成本支出；620余名內(nèi)退人員開支；11000余名離退休人員開支；大量歷史遺留問題的解決等。二、重組合并改制給企業(yè)帶來活力兩個(gè)歷史悠久的老國(guó)企歷經(jīng)改革開放、搞活和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的的不同階段。在重組合并改制前，雖然取得經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)定，企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)變的成績(jī)，但是仍然沒有擺脫經(jīng)營(yíng)分散，效益低微，面臨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈壓力的險(xiǎn)境。=1\*GB4㈠企業(yè)變革歷史反思1984年，國(guó)家出臺(tái)《城市經(jīng)濟(jì)體制改革決定》。本著所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的原則，兩個(gè)企業(yè)先后進(jìn)行了承包經(jīng)營(yíng)、租賃經(jīng)營(yíng)、部分有限責(zé)任公司、合并經(jīng)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地開發(fā)等一系列改革和經(jīng)營(yíng)方式變革。為轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念、增強(qiáng)企業(yè)活力、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展在一定時(shí)期內(nèi)發(fā)揮了積極的作用。但從可持續(xù)發(fā)展的角度看，各項(xiàng)改革大部分都經(jīng)歷了一個(gè)由肯定到否定的過程。承包經(jīng)營(yíng)、租賃經(jīng)營(yíng)在當(dāng)時(shí)確實(shí)調(diào)動(dòng)了承包者、經(jīng)營(yíng)者的積極性，但是重產(chǎn)出、輕投入的掠奪式經(jīng)營(yíng)突出；有的由職工出資組建合股企業(yè)，也是穿新鞋走老路，體制機(jī)制沒有轉(zhuǎn)變，更談不上創(chuàng)新，未能產(chǎn)生真正的改制效果。特別是利用經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)，對(duì)企業(yè)來講“救得了急，救不了窮”。大部分開發(fā)所得資金，用于償還歷史欠帳，安置職工。企業(yè)發(fā)展資金仍然匱乏；有的帳務(wù)處置需要以后多年予以消化，形成新的歷史遺留問題。究其深層原因：就是沒有從根本上改變企業(yè)經(jīng)營(yíng)體制和機(jī)制；沒有形成符合社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的創(chuàng)新模式和發(fā)展模式。=2\*GB4㈡重組改制扭轉(zhuǎn)企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展模式

根據(jù)祥龍公司的決策和部署，用資產(chǎn)重組，企業(yè)合并改制方式組建祥龍物業(yè)公司，與歷史各階段變革相比，我認(rèn)為有以下幾點(diǎn)給企業(yè)帶來活力，從根本上扭轉(zhuǎn)企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展模式，將企業(yè)帶進(jìn)平穩(wěn)有序的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。一是企業(yè)產(chǎn)權(quán)的人格化，實(shí)現(xiàn)真正意義上的產(chǎn)權(quán)所有者、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者相分離，確立了規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)的責(zé)任主體清晰，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明確。用現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范經(jīng)營(yíng)者的行為，保證決策主體和經(jīng)營(yíng)目的一致性，決策程序科學(xué)透明，保證國(guó)有資產(chǎn)安全有序，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值。二是充分發(fā)揮了企業(yè)存量資產(chǎn)的使用效果。國(guó)有存量資產(chǎn)集中統(tǒng)一用于物業(yè)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)中，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，依據(jù)市場(chǎng)原則，制定遞進(jìn)的經(jīng)營(yíng)策略。對(duì)不同地域市場(chǎng)的物業(yè)資源，明確競(jìng)價(jià)，擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，使存量資產(chǎn)發(fā)揮最大使用效果。上半年公司可出租房屋面積31.28萬平米、已出租31.12萬平米，經(jīng)營(yíng)性房屋出租率達(dá)到99.49%。比計(jì)劃提高4個(gè)百分點(diǎn)、比同期增加2個(gè)百分點(diǎn)。依據(jù)市場(chǎng)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)、提高出租房產(chǎn)平米單價(jià)水平，發(fā)揮存量資產(chǎn)創(chuàng)收能力。對(duì)續(xù)租、新租的380余單合同，以房屋租賃市場(chǎng)價(jià)格變化為依據(jù)，增租350萬元左右。已出租合同的平均單價(jià)達(dá)到日平米1.42元，比年初的日平米1.32元，增長(zhǎng)了0.10元。2025年底公司凈資產(chǎn)收益率17.15％，2025年底預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)22％，提高4.5個(gè)百分點(diǎn)。2025年?duì)I業(yè)收入完成2.38億元，利潤(rùn)總額實(shí)現(xiàn)4100萬元。2025年預(yù)計(jì)完成營(yíng)業(yè)收入3.58億元，比同期增長(zhǎng)50％；預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額1.4億元。三是集中企業(yè)管理資源優(yōu)勢(shì)，形成統(tǒng)一有力地管理系統(tǒng)和制度。改制后實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的管理體制。結(jié)合經(jīng)營(yíng)實(shí)際，堅(jiān)決推行集約經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一管理的模式。目前初步形成了一整套的內(nèi)部管理制度和辦法。如：堅(jiān)持三重一大事項(xiàng)決策制度；實(shí)行年度財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理制度；實(shí)行物業(yè)合同評(píng)審制度；實(shí)行租金收繳風(fēng)現(xiàn)預(yù)警制度；實(shí)行財(cái)務(wù)人員派出制；實(shí)行房屋改造、維修費(fèi)用評(píng)審制度；實(shí)行主要經(jīng)營(yíng)者績(jī)效考評(píng)分配制度；實(shí)行綜合安全管理考核辦法；內(nèi)部審計(jì)管理制度；計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)使用管理辦法等。公司已開發(fā)了物業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)軟件，使用后將使企業(yè)房屋資源變化、合同租金收繳狀況等信息及時(shí)準(zhǔn)確。四是防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)行絕對(duì)控制的資金管理辦法，保證企業(yè)決策有效執(zhí)行。上半年公司的資金運(yùn)營(yíng)狀況良好。實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，使合同租金平均收繳率99%以上。對(duì)拖欠租金追繳實(shí)行責(zé)任人制度，規(guī)避了企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)。嚴(yán)格按年度、月度預(yù)算支出，計(jì)劃外支出必須經(jīng)多個(gè)程序?qū)徟蠓娇蓜?dòng)用，保證了資金使用的安全性。企業(yè)貨幣資金保持增加態(tài)勢(shì)，今年6月底貨幣資金期末余額1.77億元，比期初增加了3189.7萬元。其中住房基金專項(xiàng)存款累計(jì)4780萬元。三、企業(yè)文化整合在重組改制中發(fā)揮重要作用企業(yè)文化是一個(gè)不好概括和總結(jié)的概念。我在工作中的體會(huì)應(yīng)該這樣幾個(gè)的內(nèi)容。一是企業(yè)大多數(shù)員工所認(rèn)同的價(jià)值觀念、行為方式和準(zhǔn)則等，構(gòu)成思想意識(shí)和物質(zhì)的形態(tài)。二是能夠體現(xiàn)企業(yè)的形象和風(fēng)度。三是能夠形象企業(yè)制度的形成、人際交往。四是對(duì)企業(yè)影響具有隱性的、潛在的特點(diǎn)。

因此兩個(gè)企業(yè)整合，不能忽視企業(yè)文化的整合與融合；不能忽視其對(duì)經(jīng)營(yíng)管理工作的潛在的影響力。對(duì)此有幾點(diǎn)想法：=1\*GB4㈠文化整合的必要性企業(yè)文化是企業(yè)全體員工逐漸形成的共同文化價(jià)值觀、企業(yè)風(fēng)范和企業(yè)精神等。不同企業(yè)的企業(yè)文化又有很大的差異性。企業(yè)充組改制作為企業(yè)發(fā)展的一種模式，打破了原兩個(gè)企業(yè)文化模式，同時(shí)又產(chǎn)生新企業(yè)的企業(yè)文化，也是兩種企業(yè)文化相互交融、整合的過程。是企業(yè)員工、領(lǐng)導(dǎo)的共同意識(shí)、共同價(jià)值觀調(diào)整、再造的過程。企業(yè)文化是隱性的，存在員工頭腦中。如不重視文化整合，可能會(huì)引發(fā)企業(yè)內(nèi)的矛盾與沖突。如處理不當(dāng)會(huì)影響企業(yè)運(yùn)行效果，甚至可能會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的改制工作。=2\*GB4㈡文化整合應(yīng)把握的基本原則重組改制企業(yè)的文化，整合是過程，文化融合是目的。因此不是雙方原有文化的簡(jiǎn)單相加，更不是全部否定重建。而是對(duì)原有文化的揚(yáng)棄，形成融合雙方新文化的再造。要注意把握以下原則。

一是堅(jiān)持求同存異。企業(yè)文化相對(duì)于經(jīng)營(yíng)和管理等而言，更多體現(xiàn)在人們的行為和觀念里。寬容是進(jìn)行文化整合的前提。不同文化的人們之間才能相互尊重，才能相互對(duì)話、理解，達(dá)成共識(shí)并加以分享，從而實(shí)現(xiàn)可能的融合。應(yīng)當(dāng)本著求同存異的原則，在不同的文化傳統(tǒng)中尋求相似的地方，以此作為新企業(yè)文化的起點(diǎn)。

二是堅(jiān)持揚(yáng)棄。一個(gè)企業(yè)都有不同的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的軌跡，并形成了不同文化。要研究企業(yè)變革與發(fā)展的歷史，分析比較企業(yè)企業(yè)文化矛盾和特點(diǎn)。提煉出本企業(yè)文化的內(nèi)核。有目的地構(gòu)筑企業(yè)新文化。

三是堅(jiān)持共性與個(gè)性相結(jié)合。企業(yè)文化整合中，要堅(jiān)持唯物辯證法，處理共性和個(gè)性的關(guān)系。做到既要充分發(fā)揮傳統(tǒng)，體現(xiàn)企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)形態(tài)，又要注重企業(yè)個(gè)性化設(shè)計(jì)和塑造，要在共性中突出個(gè)性；在個(gè)性中包容共性。四是堅(jiān)持吸收與創(chuàng)新相結(jié)合。市場(chǎng)是開放的，企業(yè)是開放的。因此，管理思想和管理制度，是可以共享的。企業(yè)文化整合不僅要體現(xiàn)企業(yè)自身的特色，還要吸收前人的文化成果，借鑒其它企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)。特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)思想。整合后的企業(yè)文化創(chuàng)新就是在上述基礎(chǔ)，根據(jù)實(shí)際情況和形勢(shì)變化，形成與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，整合梳理出具有本企業(yè)特色的、既具有時(shí)代氣息、又能夠保持其核心價(jià)值觀。