營運(yùn)經(jīng)理招聘筆試題與參考答案(某大型國企)一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共20分）1.某國企年度營運(yùn)目標(biāo)中明確“兩利四率”提升要求，其中“四率”不包括以下哪項(xiàng)？（）A.全員勞動生產(chǎn)率B.研發(fā)投入強(qiáng)度C.資產(chǎn)負(fù)債率D.存貨周轉(zhuǎn)率2.營運(yùn)管理中，用于衡量企業(yè)資源使用效率的核心指標(biāo)是（）。A.毛利率B.凈資產(chǎn)收益率（ROE）C.流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D.凈利潤率3.國企在制定年度營運(yùn)計(jì)劃時(shí)，需優(yōu)先落實(shí)的政策文件是（）。A.《中央企業(yè)合規(guī)管理辦法》B.《企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則第30號——財(cái)務(wù)報(bào)表列報(bào)》C.《上市公司信息披露管理辦法》D.《政府采購貨物和服務(wù)招標(biāo)投標(biāo)管理辦法》4.某制造企業(yè)月度生產(chǎn)計(jì)劃完成率僅85%，經(jīng)分析主要因原材料供應(yīng)延遲，此時(shí)營運(yùn)經(jīng)理應(yīng)優(yōu)先采取的措施是（）。A.調(diào)整生產(chǎn)排班表，增加夜班產(chǎn)能B.與供應(yīng)商簽訂違約補(bǔ)償協(xié)議C.建立關(guān)鍵原材料安全庫存預(yù)警機(jī)制D.對生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效考核扣分5.以下不屬于國企營運(yùn)管理中“三重一大”決策范圍的是（）。A.年度營運(yùn)預(yù)算調(diào)整B.新區(qū)域市場拓展方案C.部門副經(jīng)理崗位競聘結(jié)果D.重大技術(shù)改造項(xiàng)目立項(xiàng)6.平衡計(jì)分卡（BSC）用于營運(yùn)管理時(shí)，“客戶維度”的核心指標(biāo)通常不包括（）。A.客戶滿意度B.客戶復(fù)購率C.市場占有率D.客戶投訴處理時(shí)效7.某國企擬推行精益生產(chǎn)管理，營運(yùn)經(jīng)理在前期調(diào)研中發(fā)現(xiàn)一線員工對變革存在抵觸，最有效的應(yīng)對措施是（）。A.發(fā)布行政命令要求全員執(zhí)行B.選取試點(diǎn)車間，用數(shù)據(jù)展示改善成果后推廣C.組織外部專家開展集中培訓(xùn)D.將精益生產(chǎn)納入部門KPI考核8.供應(yīng)鏈管理中，“牛鞭效應(yīng)”主要影響的是（）。A.供應(yīng)商的原材料庫存B.企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)確性C.客戶的訂單交付時(shí)效D.物流環(huán)節(jié)的運(yùn)輸成本9.國企營運(yùn)分析報(bào)告中，需重點(diǎn)體現(xiàn)的內(nèi)容是（）。A.同行業(yè)民企的成本對比B.黨建工作對生產(chǎn)效率的促進(jìn)作用C.研發(fā)投入的資本化與費(fèi)用化比例D.海外子公司的外匯風(fēng)險(xiǎn)敞口10.某企業(yè)季度營運(yùn)會議上，銷售部門提出“因市場需求變化，建議調(diào)整年度銷售目標(biāo)”，營運(yùn)經(jīng)理應(yīng)首先（）。A.組織財(cái)務(wù)部門重新測算利潤影響B(tài).要求銷售部門提供需求變化的具體數(shù)據(jù)支撐C.提交黨委會討論決策D.協(xié)調(diào)生產(chǎn)部門評估產(chǎn)能調(diào)整可行性二、多項(xiàng)選擇題（每題3分，共15分，少選得1分，錯(cuò)選不得分）1.國企營運(yùn)經(jīng)理在制定年度預(yù)算時(shí)，需重點(diǎn)考慮的因素包括（）。A.上級集團(tuán)的考核指標(biāo)要求B.國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策導(dǎo)向C.本企業(yè)歷史預(yù)算執(zhí)行偏差分析D.行業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)的預(yù)算編制方法2.以下屬于營運(yùn)流程優(yōu)化關(guān)鍵步驟的有（）。A.繪制現(xiàn)有流程全景圖B.識別非增值環(huán)節(jié)C.直接引入行業(yè)通用流程模板D.建立流程執(zhí)行監(jiān)控機(jī)制3.跨部門協(xié)作中，營運(yùn)經(jīng)理需重點(diǎn)協(xié)調(diào)的矛盾可能包括（）。A.生產(chǎn)部門追求規(guī)模效應(yīng)與銷售部門小批量訂單需求的沖突B.財(cái)務(wù)部門嚴(yán)控成本與研發(fā)部門增加投入的需求矛盾C.人力資源部門的編制限制與業(yè)務(wù)部門的擴(kuò)張需求D.質(zhì)量部門的嚴(yán)格檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)與生產(chǎn)部門的效率要求4.營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)管理的主要措施包括（）。A.建立風(fēng)險(xiǎn)識別清單與評估矩陣B.對高風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)制定應(yīng)急預(yù)案C.將風(fēng)險(xiǎn)控制納入部門績效考核D.定期向董事會匯報(bào)風(fēng)險(xiǎn)管控情況5.數(shù)字化轉(zhuǎn)型對營運(yùn)管理的影響體現(xiàn)在（）。A.實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)采集提升決策速度B.智能算法優(yōu)化庫存管理模型C.跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)打通減少信息孤島D.降低對一線員工經(jīng)驗(yàn)的依賴三、案例分析題（共35分）案例1（15分）：某國企下屬家電制造公司2023年上半年出現(xiàn)以下問題：銷售收入同比下降8%，但市場部反饋行業(yè)整體增速為5%；庫存周轉(zhuǎn)率從2022年的4.2次降至3.5次，其中滯銷型號占比達(dá)25%；生產(chǎn)部門反映原材料采購周期延長（平均從15天增至25天），導(dǎo)致緊急采購成本增加12%；客戶投訴中，“安裝服務(wù)響應(yīng)慢”占比40%，較去年同期上升15個(gè)百分點(diǎn)。問題：作為營運(yùn)經(jīng)理，需提交一份分析報(bào)告。請列出關(guān)鍵分析維度、可能原因及對應(yīng)的改進(jìn)建議。案例2（20分）：某國企擬成立區(qū)域營運(yùn)中心，負(fù)責(zé)三省范圍內(nèi)的銷售、物流、售后統(tǒng)籌。目前存在以下矛盾：原三省分公司各自為政，數(shù)據(jù)系統(tǒng)不互通；總部財(cái)務(wù)部要求區(qū)域中心必須獨(dú)立核算，但銷售部門擔(dān)心考核指標(biāo)壓力過大；物流團(tuán)隊(duì)認(rèn)為現(xiàn)有倉儲布局分散（三省共12個(gè)倉庫），建議合并至3個(gè)中心倉，但部分分公司擔(dān)心配送時(shí)效下降影響客戶滿意度；人力資源部提出區(qū)域中心管理人員需從三省分公司選拔，但部分分公司負(fù)責(zé)人不愿放人。問題：作為營運(yùn)經(jīng)理，如何推進(jìn)區(qū)域營運(yùn)中心的組建？請說明關(guān)鍵步驟、協(xié)調(diào)策略及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施。四、論述題（共30分）1.（15分）結(jié)合國企特性，論述營運(yùn)經(jīng)理在推動“降本增效”過程中應(yīng)把握的核心原則及實(shí)施路徑。2.（15分）當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，許多企業(yè)提出“從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型增長”，請結(jié)合營運(yùn)管理職能，闡述國企應(yīng)如何調(diào)整營運(yùn)策略以適應(yīng)這一轉(zhuǎn)型。參考答案一、單項(xiàng)選擇題1.D（“四率”為全員勞動生產(chǎn)率、研發(fā)投入強(qiáng)度、資產(chǎn)負(fù)債率、營業(yè)現(xiàn)金比率）2.C（流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率直接反映企業(yè)營運(yùn)資產(chǎn)的使用效率）3.A（國企需重點(diǎn)落實(shí)合規(guī)管理要求）4.C（解決原材料供應(yīng)問題需建立長效機(jī)制，而非短期處罰或調(diào)整排班）5.C（“三重一大”包括重大決策、重要人事任免、重大項(xiàng)目安排和大額資金運(yùn)作，副經(jīng)理競聘結(jié)果屬于人事管理常規(guī)流程）6.D（客戶投訴處理時(shí)效屬于內(nèi)部流程維度）7.B（通過試點(diǎn)驗(yàn)證成果，用數(shù)據(jù)說服員工是應(yīng)對變革抵觸的最有效方法）8.B（牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致需求信息在供應(yīng)鏈中扭曲，影響生產(chǎn)計(jì)劃準(zhǔn)確性）9.B（國企需體現(xiàn)黨建與業(yè)務(wù)融合）10.B（營運(yùn)決策需以數(shù)據(jù)為支撐，首先驗(yàn)證銷售部門提出的需求變化依據(jù)）二、多項(xiàng)選擇題1.ABCD（均需考慮）2.ABD（流程優(yōu)化需基于企業(yè)實(shí)際，不能直接套用模板）3.ABCD（均為常見跨部門矛盾）4.ABCD（均為風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)鍵措施）5.ABCD（均為數(shù)字化轉(zhuǎn)型對營運(yùn)管理的影響）三、案例分析題案例1分析報(bào)告要點(diǎn)：關(guān)鍵分析維度：市場表現(xiàn)（行業(yè)對比）、庫存管理（結(jié)構(gòu)分析）、供應(yīng)鏈效率（采購周期）、客戶服務(wù)（投訴分類）?？赡茉颍轰N售收入下滑：產(chǎn)品競爭力不足（如功能、價(jià)格）、市場策略滯后（未跟進(jìn)行業(yè)趨勢）、銷售團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力弱；庫存問題：需求預(yù)測不準(zhǔn)確（滯銷型號占比高）、庫存周轉(zhuǎn)監(jiān)控機(jī)制缺失；采購周期延長：供應(yīng)商管理不到位（如備選供應(yīng)商不足）、采購流程冗余（審批環(huán)節(jié)多）；安裝服務(wù)慢：售后人員配置不足、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋不合理、培訓(xùn)不到位。改進(jìn)建議：市場端：聯(lián)合研發(fā)部門調(diào)研競品，優(yōu)化產(chǎn)品定位；調(diào)整銷售激勵(lì)政策，聚焦高增長細(xì)分市場；庫存端：建立ABC分類管理，對滯銷型號制定促銷或清倉計(jì)劃；引入需求預(yù)測模型（如移動平均法），提升預(yù)測準(zhǔn)確率；供應(yīng)鏈端：梳理核心供應(yīng)商，簽訂長期框架協(xié)議并設(shè)定交貨期考核；優(yōu)化采購審批流程（如緊急訂單綠色通道）；服務(wù)端：統(tǒng)計(jì)高頻投訴區(qū)域，增設(shè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)或外包合作；開展安裝人員技能培訓(xùn)，建立響應(yīng)時(shí)效考核機(jī)制。案例2推進(jìn)策略：關(guān)鍵步驟：1.調(diào)研診斷：梳理三省分公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)系統(tǒng)、倉儲布局及人員結(jié)構(gòu)，形成問題清單；2.目標(biāo)共識：組織總部、分公司負(fù)責(zé)人召開啟動會，明確區(qū)域中心定位（提升效率、降低成本、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)）及短期（3個(gè)月）、長期（1年）目標(biāo)；3.系統(tǒng)整合：協(xié)調(diào)IT部門制定數(shù)據(jù)互通方案（如搭建區(qū)域數(shù)據(jù)中臺），優(yōu)先打通銷售、庫存、物流數(shù)據(jù)；4.核算與考核：與財(cái)務(wù)部協(xié)商，區(qū)域中心采用“模擬利潤+協(xié)同指標(biāo)”雙考核（如物流成本降低率、跨區(qū)訂單響應(yīng)時(shí)效），減輕銷售部門壓力；5.倉儲優(yōu)化：開展配送時(shí)效測算（如中心倉覆蓋半徑內(nèi)的平均配送時(shí)間），對受影響分公司承諾“若時(shí)效不達(dá)標(biāo)則保留12個(gè)前置倉”，降低阻力；6.人員選拔：與人力資源部、分公司負(fù)責(zé)人溝通，承諾選拔人員保留原分公司績效關(guān)聯(lián)（如區(qū)域業(yè)績與原分公司獎(jiǎng)金掛鉤），并提供晉升通道。協(xié)調(diào)策略：高層支持：爭取總經(jīng)理辦公會決議，明確區(qū)域中心的權(quán)威性；利益綁定：將分公司的協(xié)同配合度納入其負(fù)責(zé)人績效考核（如占比20%）；試點(diǎn)先行：選擇矛盾較小的省份先運(yùn)行區(qū)域中心，用3個(gè)月數(shù)據(jù)證明效率提升（如物流成本下降15%），再推廣至其他省份。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對：數(shù)據(jù)安全風(fēng)險(xiǎn)：制定區(qū)域數(shù)據(jù)使用權(quán)限規(guī)則，簽訂保密協(xié)議；分公司抵觸風(fēng)險(xiǎn)：設(shè)立“協(xié)同獎(jiǎng)勵(lì)基金”，對配合度高的分公司額外獎(jiǎng)勵(lì)；配送時(shí)效風(fēng)險(xiǎn)：與第三方物流合作，增加應(yīng)急配送資源（如臨時(shí)車輛）。四、論述題1.國企“降本增效”核心原則與路徑：核心原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向：降本需服務(wù)于企業(yè)長期發(fā)展（如保留研發(fā)、人才等戰(zhàn)略性投入），避免“一刀切”；合規(guī)優(yōu)先：嚴(yán)格遵守國資監(jiān)管要求（如資產(chǎn)處置需評估備案），杜絕違規(guī)降本；全員參與：通過黨建引領(lǐng)（如“黨員降本攻關(guān)小組”）激發(fā)員工主動性，避免僅靠管理層施壓；效益優(yōu)先：區(qū)分“無效成本”（如冗余會議、低效流程）與“必要成本”（如質(zhì)量檢驗(yàn)、安全投入），精準(zhǔn)降本。實(shí)施路徑：成本診斷：建立全成本核算體系（如作業(yè)成本法），識別高成本環(huán)節(jié)（如生產(chǎn)能耗、物流費(fèi)用）；技術(shù)賦能：引入數(shù)字化工具（如ERP系統(tǒng)、智能排班軟件），降低人工成本（如減少重復(fù)錄入）、提升資源利用效率（如設(shè)備OEE提升）；流程優(yōu)化：開展“流程再造”（如將跨部門審批從5級壓縮至3級），減少溝通成本；機(jī)制創(chuàng)新：推行“成本包干”（如部門在預(yù)算內(nèi)自主控制成本，節(jié)余部分按比例獎(jiǎng)勵(lì)），激發(fā)基層降本動力；協(xié)同增效：加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈上下游合作（如與供應(yīng)商共享需求預(yù)測數(shù)據(jù)，降低雙方庫存成本），實(shí)現(xiàn)“1+1>2”。2.國企向質(zhì)量效益型增長轉(zhuǎn)型的營運(yùn)策略調(diào)整：調(diào)整方向：從“規(guī)模導(dǎo)向”到“質(zhì)量導(dǎo)向”：營運(yùn)目標(biāo)從“收入增速”轉(zhuǎn)向“凈利潤率、ROE、現(xiàn)金流”等質(zhì)量指標(biāo)；從“粗放管理”到“精細(xì)運(yùn)營”：通過數(shù)據(jù)驅(qū)動（如客戶畫像、庫存ABC分析）實(shí)現(xiàn)資源精準(zhǔn)配置；從“內(nèi)部優(yōu)化”到“生態(tài)協(xié)同”：構(gòu)建與供應(yīng)商、客戶、合作伙伴的共贏生態(tài)（如聯(lián)合研發(fā)、共享產(chǎn)能）。具體策略：客戶管理：建立“客戶價(jià)值分層”體系（如按貢獻(xiàn)度分為戰(zhàn)略客戶、潛力客戶、普通客戶），對戰(zhàn)略客戶提供定制化服務(wù)（如專屬供應(yīng)鏈），提升單客戶收益；產(chǎn)品管理：推行“精品戰(zhàn)略”（如縮減SKU