基于OKR模式的A電商公司績效考核研究一、研究背景和意義（一）研究背景隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)的普及，電子商務(wù)行業(yè)迎來了前所未有的繁榮時期。為了在激烈的市場競爭中脫穎而出，電商公司亟需尋求創(chuàng)新和優(yōu)化之路，尤其需要關(guān)注員工績效的提升方面，OKR作為一種高效的目標管理工具，逐漸成為電商行業(yè)關(guān)注的焦點。A電商公司在發(fā)展的過程中，對員工的績效考核提出了更高的要求，但是現(xiàn)有傳統(tǒng)的考核方式已難以滿足其日益增長的發(fā)展需求，因此尋求一種更加科學(xué)、合理的績效考核方式顯得尤為迫切。OKR模式以其目標導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向的特點，恰好能夠滿足A電商公司在員工績效考核方面的需求。通過對A電商公司基于OKR模式的績效考核進行深入研究，我們可以更加清晰地了解OKR模式在電商行業(yè)中的實際應(yīng)用情況，進一步探究其對公司績效產(chǎn)生的深遠影響。通過引入基于OKR模式的績效考核體系，A電商公司不僅能夠更好地實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)的核心競爭力。（二）研究意義基于OKR模式的A電商公司績效考核研究具有重要的理論意義和實踐價值。它不僅能夠深化我們對OKR模式在電商行業(yè)中應(yīng)用的認識，還能夠為電商行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有力的支持和推動。首先，該研究有助于深入理解OKR模式在電商行業(yè)中的應(yīng)用實踐。OKR作為一種先進的目標管理工具，已經(jīng)在多個領(lǐng)域取得了顯著成效。然而，在電商行業(yè)中的具體應(yīng)用情況尚待深入探究，通過對A電商公司的績效考核體系進行研究，可以揭示OKR模式在電商行業(yè)中的適用性和有效性，為其他電商公司提供有益的參考和借鑒。其次，該研究有助于探究OKR模式對公司績效的影響機制?？冃Э己俗鳛槠髽I(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，直接關(guān)系到員工的積極性和企業(yè)的運營效率。通過引入OKR模式，可以更加明確地設(shè)定目標、跟蹤進度并評估成果，從而激發(fā)員工的創(chuàng)造力和工作熱情。研究OKR模式在A電商公司的應(yīng)用效果，可以揭示其對公司績效提升的積極作用，為電商行業(yè)提供有力的實踐支持。此外，該研究還有助于推動電商行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。隨著市場競爭的加劇和消費者需求的不斷變化，電商公司需要不斷創(chuàng)新和優(yōu)化自身的運營模式。通過對A電商公司基于OKR模式的績效考核進行研究，可以總結(jié)出一些成功的經(jīng)驗和做法，為整個行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級提供有益的啟示。同時，該研究還可以促進電商行業(yè)在人力資源管理、組織文化建設(shè)等方面的持續(xù)改進，提升整個行業(yè)的競爭力和發(fā)展水平。二、相關(guān)概念和文獻綜述（一）相關(guān)概念1.OKR模式的定義OKR是ObjectivesandKeyResults的縮寫，即為“目標和關(guān)鍵成果”。它是一種目標管理方法，旨在幫助個人和公司制定具體的、可衡量、具有挑戰(zhàn)性的目標，并跟蹤其實現(xiàn)情況。在OKR模式中，“O”即Objectives，是指具體的目標或愿景，描述了個人或組織希望達到的狀態(tài)或成果；“KR”即KeyResults，是指關(guān)鍵結(jié)果，是實現(xiàn)Objectives所需的具體行動或成果，需要具體、可衡量、有時限的指標來衡量其實現(xiàn)程度。OKR的核心思想是將目標設(shè)定為具有挑戰(zhàn)性的、有價值成果，而不是具體的任務(wù)或活動。2.OKR模式的主要特點OKR模式的主要特點在于其聚焦目標、強調(diào)目標的可衡量性、注重目標的公開透明性、鼓勵挑戰(zhàn)與成長等方面的優(yōu)勢，這些特點使得OKR成為一種有效的目標管理工具，有助于提升團隊和個人的績效。OKR模式的核心特點在于其目標聚焦性，這一模式強調(diào)將精力和資源集中在少數(shù)幾個核心且重要的目標上，避免了目標分散和資源浪費的問題。通過明確、具體的目標設(shè)定，OKR模式使得團隊和個人能夠清晰地知道自己要追求什么，從而更有針對性地投入努力。其次是強調(diào)目標的可衡量性。關(guān)鍵成果作為實現(xiàn)目標的具體指標，必須是可量化、可衡量的。這種可衡量性不僅有助于團隊成員明確自己的職責(zé)和進度，也使得目標的完成情況能夠被客觀、公正地評估。這種評估的公正性反過來又進一步促進了團隊成員的積極性和責(zé)任感。OKR模式此外還注重目標的公開透明性。每個人的目標和關(guān)鍵成果都是公開可見的，這不僅有助于團隊成員之間的相互了解和協(xié)作，也使得個人能夠感受到來自團隊的監(jiān)督和支持。這種公開透明性不僅提高了團隊的凝聚力，也增強了個人對目標的承諾感和責(zé)任感。OKR模式的最后特點在于鼓勵挑戰(zhàn)與成長。它鼓勵個人和團隊設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標，通過不斷挑戰(zhàn)自我、突破極限來實現(xiàn)個人和組織的共同成長。這種挑戰(zhàn)性不僅激發(fā)了團隊成員的潛能和創(chuàng)造力，也使得整個團隊能夠在不斷追求卓越的過程中保持活力和競爭力。（二）文獻綜述1.OKR模式的研究歷程與趨勢（1）OKR模式的研究歷程ObjectivesandKeyResults，簡稱OKR，即目標和關(guān)鍵成果，是一種新型的管理工具。這種工具的管理理論源頭，可以追溯到管理大師彼得·德魯克在1954年所著的《管理的實踐》一書中提出的目標管理（ManagementbyObjective，簡稱MBO）REF_Ref6802\w\h[1]。目標管理理論主張從命令驅(qū)動式的管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕蓑?qū)動式的管理方式。在這種思想的影響下，英特爾公司總裁安迪·葛洛夫于1999年提出了“高產(chǎn)出管理”的概念，這一概念為OKR的形成奠定了基礎(chǔ)，成為其最初的模型。隨后，谷歌的投資人約翰·杜爾將這種管理理念引入谷歌，并經(jīng)過多年的實踐與打磨，OKR逐漸成型。谷歌的成功應(yīng)用使得OKR受到了廣泛關(guān)注，越來越多的企業(yè)開始研究和探索OKR工作法的應(yīng)用方法REF_Ref7151\w\h[2]。隨著OKR在谷歌等公司的成功應(yīng)用，其影響力逐漸擴大，越來越多的企業(yè)開始采用這一管理模式。同時學(xué)術(shù)界也開始對OKR進行深入研究，探討其在不同行業(yè)和企業(yè)的適用性和實施效果。相對于國外，國內(nèi)對OKR的研究和應(yīng)用起步較晚。最初只是一些IT行業(yè)開始嘗試引入OKR管理模式，并結(jié)合自身情況進行本土化改造。近年來，國內(nèi)對OKR的研究逐漸深入，不僅關(guān)注其理論基礎(chǔ)和實施方法，還開始探索如何將其與中國傳統(tǒng)文化和管理實踐相結(jié)合，以創(chuàng)新出更適合中國特色企業(yè)的管理模式。隨著OKR理論的不斷完善和實踐經(jīng)驗的積累，其適用范圍也在不斷擴大。不僅高科技企業(yè)可以采用OKR管理模式，傳統(tǒng)行業(yè)和企業(yè)也可以根據(jù)自身情況靈活運用。OKR作為一種目標管理工具，還可以與其他管理工具相結(jié)合，如平衡計分卡、績效管理等，共同形成更加完善的管理體系。（2）OKR模式的趨勢未來的OKR管理模式將更加注重員工的參與和激勵，通過讓員工參與目標制定和成果評估過程，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，提高企業(yè)的整體績效。隨著數(shù)字化和智能化技術(shù)的發(fā)展，OKR管理模式的實施將更加便捷和高效。企業(yè)可以利用數(shù)字化工具進行目標制定、成果跟蹤和數(shù)據(jù)分析，提高管理效率和決策準確性?？傊甇KR作為一種先進的目標管理工具，在國內(nèi)外得到了廣泛的研究和應(yīng)用，未來隨著市場環(huán)境的變化和企業(yè)需求的變化，OKR管理模式將不斷發(fā)展和創(chuàng)新，為企業(yè)的發(fā)展提供更加有力的支持。2.OKR模式的目標設(shè)定與實施策略研究（1）OKR模式的目標設(shè)定在國內(nèi)，隨著企業(yè)對于管理方法的不斷探索和實踐，OKR模式逐漸受到關(guān)注和應(yīng)用。在目標設(shè)定方面，國內(nèi)的研究主要集中在如何制定明確、具體和可衡量的目標，以及如何將這些目標與企業(yè)的戰(zhàn)略和核心價值觀相結(jié)合。例如，有些研究提出了“SMART”原則，即目標應(yīng)該是具體的、可衡量的、可達到的、現(xiàn)實的以及有時間限制的REF_Ref7458\w\h[3]，強調(diào)了目標一致性的重要性，以確保團隊和個人目標與組織整體戰(zhàn)略相契合。在國外，OKR模式的應(yīng)用和研究已經(jīng)相對成熟。在目標設(shè)定方面，國外研究強調(diào)目標的挑戰(zhàn)性和明確性。例如，John提出的“瞄準星星、不失之于空”的原則，即目標應(yīng)該是具有挑戰(zhàn)性的，同時也應(yīng)該是具體和明確的REF_Ref7582\w\h[4]。此外國外研究還關(guān)注如何將OKR與敏捷開發(fā)等其他管理方法相結(jié)合，以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境。（2）OKR模式的實施策略研究在實施策略方面，國內(nèi)研究關(guān)注如何通過有效的計劃、跟進、溝通和反饋機制，確保目標的順利實現(xiàn)OKR模式在特定行業(yè)或情境下的應(yīng)用，如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、創(chuàng)業(yè)公司等，通過制定詳細計劃、執(zhí)行力、定期跟蹤與反饋、與績效管理結(jié)合、溝通與協(xié)作以及靈活調(diào)整的重要性。OKR的實施需要高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動，同時需要跨部門之間的協(xié)作與溝通，如果將OKR與績效管理相結(jié)合，能夠提高員工的積極性和工作動力。國外研究注重持續(xù)改進和數(shù)據(jù)分析。通過定期評估關(guān)鍵成果，不斷優(yōu)化目標設(shè)定和實施過程。同時國外研究還涉及了OKR與其他管理方法的結(jié)合應(yīng)用，如敏捷開發(fā)、精益管理等，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境和企業(yè)需求。國內(nèi)外對于OKR模式的目標設(shè)定與實施策略研究正在不斷深入，通過明確目標、制定詳細的計劃、定期跟進與調(diào)整、良好的溝通與反饋、激勵與考核、培訓(xùn)與支持以及持續(xù)改進等方面的努力，可以幫助組織更好地實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標和發(fā)展愿景。同時還需要關(guān)注OKR與其他管理方法的結(jié)合應(yīng)用、數(shù)據(jù)驅(qū)動的實施過程以及跨文化和跨國界的OKR應(yīng)用等方面的問題。3.OKR模式的關(guān)鍵成果衡量與評估研究在國內(nèi)，隨著OKR模式的逐漸普及，越來越多的企業(yè)開始重視關(guān)鍵成果的衡量與評估。研究主要集中在如何制定具體、可衡量的關(guān)鍵成果，以及如何通過有效的評估機制來確保目標的實現(xiàn)。例如，有些研究提出了關(guān)鍵成果的衡量標準，包括目標的完成情況、關(guān)鍵成果的達成度、團隊和個人的績效等。同時強調(diào)了設(shè)定每個部門每個成員的目標，明確關(guān)鍵結(jié)果，以評估反饋結(jié)果的準確性和可靠性REF_Ref7720\w\h[5]。國內(nèi)的研究還涉及了如何制定有效的激勵和考核機制，以確保團隊和個人能夠達成關(guān)鍵成果。例如，有些研究提出了基于關(guān)鍵成果的績效考核體系，通過設(shè)定合理的考核指標和獎勵機制，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。在國外，關(guān)于OKR模式的關(guān)鍵成果衡量與評估研究已經(jīng)相對成熟。研究重點在于如何通過定性和定量分析方法，對關(guān)鍵成果進行全面、客觀的評估。例如，有些研究采用層次分析法、模糊綜合評價法等數(shù)學(xué)方法，對關(guān)鍵成果進行量化和評估。同時，國外研究還關(guān)注如何將關(guān)鍵成果的衡量與評估與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結(jié)合，以提高組織的績效和競爭力。綜上所述，國內(nèi)外關(guān)于OKR模式的關(guān)鍵成果衡量與評估研究正在不斷深入，通過制定具體、可衡量的關(guān)鍵成果，以及建立有效的評估和激勵體系，可以幫助組織更好地實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標和發(fā)展愿景。但是還需要關(guān)注數(shù)據(jù)的準確性和可靠性、評估方法的科學(xué)性和客觀性等方面的問題。三、A公司績效考核現(xiàn)狀和存在的問題（一）A公司的發(fā)展概況1.A公司的組織架構(gòu)A公司主要設(shè)有產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新部門、電商運營中心、銷售中心、供應(yīng)鏈中心、技術(shù)支撐部門、職能管理部門等部門，公司組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。圖1A公司組織架構(gòu)圖資料來源：A公司官網(wǎng)。2.A公司的業(yè)務(wù)范圍A公司的業(yè)務(wù)范圍主要聚焦在光電美容科技領(lǐng)域，致力于研發(fā)和生產(chǎn)一系列“光電美容黑科技”的智能家用美妝、美容、個護電子產(chǎn)品。具體的業(yè)務(wù)范圍主要包括以下三個方面。第一是智能美容儀器。A公司研發(fā)并銷售多類型的美容儀器，通過運用先進的醫(yī)療科技和光電技術(shù)，打造了一系列針對肌膚護理的家用美容儀器，如射頻美容儀、脫毛儀等，這些產(chǎn)品利用光電原理，幫助消費者實現(xiàn)肌膚緊致、脫毛等美容效果。此外還有智能化妝鏡。A公司推出的智能化妝鏡產(chǎn)品，鏡子不僅具備照明功能，還融入了智能技術(shù)，如色溫調(diào)節(jié)、亮度調(diào)節(jié)等，為女性化妝提供更為便捷、高效的體驗。除了美容和化妝產(chǎn)品外，最后還包括了個護電子產(chǎn)品，A公司還涉及個護電子產(chǎn)品的研發(fā)與銷售，滿足消費者在個人護理方面的需求。這些產(chǎn)品旨在為消費者提供簡單、安全、有效的護膚體驗，滿足其對于肌膚護理的多樣化需求。3.A公司的戰(zhàn)略規(guī)劃A公司致力于持續(xù)推動科技創(chuàng)新和產(chǎn)品研發(fā),通過加大科研投入，不斷推出創(chuàng)新性的光電美容產(chǎn)品，以滿足消費者對高效、安全、便捷的美容解決方案的需求。同時，公司還注重產(chǎn)學(xué)研合作，與高校、科研機構(gòu)等建立緊密的合作關(guān)系，共同推動光電美容技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用。A公司還注重品牌建設(shè)和市場推廣。通過精準的市場定位和有效的營銷策略，提高品牌知名度和美譽度，吸引更多潛在消費者。此外，公司還致力于通過舉辦線上線下活動、與時尚博主和明星合作等方式，擴大品牌影響力，提升消費者對品牌的認同感和忠誠度。A公司注重提升客戶體驗和服務(wù)質(zhì)量。通過優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計、提高產(chǎn)品質(zhì)量、完善售后服務(wù)等方式，提升客戶的使用體驗和滿意度。同時，公司還注重與消費者的互動和反饋收集，及時了解消費者需求和市場變化，以便調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)。（二）A公司績效考核的現(xiàn)狀1.績效考核的實施（1）考核對象A公司目前采用績效制度下的考核對象的公司副總以下（含副總）全體員工。（2）考核項目A公司目前對員工的績效考核主要由業(yè)績和行為兩大部分組成的。業(yè)績考核是對員工在工作期間所取得的成績和貢獻進行評估；行為考核是對員工的工作過程進行評估，是公司部門對每一個員工素質(zhì)要求的體現(xiàn)，行為考核由解決問題、客戶導(dǎo)向、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、團隊協(xié)助、堅韌進取這五部分組成的。（3）考核頻率A公司目前采用績效考核頻率主要有試用期考核、月度考核、年度考核。試用期考核：主要評估新員工是否按照預(yù)期完成了試用期內(nèi)的工作任務(wù)，包括工作的質(zhì)量、效率以及是否達到了預(yù)期的成果。通過具體的工作成果來評估新員工的工作能力和專業(yè)素養(yǎng)。如果試用期考試和季度考核的時間相近或重疊，遵循一次原則，以試用期考核為準。月度考核：按照一月一次進行考核。年度績效考核：以自然年1-12月份為周期考核一次，員工在職半年以上但沒有滿一年，則以期間的月度考核均值為評估依據(jù)；員工仍在試用期，則不參加年度考核。2.績效面談的程序績效面談之前要做好前期的準備工作。首先主管要收集并整理員工的績效資料，制定面談計劃和議程，明確面談的主題、目的和重點，以及需要討論的具體問題和事項；此外主管還需要選擇合適的面談時間和地點，以確保雙方都有足夠的時間和精力進行深入討論；員工同時還需要回顧自己的工作表現(xiàn)和目標完成情況，思考自己在工作中的優(yōu)點和不足，并準備好相應(yīng)的解釋和說明。在績效面談溝通過程中，主管首先要陳述面談目的和程序，引導(dǎo)員工回顧自己的工作情況，對員工當前工作業(yè)績與工作目標加以對比，進行反饋，評估下屬的工作業(yè)績和工作態(tài)度，對積極的因素予以肯定，對不足之處予以婉轉(zhuǎn)指出。值得注意的是，面談的過程是雙方的，主管和員工交換意見，主管認真傾聽員工對當前考核結(jié)果及當期工作情況的看法，并及時解答和記錄。然后主管要告知員工考核結(jié)果，對于員工業(yè)績、能力、工作態(tài)度等對比要求有差距的情況，要與員工探討改進方法，討論考核結(jié)果與員工自我評估差異，共同分析績效引進，使其以后的工作業(yè)績能夠達到預(yù)期的目標。最后雙方達成績效面談結(jié)果，簽字《員工績效面談表》。3.績效考核結(jié)果的應(yīng)用績效考核結(jié)果將應(yīng)用于員工工作改進、獎金發(fā)放（績效考核不能低于C級）、晉升提薪（績效考核B級以上）、調(diào)崗等。A公司目前采用以月度為周期，直屬上級進行績效評分的方式進行績效考核，月度績效評分工作一般在每月最后的一天工作日進行，各部門將本部門員工將本月度績效評分結(jié)果于次月的月初7號前報人力資源部，A公司員工現(xiàn)行月度績效評分表內(nèi)容詳見表1。表1A公司現(xiàn)行月度績效評分表A公司月度績效評分表業(yè)績完成情況(滿分80分)+工作能力評分(滿分20分)姓名考核項目考核維度滿分上級評分考核總分業(yè)績完成情況/80工作能力解決問題4客戶導(dǎo)向4學(xué)習(xí)創(chuàng)新4團隊協(xié)助4堅韌進取4直屬上級簽名部門負責(zé)人簽名被考核人簽名資料來源：A公司官網(wǎng)。根據(jù)上級考核總分，確定員工本月的績效結(jié)果，其中績效等級和績效獎金的發(fā)放比例結(jié)果應(yīng)用具體內(nèi)容如表2所示。表2績效考核結(jié)果應(yīng)用考核總分考核結(jié)果績效等級績效獎金發(fā)放比例95分以上優(yōu)秀A100%85-95分（含95分）良好B+85%70-84分（含70分）中等B70%60-70分（含60分）合格B-55%60分以下不合格C0資料來源：A公司官網(wǎng)。注意的是，本部門員工績效考核要嚴格根據(jù)“2-7-1”法則，即只有部門人數(shù)的20%的員工可以評為績優(yōu)員工，并且定義為A類員工；部門人數(shù)的70%的員工可以評為績效一般的員工，并且定義為B類員工；部門人數(shù)的10%的員工評為績效不合格的員工，并且定義為C類員工。（三）A公司績效考核存在的問題為系統(tǒng)地識別和分析A公司績效管理中存在的問題，本研究基于問卷調(diào)查法，按照可信性和有效性原則，圍繞績效考核設(shè)計了題目，調(diào)查對象主要是A公司中層及以下人員，覆蓋不同部門和不同職級，一共收集問卷93份，其中包含91份有效問卷、2份無效問卷，問卷有效率為97.8%，填寫有效問卷的人數(shù)占全公司總?cè)藬?shù)的83%，具體的問卷內(nèi)容詳見附錄。將調(diào)查結(jié)果和過往的績效考核材料作為參考，總結(jié)出了A公司績效管理存在的問題，其中調(diào)查對象的基本信息情況和結(jié)果如表3所示。表3A公司問卷調(diào)查對象基本情況基本信息基本情況占比性別男49.45%女50.55%年齡25歲以下34.07%25-35歲50.55%35-45歲15.38%45歲以上0.00%學(xué)歷高中(中專)及以下2.20%大專31.87%本科及以上65.93%部門產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新部門14.29%電商運營中心21.98%銷售中心27.47%技術(shù)支撐部門15.38%職能管理部門20.88%職務(wù)普通員工70.33%部門主管或組長21.98%部門負責(zé)人7.69%工作年限1年以下31.87%1-2年40.66%2-3年16.48%3年以上10.99%資料來源：依據(jù)問卷調(diào)查整理。1.新員工對績效考核制度和方案了解度不高員工在日常工作中，往往更關(guān)注于完成自己的本職工作，而對于績效考核制度的具體內(nèi)容、要求和流程缺乏主動關(guān)注和了解，特別是工作年限2年以下的員工。從表4可以看出，A公司29名工作年限1年以下的員工中，有18名員工“不太了解公司的績效考核制度和方案”，占調(diào)查總量的62.07%；11名員工表示“不太了解”，占調(diào)查總量的37.93%。37名工作年限1-2年的員工中，僅有9名員工“了解公司的績效考核制度和方案”，占調(diào)查總量的24.32%；21名員工表示“不太了解”，占調(diào)查總量的56.76%；7名員工表示“不了解”，占調(diào)查總量的18.92%。而工作年限2年以上的員工大多都了解績效考核制度和方案。從新員工的角度來看，他們初入職場，面臨著熟悉新環(huán)境、新角色和新任務(wù)的多重挑戰(zhàn)。在這個過程中，他們可能更多地關(guān)注于完成日常工作，而忽略了對績效考核制度的深入了解。此外，一些新員工可能認為績效考核只是形式上的評估，與他們的實際工作和職業(yè)發(fā)展關(guān)系不大，因此缺乏主動了解的積極性。表4工作年限與了解本公司的績效考核制度和方案的交叉分析工作年限了解不太了解不了解合計1年以下0（0.00%）18（62.07%）11（37.93%）291-2年9（24.32%）21（56.76%）7（18.92%）372-3年11（73.33%）3（20.00%）1（6.67%）153年以上9（90.00%）1（10.00%）0（0.00%）10資料來源：依據(jù)問卷調(diào)查整理。2.績效考核目標明確度不高從表5可以看出，A公司中7名部門負責(zé)人對個人的工作目標都非常明確，占調(diào)查總量的100%，，但是34名普通員工對個人的工作目標只是基本明確，占調(diào)查總量的53.13%，23名普通員工對個人的工作目標不太明確，占調(diào)查總量的35.94%，也有7名普通員工對個人的工作目標完全不明確，占調(diào)查總量的10.94%。7名部門負責(zé)人認為個人的工作目標和現(xiàn)行的績效考核目標一致，占調(diào)查總量的100%，如表6所示。有43名普通員工認為現(xiàn)行的績效考核目標與您的個人工作目標要求基本一致，占調(diào)查總量的67.19%；也有20名普通員工認為現(xiàn)行的績效考核目標與您的個人工作目標要求基本一致，占調(diào)查總量的31.25。調(diào)查中只有1名普通員工認為個人的工作目標和現(xiàn)行的績效考核目標一致。因為不同職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)和要求各不相同，這直接影響了績效考核目標的設(shè)定以及對目標的了解，可見不同職務(wù)與績效考核目標明確度不一致，是組織管理中常見的一個問題，這可能導(dǎo)致普通員工對績效期望產(chǎn)生困惑，影響工作積極性和效率，甚至可能引發(fā)部門內(nèi)部矛盾和沖突。表5職務(wù)與個人的工作目標明確度的交叉分析職務(wù)非常明確基本明確不太明確完全不明確合計普通員工0（0.00%）34(53.13%)23(35.94%)7(10.94%)64部門主管或組長9（45.00)7(35.00%)4(20.00%)0（0.00%）20部門負責(zé)人7(100%)0（0.00%）0（0.00%）0（0.00%）7資料來源：依據(jù)問卷調(diào)查整理。表6職務(wù)與現(xiàn)行績效考核目標和個人的工作目標一致性的交叉分析職務(wù)一致基本一致不一致合計普通員工1(1.56%)43(67.19%)20(31.25%）64部門主管或組長10(50.00%)6(30.00%)4(20.00%)20部門負責(zé)人7(100.00%)0（0.00%）0（0.00%）7資料來源：依據(jù)問卷調(diào)查整理。3.反饋和溝通不足績效考核過程中缺乏有效的反饋機制。員工在考核過程中往往只是被動地接受評價，而無法了解自己的工作表現(xiàn)究竟如何，以及需要改進的地方在哪里。這種缺乏反饋的情況使得員工無法及時調(diào)整自己的工作狀態(tài)，也無法明確自己的發(fā)展方向。從表7可以看出，工作年限2年以下的普通員工對績效反饋溝通不足，對公司是否需要嚴格實施績效計劃面談制度表示不確定的居多，只是部分了解自己的績效考核指標以及影響績效考核指標完成的關(guān)鍵內(nèi)容。其中工作年限1年以下的普通員工表示“部分了解”有24名，占調(diào)查總量的82.76%；其中工作年限1-2年的普通員工表示“部分了解”有24名，占調(diào)查總量的70.59%，表示“不了解”有8名，占調(diào)查總量的23.53%。A公司對工作年限2年以下的普通員工很少進行績效溝通面談，如表8所示，有18名工作年限1年以下的普通員工表示“完全沒有”績效溝通面談，占調(diào)查總量的62.07%；有79.41%工作年限1-2年普通員工表示“很少進行”績效溝通面談，甚至有6名工作年限1-2年普通員工表示“完全沒有”績效溝通面談，占調(diào)查總量的17.65%。沒有密切的績效溝通面談也使得普通員工在公司績效考核后沒有獲得了有效的信息反饋，可見A公司目前實施的績效管理溝通與輔導(dǎo)工作并不到位，導(dǎo)致多數(shù)普通員工不了解公司戰(zhàn)略目標，不清楚個人工作與績效考核目標的關(guān)系，特別在公司的工作年限不長的，績效溝通與面談工作有待進一步加強。表7普通員工工作年限與績效考核指標及其關(guān)鍵內(nèi)容明確度的交叉分析工作年限了解部分了解不了解合計1年以下0(0.00%)24(82.76%)5(17.24%)291-2年2(5.88%)24(70.59%)8(23.53%)342-3年0(0.00%)0(0.00%)1（100%）13年以上0(0.00%)0(0.00%)0(0.00%)0資料來源：依據(jù)問卷調(diào)查整理。表8普通員工工作年限與績效溝通面談的頻率的交叉分析。工作年限經(jīng)常進行很少進行完全沒有不確定合計1年以下0(0.00%)10(34.48%)18(62.07%)1(3.45%)291-2年1(2.94%)27(79.41%)6(17.65%)0(0.00%)342-3年0(0.00%)1(100%)0(0.00%)0(0.00%)13年以上0(0.00%)0(0.00%)0(0.00%)0(0.00%)0資料來源：依據(jù)問卷調(diào)查整理。四、A公司引入OKR模式的必要性和可行性（一）必要性1.提高目標一致性和戰(zhàn)略聚焦通過設(shè)定明確、可衡量的目標，并將這些目標與公司的整體戰(zhàn)略相鏈接，OKR確保所有部門和員工都朝著同一個方向努力。這有助于減少內(nèi)部沖突和誤解，提高團隊協(xié)作效率，使公司能夠更快速地響應(yīng)市場變化并抓住機遇。同時OKR模式有助于A公司提高戰(zhàn)略聚焦。在OKR模式下，A公司可以識別并確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標，將資源和精力集中在最重要的領(lǐng)域，以實現(xiàn)最大的業(yè)務(wù)增長和收益。這有助于避免戰(zhàn)略分散和資源浪費，使公司能夠更高效地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。2.提高執(zhí)行力和團隊合作OKR模式能夠顯著提高A公司的執(zhí)行力。執(zhí)行力是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵，而OKR模式通過設(shè)定清晰、具體的目標，以及明確的關(guān)鍵成果指標，為團隊提供了明確的工作方向和衡量標準。這有助于減少工作中的模糊性和不確定性，使得每個成員都能清楚地了解自己的職責(zé)和任務(wù)，從而更加高效地執(zhí)行工作。OKR強調(diào)目標及關(guān)鍵成果，在二者的設(shè)定時是自上而下的支持與自下而上的推動，在公司整體運行過程中著重考量內(nèi)在驅(qū)動，使團隊有能動性、進取性及創(chuàng)新性有利于團隊建設(shè)REF_Ref7863\w\h[6]。在OKR模式下，A公司員工可以共同討論和制定目標，這有助于增進彼此之間的理解和信任，促進跨部門、跨崗位的協(xié)作。OKR模式還鼓勵團隊成員之間互相支持和幫助。A公司引入OKR模式對于提高執(zhí)行力和團隊合作具有顯著的積極作用，這不僅有助于提升公司的整體業(yè)績和市場競爭力，還能夠為公司培養(yǎng)出一支高效、協(xié)作、富有創(chuàng)新精神的團隊，為公司的長遠發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。3.促進員工主動性和創(chuàng)新精神在OKR模式的框架下，員工不再是被動地接受任務(wù)，而是能夠參與到目標的設(shè)定和關(guān)鍵成果的制定過程中。這種參與感會讓員工更加投入到工作中，因為他們明白自己的工作是如何與公司的整體戰(zhàn)略和目標相聯(lián)系的。在追求關(guān)鍵成果的過程中，員工需要不斷嘗試新的方法、尋找新的解決方案。這種挑戰(zhàn)性和探索性能夠激發(fā)員工的創(chuàng)新精神，讓他們在工作中不斷尋求突破和進步。通過OKR模式，A公司可以更好地識別和獎勵那些表現(xiàn)出主動性和創(chuàng)新精神的員工。這不僅能夠激勵這些員工繼續(xù)努力，還能為其他員工樹立榜樣，帶動整個團隊形成積極向上的工作氛圍。這不僅能夠提升公司的整體業(yè)績和市場競爭力，還能夠為公司培養(yǎng)出一支充滿活力、敢于創(chuàng)新的團隊，為公司的長遠發(fā)展注入源源不斷的動力。（二）可行性1.員工的認知和接受程度從員工認知的角度來看，A公司的員工普遍是大學(xué)本科生，具有較高的教育背景和職業(yè)素養(yǎng)，對于新興的管理理念和工具往往持有開放和接納的態(tài)度。OKR模式作為一種目標管理和績效考核的先進方法，其核心理念和操作方法相對清晰和直觀，容易為員工所理解和接受。A公司在過去的實踐中，已經(jīng)積累了相當多的績效管理和目標設(shè)定經(jīng)驗。這些經(jīng)驗為員工提供了一個良好的基礎(chǔ)，使他們能夠更快地適應(yīng)和掌握OKR模式。員工在以往的工作中可能已經(jīng)接觸過類似的目標設(shè)定和績效考核方式，因此他們對OKR模式的接受度會相對較高。2.高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與度A公司引入OKR模式的可行性在很大程度上得益于高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與度。高層領(lǐng)導(dǎo)作為公司的核心決策層，其態(tài)度和行動對于公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和變革的推動具有決定性的影響。高層領(lǐng)導(dǎo)的支持為OKR模式的引入提供了強大的動力。當高層領(lǐng)導(dǎo)對OKR模式表示認可，并將其視為推動公司發(fā)展的重要工具時，這一信號會迅速傳遞到整個組織，使員工認識到OKR模式是公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要組成部分。這種自上而下的推動力，能夠確保OKR模式在A公司得到廣泛的接受和應(yīng)用。由調(diào)查數(shù)據(jù)可知，A公司中7名部門負責(zé)人對個人的工作目標都非常明確，都認為個人的工作目標和現(xiàn)行的績效考核目標一致，可見高層領(lǐng)導(dǎo)對工作目標的高度明確能夠有效推動OKR模式與公司戰(zhàn)略目標的緊密結(jié)合，還有助于解決在實施OKR過程中可能出現(xiàn)的困難和挑戰(zhàn)。由于任何新的管理模式的引入都可能面臨一定的阻力和不確定性，高層領(lǐng)導(dǎo)的積極參與和及時決策，能夠為公司提供有力的支持和保障，確保OKR模式的順利實施。3.與現(xiàn)有績效考核制度的兼容性O(shè)KR模式與現(xiàn)有績效考核制度在目標設(shè)定和管理上具有一致性，兩者都強調(diào)目標的明確性、可衡量性以及達成目標的行動計劃。通過將OKR模式融入現(xiàn)有績效考核制度，A公司可以更加系統(tǒng)地設(shè)定、跟蹤和評估目標，從而確保各部門和員工都在為實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標而努力。此外OKR模式的引入并不會對A公司現(xiàn)有績效考核季度造成過大的沖擊或改變。相反，它可以作為現(xiàn)有系統(tǒng)的一個有益補充，使A公司的績效考核更加全面、細致。這種兼容性有助于減少員工對制度變革的抵觸情緒，促進OKR模式的順利實施。五、A公司基于OKR模式下的績效考核的設(shè)計方案（一）績效考核方案設(shè)計的原則1.公司戰(zhàn)略目標導(dǎo)向原則績效管理對于企業(yè)而言可以提升企業(yè)運營管理水平，最大限度調(diào)動員工的工作積極性。因此在優(yōu)化設(shè)計績效管理考核體系時，首先考慮組織戰(zhàn)略目標，確保部門目標、個人目標與組織整體目標保持一致，最大限度發(fā)揮績效管理體系作用REF_Ref7974\w\h[7]。這一原則強調(diào)績效考核方案應(yīng)與公司的整體戰(zhàn)略目標相一致，以確保員工的個人績效目標和績效成果能夠直接支持公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，同時公司戰(zhàn)略目標應(yīng)該是長遠的、清晰的，能夠讓員工清楚自身的工作貢獻，能夠在績效考核過程中及時調(diào)整工作狀態(tài)。2.充分溝通與協(xié)作原則在設(shè)計績效管理考核方案時，要盡可能的傾聽員工的建議，讓他們有一定參與感，將自己與公司緊密的聯(lián)系在一起；當完成績效管理考核流程后，還需要將結(jié)果及時反饋給被考核人員，及時采納員工對考核流程給出的建議和意見，指導(dǎo)建議行動計劃的正常開展，促進公司的進步REF_Ref8085\w\h[8]。目標設(shè)定過程需要各部門和員工之間的充分溝通與協(xié)作，確保大家對目標的理解一致，部門員工之間只有建立良好的合作關(guān)系，互相支持、互相幫助，在遇到問題和困難時能夠集思廣益，才能夠形成合力共同推進目標。3.公平公正原則公平公正原則是設(shè)計并實施績效管理考核體系的基礎(chǔ)。在實施過程中只有保證結(jié)果的客觀性和公正性，才能讓工作表現(xiàn)好績效高的員工取得與其工作情況相匹配的考評結(jié)果，將績效管理考核的作用發(fā)揮出來，進一步增強其工作積極性REF_Ref8173\w\h[9]。目標的設(shè)定應(yīng)確保所有員工在平等的基礎(chǔ)上參與，并有機會、有能力可以實現(xiàn)這些目標。這意味著在分配公司資源和個人工作任務(wù)的時候，應(yīng)充分考慮到每個員工的能力、需求和貢獻，遵循公平公正原則，避免對某些人過于偏愛或者忽視。（二）部門OKR的設(shè)定1.部門職責(zé)人力資源部：統(tǒng)籌整個公司的OKR目標及任務(wù)管理工作，負責(zé)OKR制定的推廣實施和每月部門到員工OKR考核結(jié)果的收集，同時跟蹤評估及落實。各部門：部門負責(zé)人制訂本部門從月度到年度部門及員工的OKR事項，跟進及最終評分本部門員工OKR指標過程，并每月把員工及部門OKR評估結(jié)果發(fā)至人力資源部，定期組織本部門每周期（月度/季度/半年度及年度）OKR總結(jié)及計劃會議。2.OKR制定流程制定時間;上半年1月份、下半年7月份圖2OKR制定流程資料來源：依據(jù)A公司現(xiàn)行績效考核體系優(yōu)化整理。3.部門OKR設(shè)定的基本原則部門OKR設(shè)定的核心原則要以產(chǎn)出為導(dǎo)向。以產(chǎn)出導(dǎo)向就是關(guān)注做事情的成果，而不是僅僅關(guān)注事情做了沒有。請員工個人先查上層目標，考慮公司總目標、職務(wù)或崗位職責(zé)說明等因素，在自己能做、必須做、想做的事情范圍內(nèi)找到對公司完成目標有利的部分，和直屬上級討論做行動方案的權(quán)衡取舍。其次部門OKR設(shè)定要強調(diào)簡單加直接。每個被考核者的目標結(jié)果不宜多，對每個目標不超過4個具體行動，每個具體行動都必須是能夠直接完成相對應(yīng)目標的。不是“間接完成”，更不是“協(xié)助完成”，最不能接受的就是“可能有幫助”。如：設(shè)定目標是3個月內(nèi)新增600個新客戶，則分解出的關(guān)鍵結(jié)果有：投入宣傳費100元，帶來了20個新訪客，轉(zhuǎn)化了3個客戶；拜訪150家推介手拉手優(yōu)惠活動，帶來15個新客戶等。最后部門OKR設(shè)定還要遵循有具體進度原則。要標明在“何期間內(nèi)”應(yīng)達成“何種成果”，必須是和時間相聯(lián)系的，不能單說“一定要達到成功”而是“在9月開課并在8月28日有1200個客戶”，以利追蹤與考核。（三）OKR的操作方法1.OKR評分表考評周期結(jié)束后次月初，對OKR的完成情況進行評分，員工OKR由主管或者組長復(fù)評，部門負責(zé)人終評。OKR得分的計算方式舉例如表9所示，具體OKR表以部門負責(zé)人制訂，人力資源部矯正為準。表9舉例部門員工每月OKR表部門員工每月OKR表考核周期：3月份公司半年度OKR:1、完成目標銷售額8千萬；2、上線優(yōu)質(zhì)有市場競爭性的三個銷售項目：5月份前推洗臉儀、脫毛儀進入市場銷售；3、提升技術(shù)儲備能力：6月份前完成射頻儀、大排燈的技術(shù)儲備直播間員工目標（O）O權(quán)重關(guān)鍵結(jié)果KR權(quán)重時間KR完成情況KR得分O得分個人GMV目標90%直播間GMV目標去退后達成90萬100%3.1-3.31直播間99.6萬，完成率110.7%10090直播數(shù)據(jù)10%新增粉絲數(shù)150個以上25%3.1-3.31新增粉絲數(shù)100個，完成率66.7%1.678.54新加粉絲團20個以上25%新加粉絲團15個，完成率75%1.87轉(zhuǎn)化率2%以上25%轉(zhuǎn)化率3%，完成率100%2.50互動率8%以上25%互動率10%，完成率100%2.50資料來源：依據(jù)A公司現(xiàn)行績效考核體系優(yōu)化整理。根據(jù)考核總分，確定員工本月的績效結(jié)果，上表舉例考核總分為90+8.54=98.54，依據(jù)總分對應(yīng)的績效等級和績效獎金的發(fā)放比例調(diào)整優(yōu)化具體內(nèi)容如表10所示。表10績效考核結(jié)果優(yōu)化應(yīng)用考核總分考核結(jié)果績效等級績效獎金發(fā)放比例95分以上優(yōu)秀A+120%90-95分（含90分）達到期望A10080-89分（含80分）良好B+85%70-79分（含70分）中等B70%60-69分（含60分）合格B-60%60分以下不合格C0資料來源：依據(jù)A公司現(xiàn)行績效考核體系優(yōu)化整理。同樣地,本部門員工績效考核要嚴格根據(jù)“2-7-1”法則，即只有部門人數(shù)的20%的員工可以評為績優(yōu)員工，并且定義為A類員工；部門人數(shù)的70%的員工可以評為績效一般的員工，并且定義為B類員工；部門人數(shù)的10%的員工評為績效不合格的員工，并且定義為C類員工。當有員工達到績效等級A＋，部門負責(zé)人需要重點評估是否目標定的太低或者完成得很優(yōu)秀，考慮OKR是否足夠有挑戰(zhàn)或者超出日常職責(zé)要求，如果負責(zé)人評估確定目標定的太低則依據(jù)事實下調(diào)評為A。2.OKR結(jié)果的應(yīng)用OKR結(jié)果的應(yīng)用主要應(yīng)用在最佳OKR人員(也稱MVP-mostvaluableplayer)評選中。最佳OKR人員也稱MVP-mostvaluableplayer。每季度1次，每個部門最多限1名各評選人需要嚴格按照MVP標準評選，并遵循客觀原則，如當月部門內(nèi)沒有達到MVP標準的人員，則不用推選,MVP評選流程如圖3所示。圖3MVP評選流程資料來源：依據(jù)A公司現(xiàn)行績效考核體系優(yōu)化整理。只有員工符合MVP評選的所有標準才能參加公開評選，評選標準如表11所示。表11MVP評選標準1、OKR績效等級連續(xù)六個月達到B+及以上;2、個人目標跟公司目標關(guān)聯(lián)性強并符合實際；3、O是有野心的，KR是不限于只是完成本崗位職責(zé)，而是可挑戰(zhàn)事件，并且是高質(zhì)量按時或提前完成的;4、關(guān)鍵結(jié)果與目標關(guān)聯(lián)性強并且有效,目標完成立竿見影并對部門其他人員帶來貢獻效益。資料來源：依據(jù)A公司現(xiàn)行績效考核體系優(yōu)化整理。MVP獎勵是公司對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工和部門負責(zé)人的激勵制度，該獎勵制度包含兩個層面的激勵措施，分別針對部門員工和部門負責(zé)人，獎勵制度如表12所示。表12MVP獎勵機制部門員工公開提名公司公告公示部門MVP，進行提名表揚。當月福利獎勵福利形式靈活多樣，包括但不限于禮品、娛樂券等，具體以當員人力資源部公示為準。績效加分考核周期內(nèi)一次被評為MVP的可獲得2分加分；有2次及以上被評為MVP的可獲得4分加分。部門負責(zé)人公開提名公司公告公示部門MVP，進行提名表揚。部門績效加分在半年度績效考核內(nèi)一次被評為MVP的可獲得2分加分；有2次被評為MVP的可獲得3分加分；有3次被評為MVP的可獲得4分加分；依此類推，最多不超過6分。資料來源：依據(jù)A公司現(xiàn)行績效考核體系優(yōu)化整理。除了最佳OKR人員評選，OKR結(jié)果還可以應(yīng)用于日常優(yōu)化工作之中。首先可以作為日常工作管理及績效面談時調(diào)整、糾正員工工作狀態(tài)、工作過程及結(jié)果偏差的參考依據(jù)；此外還可以為員工的季度、半年度、年度等績效評估參考依據(jù)，其參考依據(jù)可以應(yīng)用在員工的晉升、換崗、培訓(xùn)、評優(yōu)之中。3.考評結(jié)果申訴為了保證考評結(jié)果的準確性和公平性，被考評人如果對自己OKR考評結(jié)果持有異議，與部門負責(zé)人績效面談