第一章管理與管理者經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商企業(yè)管理專業(yè)教研室第一節(jié)管理的含義、職能及其作用第二節(jié)管理者的層次、角色、具體任務(wù)及技能第三節(jié)管理者的素質(zhì)及培養(yǎng)目錄：第一節(jié)管理的含義、職能及其作用一、管理的含義管理就是確切地知道你要?jiǎng)e人干什么，并使他用最好的方法去干。

——弗雷德里克?泰勒（FrederickWinslowTaylor）一、管理的含義管理是所有的人類組織（不論是家庭、企業(yè)或政府）都有的一種活動(dòng)，這種活動(dòng)由五項(xiàng)要素組成：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制?！嗬?法約爾（HenriFayol）管理就是設(shè)計(jì)和保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)?！_德?孔茨（HaroldKoontz）一、管理的含義管理就是制定決策?！詹?西蒙（HerbertA.Simon）一、管理的含義管理是一種工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一種器官，是賦予組織以生命的、能動(dòng)的、動(dòng)態(tài)的器官；管理是一門科學(xué)，一種系統(tǒng)化的并到處適用的知識；同時(shí)管理也是一種文化。歸根到底，管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”，其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就?！说?德魯克（PeterF.Drucker）一、管理的含義管理就是由一個(gè)或更多的人來協(xié)調(diào)他人活動(dòng)，以便收到個(gè)人單獨(dú)活動(dòng)所不能收到的效果而進(jìn)行的各種活動(dòng)。——小詹姆斯?唐納利（JamesH.Donnely）一、管理的含義

對一個(gè)活動(dòng)過程進(jìn)行組織，讓行動(dòng)變得更有效、成本變得更低，并讓結(jié)果更加令人滿意。因此，在這樣一個(gè)活動(dòng)過程中，組織中的管理者要運(yùn)用一定的職能和手段來協(xié)調(diào)他人的勞動(dòng)，使別人同自己一起高效率地實(shí)現(xiàn)組織既定目標(biāo)，在兼顧社會(huì)責(zé)任的基礎(chǔ)上讓組織生存和發(fā)展，這才是管理的實(shí)質(zhì)。

——朱則榮一、管理的含義

管理職能：是指管理者實(shí)施管理的功能或程序，即管理者在實(shí)施管理中所體現(xiàn)出的具體作用及實(shí)施程序或過程。

二、管理的職能管理的職能信息獲取計(jì)劃職能是指管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)對工作所進(jìn)行的籌劃活動(dòng)組織職能是管理者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而建立與協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的工作過程領(lǐng)導(dǎo)職能是指管理者指揮、激勵(lì)下級，以有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為控制職能是指管理者為保證實(shí)際工作與目標(biāo)一致而進(jìn)行的活動(dòng)（一）管理是保證組織有效運(yùn)行所必不可少的條件（二）理在組織中協(xié)調(diào)各部分的活動(dòng)，并使組織與環(huán)境相適應(yīng)（三）只有通過管理才能有效的實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)三、管理的作用第二節(jié)管理者的層次、具體任務(wù)、角色及技能一、管理者與操作者在組織中直接從事具體的業(yè)務(wù)的人。任務(wù)是做好組織所分派的具體的操作性事務(wù)。是那些在組織中指揮他人完成具體任務(wù)的人。其主要職責(zé)是指揮下屬工作。高層管理者中層管理者第一線管理者（督導(dǎo)人員）負(fù)責(zé)制定企業(yè)的現(xiàn)行政策，并計(jì)劃未來的發(fā)展方向執(zhí)行企業(yè)組織政策，指揮一線管理人員或操作人員工作一般只限于督導(dǎo)操作人員的工作，不會(huì)指揮其他管理人員二、管理者的層次與具體任務(wù)（一）管理者的層次（二）管理者的具體任務(wù)高層管理者建立雄偉目標(biāo)，達(dá)成群體共識；制定戰(zhàn)略計(jì)劃，調(diào)整組織分工；匯集各項(xiàng)資源，進(jìn)行合理配置；提出核心理念，塑造企業(yè)文化。二、管理者的層次與具體任務(wù)中層管理者建立工作團(tuán)隊(duì)，明確人員分工；規(guī)范工作程序，建立管理標(biāo)準(zhǔn)；加強(qiáng)計(jì)劃管理，實(shí)施日常考核；激發(fā)下屬動(dòng)力，培育下屬能力。（二）管理者的具體任務(wù)二、管理者的層次與具體任務(wù)基層管理者建立工作關(guān)系，明確下屬任務(wù)制定作業(yè)方法，崗位工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作指導(dǎo)，加強(qiáng)巡視培訓(xùn)實(shí)施工作改善，不斷創(chuàng)新發(fā)展（二）管理者的具體任務(wù)二、管理者的層次與具體任務(wù)操作者接受上級指示，明確任務(wù)與要求完成自身任務(wù)，履行崗位職責(zé)實(shí)現(xiàn)自我超越，不斷晉升發(fā)展（二）管理者的具體任務(wù)二、管理者的層次與具體任務(wù)三、管理者的角色

亨利·明茨伯格的研究：管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：明茨伯格的管理者角色理論人際關(guān)系方面

●掛名首腦

●領(lǐng)導(dǎo)者

●聯(lián)絡(luò)者信息傳授方面

●監(jiān)控者

●傳播者

●發(fā)言人決策制定方面

●企業(yè)家

●混亂駕馭者

●資源分配者

●談判者指管理者掌握與運(yùn)用某一專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的知識、技術(shù)和方法的能力：專業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn)；技術(shù)、技巧；程序、方法、操作與工具運(yùn)用熟練程度。指管理者處理人事關(guān)系的技能：觀察人，理解人，掌握人的心理規(guī)律的能力；人際交往，融洽相處，與人溝通的能力；了解并滿足下屬需要，進(jìn)行有效激勵(lì)的能力；善于團(tuán)結(jié)他人，增強(qiáng)向心力、凝聚力的能力等指管理者觀察、理解和處理各種全局性的復(fù)雜關(guān)系的抽象能力：對復(fù)雜環(huán)境和管理問題的觀察、分析能力；對全局性的、戰(zhàn)略性的、長遠(yuǎn)性的重大問題處理與決斷的能力；對突發(fā)性緊急處境的應(yīng)變能力等。其核心是一種觀察力和思維力。四、管理者的技能各種層次管理所需要的管理技能比例高層管理中層管理基層管理

概念技能技術(shù)技能人際技能概念技能技術(shù)技能人際技能概念技能技術(shù)技能人際技能由圖看出，人際技能對于所有層次管理的重要性大體相同。品德（1）有強(qiáng)烈的管理意愿和責(zé)任感（2）良好的精神素質(zhì)（3）良好的情商：自信、誠實(shí)、謙虛、心胸開闊

創(chuàng)新精神合作精神實(shí)干精神奉獻(xiàn)精神第三節(jié)管理者的素質(zhì)及培養(yǎng)一、管理者的素質(zhì)知識（1）政治法律方面的知識（2）經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)知識（3）人文社科方面的知識（4）科學(xué)技術(shù)方面的知識專才+通才一、管理者的素質(zhì)能力（1）創(chuàng)新能力

（2）綜合能力洞察力和觀察力應(yīng)變力和決斷力情感、意志、性格的調(diào)節(jié)能力

把握全局的能力獲取、分析信息的能力知識的綜合能力團(tuán)隊(duì)合作能力一、管理者的素質(zhì)身心條件“企業(yè)家起決定作用的是他有沒有本領(lǐng)去學(xué)習(xí)，任何人失去了學(xué)習(xí)的本領(lǐng)，就不再年輕，而應(yīng)該退休，不管他到底是多大歲數(shù)?！睔W洲管理論壇主席施瓦布一、管理者的素質(zhì)二、管理者素質(zhì)的培養(yǎng)品德的修養(yǎng)需要一生的修煉，也是一個(gè)人職業(yè)生涯最為重要的素質(zhì)。有德有才，破格重用；有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制錄用；無才無德，堅(jiān)決不用。知識的學(xué)習(xí)能力的提升身心的鍛煉需要一生的學(xué)習(xí)，要讓自己成為門內(nèi)漢，從專才走向通才，成為一個(gè)復(fù)合應(yīng)用型人才。需要因地制宜地實(shí)踐，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷提高。需要鍛煉，生理決定心理，強(qiáng)健的體魄，積極的心態(tài)。切忌“紙上談兵”二、管理者素質(zhì)的培養(yǎng)1.管理的定義、職能和作用2.管理者的層次、角色、具體任務(wù)、技能3.管理者的素質(zhì)與培養(yǎng)小結(jié)：第二章管理理論的發(fā)展經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商企業(yè)管理專業(yè)教研室(19世紀(jì)末以前)(19世紀(jì)末至20世紀(jì)初)(20世紀(jì)20至60年代)早期管理思想

古典管理理論

行為科學(xué)理論泰羅：科學(xué)管理人際關(guān)系學(xué)說法約爾：一般管理行為科學(xué)韋伯：行政管理(20世紀(jì)60年代至現(xiàn)在)(20世紀(jì)70年代以后)現(xiàn)代管理理論管理理論創(chuàng)新管理過程學(xué)派企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)學(xué)派企業(yè)文化系統(tǒng)管理學(xué)派學(xué)習(xí)型組織決策理論學(xué)派企業(yè)再造管理科學(xué)學(xué)派權(quán)變理論學(xué)派

管理理論的發(fā)展過程目錄：第一節(jié)近代管理理論第二節(jié)現(xiàn)代管理理論第三節(jié)中國古代管理思想耶特魯曾批評摩西處理政務(wù)事必躬親的做法，并提出三點(diǎn)建議：首先，制定法令，昭告民眾；其次，建立等級，分權(quán)而治；再次，最重要的政務(wù)由摩西親自處理。這些原則符合現(xiàn)代管理組織程序的基礎(chǔ)。第一節(jié)近代管理理論一、早期管理思想法典共282條，較全面地反映了當(dāng)時(shí)的社會(huì)情況，并以法律形式來調(diào)節(jié)全社會(huì)的商業(yè)交往、個(gè)人行為、人際關(guān)系、工薪、懲罰以及其他社會(huì)問題。在漢謨拉比之后，也出現(xiàn)了許多有效管理的實(shí)例?！稘h謨拉比法典》在古埃及，值得稱道的管理實(shí)例是其金字塔式的管理機(jī)構(gòu)。法老之下設(shè)置了各級官吏，分別管理財(cái)政、水利建設(shè)以及各地方事務(wù)。埃及金字塔組織架構(gòu)古羅馬帝國的連續(xù)授權(quán)制公元前284年，古羅馬建立了層次分明非常有效的中央集權(quán)帝國，實(shí)行了一種把集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的連續(xù)授權(quán)制。從建廠的廠址計(jì)劃，到生產(chǎn)、機(jī)器、材料、人員和資本的協(xié)調(diào)以及工廠紀(jì)律、勞動(dòng)分工等方面都作了合理的安排，管理著一個(gè)雇用了5000名工人的企業(yè)。理查·阿克萊特的科學(xué)管理實(shí)踐亞當(dāng)·斯密的勞動(dòng)分工觀點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)人的觀點(diǎn)分工是增進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)力的重要因素。分工可以減少勞動(dòng)者的工作轉(zhuǎn)換時(shí)間；可以使勞動(dòng)者專門從事一種單純的操作，從而提高熟練程度、增進(jìn)技能；可以使勞動(dòng)簡化，促進(jìn)工具的改良和機(jī)器的發(fā)明。小瓦特和博爾頓的科學(xué)管理制度在接管一家鑄造工廠后，采取了許多有效的管理方法，建立了許多管理制度，包括生產(chǎn)管理、銷售管理、會(huì)計(jì)的成本管理、人事管理等方面，并進(jìn)行了工作研究，實(shí)行由職工選舉的委員會(huì)來管理醫(yī)療福利費(fèi)等福利制度。馬薩諸塞車禍與所有權(quán)和管理權(quán)的分離1841年10月5日，在美國馬薩諸塞至紐約的西部鐵路上，兩列火車迎頭相撞，造成近20人傷亡。鐵路公司老板低劣的管理工作引起輿論嘩然，為了平息公眾的怒氣，在馬薩諸塞州議會(huì)的推動(dòng)下，這個(gè)鐵路公司不得不進(jìn)行管理改革。老板交出了企業(yè)管理權(quán)只拿紅利。這是歷史上第一次在企業(yè)管理中實(shí)行所有權(quán)和管理權(quán)的分離。歐文的人事管理歐文在其經(jīng)營的一家紡織廠中針對工人勞動(dòng)條件和生活水平低的情況進(jìn)行了改善工作條件、縮短工作日、提高工資、改善生活條件、發(fā)放撫恤金等人事管理活動(dòng)。巴貝奇的作業(yè)研究和報(bào)酬制度查爾斯·巴貝奇（1792年生）《論機(jī)器與制造業(yè)經(jīng)濟(jì)》（1832年）專業(yè)化的優(yōu)勢可以縮短學(xué)習(xí)一種工作所需要的時(shí)間有利于減少學(xué)習(xí)過程成本節(jié)省因工作任務(wù)更換所耗費(fèi)時(shí)間有利于保持較高的技術(shù)水平有利于人力資源與任務(wù)的合理分配

對工作方法的研究和對報(bào)酬制度的研究。主張按照對生產(chǎn)率貢獻(xiàn)的大小來確定工人的報(bào)酬。尤爾的工廠秩序和法典1835年他編寫了《工廠哲學(xué)：或論大不列顛工廠制度的科學(xué)、道德和商業(yè)經(jīng)濟(jì)》一書。在該書中，他主張建立工場手工業(yè)的秩序和工廠的必要的紀(jì)律和法典。尤爾可以說是第一個(gè)明確提出在工廠中建立必要規(guī)章制度的人。湯尼的收益分享制度與哈爾西的獎(jiǎng)金方案提出對職工的報(bào)酬應(yīng)采取收益分享制度才能克服由利潤分享制度帶來的不公平，按工人的勞動(dòng)報(bào)酬發(fā)放獎(jiǎng)金制度。二、古典管理理論（一）泰勒的科學(xué)管理理論秒表測時(shí)搬運(yùn)生鐵塊試驗(yàn)鐵鍬試驗(yàn)金屬切削試驗(yàn)被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”秒表測時(shí)秒表測時(shí)的原因資本家不知道工人能干多少工人偷懶秒表測時(shí)的方法標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法秒表測時(shí)各種寬放標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間(工時(shí)定額)搬運(yùn)生鐵實(shí)驗(yàn)原來每個(gè)工人每天搬運(yùn)量:12T實(shí)驗(yàn)后每個(gè)工人每天搬運(yùn)量:47.5T原來每個(gè)工人每天工資:$1.15實(shí)驗(yàn)后每個(gè)工人每天工資:$1.85

伯利恒鋼鐵公司的搬運(yùn)小組，任務(wù)是從生鐵堆里揀起一塊重約92磅的生鐵（約40公斤），走上斜踏板，把生鐵擱在車廂里，然后再用火車?yán)呱F。鐵鍬實(shí)驗(yàn)實(shí)驗(yàn)前:干不同的活拿同樣的鍬鏟不同的東西每鍬重量不一樣應(yīng)當(dāng)有一個(gè)效率最高的重量實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)22磅時(shí)效率最高鏟不同的東西拿不同的鍬生產(chǎn)效率得到提高金屬切削實(shí)驗(yàn)進(jìn)行了26年切削了80萬噸鋼鐵進(jìn)行了三萬次實(shí)驗(yàn)人動(dòng)時(shí)間與定機(jī)動(dòng)時(shí)間發(fā)明了高速鋼,獲得了專利用專利的收入宣傳科學(xué)管理泰勒的主要思想工作定額差別計(jì)件工資制職能工長制計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離例外原則對泰勒制的評價(jià)科學(xué)管理的創(chuàng)始人泰勒的實(shí)踐精神令人感動(dòng)把科學(xué)的方法用到管理上把人當(dāng)經(jīng)濟(jì)人局限于基層管理（二）法約爾的“一般管理理論”管理活動(dòng)的五個(gè)要素：

計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制被譽(yù)為“經(jīng)營管理之父”管理的十四條原則

◆工作分工 ◆集中

◆權(quán)限與責(zé)任

◆等級制度

◆紀(jì)律 ◆秩序

◆統(tǒng)一指揮

◆公平

◆統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

◆人員穩(wěn)定

◆個(gè)人利益服從整體利益◆首創(chuàng)精神

◆人員報(bào)酬

◆團(tuán)結(jié)精神二、古典管理理論德國的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)家和社會(huì)學(xué)家，他被公認(rèn)是現(xiàn)代社會(huì)學(xué)和公共行政學(xué)最重要的創(chuàng)始人之一。（三）韋伯的行政組織理論被譽(yù)為“組織理論之父”二、古典管理理論理想的行政組織體系明確分工權(quán)力體系規(guī)范錄用管理職業(yè)化公私有別遵守規(guī)則和紀(jì)律（一）梅奧及其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑實(shí)驗(yàn)三、行為科學(xué)理論工作場所照明試驗(yàn)繼電器裝配室試驗(yàn)大規(guī)模訪談接線板接線工作室試驗(yàn)人際關(guān)系學(xué)說的主要觀點(diǎn)員工是“社會(huì)人”正式組織中存在著“非正式組織”生產(chǎn)效率主要取決于員工的工作態(tài)度

和人們的相互關(guān)系三、行為科學(xué)理論（二）人性假設(shè)理論理性經(jīng)濟(jì)人假說社會(huì)人假說自我實(shí)現(xiàn)人假說復(fù)雜人假說三、行為科學(xué)理論埃德加·沙因理性經(jīng)濟(jì)人假說人以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方式行事。01020304

人是由經(jīng)濟(jì)誘因來引發(fā)工作的動(dòng)機(jī)，其目的在于獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。

經(jīng)濟(jì)誘因在組織的控制下，因此，人被動(dòng)地在組?織的操縱、激勵(lì)和控制下從事工作。

人以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方式行事。

人的感情是非理性的，會(huì)干預(yù)人對經(jīng)濟(jì)利益的合理追求，組織必須設(shè)法控制人的感情。社會(huì)人假說01020304

人類工作的主要?jiǎng)訖C(jī)是社會(huì)的需要，經(jīng)過與同事之間的關(guān)系可以獲得基本的認(rèn)同感。

工業(yè)革命和工作合理化的結(jié)果，使工作變得單調(diào)而無意義?，因此必須從工作的社會(huì)關(guān)系中尋求工作的意義。

非正式組織的社會(huì)影響比正式組織的經(jīng)濟(jì)誘因?qū)θ说挠绊懜蟆?/p>

人們最期望于領(lǐng)導(dǎo)能承認(rèn)并能滿足他們的社會(huì)需要。自我實(shí)現(xiàn)人假說01020304

人的需要有低級和高級的區(qū)別，其目的是為達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)的需要而尋求工作上的意義。

人們力求在工作上有所成就，?實(shí)現(xiàn)自治和獨(dú)立，發(fā)展自己的能力和技術(shù)，以便富于彈性，能適應(yīng)環(huán)境。

人們能夠自我刺激和自我控制，外來的激勵(lì)和控制會(huì)對人產(chǎn)生一種威脅，造成不良的后果。

個(gè)人?自我實(shí)現(xiàn)同組織目標(biāo)并不沖突，而且是一致的。在適當(dāng)?shù)臈l件下，個(gè)人應(yīng)調(diào)整自己的目標(biāo)使之與組織目標(biāo)配合。復(fù)雜人假說One

每個(gè)人都有不同的需要和不同的能力，工作的動(dòng)機(jī)不但是復(fù)雜的而且變動(dòng)性很大。人的許多動(dòng)機(jī)安排在各種重要的需求層次之上，這種動(dòng)機(jī)階層的?構(gòu)造不但因人而異，而且同一個(gè)人在不同的時(shí)間和不同的地點(diǎn)也是不一樣的。Two

一個(gè)人在組織中可以學(xué)到新的需求和動(dòng)機(jī)，因此一個(gè)人在組織中表現(xiàn)的動(dòng)機(jī)模式是他原來的動(dòng)機(jī)模?式與組織經(jīng)驗(yàn)交互的結(jié)果。復(fù)雜人假說ThreeFour

人在不同的組織和不同的部門中可能有不同的動(dòng)機(jī)模式，在正式組織中與別人不能合群，可能在非正式組織中能滿足其社會(huì)需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。

一個(gè)人是否感到心滿意足，肯為組織出力，決定他本身的動(dòng)機(jī)構(gòu)造和他同組織之間的相互關(guān)系，工作的性質(zhì)、本人的工作能力和技術(shù)水平，動(dòng)機(jī)的強(qiáng)弱以及與同事相處的狀況都?可能產(chǎn)生影響。Five

人可以依自己的動(dòng)機(jī)、能力及工作性質(zhì)對不同的管理方式做出不同的反應(yīng)。第二節(jié)現(xiàn)代管理理論一、現(xiàn)代管理理論概述（一）管理過程學(xué)派開山鼻祖：法約爾代表人物：哈羅德·孔茨認(rèn)為無論組織的性質(zhì)多么不同（如經(jīng)濟(jì)組織、政府組織、宗教組織和軍事組織等），組織所處的環(huán)境有多么不同，但管理人員所從事的管理職能卻是相同的，管理活動(dòng)的過程就是管理的職能逐步展開和實(shí)現(xiàn)的過程。二、現(xiàn)代管理理論的主要學(xué)派（二）行為科學(xué)學(xué)派創(chuàng)始人：美國哈佛大學(xué)教授、管理學(xué)家梅奧

行為科學(xué)以人的行為及其產(chǎn)生的原因作為研究對象，主要是從人心理因素的角度研究人的行為規(guī)律，特別是研究人與人之間的關(guān)系、個(gè)人與集體之間的關(guān)系，并借助于這種規(guī)律性的認(rèn)識來預(yù)測和控制人的行為，以實(shí)現(xiàn)提高工作效率，達(dá)成組織的目標(biāo)。（三）社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派代表人物：美國著名的管理學(xué)家巴納德

1938年《經(jīng)理的職能》提出組織是一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)系統(tǒng)，應(yīng)從社會(huì)學(xué)的觀點(diǎn)來分析和研究管理的問題。（四）決策理論學(xué)派代表人物：赫伯特·西蒙（1978年度諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)）1.決策是管理的中心，決策貫穿管理的全過程。2.在決策準(zhǔn)則上，用滿意性準(zhǔn)則代替最優(yōu)化準(zhǔn)則。3.強(qiáng)調(diào)集體決策與組織對決策的影響。4.發(fā)展人工智能，逐步實(shí)現(xiàn)決策自動(dòng)化。（五）管理科學(xué)學(xué)派英國運(yùn)籌學(xué)家蘭徹斯特將數(shù)學(xué)引入管理領(lǐng)域，用電子計(jì)算機(jī)作為工具，把科學(xué)的原理、方法和工具應(yīng)用于管理的各種活動(dòng)，使管理問題的研究由定性分析發(fā)展為定量分析，制定用于管理決策的數(shù)學(xué)統(tǒng)計(jì)模型，并進(jìn)行求解，以減低管理的不確定性，使投入的資源發(fā)揮最大的作用，得到最大的經(jīng)濟(jì)效果。（六）系統(tǒng)管理學(xué)派代表人物是約翰遜、卡斯特和羅森茨韋克用系統(tǒng)科學(xué)的思想和方法來研究組織管理活動(dòng)及管理職能。該學(xué)派認(rèn)為組織是由許多子系統(tǒng)組成的，企業(yè)是由人、物質(zhì)、機(jī)器和其他資源在一定的目標(biāo)下組成的一體化系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)中的任何子系統(tǒng)的變化都會(huì)影響其他子系統(tǒng)的變化。為了更好地把握組織的運(yùn)行過程，要研究這些子系統(tǒng)和它們之間的相互關(guān)系以及它們構(gòu)成一個(gè)完整系統(tǒng)的方法途徑。（七）權(quán)變理論學(xué)派代表人物：盧桑斯、菲德勒、豪斯等人認(rèn)為在企業(yè)管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外條件隨機(jī)應(yīng)變，沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論和方法。強(qiáng)調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機(jī)應(yīng)變，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。（八）企業(yè)文化學(xué)派強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化建設(shè)，認(rèn)為管理并不是同文化無關(guān)的，管理應(yīng)以文化為基礎(chǔ)，植根于文化之中。提出構(gòu)成企業(yè)文化的五要素：企業(yè)環(huán)境、價(jià)值觀、英雄人物、典禮及儀式、文化網(wǎng)。認(rèn)為管理不僅涉及企業(yè)形象、企業(yè)環(huán)境條件，還涉及職工的價(jià)值觀等深層領(lǐng)域，是一個(gè)由表及里、表里如一、表里互動(dòng)的過程。三、管理理論的新發(fā)展（一）戰(zhàn)略管理理論（二）企業(yè)再造理論（三）“學(xué)習(xí)型組織”理論

全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，被譽(yù)為“競爭戰(zhàn)略之父”，是現(xiàn)代最偉大的商業(yè)思想家之一。32歲即獲哈佛商學(xué)院終身教授之職。三部經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》被稱為競爭三部曲。（一）戰(zhàn)略管理思想邁克爾·波特企業(yè)再造是指“針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行反思，并對它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的尺度上取得顯著的進(jìn)展?！保ǘ┢髽I(yè)再造理論師從麻省理工大學(xué)斯隆管理學(xué)院佛瑞斯特教授，研究系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)與組織學(xué)習(xí)、創(chuàng)造理論、認(rèn)識科學(xué)等融合，發(fā)展出一種全新的組織概念。用了近十年的時(shí)間對數(shù)千家企業(yè)進(jìn)行研究和案例分析，完成其代表作《第五項(xiàng)修練——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》。（三）“學(xué)習(xí)型組織”理論彼得?圣吉一、中國傳統(tǒng)管理的社會(huì)文化背景第三節(jié)中國古代管理思想孔子老子韓非子墨子二、中國古代管理思想的主要表現(xiàn)（一）中國古代儒家的管理思想仁、義、禮、智、信修身、齊家、治國、平天下天下之本在國，國之本在家，家之本在身以和為貴

1.以民為本——群體本位的管理著眼點(diǎn)2.追求穩(wěn)定——孔子的管理目標(biāo)3.中庸之道——通權(quán)變達(dá)的管理藝術(shù)4.德治——言傳身教的管理路線5.舉賢章才——孔子的人才管理思想6.正名——孔子的組織管理思想儒家的管理思想（二）中國古代道家的管理思想道法自然道常無為而無不為無為而治

1.道法自然——不懈追求的管理原則2.重積德——以人為本的管理理念3.無為而治——老子管理思想的核心4.“無為”管理——軟性的管理模式5.負(fù)陰而抱陽——老子的辯證管理思維6.柔弱勝剛強(qiáng)——老子的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和競爭謀略道家的管理思想（三）中國古代法家的管理思想法治天下，亂世重典事異備變治吏不治民1.韓非子的管理思想未戰(zhàn)廟算，以道為首——戰(zhàn)略計(jì)劃思想知己知彼，百戰(zhàn)不殆——信息管理思想因敵制勝，踐墨隨敵——靈活管理思想上兵伐謀，出奇制勝——市場競爭謀略治眾如治寡——組織管理思想賞罰有度——激勵(lì)管理思想（三）中國古代法家的管理思想2.《孫子兵法》的管理思想1.早期的管理思想2.古典管理理論3.行為科學(xué)理論4.現(xiàn)代管理理論5.中國古代的管理思想小結(jié)：第三章管理與環(huán)境經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商企業(yè)管理專業(yè)教研室第一節(jié)管理外部環(huán)境第二節(jié)管理內(nèi)部環(huán)境第三節(jié)管理環(huán)境分析目錄：一、管理環(huán)境

管理環(huán)境是指存在于一個(gè)組織內(nèi)部和外部的影響組織業(yè)績的各種力量和條件因素的總和，包括組織外部環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境。第一節(jié)管理外部環(huán)境二、管理的外部環(huán)境（一）管理外部環(huán)境的分類一般環(huán)境（宏觀環(huán)境）因素是指可能對這個(gè)組織的活動(dòng)產(chǎn)生影響、但其影響的相關(guān)性卻不能清楚的各種因素。任務(wù)環(huán)境（微觀環(huán)境）是指對某一具體組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有直接影響的那些外部環(huán)境因素。（二）組織管理與外部環(huán)境的關(guān)系對應(yīng)關(guān)系交換關(guān)系影響關(guān)系二、管理的外部環(huán)境政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會(huì)環(huán)境科技環(huán)境三、常見的管理外部環(huán)境（一）一般環(huán)境因素法律環(huán)境文化環(huán)境自然環(huán)境資源供應(yīng)者服務(wù)對象(顧客)競爭者政府管理部門及政策法規(guī)社會(huì)特殊利益代表組織（二）任務(wù)環(huán)境因素三、常見的管理外部環(huán)境第二節(jié)管理內(nèi)部環(huán)境一、管理的內(nèi)部環(huán)境管理的內(nèi)部環(huán)境是指指組織內(nèi)部的物質(zhì)、文化環(huán)境的總和，包括組織文化（組織內(nèi)部氣氛）和組織經(jīng)營條件（組織實(shí)力或組織資源）等因素，是組織內(nèi)部的一種共享價(jià)值體系。物理環(huán)境心理環(huán)境組織文化環(huán)境二、組織文化

組織文化是處于一定經(jīng)濟(jì)社會(huì)文化背景下的組織，在長期的發(fā)展過程中逐步生成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的獨(dú)特價(jià)值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識、風(fēng)俗習(xí)慣等。（一）組織文化的內(nèi)涵（二）組織文化的結(jié)構(gòu)二、組織文化物質(zhì)文化行為文化制度文化精神文化（三）組織文化的描述二、組織文化控制的程度導(dǎo)向性管理者與員工之間的關(guān)系對員工的基本看法風(fēng)險(xiǎn)容忍度紛爭容忍度溝通模式協(xié)作意識整體意識獎(jiǎng)勵(lì)的指向（四）組織文化對管理的影響二、組織文化確立什么樣的目標(biāo)；計(jì)劃可以包含的風(fēng)險(xiǎn)程度；決策的重點(diǎn)是長期還是短期授權(quán)給下級管理者的程度；設(shè)計(jì)工作時(shí)對員工自由度的考慮；規(guī)范化程度的大小運(yùn)用什么激勵(lì)手段；采用什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式；是否消除一切不一致采用何種控制方式；業(yè)績評估時(shí)注重什么標(biāo)準(zhǔn)；超過預(yù)算時(shí)應(yīng)有怎樣的反應(yīng)計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制三、企業(yè)經(jīng)營條件企業(yè)經(jīng)營條件是指組織所擁有的各種資源的數(shù)量和質(zhì)量情況，包括人員素質(zhì)、資金實(shí)力、科研力量、企業(yè)信譽(yù)等。（一）企業(yè)經(jīng)營的商品屬性（二）企業(yè)的目標(biāo)市場（三）企業(yè)經(jīng)營商品的營銷方式（四）企業(yè)所處的地理位置（五）企業(yè)的人力資源和技術(shù)條件（六）企業(yè)的經(jīng)營管理能力第三節(jié)管理環(huán)境分析一、PEST分析法

PEST分析法是戰(zhàn)略外部環(huán)境分析的基本工具，即通過政治法律（Politics）、經(jīng)濟(jì)（Economic）、社會(huì)（Society）和技術(shù)（Technology）四個(gè)方面的因素分析從總體上把握宏觀環(huán)境，并評價(jià)這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略制定的影響。PEST模型技術(shù)社會(huì)政治經(jīng)濟(jì)企業(yè)政局穩(wěn)定性政治聯(lián)盟立法產(chǎn)業(yè)政策價(jià)值觀念生活方式工作態(tài)度教育水平社會(huì)習(xí)俗經(jīng)濟(jì)政策經(jīng)濟(jì)增長可支配收入消費(fèi)投資就業(yè)技術(shù)變革速度產(chǎn)品/產(chǎn)業(yè)壽命周期新技術(shù)構(gòu)想PoliticalSocial&CulturalEconomicTechnological二、SWOT分析法

SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，即基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢、外部機(jī)會(huì)和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。（一）SWOT分析的主要內(nèi)容strength競爭優(yōu)勢Sweakness競爭劣勢WOpportunity機(jī)會(huì)Othreats威脅T（二）SWOT分析法的步驟分析外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅構(gòu)造SOWT矩陣制定行動(dòng)計(jì)劃>>>>>>明確組織的優(yōu)勢與劣勢三、五力模型分析法五力模型：是由美國學(xué)者邁克爾?波特提出，將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。潛在進(jìn)入者行業(yè)競爭對手購買者替代品供應(yīng)商新進(jìn)入者的威脅供方議價(jià)能力買方議價(jià)能力替代品的威脅現(xiàn)有企業(yè)間的競爭波特五力模型同行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭能力潛在競爭者進(jìn)入的能力替代品的替代能力供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力購買者的議價(jià)能力五力模型確定了競爭的五種主要來源：小結(jié)：1.管理外部環(huán)境2.管理內(nèi)部環(huán)境3.管理環(huán)境分析第四章決策及其方法經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商企業(yè)管理專業(yè)教研室第一節(jié)決策概述第二節(jié)主觀決策方法第三節(jié)定量決策方法目錄：第一節(jié)決策概述一、決策的含義決策是為了達(dá)到某一特定的目的而從若干個(gè)可行方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析判斷過程。決策的含義前提條件重點(diǎn)結(jié)果實(shí)質(zhì)要有明確的目標(biāo)要有若干個(gè)可行方案可供選擇是進(jìn)行方案的分析比較是選擇一個(gè)滿意方案是主觀判斷的過程二、決策的特點(diǎn)目標(biāo)性可行性選擇性適宜性過程性動(dòng)態(tài)性三、決策的類型（一）按決策的范圍和重要程度劃分戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策高層管理人員——直接關(guān)系到組織生存發(fā)展的全局性、長遠(yuǎn)性問題的決策中層管理人員——為保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而執(zhí)行戰(zhàn)略決策過程中的戰(zhàn)術(shù)決策基層管理人員——日常業(yè)務(wù)活動(dòng)中為了解決日常工作和作業(yè)任務(wù)中的問題、提高效率所做的決策三、決策的類型（二）按決策性質(zhì)或是否重復(fù)劃分程序化決策非程序化決策常規(guī)決策，是指經(jīng)常發(fā)生的能按規(guī)定的程序和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策，多指例行公事所做的決策。非常規(guī)決策，指要解決的是不易確定、錯(cuò)綜復(fù)雜且前所未有的新問題。三、決策的類型（三）按決策的目標(biāo)、變量和條件

可否用數(shù)量來表現(xiàn)劃分定性決策定量決策主觀決策，指決策的目標(biāo)和未來的行動(dòng)無法用數(shù)量表示，主要依靠決策者或有關(guān)專家的智慧來進(jìn)行決策，且只能作定性的描述或抽象的表達(dá)。定量決策指決策的目標(biāo)和未來行動(dòng)都可以用數(shù)量的形式表示，并且決策過程中運(yùn)用數(shù)學(xué)模型來輔助決策者尋找滿意的決策方案。三、決策的類型（四）按決策的主體不同劃分個(gè)人決策集體決策個(gè)人決策是指決策機(jī)構(gòu)的主要領(lǐng)導(dǎo)成員通過個(gè)人決定的方式，按照個(gè)人的判斷力、知識、經(jīng)驗(yàn)和意志所作出的決策。集體決策是為充分發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制訂決策的整體過程，其中參與決策的人組成了決策群體。三、決策的類型（五）按決策問題的不同性質(zhì)和可控程度劃分確定型決策指決策者對未來可能發(fā)生的情況有十分確定的比較，可以直接根據(jù)完全確定的情況選擇最滿意的行動(dòng)方案。風(fēng)險(xiǎn)型決策指可供選擇的方案中存在著兩種以上的自然狀態(tài)，哪種狀態(tài)可能發(fā)生是不確定的，但可估計(jì)其發(fā)生的客觀概率的決策。不確定型決策指決策人無法確定未來各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率的決策。監(jiān)督與反饋四、決策的過程識別問題明確目標(biāo)擬定備選方案評估備選方案作出決定，選擇實(shí)施戰(zhàn)略五、影響決策的因素環(huán)境因素決策者組織文化時(shí)間因素以前的決策、決策問題的重要性、倫理等也影響決策第二節(jié)

主觀決策方法一、主觀決策的含義主觀決策是指在決策中主要依靠決策者或有關(guān)專家的智慧來進(jìn)行決策的方法，這是一種“軟技術(shù)”。主觀決策按參與人數(shù)可以分為個(gè)人決策與集體決策。二、個(gè)人決策個(gè)人決策是指由一個(gè)人根據(jù)自己的判斷力、知識、經(jīng)驗(yàn)和意志單獨(dú)作出的決策。適用于日常生活或工作中面臨突發(fā)事件，情況危急，需立即采取行動(dòng)時(shí)；或環(huán)境動(dòng)蕩，反復(fù)磋商久拖不決會(huì)貽誤戰(zhàn)機(jī)時(shí)；或問題清楚，無須數(shù)度審慎研究時(shí)；或事件重現(xiàn)，個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和聰明才智可充分應(yīng)對時(shí)。經(jīng)驗(yàn)式的個(gè)人決策科學(xué)式的個(gè)人決策（一）個(gè)人決策的優(yōu)點(diǎn)個(gè)人對事物的感知更迅速、更有效，有助于直接透過事物的表面現(xiàn)象抓住事物的本質(zhì)；單獨(dú)的個(gè)人更容易下決心，作出果斷而大膽的選擇，責(zé)任明確，能有效杜絕互相推諉、不負(fù)責(zé)任的不良作風(fēng)；個(gè)人單獨(dú)決策能夠不受多數(shù)相互不同意見的約束和個(gè)體心理因素的影響，產(chǎn)生較多主意以及較獨(dú)特的觀點(diǎn)；進(jìn)行決策簡便，針對性強(qiáng)，若個(gè)人擁有比較擅長的領(lǐng)域，能夠突出其專業(yè)性；權(quán)力集中，因而決策執(zhí)行過程行動(dòng)迅速有力；費(fèi)時(shí)較少，降低了決策成本，也在一定程度上提高了管理效益。（二）個(gè)人決策的缺點(diǎn)容易使人們在情況發(fā)生變化時(shí)固守過時(shí)的觀點(diǎn)，因循守舊，錯(cuò)失成功的良機(jī)，以及固執(zhí)先入為主的成見；個(gè)人性格的薄弱處可能在關(guān)鍵時(shí)刻無法得到有力彌補(bǔ)，決策者還可能受個(gè)人學(xué)識、經(jīng)驗(yàn)、才干、精力和能力的限制作出片面性的決策；難以找到杰出的個(gè)人決策者，而那些具備條件的個(gè)人又不一定能夠成為掌握權(quán)力的個(gè)人決策者；個(gè)人權(quán)力過分集中可能導(dǎo)致有效監(jiān)督失效；個(gè)人權(quán)重一時(shí)可能挫傷下屬參與管理的積極性，使民主管理風(fēng)氣不易形成，還可能使阿諛奉承者乘隙迎合等。三、集體決策集體決策是指多個(gè)人一起作出的決策。專家集體提出各種決策方案，由決策者個(gè)人在各種方案中選擇一種。專家集體作出決策，由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人批準(zhǔn)付諸實(shí)施。專家集體掌握決策全過程的權(quán)力，個(gè)人只是作為決策集體中的一員而發(fā)揮作用。123在集體決策中，每個(gè)成員都有同等發(fā)言權(quán)和表決權(quán)，能夠調(diào)動(dòng)參與者的積極性；排除個(gè)人專斷行為，發(fā)揮群體決策優(yōu)勢，可以保證決策的科學(xué)性和可行性；群體將帶來個(gè)人單獨(dú)行動(dòng)所不具備的多種經(jīng)驗(yàn)和決策觀點(diǎn)，可以提供更完備的信息，產(chǎn)生更多的方案，有利于增加決策的正確性；讓受到?jīng)Q策的影響或?qū)嵤Q策的人參與決策，能夠增加對決策方案的接受性，因?yàn)槿藗儾辉高`背自己參與制訂的決策；群體決策比個(gè)人制訂的決策更合法。（一）集體決策的優(yōu)點(diǎn)成本高，消耗時(shí)間與金錢責(zé)任劃分不清兩極分化或屈從于壓力，降低決策質(zhì)量少數(shù)人統(tǒng)治最小共同基礎(chǔ)上的妥協(xié)（二）集體決策的缺點(diǎn)1.頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法是一種通過小型會(huì)議的組織形式，讓所有參加者在自由愉快、暢所欲言的氣氛中，自由交換想法或點(diǎn)子，并以此激發(fā)與會(huì)者的創(chuàng)意及靈感，使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性“風(fēng)暴”。（三）集體決策的方式（1）頭腦風(fēng)暴法的操作程序準(zhǔn)備階段熱身階段明確問題重新表述問題暢談階段篩選階段頭腦風(fēng)暴法（2）頭腦風(fēng)暴法實(shí)施的原則禁止批評，鼓勵(lì)表揚(yáng)重在數(shù)量觀點(diǎn)不可雷同，強(qiáng)調(diào)建立新觀點(diǎn)頭腦風(fēng)暴法（3）頭腦風(fēng)暴法的優(yōu)點(diǎn)極易操作執(zhí)行，具有很強(qiáng)的實(shí)用價(jià)值。

體現(xiàn)了集思廣益，體現(xiàn)合作的智慧。

能有效開闊思路，激發(fā)靈感?？梢园l(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)思路開闊、有創(chuàng)造力的人才。創(chuàng)造良好的溝通平臺，提供了一個(gè)能激發(fā)靈感、開闊思路的環(huán)境，也使參加者更加自信。頭腦風(fēng)暴法2.德爾菲法德爾菲法是一種采用通訊方式分別將所需解決的問題單獨(dú)發(fā)送到各個(gè)專家手中，征詢意見，然后回收匯總?cè)繉＜业囊庖?，并整理出綜合意見。隨后將該綜合意見和預(yù)測問題再分別反饋給專家，再次征詢意見，各專家依據(jù)綜合意見修改自己原有的意見，然后再匯總。這樣多次反復(fù)，逐步取得比較一致的預(yù)測結(jié)果的決策方法。（三）集體決策的方式（1）德爾菲法的具體實(shí)施步驟確定調(diào)查題目，準(zhǔn)備資料。組成專家小組，一般不超過20人。向所有專家提出所要預(yù)測的問題及有關(guān)要求，并附背景材料。各個(gè)專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測意見。將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進(jìn)行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。收集專家意見和信息反饋，經(jīng)過三、四輪，直到每一個(gè)專家不再改變自己的意見為止。對專家的意見進(jìn)行綜合處理。德爾菲法（2）德爾菲法實(shí)施的原則德爾菲法挑選的專家應(yīng)有一定的代表性、權(quán)威性。問題表設(shè)計(jì)應(yīng)該措辭準(zhǔn)確，不能引起歧義，征詢的問題一次不宜太多。提供的信息應(yīng)該盡可能充分，以便其作出判斷。防止出現(xiàn)誘導(dǎo)現(xiàn)象，避免專家意見向領(lǐng)導(dǎo)小組靠攏。避免組合事件。（3）德爾菲法的優(yōu)點(diǎn)德爾菲法德爾菲法具有匿名性、反饋性和統(tǒng)計(jì)性等特點(diǎn)。能充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高。能把各位專家意見的分歧點(diǎn)表達(dá)出來，取各家之長，避各家之短。除此之外，它還能避免專家會(huì)議法的缺點(diǎn)，如權(quán)威人士的意見影響他人的意見；有些專家礙于情面，不愿意發(fā)表與其他人不同的意見；出于自尊心而不愿意修改自己原來不全面的意見等。（4）德爾菲法的缺點(diǎn)德爾菲法過程比較復(fù)雜；花費(fèi)時(shí)間較長。德爾菲法適用于缺乏足夠的資料，需作長遠(yuǎn)規(guī)劃或大趨勢預(yù)測，且影響預(yù)測事件的因素太多，而主觀因素對預(yù)測事件的影響較大的決策情況。3.名義小組技術(shù)名義小組技術(shù)是管理者先選擇一些對要解決的問題有研究或者有經(jīng)驗(yàn)的人作為小組成員，并向他們提供與決策問題相關(guān)的信息，小組成員各自先不通氣，請他們獨(dú)立思考，要求每個(gè)人盡可能把自己的備選方案和意見寫下來。然后再按次序讓他們一個(gè)接一個(gè)地陳述自己的方案和意見。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對提出的全部備選方案進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的方案。（三）集體決策的方式（1）名義小組技術(shù)的實(shí)施步驟名義小組技術(shù)介紹問題個(gè)人決策收集信息小組討論形成決策（2）名義小組技術(shù)的優(yōu)點(diǎn)名義小組技術(shù)在純粹的小組決策上加入了個(gè)人決策的成分，以便讓小組所有成員都有參與決策的機(jī)會(huì)，可以有效地激發(fā)個(gè)人的創(chuàng)造力和想象力；既有不受相互影響、獨(dú)立創(chuàng)造的過程，又有一起討論互動(dòng)的作用；組織群體成員正式開會(huì)，但不限制每個(gè)人的獨(dú)立思考。在集體決策中，若對問題的性質(zhì)不完全了解，且意見分歧嚴(yán)重，而決策要求不高，時(shí)間比較緊迫，可采用名義小組技術(shù)進(jìn)行決策。名義小組技術(shù)、頭腦風(fēng)暴法和德爾菲法區(qū)別頭腦風(fēng)暴法德爾菲法名義小組技術(shù)法適用情況不同適用于討論之前對所討論的內(nèi)容沒有頭緒，手上掌握的資料不足，或是資料分散地掌握在各個(gè)討論者的手里，而討論的結(jié)果要求創(chuàng)新、多樣化。適用于信息只掌握在個(gè)別人手里的情況，這些人有能力提出方案，而其他人有能力進(jìn)行檢驗(yàn)和提出修改意見；也適用于全部人都沒能力提出完善方案的情況，這時(shí)對方案的修改需要尋找專家進(jìn)行咨詢。適用于需要選擇最佳方案的情況，而各成員剛好有能力提出基本方案，在提出所有方案后，每個(gè)成員對所有方案進(jìn)行排序，由主持人統(tǒng)計(jì)選出評價(jià)最高的方案。參與專家的關(guān)系面對面發(fā)表意見，但對參會(huì)者沒有太多要求。專家是匿名的，相互不清楚參與者是誰。面對面發(fā)表意見，但參會(huì)者是要有經(jīng)驗(yàn)的專家。決策的方式不同最終的決策結(jié)果可能是參會(huì)者意見經(jīng)過多次反復(fù)比較，優(yōu)中擇優(yōu)的一個(gè)滿意方案，也可能是多種創(chuàng)意的優(yōu)勢組合。由主持人作為媒介單獨(dú)與專家進(jìn)行溝通，經(jīng)過多次討論直到意見趨于一致時(shí)，得出決策結(jié)論。以專家討論后，面對面投票進(jìn)行決策。溝通的形式不同參會(huì)者直接在會(huì)議中進(jìn)行討論。由主持人與各位專家單獨(dú)溝通，以文字為主，個(gè)別情況下會(huì)開簡單的討論會(huì)，但各專家意見是不公開的。專家先獨(dú)立思考，再上會(huì)發(fā)言，以語言溝通為主，文字溝通為輔。第三節(jié)

定量決策方法一、確定型決策確定型決策是指可供選擇的方案只有一種自然狀態(tài)時(shí)的決策，決策者對未來可能發(fā)生的情況有十分確定的比較，可以直接根據(jù)完全確定的情況選擇最滿意的行動(dòng)方案。存在一個(gè)確定的自然狀態(tài)；

存在一個(gè)明確的決策目標(biāo)；

存在可供決策者選擇的兩個(gè)或兩個(gè)以上的行動(dòng)方案；

不同的行動(dòng)方案在確定狀態(tài)下的損失或利益值可以計(jì)算出來。（一）構(gòu)成條件例：某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，所需資源相同，但該企業(yè)資源有限，資料如下表：1.線性規(guī)劃決策法問：該企業(yè)生產(chǎn)甲乙兩種產(chǎn)品各多少能夠?qū)崿F(xiàn)最大利潤？（生產(chǎn)多少就能夠賣出多少）企業(yè)擁有的資源每單位甲產(chǎn)品所需消耗每單位乙產(chǎn)品所需消耗企業(yè)擁有資源的限制條件原材料（斤）2030600水電費(fèi)（元）2025500勞動(dòng)力（小時(shí)）3020600單位利潤（元）910—（二）確定型決策的方法解：假設(shè)該企業(yè)生產(chǎn)甲產(chǎn)品X個(gè)單位，生產(chǎn)乙Y個(gè)單位，列方程組：20X＋30Y≤600①20X＋25Y≤500②30X＋20Y≤600③X＝14.29Y＝8.57Smax=214.31確定型決策的方法——最優(yōu)資源配置決策銷售量或產(chǎn)量成本利潤確定型決策的方法——量本利分析決策2.線性盈虧決策法量本利（盈虧平衡）分析法決策應(yīng)用：1.盈虧平衡點(diǎn)的銷售量和銷售額：2.目標(biāo)利潤I下的銷售量與銷售額：3.企業(yè)的經(jīng)營安全狀態(tài)：

經(jīng)營安全率0.3以上0.25-0.30.15-0.250.1-0.150.1以下經(jīng)營安全狀態(tài)安全較安全不太好要警惕危險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)型決策是指可供選擇的方案中存在著兩種以上的自然狀態(tài)，哪種狀態(tài)可能發(fā)生是不確定的，但可估計(jì)其發(fā)生的客觀概率的決策，也稱“隨機(jī)決策”。決策者具有一個(gè)希望達(dá)到的明確目標(biāo)；存在兩個(gè)或兩個(gè)以上的行動(dòng)方案可供決策者選擇；存在兩個(gè)或兩個(gè)以上的不以決策者主觀意志為轉(zhuǎn)移的自然狀態(tài)；在幾種不同的自然狀態(tài)中，未來究竟會(huì)出現(xiàn)哪種自然狀態(tài)，決策者不能肯定，但是各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的可能性（概率）決策者可以估計(jì)或計(jì)算出來；不同的行動(dòng)方案在不同自然狀態(tài)下的損益值可以計(jì)算出來。（一）構(gòu)成條件二、風(fēng)險(xiǎn)型決策（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策的方法以期望值準(zhǔn)則為依據(jù)，把每個(gè)決策方案各種狀態(tài)的相互關(guān)系用樹形圖表示出來，并且注明對應(yīng)的概率及其損益值，從而選擇出最優(yōu)決策方案。1.最大可能法以最大可能準(zhǔn)則為依據(jù)，在風(fēng)險(xiǎn)決策問題中選一個(gè)概率最大的自然狀態(tài)的方案。2.期望值法以期望值準(zhǔn)則為依據(jù)，把每個(gè)行動(dòng)方案的期望值計(jì)算出來，加以比較，選擇期望值最優(yōu)的行動(dòng)方案。3.決策樹法例：某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，根據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品的銷路好的概率是0.7，銷路差的概率是0.3，有三種方案可供企業(yè)選擇，試問：哪種方案好？方案1：新建大廠，需投資300萬元，據(jù)估計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲利100萬元；銷路差時(shí)，每年虧損20萬元。服務(wù)期為10年。方案2：新建小廠，需投資140萬元，據(jù)估計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲利40萬元；銷路差時(shí)，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。方案3：先建小廠，3年后銷路好時(shí)再擴(kuò)建，需追加投資200萬元，據(jù)估計(jì)，擴(kuò)建后服務(wù)期為7年，每年可獲利95萬元。風(fēng)險(xiǎn)型決策——決策樹法方案1期望收益為：[0.7×100＋0.3×（－20）]×10－300＝340（萬元）方案2期望收益為：（0.7×40＋0.3×30）×10－140＝230（萬元）95×7－200＝46540×7＝280風(fēng)險(xiǎn)型決策——決策樹法方案3期望收益為：（0.7×40×3＋0.7×465＋0.3×30×10）－140＝359.5（萬元）不確定型決策又稱非確定型決策、非標(biāo)準(zhǔn)決策或非結(jié)構(gòu)化決策，是指決策者無法確定備選方案的未來各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率，只能靠主觀概率判斷的決策。（一）不確定型決策的含義三、不確定型決策（二）不確定型決策的方法例：某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品，據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差；生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：改進(jìn)生產(chǎn)線、新建生產(chǎn)線和與其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計(jì)，各方案在不同情況下的收益見下表，試問該企業(yè)應(yīng)該選擇哪個(gè)方案？自然狀態(tài)收益方案銷路好銷路一般銷路差A(yù)：改進(jìn)生產(chǎn)線180130－40B：新建生產(chǎn)線240100－80C：與其他企協(xié)作1008020假設(shè)三種自然狀態(tài)發(fā)生的概率分別是1/3，那么：A方案的收益平均值=180×1/3+130×1/3+（-40）×1/3=90B方案的收益平均值=240×1/3+100×1/3+（-80）×1/3=86.67C方案的收益平均值=100×1/3+80×1/3+20×1/3=66.67收益平均值A(chǔ)>B>C，所以，選擇方案A改進(jìn)生產(chǎn)線為滿意方案。1.等可能性法（拉普拉斯決策準(zhǔn)則）2.保守法（瓦爾德決策準(zhǔn)則或小中取大的準(zhǔn)則）自然狀態(tài)收益方案銷路好銷路一般銷路差A(yù)：改進(jìn)生產(chǎn)線180130－40B：新建生產(chǎn)線240100－80C：與其他企協(xié)作1008020三個(gè)方案的最小收益值min｛－40，－80，20｝為了力求風(fēng)險(xiǎn)最?。ū^原則），選擇其中最大值20所對應(yīng)的方案C與其他企業(yè)協(xié)作為滿意方案。3.冒險(xiǎn)法（樂觀決策法或大中取大的準(zhǔn)則）自然狀態(tài)收益方案銷路好銷路一般銷路差A(yù)：改進(jìn)生產(chǎn)線180130－40B：新建生產(chǎn)線240100－80C：與其他企協(xié)作1008020三個(gè)方案的最大收益值max｛180，240，100｝為了追求最大收益（樂觀原則），選擇其中最大值240所對應(yīng)的方案B新建生產(chǎn)線為滿意方案。4.后悔值法（薩凡奇決策準(zhǔn)則）自然狀態(tài)收益方案銷路好銷路一般銷路差A(yù)：改進(jìn)生產(chǎn)線180130－40B：新建生產(chǎn)線240100－80C：與其他企協(xié)作1008020三個(gè)方案的最大機(jī)會(huì)損失值，即后悔值max｛60，100，140｝，人們總是期望后悔程度最小，因此，選擇最大后悔值中的最小后悔值60所對應(yīng)的方案A改進(jìn)生產(chǎn)線為滿意方案。600140030506010005.樂觀系數(shù)法（折衷決策法或赫威斯決策準(zhǔn)則）根據(jù)調(diào)查，決策者確定樂觀系數(shù)α=0.6，則悲觀系數(shù)為1?α=0.4。分別計(jì)算每一個(gè)方案的期望收益值：A方案的期望收益=0.6×180+0.4×（-40）=92B方案的期望收益=0.6×240+0.4×（-80）=112C方案的期望收益=0.6×100+0.4×20=68對三個(gè)方案期望收益值進(jìn)行對比，其中收益最大的是方案B，故選擇方案B新建生產(chǎn)線為滿意方案。1.決策的含義、特點(diǎn)、過程、影響因素2.決策的類型：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策和業(yè)務(wù)決策；程序性決策和非程序性決策；定量決策和定性決策；個(gè)人決策與群體決策；確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策、和不確定型決策3.主觀決策法：個(gè)人決策、集體決策（頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、名義小組技術(shù)法）4.定量決策法小結(jié)：第五章目標(biāo)與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商企業(yè)管理專業(yè)教研室第一節(jié)目標(biāo)與目標(biāo)管理第二節(jié)計(jì)劃的編制第三節(jié)時(shí)間管理目錄：一、目標(biāo)的含義與重要性第一節(jié)目標(biāo)與目標(biāo)管理（一）目標(biāo)的含義

目標(biāo)是對活動(dòng)預(yù)期結(jié)果的主觀設(shè)想，是人在頭腦中形成的一種主觀意識形態(tài)，也是活動(dòng)的預(yù)期成果。1.目標(biāo)是組織進(jìn)行計(jì)劃和決策的基本依據(jù)2.目標(biāo)是組織內(nèi)部分工和協(xié)調(diào)的準(zhǔn)則3.目標(biāo)是組織高效率的前提，也是業(yè)績考核

的基本依據(jù)4.目標(biāo)是組織的管理者使用的重要激勵(lì)手段（二）目標(biāo)的重要性SMART原則MSTRA（Measurable）可衡量性（Specific）明確性（Attainable）可行性（Relevant）相關(guān)性（Time-bound）時(shí)限性二、目標(biāo)制訂的原則三、目標(biāo)制訂的過程（一）環(huán)境和追求分析外部環(huán)境分析內(nèi)部實(shí)力分析愿景和追求分析（二）擬訂總體目標(biāo)方案外部環(huán)境允許（即可以做）總體目標(biāo)方案服務(wù)方向（即做什么）服務(wù)對象（即為誰做）貢獻(xiàn)率（即做到何種程度）各目標(biāo)方案內(nèi)部條件具備（即能夠做）符合組織成員價(jià)值觀（即愿意做且認(rèn)為值得做）（三）評估總體目標(biāo)可行方案并選擇決策方案限制因素分析潛在問題分析綜合效益分析分析哪些因素會(huì)影響目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，有多大影響。特別要對比分析組織與競爭者之間的實(shí)力，看組織是否有可能在競爭中取得一定的競爭優(yōu)勢。對實(shí)施每一目標(biāo)方案時(shí)可能發(fā)生的問題、困難和障礙進(jìn)行預(yù)測分析，看組織是否有能力解決這些可能遇到的問題。綜合分析實(shí)施每一個(gè)方案時(shí)可能獲得的種種效益，包括社會(huì)的和本組織的各方面效益，看是不是組織能夠取得最大效益的方案。（四）總體目標(biāo)的分解和具體化1.按空間關(guān)系分解縱向分解橫向分解總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理2.按時(shí)間關(guān)系分解目標(biāo)按時(shí)間關(guān)系分解長期目標(biāo)中期目標(biāo)短期目標(biāo)（四）總體目標(biāo)的分解和具體化2.按時(shí)間關(guān)系分解（四）總體目標(biāo)的分解和具體化季度目標(biāo)01日目標(biāo)03月目標(biāo)02年度目標(biāo)組織宗旨組織總體目標(biāo)（某一時(shí)期）戰(zhàn)略目標(biāo)中期目標(biāo)部門目標(biāo)行動(dòng)目標(biāo)短期目標(biāo)崗位目標(biāo)行為時(shí)間人選細(xì)化細(xì)化分解每一個(gè)組織成員的具體行動(dòng)指南目標(biāo)的分解（五）目標(biāo)體系的優(yōu)化橫向協(xié)調(diào)縱向協(xié)調(diào)綜合平衡（一）目標(biāo)管理的含義四、目標(biāo)管理目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法，它先由一個(gè)組織中的上級管理人員與下級管理者、員工一起制訂組織目標(biāo)，并由此形成組織內(nèi)每一個(gè)成員的責(zé)任和分目標(biāo)，明確規(guī)定每個(gè)成員的職責(zé)范圍，最后又用這些目標(biāo)來進(jìn)行管理、評價(jià)和決定對每一個(gè)部門和成員的獎(jiǎng)懲。目標(biāo)是共同商定的，而不是上級直接下壓給下級。總目標(biāo)決定分目標(biāo)。個(gè)人和組織的活動(dòng)以目標(biāo)為中心?？己艘阅繕?biāo)實(shí)現(xiàn)情況為依據(jù)。目標(biāo)管理的特點(diǎn)：（一）目標(biāo)管理的含義（二）目標(biāo)管理的基本思想以目標(biāo)為中心重視人的因素強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理（三）目標(biāo)管理的程序目標(biāo)的制定和展開目標(biāo)的實(shí)施總結(jié)和評價(jià)所取得的成果最高層管理人員預(yù)定目標(biāo)重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工共同確定下級目標(biāo)上下級協(xié)商達(dá)成協(xié)議（四）目標(biāo)管理的評價(jià)1.目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)（1）避免管理工作的盲目性、隨意性。（2）提高組織整體工作的協(xié)調(diào)一致性。（3）充分發(fā)揮員工的進(jìn)取心、責(zé)任感和積極性，有助于增強(qiáng)全體員工的團(tuán)結(jié)合作精神和相互凝聚力。（4）有助于實(shí)現(xiàn)有效控制。2.目標(biāo)管理的不足（1）強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，易于誘發(fā)短期行為。（2）目標(biāo)設(shè)置比較困難。（3）缺乏靈活性。（4）目標(biāo)管理不注重過程，忽視對目標(biāo)實(shí)施

手段的控制。（四）目標(biāo)管理的評價(jià)第二節(jié)計(jì)劃的編制一、計(jì)劃的概述計(jì)劃是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的、組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時(shí)期內(nèi)關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。計(jì)劃既是決策所確定的組織在未來一定時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)目標(biāo)和方式在時(shí)間和空間的進(jìn)一步展開，又是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。（一）計(jì)劃的內(nèi)容或要素要素所回答的問題內(nèi)容前提計(jì)劃在什么條件下有效預(yù)測、假設(shè)、實(shí)施條件目標(biāo)做什么（what）最終結(jié)果、工作要求目的為什么要做（why）理由、意義、重要性戰(zhàn)略如何做（how）途徑、基本方法、主要戰(zhàn)術(shù)責(zé)任誰做、績效（who）人選、獎(jiǎng)罰措施時(shí)間表何時(shí)做（when）起止時(shí)間、進(jìn)度安排范圍涉及部門與地點(diǎn)（where）組織層次與地理范圍預(yù)算需投入多少資源費(fèi)用、代價(jià)應(yīng)變措施實(shí)際與前提不符怎么辦最壞情況的應(yīng)對（二）計(jì)劃的表現(xiàn)形式宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則：最簡單形式的計(jì)劃規(guī)劃：一項(xiàng)綜合性的計(jì)劃預(yù)算：數(shù)字化的計(jì)劃抽象具體1.有利于適應(yīng)變化，防患于未然2.有利于為管理者提供方向3.有利于資源的有效配置4.有利于提高效率，調(diào)動(dòng)積極性5.有利于為控制提供標(biāo)準(zhǔn)（三）計(jì)劃的作用二、計(jì)劃的類型和方法（一）計(jì)劃的類型1.按計(jì)劃時(shí)間的長短劃分長期計(jì)劃中期計(jì)劃短期計(jì)劃三年及三年以上一年以上三年以內(nèi)一年以下（一）計(jì)劃的類型2.按計(jì)劃制訂的層次劃分戰(zhàn)略計(jì)劃（高層管理者）戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃（中層管理者）作業(yè)計(jì)劃（基層管理者）（一）計(jì)劃的類型3.按計(jì)劃對象劃分綜合計(jì)劃部門計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃（一）計(jì)劃的類型4.按計(jì)劃的約束力劃分指令性計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃由上級下達(dá)的具有行政約束力的計(jì)劃，它規(guī)定了計(jì)劃執(zhí)行單位必須執(zhí)行的各項(xiàng)任務(wù)，具有明確描述的目標(biāo)，其規(guī)定的各項(xiàng)指標(biāo)沒有討價(jià)還價(jià)的余地，不存在模棱兩可容易引起誤解的問題。由上級給出一般性的指導(dǎo)原則，具體如何執(zhí)行具有較大的靈活性的計(jì)劃。由于指導(dǎo)性計(jì)劃沒有明確的要求，只規(guī)定了一般性的指導(dǎo)原則，因而具有較好的環(huán)境適應(yīng)性和較好的可控性。（二）計(jì)劃的方法1.滾動(dòng)計(jì)劃法（二）計(jì)劃的方法2.網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本步驟網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)某大型機(jī)械維修項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖三、計(jì)劃制訂的過程第三節(jié)時(shí)間管理（一）時(shí)間的特性一、時(shí)間管理概述供給毫無彈性無法蓄積無法取代無法失而復(fù)得（二）時(shí)間管理的定義時(shí)間管理就是指通過事先規(guī)劃和運(yùn)用一定的技巧、方法與工具實(shí)現(xiàn)對時(shí)間的靈活以及、有效運(yùn)用，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人或組織的既定目標(biāo)的過程。（三）時(shí)間管理理論階段便條、備忘錄行事歷、日程表講求優(yōu)先順序的時(shí)間觀念個(gè)人管理自我管理第一代第二代第三代第四代二、時(shí)間管理的方法和步驟（一）時(shí)間管理的方法1.GTD法——戴維?艾倫《GettingThingsDone》收集整理組織回顧行動(dòng)（一）時(shí)間管理的方法2.

6點(diǎn)優(yōu)先工作制法——艾維利

把每天所要做的事情按重要性排序，分別從“1”到“6”標(biāo)出6件最重要的事情。每天一開始，先全力以赴做好標(biāo)號為“1”的事情，直到它被完成或被完全準(zhǔn)備好，然后再全力以赴地做標(biāo)號為“2”的事，依此類推。（一）時(shí)間管理的方法3.高能要事法——葉武濱所謂“高能要事”，即：“我們不光是要先做重要的事，為了確保執(zhí)行的高效率和成果的高質(zhì)量，我們還應(yīng)該在自己精力與能量最佳的時(shí)間，以及合適的空間里，去做重要的事。在我們精力不夠時(shí)，可以選擇放松休息來補(bǔ)充精力”。（一）時(shí)間管理的方法4.帕累托原則法——帕累托（二）時(shí)間管理的步驟故事：心靈先到的地方1.列出目標(biāo)清單2.將這些目標(biāo)按其重要程度排序（二）時(shí)間管理的步驟緊迫的事不緊迫的事重要的事不重要的事馬上做計(jì)劃做授權(quán)做減少做3.列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需進(jìn)行的活動(dòng)（二）時(shí)間管理的方法4.對實(shí)現(xiàn)每一個(gè)目標(biāo)所需進(jìn)行的活動(dòng)排出優(yōu)先排序（二）時(shí)間管理的方法工作起止時(shí)間使用時(shí)間優(yōu)先順序備注5.按所給出的優(yōu)先順序制定每日工作時(shí)間表或備忘錄（二）時(shí)間管理的方法（二）時(shí)間管理的方法6.按時(shí)間表開展工作7.每日小結(jié)及安排（二）時(shí)間管理的方法三、時(shí)間管理中要注意的問題1.掌握生物鐘2.牢記帕金森定律3.把不太重要的事情集中在一起處理4.盡可能減少干擾5.提高會(huì)議效率今日事今日畢1.目標(biāo)制訂的原則、過程2.目標(biāo)管理的含義、特點(diǎn)、基本思想3.目標(biāo)管理的過程與優(yōu)缺點(diǎn)4.計(jì)劃的概念、內(nèi)容或要素、類型與方法5.時(shí)間管理的方法小結(jié)：第六章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商企業(yè)管理專業(yè)教研室第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)第二節(jié)常見的組織結(jié)構(gòu)類型第三節(jié)崗位設(shè)計(jì)與人員配備目錄：第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)概述（一）組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系。它是組織設(shè)計(jì)的結(jié)果之一，是組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)框架，明確了組織中的部門設(shè)置情況和層次結(jié)構(gòu)，直觀反映組織內(nèi)部的分工和各部門上下的隸屬關(guān)系。（二）組織結(jié)構(gòu)的作用有助于員工專業(yè)技能的開發(fā)和利用，從而提高工作效率；明確每一個(gè)部門和崗位的任務(wù)和職責(zé)，有助于對部門和員工進(jìn)行客觀的考核和公平的獎(jiǎng)懲，調(diào)動(dòng)組織成員的工作積極性。有助于提高員工的組織歸屬感，滿足員工群體歸屬需求，培養(yǎng)員工對組織的忠誠，也有助于對員工進(jìn)行有針對性的培養(yǎng)和管理。有助于相互之間的協(xié)調(diào)配合和信息溝通，也有利于員工之間建立穩(wěn)定的工作關(guān)系。清楚地了解組織資源配置是否與組織發(fā)展相匹配，從而找到落實(shí)組織發(fā)展戰(zhàn)略的薄弱環(huán)節(jié)并加以改進(jìn)，使組織的分工協(xié)作體系與戰(zhàn)略要求相一致。組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化是一個(gè)組織科學(xué)管理的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。二、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素外部環(huán)境經(jīng)營戰(zhàn)略生產(chǎn)技術(shù)與信息技術(shù)企業(yè)發(fā)展階段組織規(guī)模（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1.目標(biāo)原則2.分工與協(xié)作原則3.權(quán)責(zé)對等原則4.有利于人才成長和合理使用原則5.逐步發(fā)展和經(jīng)濟(jì)原則（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須考慮的關(guān)鍵要素部門化命令鏈管理幅度與管理層次集權(quán)與分權(quán)正規(guī)化工作專門化(1)職能部門化部門化總經(jīng)理生產(chǎn)部物資采購生產(chǎn)計(jì)劃工藝和設(shè)備管理質(zhì)量管理營銷部市場研究營銷計(jì)劃廣告與服務(wù)劃財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算綜合會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)（2）產(chǎn)品部門化部門化總經(jīng)理A產(chǎn)品部供應(yīng)部生產(chǎn)部營銷部財(cái)務(wù)部B產(chǎn)品部供應(yīng)部生產(chǎn)部營銷部財(cái)務(wù)部C產(chǎn)品部供應(yīng)部生產(chǎn)部營銷部財(cái)務(wù)部舉例：通用汽車公司的產(chǎn)品部門化(3)區(qū)域部門化部門化總經(jīng)理中國市場部供應(yīng)部生產(chǎn)部營銷部財(cái)務(wù)部日本市場部供應(yīng)部生產(chǎn)部營銷部財(cái)務(wù)部韓國市場部供應(yīng)部生產(chǎn)部營銷部財(cái)務(wù)部(4)顧客部門化部門化市場部童裝部女裝部男裝部某服裝公司市場部信貸部商業(yè)信貸部農(nóng)業(yè)信貸部消費(fèi)者信貸部某銀行信貸部(5)綜合部門化部門化總經(jīng)理中國市場部A產(chǎn)品生產(chǎn)部營銷部財(cái)務(wù)部B產(chǎn)品生產(chǎn)部營銷部財(cái)務(wù)部C產(chǎn)品生產(chǎn)部營銷部財(cái)務(wù)部韓國市場部A產(chǎn)品生產(chǎn)部營銷部財(cái)務(wù)部B產(chǎn)品生產(chǎn)部營銷部財(cái)務(wù)部C產(chǎn)品生產(chǎn)部營銷部財(cái)務(wù)部管理幅度管理幅度：是指一個(gè)管理者直接有效管理下屬的人數(shù)。影響管理幅度的因素：

管理者的管理能力下屬工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度下屬的成熟程度工作條件工作環(huán)境管理幅度與管理層次垂直（塔式）結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)集權(quán)與分權(quán)分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度的分散。集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高管理層次的一定程度的集中。決策的控制程度決策的頻度決策的幅度決策的重要性（四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本過程崗位設(shè)計(jì)：工作的專門化部門化：工作的歸類確定組織層次第二節(jié)常見的組織結(jié)構(gòu)類型一、直線制組織結(jié)構(gòu)適用于：小規(guī)模組織，員工數(shù)不多，現(xiàn)場作業(yè)管理，或者是組織規(guī)模較大但生產(chǎn)與管理活動(dòng)內(nèi)容比較單純的組織。缺點(diǎn)：權(quán)力高度集中，易于造成家長式管理作風(fēng)，管理工作簡單粗放，組織成員只注意上下溝通，而忽視橫向聯(lián)系。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)責(zé)明確、，命令統(tǒng)一、，溝通方便、，決策迅速、，反應(yīng)靈敏和，管理機(jī)構(gòu)簡單。二、職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用；減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實(shí)現(xiàn)自己的職責(zé)。優(yōu)點(diǎn)：實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易造成管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機(jī)構(gòu)不能很好地配合，橫向聯(lián)系差；對環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠靈活；強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，不利于培養(yǎng)上層管理者。適用于：中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。由于職能部門多元化，使下級部門無所適從，越來越少的企業(yè)采用這種結(jié)構(gòu)形式。缺點(diǎn)：不同直線部門和職能部門之間不易協(xié)調(diào)；不利于培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；由于分工細(xì)，規(guī)章多，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新情況。三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：指揮權(quán)集中，決策迅速；分工細(xì)密，職責(zé)分明；既可減輕直線管理者的負(fù)擔(dān)，又可充分發(fā)揮專家的特長；容易維持組織紀(jì)律，確保組織秩序，易發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。直線—職能制組織結(jié)構(gòu)是建立在直線制和職能制基礎(chǔ)上的現(xiàn)代工業(yè)中最常見的一種結(jié)構(gòu)形式，在大中型組織中尤為普遍，又被稱為“U型組織”。四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：靈活性和適應(yīng)性強(qiáng)，各事業(yè)部主動(dòng)性和積極性強(qiáng)；使總公司和最高管理層關(guān)注重大問題的研究和決策；各事業(yè)部相互競爭，比較成績優(yōu)劣，克服組織的僵化和官僚化；有助于培養(yǎng)高層管理者。缺點(diǎn)：只重視眼前利益，本位主義嚴(yán)重，調(diào)度和反應(yīng)不夠靈活，不能有效地利用公司的全部資源；管理部門重疊設(shè)置，管理費(fèi)用增加；對各事業(yè)部一級管理人員的水平要求較高；集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，一旦處理不當(dāng)，會(huì)削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致。五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：集權(quán)分權(quán)有效的結(jié)合，有利于加強(qiáng)各部門之間的配合和信息交流；便于集中各種專門的知識和技能，加速完成某一特定項(xiàng)目；可避免各部門的重復(fù)勞動(dòng)，加強(qiáng)組織的整體性；組織機(jī)動(dòng)性和靈活性強(qiáng)。缺點(diǎn)：各成員隸屬于不同的部門，臨時(shí)參加某項(xiàng)目組，穩(wěn)定性差，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力；項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和原部門負(fù)責(zé)人對于參加項(xiàng)目的人員都有指揮權(quán)，因此易產(chǎn)生雙重領(lǐng)導(dǎo)。適用于：創(chuàng)新任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的組織，如建筑、軍工、航天工業(yè)、高科技企業(yè)等。六、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：組織活動(dòng)通過與獨(dú)立的供應(yīng)商廣泛而密切的合作來實(shí)現(xiàn)，存在道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇性，一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)問題，組織將陷入非常被動(dòng)的境地，可控性差；臨時(shí)組織易面臨解體危險(xiǎn)；員工對組織的忠誠度也比較低。優(yōu)點(diǎn)：簡化機(jī)構(gòu)和管理層次，實(shí)現(xiàn)充分授權(quán)式管理，降低管理成本，提高管理效益；更好地整合各項(xiàng)資源，且容易操作，組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性；組織結(jié)構(gòu)簡單、精煉、扁平化，效率高。適合于：比較靈活、能夠?qū)Νh(huán)境作出迅速反應(yīng)、或制造活動(dòng)需要低廉勞動(dòng)力的公司。七、多維立體組織結(jié)構(gòu)適用于：跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。優(yōu)點(diǎn)：減少部門間的摩擦，互通信息，集思廣益，共同決策；能夠最大限度滿足客戶的要求，為顧客服務(wù)；促進(jìn)職能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；有利于人力資源在多種產(chǎn)品線之間的共享；能夠適應(yīng)內(nèi)外界環(huán)境的不斷變化，對面臨重大問題時(shí)所需要立即作出的決策有重要推進(jìn)作用，可以有效處理公司內(nèi)部的各種突發(fā)情況，也能夠及時(shí)促進(jìn)決策和應(yīng)對困難。缺點(diǎn)：可能存在多重領(lǐng)導(dǎo)的缺陷。第三節(jié)崗位設(shè)計(jì)與人員配備（一）崗位的含義一、崗位概述崗位是組織要求個(gè)體完成的一項(xiàng)或多項(xiàng)責(zé)任以及為此賦予個(gè)體的權(quán)利的總和。（二）職位的含義

職位是指在一個(gè)特定的企業(yè)組織中，在一個(gè)特定的時(shí)間內(nèi)，由一個(gè)特定的人所擔(dān)負(fù)的一個(gè)或數(shù)個(gè)任務(wù)（崗位）所組成。（三）職務(wù)的含義職務(wù)是指組織中承擔(dān)相同或相似職責(zé)或工作內(nèi)容的若干職位的總和。

對于組織而言，崗位和職位的演變過程和邏輯關(guān)系是：

要素—活動(dòng)—任務(wù)—職責(zé)—崗位—職位。（一）崗位設(shè)計(jì)的內(nèi)容二、崗位設(shè)計(jì)1.工作內(nèi)容（工作設(shè)計(jì)的重點(diǎn)）工作的廣度工作的深度工作的完整性工作的自主性工作的反饋性2.工作職責(zé)（1）工作責(zé)任（2）工作權(quán)力（3）工作方法（4）相互溝通（5）協(xié)作（一）崗位設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容二、崗位設(shè)計(jì)與人員招聘3.工作關(guān)系：組織中的工作關(guān)系，表現(xiàn)為協(xié)作關(guān)系，監(jiān)督關(guān)系等各個(gè)方面。（二）崗位設(shè)計(jì)的影響因素環(huán)境因素員工的因素組織的因素專業(yè)分工原則協(xié)調(diào)費(fèi)用最小原則（三）崗位設(shè)計(jì)的原則整分合原則不相容職務(wù)分離原則（四）崗位設(shè)計(jì)的方法工作內(nèi)容擴(kuò)大崗位輪換工作專業(yè)化工作豐富化（一）人員配備的原則三、人員配備因事?lián)袢?、適應(yīng)發(fā)展因材器使、客觀公正合理匹配、動(dòng)態(tài)平衡（二）人員配備的程序人力資源規(guī)劃：確定人員需要的種類和數(shù)量招聘與甄選：尋找和選配合適的人員激勵(lì)與溝通：人員的保留和才能的發(fā)揮培訓(xùn)與考核：使人員適應(yīng)發(fā)展需要人員招聘的途徑——外部招聘優(yōu)勢：人員來源廣泛，有利于滿足企業(yè)選擇合