第1頁共1頁北京華恒智信人力資源顧問有限公司地址：北京市朝陽區(qū)曙光西里甲6號院時間國際8號樓咨詢電話真司網(wǎng)址：郵編：100028某外貿(mào)生產(chǎn)公司戰(zhàn)略績效管理體系落實項目成功案例紀(jì)實——目標(biāo)上下對齊，構(gòu)建配套體系，助力企業(yè)戰(zhàn)略落地【客戶行業(yè)】生產(chǎn)制造；外貿(mào)行業(yè)【問題類型】戰(zhàn)略落實；績效管理【客戶背景】某公司成立于20世紀(jì)90年代初，專注于商品包裝的生產(chǎn)制造，其產(chǎn)品主要面向國際市場。憑借當(dāng)?shù)刎S富的勞動力資源和優(yōu)越的地理位置，公司從一個小型的家庭作坊，逐步發(fā)展成為擁有近千名員工、年營業(yè)額達(dá)數(shù)億元的中型企業(yè)。其生產(chǎn)的包裝產(chǎn)品涵蓋了各類消費(fèi)品領(lǐng)域，如電子產(chǎn)品包裝、化妝品包裝以及食品包裝等，與眾多國際知名品牌建立了長期的合作關(guān)系。面對國際市場競爭的加劇和行業(yè)環(huán)境的快速變化，該公司制定了進(jìn)一步發(fā)展的戰(zhàn)略計劃。然而，在實際落實中，存在員工執(zhí)行力不足、執(zhí)行意愿薄弱等挑戰(zhàn)。通過公司內(nèi)部的初步審查，公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前公司的目標(biāo)分解體系存在嚴(yán)重缺陷。整個目標(biāo)分解過程雜亂無章，缺乏系統(tǒng)性，當(dāng)目標(biāo)層層分解至部門和員工層面時，各部分之間已缺乏有機(jī)聯(lián)系。員工普遍認(rèn)為只要完成自己手頭的工作任務(wù)即可，缺乏整體意識和協(xié)同合作精神，這使得個體的努力未能匯聚成對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的強(qiáng)大合力，甚至阻礙了戰(zhàn)略計劃的推進(jìn)。此外，公司現(xiàn)有的其他管理體系，如人才管理、績效管理、薪酬激勵等，未能緊密圍繞新的發(fā)展計劃進(jìn)行優(yōu)化與配套。這就導(dǎo)致在企業(yè)實際運(yùn)行的過程中，各個管理環(huán)節(jié)之間無法形成圍繞著新戰(zhàn)略目標(biāo)的、高效協(xié)同的管理機(jī)制，進(jìn)一步削弱了公司戰(zhàn)略實施的效果。為解決這一問題，公司特邀請北京華恒智信人力資源專家加入，希望通過專業(yè)分析找出問題原因，并提出有效的解決方案?！締栴}背景】該公司屬于外貿(mào)導(dǎo)向的勞動密集型產(chǎn)業(yè)公司，因此在發(fā)展中會面臨下述特殊問題背景：一、全球貿(mào)易格局變化近年來，全球貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，各國紛紛設(shè)置貿(mào)易壁壘。對于外貿(mào)型企業(yè)來說，關(guān)稅增加、貿(mào)易配額限制等措施，會直接影響到產(chǎn)品的出口成本和市場份額。例如，一些國家對進(jìn)口包裝產(chǎn)品實施了嚴(yán)格的環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)，該公司就需要投入更多的資金，用于研發(fā)環(huán)保型包裝材料和提升質(zhì)量檢測水平，否則將面臨產(chǎn)品被拒之門外的風(fēng)險。二、勞動力市場波動勞動密集型企業(yè)高度依賴勞動力資源。在國內(nèi)，隨著人口紅利的逐漸消失，勞動力成本不斷上升。該公司發(fā)現(xiàn)，員工的工資福利支出逐年增加，而且招工難度也越來越大。同時，年輕一代勞動力對于工作環(huán)境和職業(yè)發(fā)展的期望更高，傳統(tǒng)的勞動密集型生產(chǎn)模式難以吸引和留住人才。在國際勞動力市場上，一些新興的勞動力廉價地區(qū)的競爭也給企業(yè)帶來了壓力，部分國際客戶開始將訂單轉(zhuǎn)移到勞動力成本更低的國家和地區(qū)。三、技術(shù)創(chuàng)新壓力隨著市場競爭的愈加激烈，外貿(mào)市場對于包裝產(chǎn)品的技術(shù)含量和創(chuàng)新要求也日益提高。消費(fèi)者對于包裝的功能、環(huán)保性和個性化需求不斷變化。該公司當(dāng)前雖然在傳統(tǒng)印刷工藝上有一定優(yōu)勢，但在新興的包裝技術(shù)領(lǐng)域，如智能包裝、可降解包裝材料研發(fā)等方面相對滯后。企業(yè)面臨著在技術(shù)創(chuàng)新方面加大投入、提升研發(fā)能力的緊迫任務(wù)，否則將難以滿足國際市場的高端需求，逐漸失去競爭優(yōu)勢?！締栴}分析】基于上述問題背景，華恒智信項目組前往該公司，對其戰(zhàn)略落實現(xiàn)狀進(jìn)行了深入調(diào)研，發(fā)現(xiàn)其存在以下問題：一、目標(biāo)分解貫徹不到位該公司制定了未來五年的戰(zhàn)略規(guī)劃，目標(biāo)是在國際市場上提升品牌知名度，擴(kuò)大市場份額，同時實現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級，增加環(huán)保型包裝產(chǎn)品的比重。然而，在將這些戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個部門和崗位時，卻出現(xiàn)了分解和貫徹不到位的問題。目前，公司只是簡單地將市場份額增長目標(biāo)分配給銷售部門，將產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)分配給研發(fā)部門，缺乏詳細(xì)的、可操作的分解方案。銷售部門對于如何實現(xiàn)具體的市場份額增長沒有明確的行動計劃，例如，沒有針對不同地區(qū)、不同客戶群體制定差異化的銷售策略，也沒有明確每個銷售人員的業(yè)績目標(biāo)與市場份額增長的關(guān)聯(lián)。而研發(fā)部門在接到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)后，也只是模糊地知道要開發(fā)環(huán)保型包裝產(chǎn)品，但對于開發(fā)進(jìn)度、成本控制、與現(xiàn)有生產(chǎn)工藝的銜接等方面缺乏清晰的規(guī)劃。不同的部門間更是缺少溝通和協(xié)調(diào)。這導(dǎo)致各個部門在執(zhí)行戰(zhàn)略時如同無頭蒼蠅，無法有效地朝著戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)。二、缺乏配套管理支撐戰(zhàn)略的落實不能只依靠任務(wù)下達(dá)，還應(yīng)該結(jié)合新的戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)原有的管理體系進(jìn)行整體優(yōu)化，使其與當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀匹配。然而，該公司當(dāng)前存在原有管理體系與發(fā)展現(xiàn)狀不符的情況。首先，該公司的組織結(jié)構(gòu)仍然沿用傳統(tǒng)的職能式結(jié)構(gòu)，部門之間存在嚴(yán)重的壁壘。例如，銷售部門與研發(fā)部門之間溝通不暢，銷售部門無法及時將客戶對于產(chǎn)品創(chuàng)新的需求傳遞給研發(fā)部門，研發(fā)部門開發(fā)出的新產(chǎn)品也不能迅速被銷售部門推向市場。此外，公司現(xiàn)有的激勵考核機(jī)制主要以產(chǎn)量和銷售額為考核指標(biāo)，與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。對于研發(fā)人員，沒有根據(jù)其研發(fā)成果的創(chuàng)新性、對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化的貢獻(xiàn)等進(jìn)行考核和激勵，導(dǎo)致研發(fā)人員缺乏創(chuàng)新動力。對于銷售人員，當(dāng)前考核體系中僅有市場份額增長率，卻沒有客戶滿意度提升度，使得銷售人員只注重短期銷售額，而忽視了品牌建設(shè)和客戶關(guān)系維護(hù)。這些不合理的激勵考核機(jī)制無法引導(dǎo)員工朝著戰(zhàn)略目標(biāo)努力工作，阻礙了戰(zhàn)略的有效落實?！救A恒智信解決方案】針對上述問題，華恒智信提出以下解決方案：優(yōu)化目標(biāo)分解與貫徹機(jī)制對于該公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解不明確的問題，華恒智信項目組依據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，繪制了戰(zhàn)略地圖，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)按照財務(wù)、市場、客戶、研發(fā)等維度進(jìn)行分解。例如，在財務(wù)維度，明確市場份額增長、收入增加、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化降低成本的目標(biāo)；在客戶維度，確定提高客戶滿意度、拓展新客戶群體的目標(biāo)。對目標(biāo)下達(dá)及宣貫，則應(yīng)做到層層分解、精確責(zé)任。公司可將戰(zhàn)略目標(biāo)從公司高層逐步分解到中層部門，進(jìn)而再到基層崗位。在分解過程中，各層級可組織目標(biāo)分解研討會等，及時溝通，確保每個部門和崗位都清楚自己的目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系，也加強(qiáng)橫向目標(biāo)協(xié)同性。同時，建立目標(biāo)分解的反饋機(jī)制，定期對目標(biāo)分解的合理性和執(zhí)行情況進(jìn)行評估和調(diào)整，確保目標(biāo)分解的有效性和適應(yīng)性。為了進(jìn)一步提升工作效率，華恒智信的技術(shù)團(tuán)隊為其研發(fā)了線上目標(biāo)分解平臺。該平臺具備縱向穿透功能，支持企業(yè)將整體戰(zhàn)略目標(biāo)層層細(xì)化并傳達(dá)至各個部門、員工，確保上下級之間的目標(biāo)高度一致，也可促進(jìn)個人績效與組織績效的緊密關(guān)聯(lián)。此外，通過橫向穿透功能，企業(yè)可以將年度目標(biāo)按季度、月度進(jìn)行細(xì)分，系統(tǒng)可在關(guān)鍵時間節(jié)點(diǎn)自動生成各部門的具體任務(wù)指標(biāo)，使企業(yè)和員工都能清晰掌握短期及長期目標(biāo)，從而更有效地推動總體目標(biāo)的實現(xiàn)。此系統(tǒng)還可實時記錄所有操作過程，實現(xiàn)管理留痕。管理者可以通過手機(jī)端、平板端、電腦端等多種渠道，查看目標(biāo)完成情況，并能對緊急任務(wù)評價、提醒、修正；各級負(fù)責(zé)人也可及時反饋任務(wù)完成情況。構(gòu)建配套的管理支撐體系在組織結(jié)構(gòu)方面，項目組助力公司構(gòu)建了矩陣式組織結(jié)構(gòu)，打破傳統(tǒng)職能式結(jié)構(gòu)的部門壁壘，按照項目或產(chǎn)品設(shè)立項目團(tuán)隊。例如，針對環(huán)保型包裝產(chǎn)品開發(fā)項目，成立由研發(fā)人員、銷售人員、生產(chǎn)人員、質(zhì)量管理人員等組成的項目團(tuán)隊。項目團(tuán)隊成員在日常職能中接受各自部門的垂直管理，在研發(fā)中以項目團(tuán)隊的橫向管理為主，實現(xiàn)跨部門的高效協(xié)作。此外，應(yīng)通過定期召開項目團(tuán)隊會議、建立項目管理信息系統(tǒng)等，確保項目信息在團(tuán)隊成員之間及時共享，提高項目執(zhí)行效率。在績效激勵方面，則建立基于戰(zhàn)略目標(biāo)的考核指標(biāo)體系。將公司的宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化并量化為各部門、崗位的具體考核標(biāo)準(zhǔn)，保障工作方向與公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相契合。同時，為了激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，公司采取了多元化的激勵措施。對于表現(xiàn)卓越的員工，除了提供物質(zhì)上的獎勵，如獎金、晉升機(jī)會以及股票期權(quán)等，還引入了優(yōu)秀員工表彰、榮譽(yù)稱號等精神激勵。這不僅有助于塑造積極向上的企業(yè)文化氛圍，也能有效促進(jìn)團(tuán)隊合作精神和個人成長動力。【華恒智信總結(jié)思考】對于本案例這樣的外貿(mào)導(dǎo)向勞動密集型企業(yè)而言，戰(zhàn)略落實是實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在復(fù)雜多變的國際市場環(huán)境下，企業(yè)會面臨著諸多特殊問題和挑戰(zhàn)，若戰(zhàn)略落實過程中的目標(biāo)分解、管理支撐等方面的問題如果得不到有效解決，戰(zhàn)略規(guī)劃將淪為一紙空文。針對這些問題，華恒智信提出優(yōu)化目標(biāo)分解與貫徹機(jī)制，繪制戰(zhàn)略地圖，按多維度分解目標(biāo)