戰(zhàn)略型人才的勝任力：企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的核心要素全球數(shù)智化進程已從技術(shù)驅(qū)動的效率革命（自動化替代人力）躍升為重塑行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的深度變革，其核心不再是簡單的機器替代人力，而是倒逼企業(yè)重構(gòu)能力體系，以匹配技術(shù)、業(yè)務與生態(tài)協(xié)同演化的新規(guī)則。在這一背景下，企業(yè)的生存法則已從“效率競爭”轉(zhuǎn)向“能力適配”，基于此，能否快速響應并駕馭新規(guī)則，成為企業(yè)突破重圍的關(guān)鍵。諸多數(shù)據(jù)表明，企業(yè)在數(shù)智化轉(zhuǎn)型過程中面臨顯著的“割裂性矛盾”。據(jù)國際數(shù)據(jù)公司（IDC）2024年調(diào)研，全球數(shù)字化轉(zhuǎn)型投資規(guī)模2023年已達2.1萬億美元，預計2028年將翻倍至4.4萬億美元（年復合增長率15.4%），其中生成式AI技術(shù)投資增速更超30%。然而，技術(shù)投入與實際成效嚴重失衡。高德納（Gartner）2024年調(diào)查顯示，盡管企業(yè)董事會普遍將數(shù)字化列為戰(zhàn)略核心，但僅有約43%～63%的數(shù)字化舉措達到或超過預期成果，主要瓶頸在于技術(shù)與業(yè)務協(xié)同能力不足。此外，26%的CEO認為人才短缺是企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)，吸引和留住人才已成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵任務。這種割裂性矛盾在AI領域尤為突出。不少行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，盡管生成式AI的投資持續(xù)增長，但許多企業(yè)在應用AI技術(shù)后，未能顯著提升生產(chǎn)力，資源浪費現(xiàn)象仍較為普遍。這些數(shù)據(jù)表明，企業(yè)雖在技術(shù)投入上持續(xù)加大力度，但若缺乏能夠彌合技術(shù)與業(yè)務鴻溝的戰(zhàn)略型人才，數(shù)智化轉(zhuǎn)型將不可避免地陷入“高投入-低轉(zhuǎn)化”的困境。因此，戰(zhàn)略型人才不僅是實現(xiàn)能力適配的關(guān)鍵支點，更是數(shù)智化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地的必要條件。在技術(shù)顛覆周期縮短、商業(yè)模式重構(gòu)常態(tài)化、生態(tài)競爭升級的三重驅(qū)動下，組織面臨戰(zhàn)略執(zhí)行斷層、技術(shù)商業(yè)轉(zhuǎn)化滯后、組織慣性突破困難三大核心挑戰(zhàn)。在此背景下，企業(yè)對人才能力及特質(zhì)的需求主要集中在三個方面：一是戰(zhàn)略適配性，人才的特質(zhì)及能力能夠匹配企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標；二是系統(tǒng)重構(gòu)性，人才需具備打破傳統(tǒng)組織邊界的跨域整合及協(xié)調(diào)能力；三是價值引領性，人才能夠驅(qū)動技術(shù)向商業(yè)價值與社會價值雙重轉(zhuǎn)化。這三個方面成為企業(yè)突破數(shù)字化能力陷阱的關(guān)鍵要素，也是戰(zhàn)略型人才特質(zhì)及能力的集中體現(xiàn)。戰(zhàn)略型人才是數(shù)智化轉(zhuǎn)型的“關(guān)鍵樞紐”，是技術(shù)解讀者、業(yè)務重構(gòu)者與生態(tài)連接者。這一群體在企業(yè)發(fā)展進程中的價值主要體現(xiàn)在三個方面：第一，驅(qū)動組織敏捷進化，在動態(tài)環(huán)境中快速調(diào)整資源配置，確保組織能夠靈活應對市場變化；第二，彌合技術(shù)與業(yè)務的鴻溝，將前沿算法模型轉(zhuǎn)化為可落地的商業(yè)模式，推動技術(shù)價值向商業(yè)價值轉(zhuǎn)化；第三，引領生態(tài)級創(chuàng)新，通過跨行業(yè)合作與資源整合，創(chuàng)造新的增長極，推動企業(yè)突破傳統(tǒng)邊界。為實現(xiàn)上述價值，戰(zhàn)略型人才需具備以下四大核心特質(zhì)（STAR模型，見圖1）：戰(zhàn)略遠見（StrategicForesight）——洞察市場本質(zhì)變化，預見未來趨勢，并能夠重塑企業(yè)競爭格局；跨界整合（TransboundaryIntegration）——“技術(shù)架構(gòu)×商業(yè)邏輯×組織行為”的交叉建模能力；敏捷領導（AgileLeadership）——在VUCA環(huán)境中建立“失敗學習—快速迭代”文化機制；信念驅(qū)動（ResilientBeliefs）——堅守長期主義，驅(qū)動創(chuàng)新變革并克服轉(zhuǎn)型阻力。在人工智能等技術(shù)以指數(shù)級速度重塑商業(yè)生態(tài)的時代，戰(zhàn)略型人才的遠見能力成為企業(yè)搶占認知高地的關(guān)鍵。遠見的核心不僅僅在于緊跟技術(shù)潮流，更在于深刻洞察技術(shù)的本質(zhì)，預判其對市場、行業(yè)乃至社會的長遠影響，并根據(jù)這些洞察主動塑造競爭格局。以大語言模型為例，這項技術(shù)不僅僅是提升效率的工具，它標志著人機協(xié)作范式的深刻變革，重塑了工作方式和交互模式的核心理念。未來，機器與人類將不再是簡單的工具與使用者關(guān)系，而是深度合作的伙伴，這將進一步擴展創(chuàng)新與生產(chǎn)力的邊界。與此同時，技術(shù)擴散通常伴隨著產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)，如汽車行業(yè)從制造競爭向“數(shù)據(jù)+服務”的生態(tài)競爭轉(zhuǎn)型。這種轉(zhuǎn)型要求戰(zhàn)略型人才具備敏銳的嗅覺，能夠捕捉到行業(yè)結(jié)構(gòu)性變化的蛛絲馬跡，并通過創(chuàng)新性的商業(yè)模式搶占先機。例如，隨著電動車和智能汽車的快速崛起，汽車制造不再僅僅是硬件競爭，軟件平臺、數(shù)據(jù)應用和車聯(lián)網(wǎng)服務的生態(tài)正在成為新的競爭焦點。新技術(shù)的引入往往會帶來一次全面的商業(yè)、組織和文化的融合再造，跨界整合能力是融合再造過程中的關(guān)鍵支撐力?？缃缯系暮诵脑谟诰邆鋵⒍囝I域知識和資源深度融合的能力，這不僅是技術(shù)與商業(yè)的結(jié)合，更是組織與生態(tài)、個體與系統(tǒng)之間的互動協(xié)同。例如，戰(zhàn)略型人才能夠?qū)^(qū)塊鏈技術(shù)轉(zhuǎn)化為供應鏈金融的信用增強工具，推動技術(shù)架構(gòu)與商業(yè)邏輯深度結(jié)合，從而提升整個供應鏈的透明度和信任度；或是利用大數(shù)據(jù)、云計算和人工智能等技術(shù)，推動電商、物流和供應鏈的深度融合，打造出更加高效的智能化商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)?？缃缯喜粌H能優(yōu)化業(yè)務流程，還能增強企業(yè)的整體協(xié)同效應，推動各個生態(tài)伙伴之間的互利共贏。此外，戰(zhàn)略型人才還能夠通過設計和實施數(shù)據(jù)共享激勵機制，突破行業(yè)中的“囚徒困境”，從而有效促進生態(tài)伙伴之間的合作與共贏。通過跨界整合與協(xié)同創(chuàng)新，企業(yè)不僅能夠優(yōu)化內(nèi)部資源配置，還能激活外部生態(tài)系統(tǒng)。因此，跨界整合能力是數(shù)智化時代企業(yè)持續(xù)競爭力的核心，也是戰(zhàn)略型人才在未來市場中取得領導地位的決定性因素。在人工智能、云計算等領域，關(guān)鍵技術(shù)的迭代周期已縮短至6到12個月，企業(yè)必須以更高頻的戰(zhàn)略調(diào)整應對由此加劇的市場不確定性。在這種高度不確定的環(huán)境中，戰(zhàn)略型人才的敏捷領導力成為企業(yè)生存與進化的核心動力。敏捷領導的關(guān)鍵在于構(gòu)建“決策敏捷+執(zhí)行敏捷”的雙螺旋響應機制，確保企業(yè)能夠迅速調(diào)整戰(zhàn)略方向，靈活應對外部變化，并高效實現(xiàn)創(chuàng)新落地。戰(zhàn)略型人才不僅是變革的推動者，更是組織心智模式的重塑者。他們在速度與質(zhì)量、穩(wěn)定與創(chuàng)新之間找到平衡，使企業(yè)能夠在動蕩中保持靈活性，同時鞏固長期競爭力。以亞馬遜的“逆向工作法”（WorkingBackwards）為例，這是一個典型的敏捷領導實踐：以客戶需求為起點，推導出最小可行產(chǎn)品（MVP），并通過快速驗證不斷優(yōu)化，推動創(chuàng)新并突破組織慣性。這一方法不僅激發(fā)了企業(yè)的創(chuàng)新潛力，還使其保持市場競爭力，是敏捷領導的重要范例。在數(shù)智化轉(zhuǎn)型的深水區(qū)，技術(shù)迭代與市場顛覆的疊加效應使企業(yè)面臨前所未有的不確定性。此時，戰(zhàn)略型人才的信念驅(qū)動特質(zhì)成為突破組織慣性、抵御短期誘惑的核心支柱。麥肯錫的研究報告指出“戰(zhàn)略不連貫”或“執(zhí)行不力”是企業(yè)轉(zhuǎn)型中常見挑戰(zhàn)，其根源在于核心團隊缺乏對長期價值的堅守。信念驅(qū)動正是組織變革的心理韌性所在。在推動轉(zhuǎn)型的過程中，這種韌性體現(xiàn)在兩個方面。一方面，通過清晰的價值觀引領，戰(zhàn)略型人才能夠避免陷入“效率至上”的技術(shù)濫用陷阱，明確技術(shù)應用的倫理邊界與社會責任，從而為企業(yè)確立長遠發(fā)展方向。另一方面，在轉(zhuǎn)型陣痛期，戰(zhàn)略型人才能夠平衡短期績效壓力與長期戰(zhàn)略投入，推動企業(yè)在艱難時期依然堅持核心價值。例如，由于需要前期投入，AI客服系統(tǒng)初期利潤下滑是普遍現(xiàn)象，這需要企業(yè)依賴信念驅(qū)動最終達成效率提升和客戶體驗改善。此外，信念驅(qū)動還促使企業(yè)將“失敗學習”機制嵌入文化基因，使組織具備應對變革的適應性與活力，從而突破技術(shù)工具論的局限，推動企業(yè)從被動適應市場挑戰(zhàn)到主動定義行業(yè)規(guī)則。綜上所述，戰(zhàn)略型人才是企業(yè)破解數(shù)智化轉(zhuǎn)型三大挑戰(zhàn)（戰(zhàn)略執(zhí)行斷層、技術(shù)轉(zhuǎn)化滯后、組織慣性）的核心力量。他們以戰(zhàn)略遠見洞察技術(shù)趨勢與市場本質(zhì)；以跨界整合能力設計技術(shù)、業(yè)務與生態(tài)的協(xié)同方案，將前沿技術(shù)轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的商業(yè)模式；以敏捷領導打破組織邊界、構(gòu)建生態(tài)網(wǎng)絡，驅(qū)動快速試錯與迭代升級；在長期信念的指引下，平衡短期壓力與長期價值，同步實現(xiàn)商業(yè)突破與社會責任突破，成為企業(yè)從“被動轉(zhuǎn)型”邁向“主動領跑”的關(guān)鍵引擎。在轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)普遍面臨“知易行難”的困境，即便明確了戰(zhàn)略型人才的核心特質(zhì)，傳統(tǒng)評估體系仍難以量化這些抽象能力，導致人才選拔與培養(yǎng)脫離戰(zhàn)略目標。因此，勝任力模型的價值愈發(fā)突出——它將戰(zhàn)略型人才的核心特質(zhì)轉(zhuǎn)化為可觀測、可操作的行為標準。通過對核心能力的定義和量化，勝任力模型不僅能幫助企業(yè)更客觀地識別高潛力人才，還能為后續(xù)的培訓和晉升提供科學依據(jù)?！皠偃瘟Α钡暮诵乃枷胧牵赫嬲?qū)動高績效的是知識、技能、態(tài)度與行為的綜合作用。勝任力模型之所以能夠與戰(zhàn)略型人才的要求高度契合，主要是因為具備三個特點。第一，抽象能力的具體化。戰(zhàn)略型人才的核心能力（如戰(zhàn)略思維和跨界整合）往往難以直接衡量，勝任力模型通過將這些抽象能力分解為一系列具體的行為指標，使得企業(yè)能夠直觀地識別和評估人才的高潛能力。第二，動態(tài)與系統(tǒng)的評估框架。在不斷變化的市場環(huán)境中，戰(zhàn)略型人才不僅需要在當前崗位上表現(xiàn)出色，更應具備應對未來挑戰(zhàn)的潛力。勝任力模型不僅關(guān)注現(xiàn)有績效，還注重人才在復雜動態(tài)環(huán)境中的發(fā)展前景，從而幫助企業(yè)發(fā)掘具備長遠發(fā)展?jié)摿Φ念I導者。第三，多維度、全方位的評價。戰(zhàn)略型人才通常涉及跨部門、跨領域的協(xié)同工作，其影響力具有多維度特性。勝任力模型支持360度反饋、情境模擬等多種評估方法，能夠從多個角度全面展示人才的綜合能力，幫助管理層形成精準的人才畫像。在明確戰(zhàn)略型人才的核心特質(zhì)與評估難題后，如何將理論轉(zhuǎn)化為可操作的實踐路徑，成為破解“戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)”的關(guān)鍵。基于前文對戰(zhàn)略型人才的定義及勝任力模型的構(gòu)建，本文提出一套四步實施方法（見表1），以“戰(zhàn)略—結(jié)構(gòu)—能力—評估”為邏輯主線，推動企業(yè)實現(xiàn)人才管理與企業(yè)戰(zhàn)略的同頻共振。企業(yè)戰(zhàn)略是人才能力需求的導向標。通過利益相關(guān)方訪談、戰(zhàn)略與商業(yè)模式分析，將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為具體的業(yè)務任務，并識別數(shù)智化轉(zhuǎn)型中的關(guān)鍵能力需求。例如，某科技公司通過多方干系人訪談與市場數(shù)據(jù)分析，形成了“關(guān)鍵任務與能力要求清單”，明確市場洞察、產(chǎn)品策略、跨界合作等核心能力標準，為后續(xù)人才管理提供戰(zhàn)略依據(jù)（見表2）。此階段的產(chǎn)出聚焦于戰(zhàn)略對齊，確保頂層設計與業(yè)務目標的一致性。在戰(zhàn)略對齊的基礎上，企業(yè)必須重新梳理和優(yōu)化崗位職責與職級體系，以確保組織架構(gòu)能夠高效支撐戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。傳統(tǒng)的職能壁壘和層級式管理往往無法應對數(shù)智化轉(zhuǎn)型過程中對靈活性和快速響應能力的需求。傳統(tǒng)的研發(fā)、營銷、生產(chǎn)等部門往往各自為政，溝通與協(xié)作受到限制。通過崗位價值評估與內(nèi)部調(diào)研，企業(yè)可以打破這些邊界，重新定義各個崗位的角色與責任，進而促進部門之間的有效協(xié)同。尤其是在產(chǎn)品創(chuàng)新和市場拓展等環(huán)節(jié)，跨職能團隊的協(xié)作尤為重要?；趰徫划嬒衽c戰(zhàn)略需求，企業(yè)需構(gòu)建適配的勝任力模型。在構(gòu)建勝任力模型時，企業(yè)應結(jié)合本企業(yè)的組織文化和核心競爭力來構(gòu)建符合組織戰(zhàn)略的人才勝任力（見表3）。在企業(yè)通用勝任力模型的基礎上，可針對各個角色制定相對應的勝任力清單。以產(chǎn)品經(jīng)理崗位為例，其勝任力模型可涵蓋業(yè)務敏感度、跨界協(xié)作、全局策略等核心能力，并設定“基本勝任—完全勝任—引領勝任”三級行為標準。例如，跨界協(xié)作能力在基本勝任階段要求“協(xié)調(diào)小范圍跨團隊合作”，而在引領勝任階段則需“主導跨行業(yè)生態(tài)共建”（見表4）。通過360度評估、情境模擬、動態(tài)人才盤點等工具，驗證人才能力與戰(zhàn)略目標的匹配度。某科技公司采用“自評+復核+持續(xù)校準”機制，識別出60%的管理者在戰(zhàn)略遠見維度僅達基本勝任水平，進而為其設計“技術(shù)—市場”輪崗計劃，6個月內(nèi)完全勝任比例提升至45%。此階段的產(chǎn)出“人才盤點結(jié)果-梯隊分布”，為個性化培養(yǎng)與晉升決策提供科學依據(jù)。四步法的核心價值在于將戰(zhàn)略型人才的抽象能力轉(zhuǎn)化為可量化、可追蹤的管理實踐。首先，戰(zhàn)略-能力閉環(huán)確保人才能力與企業(yè)戰(zhàn)略高度對接。通過戰(zhàn)略建構(gòu)與模型建構(gòu)的銜接，企業(yè)可以精準定義所需的核心能力，并確保這些能力能夠驅(qū)動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。其次，動態(tài)校準機制通過持續(xù)反饋，推動勝任力模型隨著戰(zhàn)略演進和市場變化進行優(yōu)化。最后，定期評估與調(diào)整能夠確保人才能力標準與企業(yè)需求同步更新，保證人才培養(yǎng)的持續(xù)適應性。總結(jié)來說，勝任力模型四步法通過戰(zhàn)略、能力、結(jié)構(gòu)與評估的系統(tǒng)化銜接，為企業(yè)提供了一個動態(tài)、全面的框架，確保人才選拔、培養(yǎng)與戰(zhàn)略目標的緊密結(jié)合，推動企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新與發(fā)展。數(shù)智化轉(zhuǎn)型的核心挑戰(zhàn)在于技術(shù)與業(yè)務融合型人才的缺乏，戰(zhàn)略型人才憑借戰(zhàn)略遠見、跨界整合、敏捷領導和信念驅(qū)動四大核心特質(zhì)，成為企業(yè)突破能力瓶頸、推動轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵力量。