案例分析參考答案第一章采購與貨源決策案例1WW公司零售商品貨源采購（全球化采購）1、WW公司全球采購特點1）WW公司全球采購，主要是根據商品分部（玩具、家庭必需品和童裝）進行采購的。2）WW公司全球采購，其中局部來自于從法國進口商購置，更多的是直接從遠東采購。零售業(yè)采購與制造業(yè)采購的區(qū)別：1）零售業(yè)采購主要采購的是產成品，而制造業(yè)采購主要采購的是原材料和零部件等。2）零售業(yè)采購注重高效，而制造業(yè)采購為的是確保及時供給和穩(wěn)定。3）零售業(yè)采購追求價格，而制造業(yè)采購傾向于質量。2、WW公司采購人員在采購中存在的問題：1）由于采購人員不了解清關時間，是交付周期漫長；2）由于采購的質量控制完全由質量保證部門事先檢查，產品交付則由配送中心進行抽樣檢驗，而采購人員難以獲得獲得對采購質量的有效信息。3、略4、WW公司所用的國際貿易術語不太適宜。因為WW公司采用的是C&F報價，而C&F報價中交付費用占了多達15%，可見C&F不適宜。最好采用FOB，從而帶來運輸和交付費用的減少。案例2PX集團公司集中采購管理1、PX集團各分公司自行采購主材，原因有二，一則是為了滿足各分公司的不同客戶的不同需求；二來則是靈活采購，快速采購，從而確保采購的時效性。PX集團統(tǒng)一采購基礎材料和施工工具，原因在于集中采購可以實現規(guī)模采購，從而降低采購本錢。2、PX集團公司目前存在的物流管理問題的根本原因在于PX集團的集中采購。3、建材企業(yè)物流管理特點：建材企業(yè)采購的商品包括主材、基礎資料和施工工具。對于主材，由各個分公司采購，其物流是由供給商直接送貨到各個分公司，進而分公司不用保持庫存。而基礎材料和施工工具則由總部采購，并將其送至總部后，由總部對各分公司進行配送，4、通過招標選擇承運商，會過于看重招標商報價，即價格，而無視物流承運商的物流效勞，更加不能滿足履行原有的承諾。案例3W公司全球采購案例1、實施全球化采購過程中可能或遇到如下問題1）采購組織2）海外供給商的選擇3）采購制度4）采購流程對策：1）提高采購的地位，改良采購組織結構；2）建立統(tǒng)一的供給商資格認證體系3）采取適合全球采購的采購方式；4）實施全球采購流程管理；2、W公司全球采購流程最重要的是第一環(huán)節(jié)，原因在于根據案例可知實施全球采購策略的關鍵是開發(fā)國外供給商，所以需要建立起全球采購的供給商資格認證體系尤為重要。3、根據案例，WW公司采購流程有一定的合理性，其流程有利于WW全球采購策略的實施，有利于到達其全球采購的目的，降低企業(yè)的采購本錢，從而取得了競爭優(yōu)勢。第二章采購談判案例1S廠采購談判案例1、談判的主體：S制冷設備廠和日本株式會社；談判的客體是生產制造技術與設備及其測試儀器；談判的目的：雙方達成最后的成交，引進制冷設備和技術。對于S制冷設備廠以較低的價格取得所需的生產制造技術與設備及其測試儀器；而對于日本株式會社則想以較高的價格出售其技術和裝備。雙方談判屬于小組談判而非一對一談判；也可以說是屬于零和談判而非雙贏談判。2、略3、談判組出國前做了談判人員準備和確定了談判小組規(guī)模；但是對于談判應做而未做的準備工作主要有談判人員組成和素質，談判隊伍以政府官員、工廠領導及技術人員，缺乏商務談判的主談人員。4、新舊設備采購相同點：無論是新設備還是舊設備都涉及到設備的出口許可證問題；而且都能滿足企業(yè)對設備的技術需求；新舊設備采購不同點：舊設備需要進行技術翻新，較新設備相對來說麻煩些。重點事項：①出口許可證問題；②設備翻新問題；案例2W公司采購談判案例1、德方展現的談判技巧有陳述技巧、答復技巧等；2、接待的時候可以禮貌點，談判的時候則要有自己的立場，談判必須雙方公平3、在工廠人多，外貿人少時，為保持談判形式一致，可以讓外貿人員為商務主談，而工廠人員可以保持沉默，只是最后對決策進行把關。4、處長是以理相爭，以理服人，并把對方認為的賣點變成其最大的弱點，從而在談判中變被動為主動。5、略6、恐怕不行，只有先否認對方，給對方以最后通牒，讓對方感覺到壓力，進而會妥協。7、作為調解人，對雙方來說，比較客觀、公正；不偏袒任何一方，讓雙方都能接受；8、有好處，好處就是為以后打官司做好證據收集。9、略案例3HT公司采購談判與采購管理1、采購談判環(huán)節(jié)：⑴確定談判目標；⑵分析談判各方優(yōu)勢與劣勢；⑶收集相關信息；⑷識別實際問題；⑸設定問題達成限度；⑹開發(fā)談判戰(zhàn)略與策略；⑺介紹談判內容；⑻談判預演；⑼彼此熟悉階段⑽實質性談判階段；⑾就是結束階段；2、略3、談判的語言技巧4、略第三章采購流程分析案例1QW公司的建設工程采購1、應該調整。進行調整如下：在采購部門下增加需求分析、市場分析與供給商管理、采購方案、進貨管理等職能部門。2、好，一年一次對供給商進行選擇與評估，實行動態(tài)管理，既可以把以往績效不高的供給商剔除出去，又可以選擇到更有潛力的供給商。3、QW公司采購的戰(zhàn)略目標：低本錢采購，保證工程實施。4、QW公司采購管理個人化突出，即采購決策都是個人決定的。解決措施就是將采購管理制度化。5、采購績效指標的設定對采購管理目標的意義在于指標反映目標。采購績效指標有采購方案任務完成情況如完成率和及時完成率、采購本錢降低率、質量合格率等；6、低價多采購些，高價就不采購；利用期貨市場進行套期保值；7、工程采購具有時間性、階段性等；案例2某煙草公司采購流程1、采購流程問題：存在代簽；分公司向省公司要購進香煙，卻沒有正是的采購合同；從平級公司購進；單據不統(tǒng)一；地區(qū)煙廠對其限區(qū)銷售執(zhí)行不嚴等；2、采購流程改良：實行Erp軟件，實現煙廠、煙草公司等信息共享；3、煙草采購的特殊性表達在其貨源市場的不完全開放性，半市場半方案；案例3M公司采購流程1、M公司采購流程的主要問題分散化的采購組織，人員浪費，本錢過高；手段落后，缺乏溝通；實行集中采購優(yōu)化采購流程；2、略第四章采購管理案例1幻影空客公司采購管理案例1、受911恐怖事件影響，空運市場嚴重萎縮；航空客運企業(yè)業(yè)績下滑，內部競爭尤為劇烈。不僅如此，作為客戶的旅行社的討價還價能力日趨增強，顧客也不是提前預定，而是通過網上訂票，使傳統(tǒng)的定期航班乘客數量遞減。同時，航空客運業(yè)員工薪酬沒有發(fā)生變化，工會壓力越來越大，綜上可見，航空客運行業(yè)環(huán)境不容樂觀。（提示：也可以根據波特的五力模型來分析航空客運行業(yè)環(huán)境）2、比較認可。因為公司要提高市場營銷水平，就必須依賴網絡的在線預定效勞，這就必然面臨著購置網絡設備、技術和網絡預訂系統(tǒng)。由此可見市場營銷運作管理離不開采購管理。3、目前H公司的信息系統(tǒng)有，但是都是部門孤立運作，不能共享信息，沒有真正發(fā)揮信息系統(tǒng)的成效。4、公司在使用餐飲效勞供給商方面有所創(chuàng)新但沒有控制好本錢，本錢增加過快。解決的方法就是在提供素食餐飲的時候考慮本錢導向，即適當提供素食餐飲，不要片面追求創(chuàng)新而忘記本錢控制。5、H公司對合同管理較為混亂。要么合同內容缺乏保險條款，要么完全采用供給商主導的采購合同文本，可見H公司沒有有效進行合同管理。6、工程部門的采購工作存在的問題就是對采購本錢不能進行有效管理，如在采購本錢核算中，不能對零件購置價格的有效控制。同時，在招標采購中過于看重采購本錢，雖然獲得最低的采購價格，但是供給商往往不能實現當初的交付承諾。再就是對采購質量雙方之間也存在理解上的偏差，導致采購的失利。7、關于防止采購過程中的受賄，我認為應該將采購的全過程制度化和透明化，而防止個人暗箱操作的可能。案例2XA飛機制造有限公司采購管理案例1、認同張宏東的看法，即采購不僅是作為一個職能運行，還應當被作為一個戰(zhàn)略，并成為公司決策過程的一局部。采購職能是為戰(zhàn)略而進行的采購。2、對于XA公司，CDG屬于關鍵產品，發(fā)動機屬于瓶頸產品。3、對CDG，4、對發(fā)動機，5、略案例31、TQRDCE是B公司的采購流程，即對供給商選擇和評價的五個標準：技術、品質、責任、交貨、本錢、環(huán)保。2、首先與供給商建立良好關系，讓供給商感覺到公平；其次，與供給商建立平衡關系，保證雙方的雙贏。3、略4、略

案例4WS石化采購管理分析1、WS石化采購流程包括物資需求方案、物資采購方案、物資采購方案、供給商選擇及合同簽訂、供給商交貨等。2、WS石化物資采購中的問題：采購本錢高；采購效率低下；采購物資質量不穩(wěn)定；采購部門響應生產單位需求慢；3、略第五章采購績效管理1、銷售量增加，利潤率降低的原因：市場競爭劇烈，產品價格下降；客戶更高要求，運作本錢增加；過期和缺貨本錢增加。2、產品特性：飲料屬于沖動購置品；客戶效勞政策：提高24小時的送貨效勞；延遲制造：各地營銷策略有所差異；存貨水平：各分公司、營業(yè)所、配送中心的倉庫保持一定的庫存；物流本錢：運輸本錢較低；3、D&OP部門的工作內容：銷售預測、庫存控制、生產方案與產品調撥方案等。4、產品的調撥量與庫存水平成正比，與預測銷售成正比，與當前庫存成反比；而產品生產量與庫存水平成正比，與預測銷售成正比，與當前庫存成反比。5、銷售數據的標準偏差為144.34；平安庫存為

———提前期內的需求量的標準差；L———提前期的時間；Z———定客戶效勞水平下需求量變化的平安系數；6、W公司的主要原材料如主劑、糖、空瓶、瓶蓋、包裝材料等可以下放到裝瓶廠，而輔助材料、促銷活動的市場用品、辦公用品等物質則采用集中采購；集中采購可以獲得采購的規(guī)模經濟，分散采購則滿足各裝瓶廠的各自需求等；集中采購物資供給商評估的重點在于價格，分散采購物資供給商評估的重點在于質量。對于集中采購的物質采用招標策略。7、W集團與ZJ公司建立戰(zhàn)略合作伙伴關系；M7裝瓶廠與供給商之間沖突的本質是合作協調溝通問題。M7裝瓶廠處理不妥當，應該主動跟供給商溝通協調，為了真正解決問題而展開協商，成立聯合小組。8、提示：根據P125的表5-4計算運輸本錢。9、供給鏈關鍵績效指標體系包括庫存、采購、生產和銷售等方面。案例2HB公司采購績效管理1、采購績效評價的標準有原材料降價達標情況、原材料質量達標情況、原材料交貨達標情況、原材料交貨周期達標情況、原材料供給商數量減少情況、ISO9000認可供給商比例情況等，指標不全面，還缺乏庫存周轉等。2、采購績效努力方向不全面，指標注重的是財務指標，而缺乏非財務指標。3、參照P140-P1414、略案例3AI公司采購優(yōu)化與采購績效案例1、供給鏈流程決定了企業(yè)的業(yè)務流程，企業(yè)的業(yè)務流程決定了企業(yè)的采購流程。2、采購績效指標有采購提前期指標、原材料周轉率指標、交貨提前期指標等15項指標。財務指標側重過去的可量化的指標，而非財務指標則側重現在和未來的不可量化的指標。兩者之間是相互關聯的。3、略第六章供給鏈管理案例1SHV公司的供給鏈管理1、略2、略3、企業(yè)與供給商更多、更深合作，例如為確保質量和控制本錢，SHV公司會為其供給商直接指定幾家長期合作的提供關鍵零部件的二級、三級供給商，共同承當高昂的研究開發(fā)費用，可見其有利于降低總采購本錢。4、略5、提示：合理設置存貨緩沖點，降低汽車產成品、在制品和原材料的庫存。6、略7、略8、略9、略案例2天籟音樂公司供給鏈管理案例1、用五力模型進行分析潛在進入者很難進入：如天籟公司是國際應約行業(yè)的四巨頭之一；對流行音樂的需求加劇了行業(yè)的高投入；替代品很多：如通過互聯網合法和非法地下載音樂的數量增加；從歐洲廉價進口唱片；在線音樂網站；CD刻錄機；盜版等；行業(yè)內競爭劇烈：世界范圍CD產品銷售速度放緩；行業(yè)許多企業(yè)參加更大的多媒體組織；供給商和客戶的討價還價能力案例沒有提及。2、天籟公司本錢最低的開展戰(zhàn)略3、天籟公司的生產運作問題：未按季節(jié)性生產；生產過程是人工加機械化；生產的柔性問題；生產的節(jié)奏問題；4、天籟公司的采購問題：一是未對商品進行分類；二是未對供給商進行管理；5、價格貴，廢品率高，原因在于是特制的機器。其他方案：采用融資租賃方式；6、天籟公司與藝術家進行有效溝通，并且換位思維，最終實現雙贏。案例3戴爾供給鏈管理1、供給鏈管理從如下方面增強企業(yè)的核心競爭力：嚴格的供給商選擇制度；基于JIT的集中采購；低本錢的庫存管理；信息化的流程管理等；2、與供給鏈上的各成員企業(yè)進行有效溝通，相互協調；并對各成員企業(yè)進行嚴格考核、選擇和合作；進而建立良好的關系。3、電子化采購需要注意：選對供給商很重要，要對供給商進行嚴格考核；對供給商要求就近建設倉庫；零部件生產模塊化。4、企業(yè)通過業(yè)務外包，實現合作的協同效應。5、略第七章采購與供給鏈管理案例1H公司的采購管理分析1、H公司的采購管理存在的諸多問題具有普遍性，最根本癥結在于信息暢通問題，因為目前H公司存在多個系統(tǒng)同時運行，且系統(tǒng)之間信息不能有效溝通，導致采購與供給效率低下。2、H公司的采購管理優(yōu)化措施不夠全面，比方說對于員工的加班和高辭職問題，雖然出的是信息管理問題，但是沒有這塊的解決方案，可以采取給采購人員進行信息系統(tǒng)的培訓，提高采購人員的信息處理能力，進而優(yōu)化H公司的采購管理。3、供給商參與生產企業(yè)的研發(fā)和設計有利于提高生產企業(yè)的研發(fā)速度，縮短研發(fā)時間，進而降低研發(fā)本錢，同時有利于降低研發(fā)的風險，進而實現供給商與生產企業(yè)的雙贏的局面。4、略案例2LeapFrog公司的采購與供給鏈管理1、略2、銷售數據；來自于沃爾瑪等零售商的銷售數據；幾天時間；3、生產流程中的模具限制了產出水平。解決方法就是制造和改良模具，進而提高產出水平。4、玩具廠在原材料獲得方面找不到供給商，解決方法就是通過第三方供給商來解決。5、利用空運保證玩具的及時供貨；優(yōu)勢：運送快，解決短缺；劣勢：價格貴，無利潤可賺；如果是8月的話，可以采用一般海運方式，降低運輸費用。案例3沃爾瑪采購與供給鏈管理分析1、沃爾瑪采購與供給商管理特征：最低采購價格進貨，通過直接進貨和全球采購來實現。沃爾瑪的企業(yè)戰(zhàn)略（天天低價）決定了沃爾瑪的采購與供給戰(zhàn)略，而沃爾瑪的采購與供給戰(zhàn)略又有效的支撐了沃爾瑪的企業(yè)戰(zhàn)略。2、沃爾瑪的配送中心給我們的啟示：配送中心的集中管理、配送中心的自動化等3、沃爾瑪的信息技術建設和投資給我們的啟示：一要舍得投入，就是要有大量資金的投入；二是在信息技術上追求當前最先進的信息技術，如沃爾瑪利用商用通信衛(wèi)星來傳遞信息。4、沃爾瑪的庫存管理利用計算機系統(tǒng)來跟蹤商店、送貨及配送中心的庫存；使用復雜的運算系統(tǒng)，根據銷售數據和庫存水平進行有效預測；利用計算機系統(tǒng)與供貨商實現聯網，進而實現供給商管理庫存。5、略案例4國美采購與供給鏈管理的信息化建設1、國美的采購與供給管理在國內同行業(yè)領先的地方表達在：低價策略；企業(yè)信息化集成；銷售環(huán)節(jié)；2、與沃爾瑪相比，國美的信息系統(tǒng)建設缺乏之處在于沒有與供給商建立信息共享系統(tǒng)。彌補方法就是與供給商建立一個完善的信息共享系統(tǒng)；3、國美的物流配送系統(tǒng)改良和完善方向：學習沃爾瑪基于商用衛(wèi)星通信的全球定位系統(tǒng)的建立，實現物流配送的實時監(jiān)控。4、國美與供給商關系緊張；與供給商建立信息共享系統(tǒng)，實現供給鏈的協同效應。5、國美應提高效勞水平，加強客戶的信任，最終使顧客滿意。6、以沃爾瑪為標桿，建立強大的信息共享系統(tǒng)，推進國美的信息化戰(zhàn)略。第八章供給鏈環(huán)境下的供給商選擇與管理案例1YSK公司的采購與供給商管理1、YSK公司改良后的供給商綜合評價指標體系包括三個層次，第一層為供給商的綜合績效，第二層為依據企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源劃分的準則層，如產品、企業(yè)內部、企業(yè)外部、合作性競爭優(yōu)勢等4個方面，第三則是具體的績效指標。這些局部具有共性，可以應用于其他企業(yè)。2、YSK公司在選擇供給商時遵循的原則是ABC分類法，其供給商管理遵循的流程為：①選擇候選供給商②審核候選供給商③產品確認④生產認證⑤確定合格供給商名錄⑥月度考評⑦年度考評3、YSK公司采購與供給鏈管理中還需改良的地方有：①與供給商信息共享②與供給商構建戰(zhàn)略合作伙伴關系4、考慮供給商的合作時，考慮的指標有戰(zhàn)略、文化和信息平臺的兼容；這些指標較為全面，因為他把合作涉及的多方面均考慮到啦。案例2長城公司供給商評價與管理1、分散采購是由指長城公司各事業(yè)部自行組織采購。優(yōu)點：采購響應較快，直接與供給商聯系；二能滿足各事業(yè)部的個性化需求。缺點：由于采購權下放，采購過程控制、費用控制、庫存控制比較差；各事業(yè)部各自為政，容易出現重復交叉采購；對供給商的評價體系最有也不統(tǒng)一。集中采購是指長城公司采用高效、規(guī)模的采購平臺進行統(tǒng)一采購，其優(yōu)點是能夠把數量集中起來，在和供給商談判時，提高談判地位，降低本錢，能夠集中管理。缺點是響應性不強，有些特殊要求，因采購部門的參與，采購部門不是這方面的專長，所以對需求不是很明確，把信息傳遞給供給商，信息傳遞過程會變形，對需求響應慢，特別是特別要求，反應特別慢。如上所述，分散采購和集中采購各有優(yōu)缺，集中是為了獲得采購上的規(guī)模經濟，分散則是為了快速滿足個性需求，因此，如果單純追求采購本錢，可以優(yōu)先考慮集中采購；如果看重采購質量和采購交貨期則可以考慮分散采購，具體情況具體分析。2、長城公司的供給商評估與選擇特征表達在：構建供給商階段性評價體系；網絡化管理；關鍵點控制；動態(tài)學習過程等；3、長城公司的供給商選擇原則比較全面，可以運用到其他企業(yè)。第九章供給鏈環(huán)境下的分銷商選擇與管理案例1上海通用汽車有限公司分銷商選擇與管理1、上海通用汽車的競爭狀況：汽車行業(yè)競爭比較劇烈；市場開展較好的中國，吸引了越來越多行業(yè)的投資，潛在競爭者紛紛參加，使競爭加??；在中國大城市，汽車替代品的地鐵也越來越普遍；由于汽車廠家越來越多，供給商的討價還價能力增強；國內市場不成熟，對價格比較敏感，對提貨時間要求較高，其討價還價能力比較強?？偟膩碚f，上海通用汽車市場競爭比較劇烈；雖然上海通用是最早進入中國的汽車制造商，有其一定的先發(fā)優(yōu)勢，但由于眾多國外品牌廠商的紛紛進入，使其競爭更趨白熱化。2、其優(yōu)勢在于：相對于傳統(tǒng)的批發(fā)零售多層次、多架構的垂直銷售，上海通用汽車采用扁平化的渠道策略，建立單層次拉動式分銷網絡。這種渠道策略不僅有利于提高渠道的效率，加速產品到達消費者手中的時間，而且快速獲知終端消費者的真實信息，減低營銷本錢。其劣勢在于：其將銷售風險轉移給分銷商，分銷商的銷售效勞和質量直接關系到上海通用的自身形象。建設性意見：加強對分銷商的選擇、培訓和監(jiān)控，確保分銷商的效勞水平和效勞理念。3、上海通用為經銷商培訓時，重點培訓其顧客效勞的理念，因為上海通用在挑選供給商時，強調“先天基因〞，以顧客為中心經營理念。4、上海通用對供給商管理的重點有供給商選擇和供給商培訓和管理。選擇經銷商，有一整套平谷體系，強調“先天基因〞，以顧客為中心；嚴格供給商培訓和管理：嚴格的價格管理、嚴格的區(qū)域市場政策、嚴格的促銷審批制度、系統(tǒng)的培訓課程、建立客戶效勞中心以及塑造售后品牌等。5、略案例2聯想基于供給鏈的分銷商選擇與管理1、聯想的渠道策略：1988-1992年，聯想傳統(tǒng)的直銷模式；1992-1994，聯想直銷和代理相結合的模式；1994-1998，聯想分銷模式；1999---基于供給鏈的分銷渠道；調整的依據在于：用戶需要和IT行業(yè)的變化，企業(yè)戰(zhàn)略目標要進行相應調整；同時供給鏈思想的傳播，實現供給鏈協同效應。2、略3、渠道集成分銷，對渠道進行嚴格標準，保證渠道的利益。聯想渠道調整的核心在于管理，包括制造商對代理商的管理和代理商的自我管理，其調整方向是采用多種渠道模式的復合策略，向“偏平化〞短渠道模式開展。4、略案例3廣州本田汽車有限公司分銷商選擇分析1、廣本的渠道策略是建立以售后效勞為中心的集整車銷售、售后效勞、零部件供給和信息反應四位一體的特約銷售效勞網絡；而上海通用采用的是單層次拉動式分銷網絡。2、廣州本田實施分銷商選擇與管理時，最為看重的標準是資本結構合理，因為如果資本結構不合理，說明該經銷商沒有資金和能力開展汽車購銷業(yè)務；3、廣州本田分銷店的盈利模式：通過大量銷售收回投資；一方面通過對本田車的保養(yǎng)、維修和效勞等相互獲益，另一方面通過整車銷售獲取利潤。4、略第十章供給鏈環(huán)境下的庫存管理與物流管理案例1BSD公司庫存管理1、BSD公司面臨的庫存問題：庫存管理手段落后；庫存過多導致庫存本錢上升；缺貨問題；信息溝通不暢；需求預測不準確等；最主要的問題是信息溝通問題。2、BSD庫存管理困境成因中，最主要的原因是缺乏有效的庫存管理信息系統(tǒng)支持。3、BSD公司實施的VMI系統(tǒng)特點：案例2摩托羅拉公司物流管理分析1、摩托羅拉作為全球通信領域的領導者，它的全球戰(zhàn)略決定了它的全球采購和供給戰(zhàn)略。2、摩托羅拉的物流系統(tǒng)平臺，有利于實現物流資源整合、信息和效勞共享，使其物流本錢更具競爭力，進而確保其通信市場的領導者。3、摩托羅拉物流管理成功的關鍵在于全球統(tǒng)一招標選擇物流效勞商，同時建立數字化物流系統(tǒng)。4、摩托羅拉采用供給商管理庫存（VMI）方式案例3青島啤酒公司物流管理1、新鮮度管理的基礎在于提高企業(yè)的物流管理水平，可見物流管理是青島啤酒新鮮度管理的基礎。2、業(yè)務流程再造的意義案例4SG超市農產品采購、庫存與物流分析1、SG農產品超市配送的優(yōu)勢：開展“農〞加“超〞模式；參與農業(yè)產業(yè)化；進軍農村；建立現代化物流配送中心等；2、高效的物流戰(zhàn)略，特征表達在高效的物流手段和統(tǒng)一配送；3、見教材P2694、見教材P2715、略第十一章采購與供給鏈管理對企業(yè)的影響案例1海爾采購與供給鏈管理1、錢德勒在《戰(zhàn)略與結構》一書中指出企業(yè)的組織結構是根據企業(yè)所制定的戰(zhàn)略開展而來的，而這些戰(zhàn)略又是受到環(huán)境的變化所驅動。這就是我們說的“戰(zhàn)略決定結構，結構跟隨戰(zhàn)略〞。由此可見，海爾不同開展時期的企業(yè)戰(zhàn)略也就決定了海爾不同時期的企業(yè)組織形式；如名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略階段、國際化戰(zhàn)略階段、全球化品牌戰(zhàn)略階段，其組織形式也在開展變遷。2、海爾采購與供給鏈管理的優(yōu)勢表達在：與供給商建立了公平、互動和雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系、資源管理、實施統(tǒng)一的JIT采購。3、采集，信息采集；移動，無線通信；管理，物流管理；4、海爾物流系統(tǒng)特征：海爾物流系統(tǒng)采用了SAP公司的ERP和BBP系統(tǒng)；海爾物流系統(tǒng)信息網絡化；其物流效率提高的關鍵是信息流的快速流動帶動了物流的快速流動。5、海爾信息化建設已初見成效，海爾ERP使海爾內部信息通暢，對于其供給商和分銷商的信息化問題就是未來須解決的當務之急。6、略案例2ZF公司采購與供給鏈管理1、企業(yè)的組織結構必須以供給鏈為中心，供給鏈管理部門則成為了整個生產運營的核心部門，由其來協調生產、質保、市場營銷和設計組織生產。因此，ZF公司的供給鏈管理要求企業(yè)組織結構的重構和部門職能劃分，原有的采購部和物流部外加銷售部的銷售物流、生產部的生產方案和質量保證部的來料檢驗，成立了采購物流部，由其成為企業(yè)上下游供給鏈企業(yè)間傳遞信息的接口。2、ZF基于供給鏈業(yè)務流程重構，集中精力對核心業(yè)務進行管理，對局部非核心生產流程進行外包。3、略第十二章采購與供給鏈管理開展趨勢案例1宜家全球采購與供給鏈管理1、宜家研發(fā)與設計特殊性表達在其“模塊〞式研發(fā)與設計方法，一方面可以降低研發(fā)與設計本錢，而且也可以提高其研發(fā)設計的高效率，進而降低產品的本錢。2、宜家在選擇供給商時的評估標準在于價格、環(huán)保、質量、物流、環(huán)境、發(fā)貨準時性、員工工作條件、勞動時間和強度、平安性因素和供給商管理方式等；宜家選擇供給商根本標準是全球統(tǒng)一的；在達成供貨協議前，宜家對供給商非常嚴格選擇，在達成協議后就會采取相互諒解的態(tài)度；針對同一產品，宜家傾向于只選擇一家供給商，當需要供給的數量很多時，宜家會考慮選擇第二家供給商等；3、宜家的競爭優(yōu)勢表達在：全球采購模式、獨特的研發(fā)和設計體系、嚴格的供給商選擇和管理、精心設計的物流體系、全球連鎖分銷模式以及綠色環(huán)保理念；4、宜家綠色環(huán)保表達在：第一，原材料使用、能源消耗和其他資源利用上厲行節(jié)約、減少浪費和降低損耗。第二，盡量使用天然及可循環(huán)使用的原料，生產出來