如何進(jìn)行強(qiáng)制分布目錄1關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)概述2如何設(shè)定績(jī)效指標(biāo)3如何進(jìn)行強(qiáng)制分布4強(qiáng)制分布應(yīng)用中的關(guān)鍵問題KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）考核的定義及分類KPI的定義

KeyPerformanceIndication，代表崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨企業(yè)戰(zhàn)略的演化而被修正，能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化指標(biāo)分類分類定義方法定義定量指標(biāo)是指以數(shù)字信息作為評(píng)價(jià)依據(jù)的評(píng)價(jià)指標(biāo)非此即彼法指對(duì)考核結(jié)果只做兩個(gè)可供選擇的結(jié)果認(rèn)定，要么完成，要么沒有完成百分比率法考核得分＝實(shí)際值/標(biāo)準(zhǔn)值×100%×權(quán)重分?jǐn)?shù)層差法根據(jù)計(jì)分原則按區(qū)間進(jìn)行劃分分?jǐn)?shù)，對(duì)應(yīng)區(qū)間設(shè)計(jì)大致的計(jì)算方法加減分法按照事先設(shè)定的加減標(biāo)準(zhǔn)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行加減分定性指標(biāo)是指以非數(shù)字信息作為評(píng)價(jià)依據(jù)的評(píng)價(jià)指標(biāo)等級(jí)評(píng)價(jià)法對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法，即將指標(biāo)設(shè)置不同的等級(jí)進(jìn)行描述，不同級(jí)別對(duì)應(yīng)一定的評(píng)分范圍在績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中，將會(huì)分解出較為豐富的考核重點(diǎn)和績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容，但對(duì)于有效的績(jī)效管理將關(guān)注最為關(guān)鍵的績(jī)效部分有效的績(jī)效指標(biāo)及其目標(biāo)的制訂需要遵循重要性、具體性、可衡量性、挑戰(zhàn)性、可實(shí)現(xiàn)性和時(shí)效性(Key-SMART)等原則。績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)設(shè)計(jì)需要遵循的原則重要性原則要選擇對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素起重要作用的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是指標(biāo)越多越好挑戰(zhàn)性原則在上階段的績(jī)效表現(xiàn)基礎(chǔ)上具有一定挑戰(zhàn)性，需要付出工作努力和發(fā)展自身能力才能實(shí)現(xiàn)可衡量原則可定期收集所需準(zhǔn)確、完整的數(shù)據(jù)，定量指標(biāo)可以量化計(jì)算，定性指標(biāo)可以用雙方都能理解標(biāo)準(zhǔn)衡量具體性原則要體現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)之間的因果關(guān)系，針對(duì)關(guān)鍵成功因素具體闡述所衡量的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)效性原則確保在需要的時(shí)候能夠得到所需的數(shù)據(jù)可實(shí)現(xiàn)原則績(jī)效考核指標(biāo)必須在考核對(duì)象的責(zé)任和權(quán)力范圍之內(nèi)，是可以通過努力后實(shí)現(xiàn)的“Key”“T”“R”“A”“M”“S”關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)置過程中的思考重點(diǎn)對(duì)初步選定的績(jī)效指標(biāo)用以下八項(xiàng)原則進(jìn)行測(cè)試，對(duì)不完全符合以下原則的指標(biāo)進(jìn)行修改或淘汰，篩選出最合適的指標(biāo)。1.該指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡(jiǎn)單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.該指標(biāo)是否可控制？對(duì)該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績(jī)效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.該指標(biāo)是否可實(shí)施？是否可以用行動(dòng)來改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動(dòng)對(duì)指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱使績(jī)效實(shí)際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績(jī)效指標(biāo)計(jì)算的不準(zhǔn)確？5.該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？6.該指標(biāo)是否可低成本獲??？有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)是否可直接從標(biāo)準(zhǔn)報(bào)表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價(jià)值？該指標(biāo)是否可以定期衡量？7.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？8.該指標(biāo)是否與整體績(jī)效指標(biāo)體系一致？該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？目錄1關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)概述2如何設(shè)定績(jī)效指標(biāo)3如何進(jìn)行強(qiáng)制分布4強(qiáng)制分布應(yīng)用中的關(guān)鍵問題指標(biāo)可分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，以下展示了各類指標(biāo)的通用描述定量指標(biāo)（公式計(jì)算類）績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)說明計(jì)算公式單位數(shù)據(jù)來源考核周期指標(biāo)值設(shè)置備注門檻值目標(biāo)值挑戰(zhàn)值定量指標(biāo)（扣分類）績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)說明計(jì)算公式單位數(shù)據(jù)來源考核周期指標(biāo)扣分描述備注定性指標(biāo)績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)說明計(jì)算公式單位數(shù)據(jù)來源考核周期指標(biāo)分級(jí)描述未達(dá)標(biāo)[0-1]待改進(jìn)(1-2]良好(2-3]優(yōu)秀(3-4]卓越(4-5]備注通用描述體系績(jī)效指標(biāo)：績(jī)效指標(biāo)的名稱。名稱要求簡(jiǎn)單、。例如，客戶滿意度，客戶投訴率，管理費(fèi)用率，…指標(biāo)說明：對(duì)績(jī)效指標(biāo)指向的考核目的，關(guān)鍵考核點(diǎn)進(jìn)行說明和描述。例如，報(bào)表編制的及時(shí)性：考核會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表的及時(shí)性，衡量財(cái)務(wù)管理的有效性。信息系統(tǒng)的功能適用性：考核信息系統(tǒng)各項(xiàng)功能對(duì)相關(guān)管理工作的支持程度計(jì)算公式：主要針對(duì)定量指標(biāo)（公式計(jì)算類），用數(shù)學(xué)公式的方式描述指標(biāo)的計(jì)算方法。例如：回款率＝實(shí)際回款/目標(biāo)回款，管理費(fèi)用率＝管理費(fèi)用/銷售收入單位：指標(biāo)的單位，如元（人民幣），次數(shù)，數(shù)據(jù)來源：考核指標(biāo)的衡量數(shù)據(jù)由哪個(gè)部門、哪個(gè)崗位負(fù)責(zé)收集和提供。例如，利潤(rùn)指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源是財(cái)務(wù)部，客戶滿意度指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源是客服部數(shù)據(jù)備用狀況：對(duì)績(jī)效指標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù)來源的準(zhǔn)確情況進(jìn)行說明，并對(duì)保證數(shù)據(jù)完備的行動(dòng)進(jìn)行描述。考核周期：描述績(jī)效指標(biāo)考核的頻率。合景泰富整體確定的考核周期為年度和半年度，其中公司層面為年度，部門層面為半年度例如：回款率的考核周期為年度，銷售收入的考核周期為季度和年度定量指標(biāo)（公式計(jì)算類）

采用5分制管理，設(shè)置門檻值、目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值，使用統(tǒng)一的計(jì)算公式評(píng)分，不需要人為評(píng)價(jià)考核指標(biāo)完成情況基準(zhǔn)值努力值挑戰(zhàn)值考核得分0分3分5分評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)0通過確定努力值、挑戰(zhàn)值影響分?jǐn)?shù)變化的幅度超過挑戰(zhàn)值的封頂分?jǐn)?shù)為12０分低于基準(zhǔn)值的分?jǐn)?shù)為0基準(zhǔn)值努力值挑戰(zhàn)值通過確定基準(zhǔn)值、努力值影響分?jǐn)?shù)變化的幅度當(dāng)實(shí)際完成值<門檻值時(shí)，考核得分＝0；當(dāng)實(shí)際完成值>=挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分＝5；當(dāng)門檻值<=實(shí)際完成值<目標(biāo)值時(shí)，考核得分＝3×(實(shí)際完成值－門檻值)/(目標(biāo)值－門檻值);當(dāng)目標(biāo)值<=實(shí)際完成值<挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分＝3＋（2×(實(shí)際完成值－目標(biāo)值)/(挑戰(zhàn)值－目標(biāo)值)）

具體的考核辦法為：對(duì)于定量的KPI建議設(shè)立基準(zhǔn)值、努力值和挑戰(zhàn)值三個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)，三個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)同考核分?jǐn)?shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系如下圖所示：35定量指標(biāo)（公式計(jì)算類）評(píng)估舉例定量指標(biāo)低于門檻值門檻值(0分)目標(biāo)值（3分）挑戰(zhàn)值（5分）超出挑戰(zhàn)值客戶滿意度（分）<70708090>90若實(shí)際客戶滿意度＝68，則考核得分＝0分若實(shí)際客戶滿意度＝78，則考核得分＝3×(80－78)/(80－70)＝2.4分若實(shí)際客戶滿意度＝88，則考核得分＝3＋[2×(88－80)/(90－80)]＝4.6分若實(shí)際客戶滿意度＝93，則考核得分＝5.0分定量指標(biāo)（扣分類）指標(biāo)扣分描述：對(duì)于指標(biāo)的扣分方法進(jìn)行描述。一般有兩種扣分方法：1、等速扣分法——描述方法如，每錯(cuò)誤一次，扣xx分，扣完為止。例如：保安著裝整齊度，每出現(xiàn)一次著裝不整，扣0.5分，扣完為止。信息輸入錯(cuò)誤率，每出現(xiàn)一次錯(cuò)誤，扣0.2分，扣完為止。2、加速扣分法——描述方法如，第一次錯(cuò)誤扣xx分，第二次錯(cuò)誤扣xx分，…所扣分?jǐn)?shù)依次遞增例如：客戶投訴，第一次扣0.5分，第二次扣1分，第3次全部扣完為0分。財(cái)務(wù)報(bào)表出錯(cuò)率：第一次扣1分，第二次扣完為0分。加速扣分法的特例：一票否決法，對(duì)某些關(guān)鍵事件或關(guān)鍵行為如果不能完成將直接扣為0分。例如：社區(qū)重大安全事故率：出現(xiàn)一次直接扣為0分。工程質(zhì)量管理體系的建設(shè)度：09年9月完成工程質(zhì)量管理體系的建設(shè)，如未完成直接扣為0分。注：等速扣分法與加速扣分法的區(qū)別主要在于對(duì)容錯(cuò)率的要求不同。等速扣分法往往有更高的容錯(cuò)率。對(duì)于定性指標(biāo)，為了保障評(píng)估的客觀性，我們建議采用5級(jí)分級(jí)描述

的方式進(jìn)行描述和評(píng)估定性指標(biāo)存在的不可克服性問題：1、因?yàn)槎ㄐ灾笜?biāo)主要依據(jù)主觀判斷進(jìn)行評(píng)價(jià)。如，滿意、效果、風(fēng)險(xiǎn)。因此，定性指標(biāo)評(píng)價(jià)一定存在不同程度的主觀性。2、采用定性指標(biāo)的分級(jí)描述不代表可以擺脫主觀性，但仍不失為一個(gè)好的解決方法。如果為了定性指標(biāo)的完全量化，將增加不必要的管理成本，反而成為商業(yè)組織管理實(shí)踐的偽科學(xué)。3、為了規(guī)避主觀性，一方面對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行良好的分級(jí)描述，并且雙方對(duì)描述需要達(dá)成共識(shí)。另一方面，評(píng)價(jià)者應(yīng)盡量客觀、公正和統(tǒng)一。分級(jí)描述法是根據(jù)考核要求，對(duì)定性指標(biāo)的完成情況進(jìn)行分級(jí)，并對(duì)各級(jí)別的考核標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行描述，以盡量減少主觀打分的誤差的方法。具體操作中，建議分為五級(jí)（卓越、優(yōu)秀、良好、待改進(jìn)、未達(dá)標(biāo)），對(duì)五級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)分別進(jìn)行描述。為了簡(jiǎn)化操作，可以只對(duì)待改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行具體的描述，依照各級(jí)別間的遞進(jìn)關(guān)系，來區(qū)分五個(gè)級(jí)別。定性KPI考核維度權(quán)重考核標(biāo)準(zhǔn)不及格60分以下及格60－79分良好80－100分優(yōu)秀100－120分財(cái)務(wù)管理工作情況評(píng)價(jià)監(jiān)督財(cái)務(wù)制度執(zhí)行30％發(fā)生嚴(yán)重違反財(cái)務(wù)制度事件，給公司造成10萬元以上重大損失偶爾發(fā)生違反財(cái)務(wù)制度事件，但損失較小及時(shí)準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)問題，避免了損失，財(cái)務(wù)運(yùn)作良好杜絕了違紀(jì)現(xiàn)象，并在監(jiān)督中不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出創(chuàng)新性改良意見舉例明確績(jī)效指標(biāo)之后根據(jù)指標(biāo)的戰(zhàn)略屬性，我們把整個(gè)指標(biāo)內(nèi)容分為三

個(gè)類別指標(biāo)類別指標(biāo)定義考核處理權(quán)重分布突破類BreakThrough與公司戰(zhàn)略高度相關(guān)公司要求取得重大突破存在重大差距需要部門花費(fèi)很多時(shí)間，資源，精力來完成考核〉60%提升類Improve與公司戰(zhàn)略比較相關(guān)要求取得進(jìn)步部門需要花費(fèi)比較多的時(shí)間，資源，精力來完成考核40%維持類Maintain過去運(yùn)營(yíng)比較好的指標(biāo)常常是衡量日常運(yùn)營(yíng)是否正常，安全的指標(biāo)要求保持，不能夠降低扣分項(xiàng)目不建立權(quán)重，扣分1-3分等級(jí)，最高扣分由管委員確認(rèn)目標(biāo)設(shè)置相關(guān)問題——指標(biāo)值方法：根據(jù)加總的方法分解推算下級(jí)的指標(biāo)值與歷史數(shù)據(jù)比照與市場(chǎng)比照考慮產(chǎn)品／地域等差異數(shù)據(jù)的可獲得性重要原則：強(qiáng)制性的自上而下增長(zhǎng)性外部比照有挑戰(zhàn)性收集內(nèi)外部數(shù)據(jù)，建立目標(biāo)值設(shè)置的數(shù)據(jù)庫和分析方法示意歷史增長(zhǎng)情況銷售收入年份戰(zhàn)略評(píng)估(包含在經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中)

市場(chǎng)需求增長(zhǎng)情況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評(píng)估等公司的需求股東的要求公司增長(zhǎng)的需求公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)僅僅“比去年好”是不夠的，應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實(shí)為依據(jù)的戰(zhàn)略性評(píng)估有效的目標(biāo)既不能過于理想，使絕大部分人都無法達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費(fèi)努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績(jī)，原則上是只有20%以下的員工可以達(dá)到100分預(yù)期業(yè)績(jī)與目標(biāo)對(duì)比基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)20%20%60%在員工中的分布100分設(shè)定綜合性指標(biāo)，以最終結(jié)果為考核要點(diǎn)，突出重點(diǎn)，公司項(xiàng)目一次成功率過程(in-process)產(chǎn)出(output)設(shè)計(jì)變更工程進(jìn)度圖紙修改變更跟進(jìn)問題解決主要工程進(jìn)度控制點(diǎn)無拖延項(xiàng)目計(jì)劃提交工程計(jì)劃提交成本削減計(jì)劃工程返工無重大工程返工無工傷事故驗(yàn)收合格率根據(jù)工傷事故級(jí)別定義技術(shù)部、預(yù)某省市場(chǎng)部、物業(yè)公司等相關(guān)部門復(fù)核驗(yàn)收合格率交鑰匙率通知交樓后1月內(nèi)交鑰匙率工程技術(shù)文件按時(shí)文檔存檔計(jì)分方法：各子項(xiàng)計(jì)分方法：達(dá)到目標(biāo)計(jì)為1分，沒達(dá)到計(jì)0分；項(xiàng)目成功計(jì)分方法：所有的結(jié)果性指標(biāo)為1，過程性指標(biāo)至多一項(xiàng)為0，為1分公司項(xiàng)目一次成功率計(jì)分方法：得分為1的項(xiàng)目數(shù)/所有項(xiàng)目數(shù)例如：通過公司項(xiàng)目一次成功率這個(gè)綜合性指標(biāo)衡量項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)設(shè)置相關(guān)問題——確定指標(biāo)的權(quán)重?指標(biāo)數(shù)控制在8－10之間?每個(gè)指標(biāo)的KPI權(quán)重一般不高過30％?每個(gè)指標(biāo)的KPI權(quán)重一般不低于5％?權(quán)重一般取5％的整數(shù)倍?權(quán)重要體現(xiàn)差異，避免平均化?過多考核指標(biāo)會(huì)導(dǎo)致員工分散注意力，而且指標(biāo)內(nèi)容容?過高的權(quán)重會(huì)導(dǎo)致員工“抓大頭扔小頭”，對(duì)其他與工作職責(zé)相關(guān)的工作指標(biāo)不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會(huì)使員工考核風(fēng)險(xiǎn)過于集中，萬一不能完成指標(biāo)，則全年的薪酬會(huì)受很多影響?太低的權(quán)重會(huì)使員工不關(guān)注該指標(biāo)的完成，使該指標(biāo)形同虛設(shè)?可以簡(jiǎn)化計(jì)算的難度?差異化使員工清楚其最重要的工作是什么，使他在需要平衡和取舍時(shí)容選擇目標(biāo)設(shè)置相關(guān)問題——檢查目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性方法：縱向比較橫向比較重要原則：∑(下屬承擔(dān)的目標(biāo))+自己需要直接承擔(dān)的目標(biāo)≥∑部門平衡計(jì)分卡目標(biāo)這不是很容，關(guān)鍵在于從公司到部門再到員工的績(jī)效指標(biāo)都能充分體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向，并與之保持高度的一致常見的情況理想的情況目標(biāo)設(shè)置相關(guān)問題——支持目標(biāo)完成的行動(dòng)計(jì)劃需要與下屬討論的問題：你知道如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)嗎？你有什么計(jì)劃？是否有足夠的資源實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？需要什么培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目？有什么潛在的障礙？如何克服？具體時(shí)間表？什么時(shí)候進(jìn)行回顧？重要原則：溝通的雙向性關(guān)鍵在于獲得下屬的承諾績(jī)效指標(biāo)預(yù)警監(jiān)控回應(yīng)和反饋確定關(guān)鍵原因發(fā)現(xiàn)問題觸發(fā)預(yù)警系統(tǒng)上績(jī)效帶下績(jī)效帶2%5%JanFebMarAprMayJunJulAug掉話率月份建立標(biāo)準(zhǔn)流程分析根本原因排序資源，適當(dāng)部署監(jiān)測(cè)關(guān)鍵指標(biāo)及時(shí)地與相關(guān)的部門就建議的行動(dòng)進(jìn)行溝通繼續(xù)檢測(cè)數(shù)據(jù)來衡量行動(dòng)的效果收入利潤(rùn)資產(chǎn)規(guī)?？蛻魯?shù)績(jī)效監(jiān)控是對(duì)績(jī)效狀況的定期檢討，是對(duì)組織與員工層面業(yè)績(jī)指標(biāo)體系的回顧定期回顧的依據(jù)來自于初始設(shè)定的績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)值、階段性工作計(jì)劃對(duì)應(yīng)的目標(biāo)值以及階段性的實(shí)際績(jī)效狀況絕大部分業(yè)績(jī)指標(biāo)可以每個(gè)月進(jìn)行回顧，但并非所有績(jī)效指標(biāo)都能每月進(jìn)行回顧（如客戶的滿意度）通常情況下，各相關(guān)部門需要定期以績(jī)效溝通會(huì)議的方式對(duì)績(jī)效狀況進(jìn)行分析討論越來越多的企業(yè)開始關(guān)注在績(jī)效實(shí)施過程中的績(jī)效指標(biāo)預(yù)警與監(jiān)控，以確保績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目錄1關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)概述2如何設(shè)定績(jī)效指標(biāo)3如何進(jìn)行強(qiáng)制分布4強(qiáng)制分布應(yīng)用中的關(guān)鍵問題在有了詳細(xì)的指標(biāo)設(shè)計(jì)、指標(biāo)描述后就可以進(jìn)行具體的績(jī)效評(píng)分操作，從而得到各個(gè)部門和各個(gè)員工的績(jī)效分?jǐn)?shù)部門名稱考核得分戰(zhàn)略管理部92人力資源部88財(cái)務(wù)部76營(yíng)銷部93生產(chǎn)技術(shù)部85綜合事務(wù)部82員工名稱考核得分9087柳波82黃盈90員工名稱考核得分劉云90869078評(píng)估出來的這些分?jǐn)?shù)，如何與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤呢？直接換算法：將部門得分與員工得分進(jìn)行加權(quán)平均得到員工的最終考核得分，將此得分與標(biāo)準(zhǔn)分相比，即為員工的績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)員工名稱員工最終考核得分員工績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)=92*0.3+90*0.7=91=91/100=0.91=92*0.3+87*0.7=89=89/100=0.89柳波=92*0.3+82*0.7=85=85/100=0.85黃盈=92*0.3+90*0.7=91=91/100=0.91部門名稱考核得分戰(zhàn)略管理部92人力資源部88財(cái)務(wù)部76營(yíng)銷部93生產(chǎn)技術(shù)部85綜合事務(wù)部82評(píng)估出來的這些分?jǐn)?shù)，如何與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤呢？員工名稱考核得分9087柳波82黃盈90按部門與員工個(gè)人得分為30：70的比例進(jìn)行加權(quán)平均，標(biāo)準(zhǔn)分為100分采用直接換算法操作比較簡(jiǎn)單，步應(yīng)用績(jī)效管理的公司都是

采用此方法，然而這種方法也可能造成一系列的問題員工名稱員工最終考核得分員工績(jī)效獎(jiǎng)金系數(shù)=92*0.3+90*0.7=91=91/100=0.91=92*0.3+87*0.7=89=89/100=0.89柳波=92*0.3+82*0.7=85=85/100=0.85黃盈=92*0.3+90*0.7=91=91/100=0.91由于績(jī)效指標(biāo)的定量化、科學(xué)化程度不夠，可能導(dǎo)致評(píng)估的主觀性加重，在這種“刀刀見血”的方式下，可能導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估人打“人情分”，最終使績(jī)效結(jié)果不能反映員工的真實(shí)績(jī)效差異，并且也可能引發(fā)定量指標(biāo)較多的業(yè)務(wù)部門與定性指標(biāo)較多的職能部門之間的矛盾用這種方式，很容績(jī)效考核“只罰不獎(jiǎng)”，對(duì)員工來說，績(jī)效考核獎(jiǎng)金只有負(fù)向激勵(lì)，沒有正向激勵(lì)，不能鼓勵(lì)員工去追求卓越在這種背景下，越來越多的公司開始應(yīng)用強(qiáng)制分布法

強(qiáng)制分布源自GE（通用電器）的員工活力曲線A類是激情滿懷、勇于負(fù)責(zé)、思想開闊、富有遠(yuǎn)見的一批員工，他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動(dòng)自己周圍的人提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。是否擁有這種激情，是A類員工與B類員工的最大區(qū)別，我們投入大量精力提高B類員工的水平，部門經(jīng)理的主要工作之一就是幫助B類員工成為A類員工，而不僅僅要任勞任怨地實(shí)現(xiàn)自己的能量和價(jià)值，這就是績(jī)效管理的魅力。C類員工是不能勝任自己工作的人，他們更多是打擊別人，而不是激勵(lì)，是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，作為管理者，不能在C類員工身上浪費(fèi)時(shí)間。績(jī)效等級(jí)較差－E達(dá)標(biāo)－C優(yōu)秀－A評(píng)估系數(shù)0.811.2強(qiáng)制比例10%70%20%“我們的活力曲線之所以能夠發(fā)生作用，是因?yàn)槲覀兓?0年時(shí)間在GE公司建立起一種績(jī)效文化。在這種文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石。”——杰克.韋爾奇小提示：雖然強(qiáng)制分布法比直接換算法更能實(shí)現(xiàn)拉開員工績(jī)效差距的目標(biāo)，但其操作相對(duì)比較繁瑣，在具體的企業(yè)實(shí)踐中，對(duì)于績(jī)效考慮頻率較高的企業(yè)來說，一般會(huì)采取以下的方式：1、對(duì)于月度績(jī)效和季度績(jī)效采用直接換算法；2、對(duì)于年度績(jī)效采用強(qiáng)制分布法；目錄1關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)概述2如何設(shè)定績(jī)效指標(biāo)3如何進(jìn)行強(qiáng)制分布4強(qiáng)制分布應(yīng)用中的關(guān)鍵問題強(qiáng)制分布應(yīng)用中的關(guān)鍵問題：

1、所有的公司都適用強(qiáng)制分布法嗎？由于績(jī)效考核的無效，導(dǎo)致員工績(jī)效拉不開差距但是，如果員工的績(jī)效真實(shí)情況就是這樣呢？在這種情況下是否還需要強(qiáng)制分布呢？強(qiáng)制分布應(yīng)用中的關(guān)鍵問題：

2、全公司統(tǒng)一強(qiáng)排，還是分部門或分部門組強(qiáng)排？（1）全部部門、所有員工拉通進(jìn)行強(qiáng)排部門A部門B部門C部門D部門E部門F（2）分部門組進(jìn)行強(qiáng)排部門A部門B部門C部門A部門B部門C（3）分部門進(jìn)行強(qiáng)排部門A部門B部門C部門A部門B部門C職能部門業(yè)務(wù)部門強(qiáng)制分布應(yīng)用中的關(guān)鍵問題：

3、如何解決各部門的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不一致的問題？無論是用全公司統(tǒng)一強(qiáng)排還是分部門組強(qiáng)排的方式，都會(huì)遇到各部門評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題。簡(jiǎn)單地利用部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效進(jìn)行加權(quán)平均的方法可能由于部門經(jīng)理之間存在手松手緊的差別造成不公平的問題：部門名稱考核得分戰(zhàn)略管理部92人力資源部88財(cái)務(wù)部76營(yíng)銷部93生產(chǎn)技術(shù)部85綜合事務(wù)部82按部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效30:70比例設(shè)定員工名稱考核得分加權(quán)平均86888789柳波8285黃盈8386員工名稱考核得分加權(quán)平均劉云9088928994908886部門經(jīng)理寬嚴(yán)不一會(huì)對(duì)最終結(jié)果帶來直接的影響，從而影響到強(qiáng)制分布的科學(xué)性強(qiáng)制分布應(yīng)用中的關(guān)鍵問題：

3、如何解決各部門的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不一致的問題？方法一：差額分布將各部門的考核得分作為部門的平均分，然后根據(jù)各個(gè)員工的考核得分排序按一定的規(guī)則進(jìn)行差額分布部門名稱考核得分戰(zhàn)略管理部92人力資源部88財(cái)務(wù)部76營(yíng)銷部93生產(chǎn)技術(shù)部85綜合事務(wù)部82按部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效30:70比例設(shè)定員工名稱考核得分加權(quán)平均86978794柳波8291黃盈8388員工名稱考核得分加權(quán)平均劉云9087928494918878部門經(jīng)理寬嚴(yán)不一會(huì)對(duì)最終結(jié)果帶來直接的影響，從而影響到強(qiáng)制分布的科學(xué)性在得到所有員工的差額分布得分后，再進(jìn)行一次全員排名，然后根據(jù)這個(gè)全員排名再進(jìn)行強(qiáng)制分布和績(jī)效系數(shù)設(shè)定。強(qiáng)制分布應(yīng)用中的關(guān)鍵問題：

3、如何解決各部門的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不一致的問題？方法一：差額分布思考：部門需要進(jìn)行差額分布嗎？如果要，如何確定基準(zhǔn)值？強(qiáng)制分布應(yīng)用中的關(guān)鍵問題：

3、如何解決各部門的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不一致的問題？方法二：兩次強(qiáng)制分布員工在部