價(jià)值流程圖概述模板

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價(jià)值流程圖(ValueStreamMapping,簡(jiǎn)稱VSM)

價(jià)值流程圖概述

價(jià)值流程圖(ValueStreamMapping)是豐田精益制造(LeanManufacturing)生

產(chǎn)系統(tǒng)框架下的一種用來(lái)描述物流和信息流的形象化工具。它運(yùn)用精益制造的工具

和技術(shù)來(lái)幫助企業(yè)理解和精簡(jiǎn)生產(chǎn)流程。價(jià)值流程圖的目的是為了辨識(shí)和減少生產(chǎn)

過(guò)程中的浪費(fèi)。浪費(fèi)在這里被定義為不能夠?yàn)榻K端產(chǎn)品提供增值的任何活動(dòng),并經(jīng)

常見于說(shuō)明生產(chǎn)過(guò)程中所減少的“浪費(fèi)”總量。VSM能夠作為管理人員、工程師、

生產(chǎn)制造人員、流程規(guī)劃人員、供應(yīng)商以及顧客發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)、尋找浪費(fèi)根源的起

點(diǎn)。從這點(diǎn)來(lái)說(shuō),VSM還是一項(xiàng)溝通工具?？墒?VSM往往被用作戰(zhàn)略工具、變革

管理工具。

VSM經(jīng)過(guò)形象化地描述生產(chǎn)過(guò)程中的物流和信息流,來(lái)達(dá)到上述工具目的。從

原材料購(gòu)進(jìn)的那一刻起,VSM就開始工作了，它貫穿于生產(chǎn)制造的所有流程、步驟,

直到終端產(chǎn)品離開倉(cāng)儲(chǔ)。

對(duì)生產(chǎn)制造過(guò)程中的周期時(shí)間、當(dāng)機(jī)時(shí)間、在制品庫(kù)存、原材料流動(dòng)、信息

流動(dòng)等情況進(jìn)行描摹和記錄,有助于形象化當(dāng)前流程的活動(dòng)狀態(tài),并有利于對(duì)生產(chǎn)流

程進(jìn)行指導(dǎo),朝向理想化方向發(fā)展。

VSM一般包括對(duì)“當(dāng)前狀態(tài)“和“未來(lái)狀態(tài)炳個(gè)狀態(tài)的描摹從而作為精益制造

戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

價(jià)值流程圖(VSM)分析的是兩個(gè)流程:第一個(gè)是信息(情報(bào))流程,即從市場(chǎng)部

接到客戶訂單或市場(chǎng)部預(yù)測(cè)客戶的需求開始，到使之變成采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的過(guò)

程;第二個(gè)是實(shí)物流程,即從供應(yīng)商供應(yīng)原材料入庫(kù)開始，隨后出庫(kù)制造、成品入

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庫(kù)、產(chǎn)品出庫(kù)，直至產(chǎn)品送達(dá)客戶手中的過(guò)程。另外,實(shí)物流程中還包括產(chǎn)品的檢

驗(yàn)、停放等環(huán)節(jié)。

企業(yè)在進(jìn)行價(jià)值流程圖（VSM）分析時(shí),首先要挑選出典型的產(chǎn)品作為深入調(diào)查

分析的對(duì)象,從而繪制出信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖,然后將現(xiàn)狀圖與信

息（情報(bào)）和實(shí)物流程的理想狀況圖相比較,發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織生產(chǎn)過(guò)程中存在的問(wèn)題點(diǎn),

進(jìn)而針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)提山改進(jìn)措施。

ValueStreamMapping

Fu:ureState

價(jià)值流程圖的歷史

1980年代,豐田公司的首席工程師TaiichiOhno與senseiShigeoShingo率先運(yùn)

用去除生產(chǎn)浪費(fèi)的方法來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),她們的主要出發(fā)點(diǎn)是提高生產(chǎn)效率,而非提

高產(chǎn)品質(zhì)量。之因此這么做,是因?yàn)樗齻冋J(rèn)為生產(chǎn)效率的提高將有助于精益制造，

從而能夠暴露出系統(tǒng)中的深層的浪費(fèi)問(wèn)題和質(zhì)量問(wèn)題。因此,對(duì)浪費(fèi)問(wèn)題發(fā)起的系

統(tǒng)性攻擊也就是對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的深層原因展開攻擊，對(duì)根本性的管理問(wèn)題展開攻擊。

豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中認(rèn)定的七種常見浪費(fèi)（括號(hào)中內(nèi)容為Jones的表述）:

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lo生產(chǎn)過(guò)剩(快于必要的速度)；

2o等待；

30運(yùn)輸(搬運(yùn));

4o不當(dāng)流程；

50不必要的庫(kù)存(超出的庫(kù)存)；

6o不必要的行動(dòng)；

70次品(改正錯(cuò)誤)。

價(jià)值流程圖的七種工具

1O流程活動(dòng)圖(ProcessActivitylapping)。起源：工業(yè)工程。

2。供應(yīng)鏈反應(yīng)矩陣(SupplyChainResponseMatrix)。起源：時(shí)間加速與后勤

學(xué)。

3o生產(chǎn)多樣性漏斗(ProductionVarietyFunnel)。起源：運(yùn)營(yíng)管理。

4o質(zhì)量過(guò)濾圖(QualityFilterMapping)。

5o需求擴(kuò)大圖(DemandAmplificationMapping)o起源：系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)。

6o決策點(diǎn)分析(DecisionPointAnalysis)□起源：有效消費(fèi)者反應(yīng)/物流學(xué)。

7o物理結(jié)構(gòu)圖(PhysicalStructureMapping)o

價(jià)值流程圖(VSM)分析

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縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是迅速適應(yīng)市場(chǎng)需求的關(guān)鍵,而價(jià)值流程圖（VSM）分析方

法正是了解產(chǎn)品生產(chǎn)周期的有效工具。VSM（ValueSlieainMapping,價(jià)值流程圖）

分析方法誕生于20世紀(jì)90年代中期的美國(guó),是一種能系統(tǒng)改進(jìn)信息（情報(bào)）流程、

實(shí)物流程的方法。

VSM分析的兩個(gè)流程

價(jià)值流程圖（VSM）分析的是兩個(gè)流程：

第一個(gè)是信息（情報(bào)）流程,即從市場(chǎng)部接到客戶訂單或市場(chǎng)部預(yù)測(cè)客戶的需求

開始,到使之變成采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的過(guò)程；

第二個(gè)是實(shí)物流程,即從供應(yīng)商供應(yīng)原材料入庫(kù)開始，隨后出庫(kù)制造、成品入

庫(kù)、產(chǎn)品出庫(kù)，直至產(chǎn)品送達(dá)客戶手中的過(guò)程。另外,實(shí)物流程中還包括產(chǎn)品的檢

驗(yàn)、停放等環(huán)節(jié)。

企業(yè)在進(jìn)行價(jià)值流程圖（VSM）分析時(shí),首先要挑選出典型的產(chǎn)品作為深入調(diào)查

分析的對(duì)象,從而繪制出信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖,然后將現(xiàn)狀圖與信

息（情報(bào)）和實(shí)物流程的理想狀況圖相比較,發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織生產(chǎn)過(guò)程中存在的問(wèn)題點(diǎn),

進(jìn)而針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)提出改進(jìn)措施。

VSM分析的對(duì)象:浪費(fèi)

VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪費(fèi)問(wèn)題,并徹底排除浪費(fèi)。只有識(shí)別了問(wèn)

題,才能改進(jìn),很多不熟悉精益生產(chǎn)的人之因此會(huì)遇到一大堆難題,是因?yàn)樗齻儧](méi)有

找到問(wèn)題點(diǎn)。因此,要改進(jìn)企業(yè)組織生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)問(wèn)題,首先要認(rèn)識(shí)浪費(fèi)。

1.什么是浪費(fèi)

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在JIT生產(chǎn)方式中,浪費(fèi)的含義與一般所說(shuō)的浪費(fèi)有所區(qū)別。對(duì)于JIT來(lái)講,凡

是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所絕對(duì)必須的最少量的物料、設(shè)備、人力、場(chǎng)地和時(shí)間的部

分都是浪費(fèi)。因此,浪費(fèi)不但僅是指不增加價(jià)值的活動(dòng),還包括所用資源超過(guò)”絕對(duì)

最少”界限的活動(dòng)。其中，隨著企業(yè)管理水平的逐步提高，“絕對(duì)最小”的界限是不斷

下降的。

2.價(jià)值流程圖分析關(guān)注的八大浪費(fèi)

價(jià)值流程圖分析關(guān)注的八大浪費(fèi)包括:不良/修理的浪費(fèi)、過(guò)分加二的浪費(fèi)、

動(dòng)作的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)、制造過(guò)多/過(guò)早的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)以

及管理的浪費(fèi)。這些浪費(fèi)都是與JIT生產(chǎn)方式相違背的。八大浪費(fèi)并不是在有

VSM之后提出的，以豐田為代表的企業(yè)早在20世紀(jì)60年代就提出了這一概念。其

中,管理的浪費(fèi)直到上個(gè)世紀(jì)90年代才真正得到人們的重視。

一

VSM分析關(guān)注的八大浪費(fèi):

＞不良/修理的混舞

＞過(guò)分加工的浪舞

＞動(dòng)作的浪舞

＞搬運(yùn)的浪舞

＞庫(kù)存的浪舞

＞制造過(guò)多/過(guò)早的浪蜀

＞等待的浪費(fèi)

＞管理的浪舞

精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)與目標(biāo)取向

精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)

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精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)之一是創(chuàng)造價(jià)值,把不產(chǎn)生價(jià)值、卻占用企業(yè)資源的業(yè)

務(wù)（情報(bào)）流程環(huán)節(jié)、實(shí)物流程環(huán)節(jié)全部刪除。經(jīng)過(guò)解決重復(fù)、停頓現(xiàn)象去發(fā)現(xiàn)問(wèn)

題，使得管理流程的價(jià)值最大化。因此，推行JIT要以價(jià)值為關(guān)注焦點(diǎn)開展革新活

動(dòng)。

精益生產(chǎn)管理的另一個(gè)著眼點(diǎn)是縮短時(shí)間。縮短時(shí)間就是從市場(chǎng)需求開始,-

直到生產(chǎn)計(jì)劃制定、采購(gòu)計(jì)劃制定、生產(chǎn)的組織、倉(cāng)儲(chǔ)以及生產(chǎn)制造和成品山貨

的全部過(guò)程L/T的縮短,從而降低成本,提高反應(yīng)速度。因此,應(yīng)在不增加資源投入

的情況下,以縮短信息/作業(yè)時(shí)間為改進(jìn)的著眼點(diǎn),尋找快速完成業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的辦法，

始終把縮短L/T作為改進(jìn)變革的驅(qū)動(dòng)力。

精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向

精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向即不斷設(shè)置更高的目標(biāo)以求達(dá)成。如圖1?4所示，分

別以精益生產(chǎn)關(guān)注的生產(chǎn)組織過(guò)程時(shí)間及價(jià)值損耗為橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)，可見，舊的流

程的價(jià)值損耗比較高、生產(chǎn)組織過(guò)程的時(shí)間比較長(zhǎng),而新流程的生產(chǎn)組織時(shí)間與價(jià)

值損耗都有很大的縮減。精益生產(chǎn)管理要解決的問(wèn)題就是如何創(chuàng)造價(jià)值并縮短時(shí)

間。因此，在改進(jìn)活動(dòng)中應(yīng)以此來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)，把時(shí)間短、損耗小，下次時(shí)

間更短、損耗更小作為持續(xù)的管理目標(biāo)。

圖:精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向

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價(jià)值流程圖案例分析

案例一：價(jià)值流程圖案例分析

11月某企業(yè)在推進(jìn)JIT改進(jìn)活動(dòng)時(shí)，總經(jīng)理發(fā)出指示,要求在全公司內(nèi)開展全

員參與的改進(jìn)活動(dòng),以對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)，由于企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類非常多，

而且大多數(shù)產(chǎn)品的主流生產(chǎn)過(guò)程大同小異,為此,企業(yè)在改進(jìn)過(guò)程中選擇了一個(gè)典型

產(chǎn)品進(jìn)行分析。如下圖所示:銷售金額大、生產(chǎn)數(shù)量多、生產(chǎn)周期長(zhǎng)的一種零件

被選擇出來(lái)進(jìn)行分析。這樣,分析調(diào)查就有針對(duì)性,便于經(jīng)常性調(diào)查,驗(yàn)證起來(lái)也比

較容易。

1.銷售金額大2.生產(chǎn)數(shù)量多~3生產(chǎn)周期長(zhǎng)

金

數(shù)

額

ff量

-?機(jī)種名&部品名

從前3位中選定公司內(nèi)/外的加工、周轉(zhuǎn)多

選擇對(duì)象零件進(jìn)行深入調(diào)查改善

對(duì)這種零件進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查后發(fā)現(xiàn),這種零件的基本資料為:P/O每月4次,訂

單量每月約14000Pcs,每月進(jìn)行3次生產(chǎn)，日產(chǎn)量約3600PCS,每周送貨兩次。相關(guān)

人員據(jù)此畫出了企業(yè)的信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖,如第9頁(yè)圖所示。從

現(xiàn)狀圖中粗虛線以上部分能夠看到:客戶向香港的分公司發(fā)出訂單,香港分公司再

以E-mail或傳真的形式傳到深圳的這家工廠。工廠接到訂單后花了兩天時(shí)間制定

生產(chǎn)計(jì)劃，又花了兩天分別向兩家供應(yīng)商發(fā)送原材料采購(gòu)訂單。整個(gè)信息流L"是

8天時(shí)間,海外材料到貨L/T則是60天。

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現(xiàn)狀圖中粗虛線以下部分為實(shí)物流:提前3—5天把原料領(lǐng)好后,在工廠的二棟

二樓中開始組織生產(chǎn)。生產(chǎn)完成后由品質(zhì)管理科開始檢驗(yàn)，停留1天后更換場(chǎng)地進(jìn)

行包裝,在包裝區(qū)域內(nèi)停留十幾個(gè)小時(shí)。包裝完成后,品質(zhì)管理科每隔6小時(shí)抽檢一

次,然后進(jìn)行組裝。組裝完成后再由品質(zhì)管理科進(jìn)行確定,確定后的成品在庫(kù)房中放

置14天后開始出貨。整個(gè)實(shí)物流L/T折算下來(lái)需要23—28天的時(shí)間。

工廠設(shè)想的信息（情報(bào)）流和實(shí)物流的理想狀況如第下圖所示。從里想狀況圖

中能夠看到:接到緊急訂單后，只需要花費(fèi)2天時(shí)間就可形成生產(chǎn)計(jì)劃;在最緊急的

狀態(tài)下，只需要花費(fèi)6天的時(shí)間即可完成實(shí)物流。因此,從領(lǐng)料開始算起,這家工廠

設(shè)計(jì)的理想的信息流L/T為2天,理想的實(shí)物流L/T為6.05天。

夭“6次

用工力同

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經(jīng)過(guò)信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖與理想狀況圖的比較,這家工廠組織

人員開展了熱烈的討論,經(jīng)過(guò)討論發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題點(diǎn):第一、信息流經(jīng)過(guò)香港分公司

周轉(zhuǎn)后周期長(zhǎng)、成本高;第二、原材料訂購(gòu)時(shí)間需要60天，延緩了周轉(zhuǎn)速度;第

三、在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中,生產(chǎn)L/T時(shí)間長(zhǎng),中間的在庫(kù)量太大,重復(fù)的搬送和停頓非

常多;第四、成品的在庫(kù)量太大,時(shí)間長(zhǎng)達(dá)14.6天。

暴露出問(wèn)題點(diǎn)后,工廠制定出了相應(yīng)的改進(jìn)目標(biāo),開始著手解決問(wèn)題。經(jīng)過(guò)從接

訂單、調(diào)度、生產(chǎn)到制品出貨位置的流程改進(jìn)，縮短全體L/T。這家企業(yè)完成了以

下目標(biāo):情報(bào)處理L/T從原來(lái)的8天縮減為4天,材料接收L/T從60天縮減為30天,

生產(chǎn)L/T由23.28天縮減為11.8天,在制品庫(kù)存量從15184個(gè)/月縮減為7592個(gè)/

月。

案例二:價(jià)值流程圖案例分析

據(jù)統(tǒng)計(jì),某企業(yè)處理訂單平均需要9天的時(shí)間。這家公司接到某個(gè)訂單后信息

流處理過(guò)程如下:客戶下達(dá)訂單后,6月13日銷售部對(duì)訂單進(jìn)行登記,并開始合同評(píng)

審。由于財(cái)務(wù)部門的經(jīng)理出差,6月18日才完成財(cái)務(wù)評(píng)審。同一天將合同轉(zhuǎn)交給技

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術(shù)部評(píng)審，技術(shù)部根據(jù)產(chǎn)品的技術(shù)要求規(guī)范，將確認(rèn)條件寫出來(lái)。6月19日合同轉(zhuǎn)

給采購(gòu)部,采購(gòu)部計(jì)算出耗量、控量等成本指標(biāo)后,開出采購(gòu)訂單交給公司副總經(jīng)

理審批,6月22日得到批準(zhǔn)。7月1日各車間得到生產(chǎn)計(jì)劃。整個(gè)訂單處理過(guò)程花

費(fèi)了整整19天時(shí)間，比客戶要求的出貨時(shí)間延誤了10天。

從這家企業(yè)的信息流處理過(guò)程能夠發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題點(diǎn):第一、信息屬于串聯(lián)式，

在財(cái)務(wù)部門沒(méi)有審核之前,其它部門毫不知情,無(wú)法預(yù)先做山準(zhǔn)備;第二、產(chǎn)品的技

術(shù)與BOM（物料消耗清單）要求沒(méi)有數(shù)據(jù)庫(kù),每次都需重復(fù)編寫;第三、任何一個(gè)部

門經(jīng)理不在,信息就斷流;第四，由于信息流時(shí)間長(zhǎng),當(dāng)生產(chǎn)計(jì)劃明確后,留給生產(chǎn)組

織的時(shí)間變短,因此就需要物料、半成品提前做庫(kù)存來(lái)滿足交貨。

為了縮短信息流處理脛間,這家公司采取了一些有效的改進(jìn)方案:第一、招所

有客戶、產(chǎn)品進(jìn)行編碼，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，包括規(guī)格、尺寸、材質(zhì)等技術(shù)要求，制

定消耗量標(biāo)準(zhǔn)BOM（物料消耗清單）構(gòu)成表;第二、建立關(guān)鍵產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫(kù)。

如下圖所示,經(jīng)過(guò)這樣的改進(jìn)之后,當(dāng)客戶下達(dá)訂單后,銷售部門只需要輸入產(chǎn)

品的編碼,就能夠從數(shù)據(jù)庫(kù)中獲得所有的相關(guān)信息,不需要再找技術(shù)部門。如果客戶

對(duì)產(chǎn)品提出新的要求,則能夠經(jīng)過(guò)技術(shù)部門對(duì)該產(chǎn)品重新編碼,更換物料消耗單。銷

售部門經(jīng)過(guò)產(chǎn)品編碼就可獲得完整的虛擬訂單,馬上就可生成生產(chǎn)計(jì)劃以及詳細(xì)的

原材料采購(gòu)訂單。經(jīng)過(guò)這樣的處理后,整個(gè)信息流的處理時(shí)間僅僅需要2天！

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新產(chǎn)品

所有客戶產(chǎn)品編碼，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化:

關(guān)鍵產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫(kù)1、規(guī)格、尺寸、材質(zhì)等技術(shù)要求

2、制定消耗量標(biāo)準(zhǔn)

銷售部直接寫編號(hào)客戶

庫(kù)存數(shù)據(jù)庫(kù)

虛擬訂單

財(cái)務(wù)認(rèn)可

采購(gòu)信息生產(chǎn)計(jì)劃

F/C

結(jié)果：平均2天完成信息流

由此可見,企業(yè)需要建立一個(gè)簡(jiǎn)捷的信息流，把企業(yè)中特別繁雜的東西解放出來(lái),

用精益信息流指揮實(shí)物流。因此,需要認(rèn)識(shí):第一、必須進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,當(dāng)企業(yè)無(wú)標(biāo)準(zhǔn)

時(shí),每個(gè)人都會(huì)有習(xí)慣做法,且習(xí)慣做法因人而異,無(wú)法做到統(tǒng)一一致;第二、信息

標(biāo)準(zhǔn)化本身不合理,把某個(gè)部門權(quán)利當(dāng)作最高準(zhǔn)則是失敗的開始;第三、打破”部門

壁壘”,以最快方式得到正確的信息來(lái)梳理“信息”o這樣的JIT才是企業(yè)最需要

的。

價(jià)值流(ValueFlow)

什么是價(jià)值流

價(jià)值流是指從原材料轉(zhuǎn)變?yōu)槌善?、并給它賦予價(jià)值的全部活動(dòng),包括從供應(yīng)商

處購(gòu)買的原材料到達(dá)企業(yè),企業(yè)對(duì)其進(jìn)行加工后轉(zhuǎn)變?yōu)槌善吩俳桓犊蛻舻娜^(guò)程,企

業(yè)內(nèi)以及企業(yè)與供應(yīng)商、客戶之間的信息溝通形成的信息流也是價(jià)值流的一部

分。一個(gè)完整的價(jià)值流包括增值和非增值活動(dòng),如供應(yīng)鏈成員間的溝通,物料的運(yùn)輸,

生產(chǎn)計(jì)劃的制定和安排以及從原材料到產(chǎn)品的物質(zhì)轉(zhuǎn)換過(guò)程等。

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價(jià)值流的特點(diǎn)

(1)隱蔽性，價(jià)值流是在整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作過(guò)程中,需要有關(guān)人員去挖掘；

(2)連續(xù)性，價(jià)值流是在供應(yīng)鏈上連續(xù)不斷地進(jìn)行的；

(3)周期性，產(chǎn)品有其生存周期和生命周期,產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售隨著季節(jié)不同有

其周期性,體現(xiàn)出了價(jià)值流運(yùn)作的周期性。

價(jià)值流對(duì)管理的啟示

一、連續(xù)流動(dòng)性

連續(xù)流動(dòng)性是指價(jià)值流在供應(yīng)鏈上連續(xù)不斷的進(jìn)行,企業(yè)只在合適的時(shí)間,按合

適的數(shù)量生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品。價(jià)值流管理把企業(yè)生產(chǎn)與超市管理相結(jié)合,建立產(chǎn)成

品超市,即產(chǎn)品實(shí)物流動(dòng)的終點(diǎn)就是超市的貨架,一旦客戶從貨架上將產(chǎn)品挑出來(lái)拿

走,企業(yè)就會(huì)生產(chǎn)同樣數(shù)量的商品來(lái)補(bǔ)充存貨。產(chǎn)品在被拿走之前是不會(huì)被替換的,

當(dāng)客戶訂購(gòu)了一些產(chǎn)品之后,這產(chǎn)品才會(huì)被拿走,這就是拉動(dòng)價(jià)值流系統(tǒng)的起點(diǎn)。

企業(yè)確定生產(chǎn)需求后，就要從原材料供應(yīng)到生產(chǎn)出產(chǎn)成品等環(huán)節(jié)進(jìn)行一系列連

續(xù)精確的價(jià)值流動(dòng),按照事先確定的生產(chǎn)節(jié)拍,各環(huán)節(jié)都應(yīng)實(shí)現(xiàn)最理想的連續(xù)流動(dòng)，

確保上游的作業(yè)決不會(huì)生產(chǎn)出比下游作業(yè)所需要的更多的產(chǎn)品,而且使這種流動(dòng)長(zhǎng)

期地保持下去,在企業(yè)內(nèi)部形成永不間斷的價(jià)值流動(dòng)系統(tǒng)。

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)理想的價(jià)值流動(dòng)，就要揩各項(xiàng)作業(yè)從外部結(jié)構(gòu)上改造成若干個(gè)包含

幾項(xiàng)增值作業(yè)的自我管理生產(chǎn)單元,在一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi),設(shè)備和人力按照加工的順序

來(lái)進(jìn)行安排。包括為完成一件產(chǎn)品或一道主要生產(chǎn)工序所必須的全部作業(yè)。然后，

在一個(gè)價(jià)值流動(dòng)內(nèi)平均地分配工作要素,以滿足生產(chǎn)節(jié)拍的要求，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。如

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果不能實(shí)現(xiàn)這種連續(xù)的均衡生產(chǎn)，那么某些生產(chǎn)單元的生產(chǎn)進(jìn)度就可能會(huì)落在后面,

導(dǎo)致下游工序出現(xiàn)閑置時(shí)間,而另外一些時(shí)候。這些生產(chǎn)單元又可能停工待料。

企業(yè)生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)連續(xù)流動(dòng)之后,便可縮短訂貨提前期,大幅度降低在產(chǎn)品存貨,能

盡早的發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題,使企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃有條不紊,持續(xù)不斷地進(jìn)行。因此,在價(jià)值

流管理中,首先應(yīng)保證生產(chǎn)作業(yè)的連續(xù)流動(dòng)性。

二、價(jià)值流圖分析

實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)管理,最基本的一條就是消滅浪費(fèi),而在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，

要消滅浪費(fèi),就必須判別企業(yè)生產(chǎn)中的兩個(gè)基本構(gòu)成:增值和非增值活動(dòng)。統(tǒng)計(jì)研

究發(fā)現(xiàn),企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中,增值活動(dòng)約占企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的5%o必要但非增值

活動(dòng)約占60%,其余35%為浪費(fèi)。價(jià)值流管理就是經(jīng)過(guò)繪制價(jià)值流圖，進(jìn)行價(jià)值流

圖分析來(lái)發(fā)現(xiàn)并消滅浪費(fèi)、降低成本,贏取最高的邊際利潤(rùn)。

價(jià)值流就是將一種產(chǎn)品從原材料狀態(tài)加工成客戶能夠接受的產(chǎn)成品的一整套操

作過(guò)程,包括增值和非增值活動(dòng)。價(jià)值流圖是一種使用鉛筆和紙