績效管理體系籌劃

(-)績效管理體系與績效考核

1.績效管理體系的定義

績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于是立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它

側(cè)重于靜態(tài)體系的完善，和高頻度柔性管理角色。

2.績效考核的定義

泛嘉現(xiàn)階段為適應(yīng)公司規(guī)范化管理.，公司各級管理者通過各種手段，對公司員工工作完

成情況進(jìn)行定晟與定性的評價(jià)，進(jìn)而提出改進(jìn)措施的過程。

3.績效考核/績效管理

人力部門和運(yùn)營部、總經(jīng)辦出臺適合本公司發(fā)展現(xiàn)狀的績效考核制度。決策人明白績效考

核的動態(tài)管理作用，弱化其在中小企業(yè)中的處罰工具作用。

(-)績效管理體系對于本公司運(yùn)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用

1.能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的、可測■的標(biāo)準(zhǔn)

將目標(biāo)都掛在墻上是不會有什么作用的，通過績效管理體系可以將這些高高在上的理念

轉(zhuǎn)化為具體做事的標(biāo)準(zhǔn)。

2.能將企業(yè)宏觀的營運(yùn)目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé)中

運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)的細(xì)化實(shí)際上就是將具體做事的標(biāo)準(zhǔn)落到實(shí)處，通過績效管理體系可以告訴具

體崗位上的員工：他與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系以及如何為目標(biāo)做貢獻(xiàn)。

3.能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時(shí)段的績效變化

□跨部門

在現(xiàn)代企業(yè)中，單個(gè)部門的績效在很大程度上取決于外部對它的制約，例如在原材料、

信息等支持方面。個(gè)部門想要把業(yè)績做好，就不可能閉關(guān)自守，必須要與其他部門乃至整

個(gè)工作網(wǎng)絡(luò)發(fā)生聯(lián)系，甚至有必要去控制和影響自己部門的上下端。所以在這個(gè)過程中，優(yōu)

秀的績效管理體系強(qiáng)調(diào)了量化指標(biāo)在綜合考慮其他部門基礎(chǔ)上的一種變化。

□跨時(shí)段

這就意味著，通過績效管理體系，我們在第一季度，就能夠預(yù)計(jì)在第三季度甚至第四季

度的一些工作。

4.能幫助及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，分析實(shí)際績效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因

對于企業(yè)的經(jīng)營或者部門的運(yùn)轉(zhuǎn)而言，應(yīng)該清楚地知道優(yōu)勢在哪里以及問題的原因是什么。

但可悲的是，很多企業(yè)由于缺乏相應(yīng)的辨別系統(tǒng)而始終處于模糊的狀態(tài)之中。一個(gè)優(yōu)秀的績

效管理系統(tǒng)就可以解決這個(gè)問題.

5.對企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處能做到一目了然

任何一家企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中是不可能面面俱到、做到攻守兼?zhèn)涞?，例如市場份額、

高毛利、高質(zhì)量的產(chǎn)品以及成本的降低是不能同時(shí)達(dá)到的。在任何情況下，企業(yè)如果想實(shí)現(xiàn)

一個(gè)戰(zhàn)略，就必須考慮什么是自己的長處，同時(shí)什么是自己的短處。而績效管理則能夠像溫

度計(jì)一樣體現(xiàn)企業(yè)在這些方面的變化，并且是通過具體的數(shù)據(jù)來體現(xiàn)的，而不是憑借主觀的

感覺判斷。

6.能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果提供有效支持信息

企業(yè)在實(shí)施了一項(xiàng)具體的工作之后，通過績效管理提供的支持信息可反映出相關(guān)的績效指

標(biāo)有沒有變化。

7.能鼓舞團(tuán)隊(duì)的合作精神

績效管理能夠使團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員得到公正的評價(jià)，使每個(gè)人工作的價(jià)值得到組織的認(rèn)

同，使其感受到一種尊重，從而使組織中的每個(gè)人能夠在一個(gè)具體的位置上貢獻(xiàn)力量。

8.能為制定和執(zhí)行員工激勵(lì)機(jī)制提供工具

企業(yè)對員工的獎(jiǎng)懲是需要依據(jù)的，而績效管理則能夠在工具上對員工的激勵(lì)工作起到支持作用

（三）績效考核在企業(yè)人力資源績效管理體系中的位置

前邊已經(jīng)提到，績效考核是績效管理體系中的一個(gè)環(huán)節(jié)，也就是說，績效考核在企業(yè)人

力資源績效管理體系中是占據(jù)一個(gè)具體位置的?？冃Э己瞬荒苊撾x績效管理的體系框架，同

時(shí)與框架中的其他因素存在一系列的邏輯關(guān)系，如圖1—1所示。

1.戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)思路

□戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的時(shí)間跨度

泛嘉聯(lián)合企業(yè)作為?股中小型企業(yè)，首先要明確的是兩到三年之內(nèi)的發(fā)展目標(biāo)。在企業(yè)

的績效管理方面，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)間跨度也在兩到三年為宜。

圖1一1績效考核在人力資源績效管理體系中的位置示意圖

□戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的評;介內(nèi)容

對于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，需要明確的是從哪些角度來在行設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)的基本評價(jià)內(nèi)容構(gòu)成

思路是：

①財(cái)務(wù)指標(biāo)

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中常見的“銷售收入要達(dá)到多少”、“資產(chǎn)規(guī)模要達(dá)到多少”、“利潤要支到

多少”等等，都屬于財(cái)務(wù)書標(biāo)。目前，財(cái)務(wù)指標(biāo)已經(jīng)變成了企業(yè)規(guī)劃當(dāng)中的一種導(dǎo)向。

需明確，財(cái)務(wù)指標(biāo)對于企也績效管理是相當(dāng)重要的：彳日僅有財(cái)務(wù)指標(biāo)是相當(dāng)片面的C因

為財(cái)務(wù)指標(biāo)的內(nèi)容是企業(yè)資本所有者最為關(guān)心的，但是對員工很難起到真正的激勵(lì)作用。

②市場指標(biāo)

市場指標(biāo)實(shí)際上是指企業(yè)在市場當(dāng)中的形象，包括企業(yè)在行業(yè)、競爭者、各供貨商以及

客戶終端的形象。市場競爭力的形成將大幅度增加企?業(yè)的發(fā)展速度以及迅速建立起良性的企業(yè)

發(fā)展態(tài)勢。

這些指標(biāo)的提升，對于企業(yè)高層是一種個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，有助于他們在行業(yè)中的個(gè)人發(fā)

展；但值得注意的是，這些指標(biāo)對廣大員工并沒有太大的激勵(lì)作用。

③流程指標(biāo)

績效管理體系與企業(yè)的流程有很大關(guān)系。此流程是狹義上成為靜態(tài)管理體系。指在企業(yè)

整個(gè)業(yè)務(wù)管理中的一些固化的、網(wǎng)絡(luò)狀的、線性的程序；并與所有的崗位關(guān)系密切。企業(yè)里

有許多流程，包括業(yè)務(wù)方面的、質(zhì)量方面的、財(cái)務(wù)方面、監(jiān)督反饋層的的等等，最終形成一

個(gè)有效的、與所有員工關(guān)系緊密的網(wǎng)絡(luò)狀態(tài)。

④員工成長指標(biāo)

員工的成長指標(biāo)包括員工知識結(jié)構(gòu)的調(diào)整、人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整、輪崗時(shí)間、合理化建議的

采納數(shù)量、員工的士氣、員工流動率等。一個(gè)企業(yè)只有高效員工隊(duì)伍穩(wěn)定了，才能保證企業(yè)

健康發(fā)展，最終支持財(cái)務(wù)收入的提高。

2.年度經(jīng)營計(jì)劃的設(shè)計(jì)思路

在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的框架F,下一層更為具體和清晰的就是年度經(jīng)營計(jì)劃。對于制定年度

經(jīng)營計(jì)劃需要：

□注意數(shù)據(jù)

年度經(jīng)營計(jì)劃需要從財(cái)務(wù)、市場、流程以及員工成長四個(gè)方面獲得數(shù)據(jù)支持，正如一位

管理學(xué)家所說的“如果不能把某個(gè)工作數(shù)字化，說明還不能真正管理它”。

□與流程相結(jié)合

因?yàn)槠髽I(yè)每年的流程都會進(jìn)行若干調(diào)整，并且流程會決定企業(yè)在某一方面績效的水準(zhǔn)，

所以，年度工作計(jì)劃需要與流程相結(jié)合。

展開的問題

包含的信息

奮斗方向有沒有確定下來？內(nèi)容是

公司未來N年的奮斗方向

什么？

公司和競爭對手的互動關(guān)系競爭對手有哪些、互動關(guān)系如何？

有沒有必須認(rèn)同的價(jià)值觀？內(nèi)容是

全體員工必須認(rèn)同的價(jià)值觀

什么？如何鞏固和加強(qiáng)？

公司股東、董事會的核心關(guān)

關(guān)注什么？為什么關(guān)注？

注

可以量化.質(zhì)化的決策和計(jì)

內(nèi)容？數(shù)量？要求？重要程度？

劃

企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)？特征？

建立企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)的依據(jù)是否支持企業(yè)的發(fā)展？有何新的要

求？

崇尚什么？支持什么？反對什么？

各級員工思想和行為的準(zhǔn)則

摒棄什么？

3.組織架構(gòu)體系的支撐

業(yè)務(wù)流程年度計(jì)劃最終會體現(xiàn)在企業(yè)的組織上，也就是說一個(gè)企業(yè)的組織體系與計(jì)劃的

關(guān)系十分緊密。然而，企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)雖然己經(jīng)搭建起來了，但是實(shí)際上完全沒有

按照既有的方式來運(yùn)行的情況，其后果是非常嚴(yán)重的。

□對組織架構(gòu)中難以量化的部門進(jìn)行指標(biāo)化

企業(yè)的目標(biāo)和流程是組織結(jié)構(gòu)設(shè)立的依據(jù)，而最終確定下來的組織結(jié)構(gòu)是要為整個(gè)年度

目標(biāo)和計(jì)劃做支撐的，并且，這種支撐是通過各個(gè)部門在計(jì)劃框架下所需要完成的指標(biāo)來予

以體現(xiàn)的。然而，企業(yè)在這個(gè)環(huán)節(jié)中往往會遇到一個(gè)很棘手的問題，即某些作為支持和服務(wù)

的部門，其指標(biāo)很難量化，因而無法測量其對整個(gè)組織的貢獻(xiàn)。

要處理這個(gè)問題，就要做到“能夠量化要量化，不能量化的要細(xì)化或者流程化”，并且

要注意這個(gè)過程的具體操作：否則，在上級下達(dá)任務(wù)的時(shí)候，這些提供支持和服務(wù)的部門就

會逃避其工作范圍內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)化要求，進(jìn)而無法衡量其工作質(zhì)量的高低。因此，對一些所謂的

難量化的部門進(jìn)行指標(biāo)化，是目前在企業(yè)績效管理當(dāng)中核心的核心，具體內(nèi)容后面會講到。

□明確組織架構(gòu)的作用

組織架構(gòu)的明確，實(shí)際上是對整個(gè)績效基礎(chǔ)的設(shè)定，包括職責(zé)權(quán)力、管控、上下級匯報(bào)、目

標(biāo)的流動方向、業(yè)務(wù)流程的縱橫向網(wǎng)絡(luò)狀的形成等等，在確定整個(gè)組織架構(gòu)的前提下，把整

個(gè)體系明確下來，最終發(fā)揮出一個(gè)組織體系對于整個(gè)年度計(jì)劃的支撐作用。在此基礎(chǔ)上，通

過衡量其對整個(gè)目標(biāo)的價(jià)值貢獻(xiàn)的比重，就可以知道一個(gè)部門到底具有多少價(jià)值。

4.與組織結(jié)構(gòu)緊密配套的關(guān)鍵崗位

在績效管理的體系中，與組織緊密配套的是崗位。

□樹立對于崗位的動態(tài)觀念

按照現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，計(jì)劃需要每年進(jìn)行調(diào)整，相應(yīng)的組織也隨之需要年年調(diào)整，

導(dǎo)致崗位也會經(jīng)常變動；即使崗位本身不變，其職責(zé)范圍也會有所調(diào)整。這就要求企業(yè)對于

崗位首先要形成一個(gè)動態(tài)的觀念。

□確定關(guān)鍵崗位的方法與工具

企業(yè)中的關(guān)鍵崗位可以通過以下的工具和方法來確定：

①工作分析

可以通過工作分析來明確關(guān)鍵崗位。工作分析就像給一個(gè)崗位進(jìn)行體檢一樣，具體的做

法后面會涉及到。

②工作描述和職位說明書

通過工作描述和職位說明書可以固化關(guān)鍵崗位的工作，即對所謂關(guān)鍵崗位的責(zé)權(quán)利進(jìn)行

定義。而崗位設(shè)置不清、責(zé)權(quán)不明，恰恰就是目前企業(yè)績效管理和考核當(dāng)中最大的問題。

③崗位價(jià)值評估

在企業(yè)中，崗位差異到底在哪，這是很關(guān)鍵同時(shí)也是?個(gè)非常難說清楚的問題。應(yīng)該明

確的是，崗位.與崗位之間的差別實(shí)際上在于價(jià)值差異。崗位價(jià)值評估就是要把企業(yè)內(nèi)部各種

崗位之間的價(jià)值差異區(qū)分出來，它是建立在工作分析的基礎(chǔ)之上的。

5.以''人崗匹配〃為原則來甄選人員

人和尚之間的匹配永遠(yuǎn)是企業(yè)管理的核心和主題。通常企業(yè)追求的狀態(tài)都是“崗要清楚、人

要到位”，這也是企'業(yè)績效管理所追求的目標(biāo)之一。

□以崗定編，以崗設(shè)人

在企業(yè)中，具體員工和崗位的匹配性與其在整個(gè)績效管理當(dāng)中承接目標(biāo)的能力是緊密相關(guān)

的。然而，企業(yè)在設(shè)立一個(gè)目標(biāo)時(shí)，首先考慮到的是外部市場的情況，而往往忽略了企業(yè)內(nèi)

部的資源支持。實(shí)際上，在目標(biāo)執(zhí)行的過程中，由于一人部門，或者某一個(gè)員工的能力不到

位，將會導(dǎo)致整個(gè)目標(biāo)的央行受到阻礙。這就充分說明在整個(gè)指標(biāo)體系運(yùn)作過程中，人是其

中的關(guān)鍵因素，只有在“以崗定編、以崗設(shè)人”的前提下，通過績效考核來評價(jià)員工并根據(jù)

結(jié)果來提升員工才有意義。

□“內(nèi)部培養(yǎng)”與“引入空降部隊(duì)”的選擇

如果企業(yè)內(nèi)部沒有足夠多的與崗位匹配的人員，就會面對“外部引入空降部隊(duì)”還是“內(nèi)部

培養(yǎng)”的選擇。這個(gè)問題在企業(yè)中也是比較普遍的。

6.目標(biāo)管理

人員和崗位明確了之后，就到了企業(yè)人力資源績效管理中的另一個(gè)環(huán)節(jié)一目標(biāo)管理體系

了。企業(yè)建立并運(yùn)行目標(biāo)管理體系的難度很大，在后邊的課程中會涉及到目標(biāo)的設(shè)計(jì)、目標(biāo)

管理的思想以及如何建立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)等問題。在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)運(yùn)用KPI體

系（即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法）來明確具體崗位的指標(biāo)，然后才能進(jìn)行相關(guān)的評估和考核。

7.績效考核

通過以上的梳理，大家可以看到，企業(yè)的績效考核是在標(biāo)準(zhǔn)、崗位各方面都明確的基礎(chǔ)

上才可以執(zhí)行的一項(xiàng)工作。而現(xiàn)在許多企業(yè)在績效管理體系的其他方面都沒有建立和完善的情

況下，就希望通過績效考核這一個(gè)單獨(dú)的環(huán)節(jié)來實(shí)現(xiàn)績效提升的目的，這顯然是非常困難

的。

8.薪酬體系

□薪酬的作用

在以上的基礎(chǔ)上，接踵而來的薪酬體系則是企業(yè)績效考核的一個(gè)支撐系統(tǒng)。做一個(gè)形象

的比喻，在一個(gè)企業(yè)管理的體系當(dāng)中，目標(biāo)管理是引擎，是一個(gè)方向；而績效考核是其驅(qū)動；薪酬

則是油門。只有激勵(lì)政策到位，企業(yè)整個(gè)績效考核體系才會執(zhí)行到位。

□薪酬的分類

薪酬可分為短期和長期兩類，這兩類激勵(lì)手段最終要實(shí)現(xiàn)整個(gè)體系與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的配套，

即付出的勞動成本要合理，這樣才能體現(xiàn)出績效管理為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的作用。

第三講績效考核的定義與意義

企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀及存在的問題

在做了以上的鋪墊之后，接下來就是企業(yè)的績效考核具體應(yīng)該如何操作的問題。在進(jìn)入

主題之前，我們還需要再了解一下目前企業(yè)績效考核的實(shí)際狀況。

1.案例

花貓的故事

主人養(yǎng)了一只花貓，平時(shí)這只花貓已經(jīng)習(xí)慣了養(yǎng)尊處優(yōu).為了改變這種狀況，主人想到

有必要給它布置一些任務(wù)讓其不至于整天無所事事。于是，主人讓花貓每天都去抓老鼠，并

且承諾只要抓到了老鼠，就給花貓鮮魚吃。鮮魚對于花貓的激勵(lì)作用很大，于是花貓開始了

抓老鼠的嘗試。然而一開始，由于抓老鼠的技能已經(jīng)很生疏了，所以第一天花貓餓了肚子。

第二天，花貓?jiān)陴囸I的壓力下變得勤奮起來，在傍晚有了收獲一逮到了一只老鼠。但是，這

個(gè)時(shí)候花貓留了個(gè)心眼，為了每天有鮮魚吃，它并沒有殺死這只老鼠，而是與老鼠達(dá)成了一

個(gè)協(xié)議一每天老鼠都出來轉(zhuǎn)一圈，而后花貓叼著它去主人面前領(lǐng)功，獲得鮮魚后，分給老鼠

一塊魚尾巴。老鼠答應(yīng)了，于是每天花貓都能夠獲得主人賞賜的鮮魚，老鼠也得到了魚尾巴。

對于這個(gè)故事的結(jié)局，沒人會指責(zé)老鼠；而從企業(yè)老總的角度看，花貓的品質(zhì)非常惡劣；但

是實(shí)際上，真正的問題在于主人自己給了花貓制造假象、混淆視聽的空間V

2.企業(yè)目前的績效考核

將以上的案例折射到目前企業(yè)進(jìn)行績效考核的具體情況中，我們可以發(fā)現(xiàn)存在以下的問

題：

□內(nèi)部環(huán)節(jié)脫節(jié)，績效考核流于形式

目前，企業(yè)里面的績效考核就像貓和老鼠、主人和貓之間的關(guān)系一樣：盡管管理層制定

了諸多詳盡的標(biāo)準(zhǔn)和方法，但下面執(zhí)行的時(shí)候，表面上看似達(dá)到要求，而實(shí)際上在許多方面

已經(jīng)脫節(jié)、流于形式了。最后的結(jié)果是，全員上下做績效考核越做越疲憊，最終不了了之。

□沒有績效考核就等于沒有管理

績效考核蟲際匕是一方技術(shù)性要求很高的工作，我們必須龍調(diào)“沒有績效考核就等于沒

有管理”。一個(gè)企業(yè)的績效考核恰恰是能夠使其整個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)和員工表現(xiàn)及其最終回報(bào)進(jìn)行有效

鏈接的核心，一旦這個(gè)核心缺失，目標(biāo)下達(dá)就會出現(xiàn)困難，目標(biāo)執(zhí)行就會出現(xiàn)誤差，獎(jiǎng)金發(fā)

放包括工資的升降就會產(chǎn)生很多問題。只有在績效管理中，把績效考核作為一個(gè)很強(qiáng)大的技

術(shù)板塊來操作，才能解決其中的實(shí)際問題。

全面認(rèn)識績效考核

在明確了績效考核與績效管理的關(guān)系以及績效考核的現(xiàn)狀和問題之后，這一講我們來介

紹績效考核的知識體系，從其意義、目的、作用以及原則等四個(gè)方面全面地認(rèn)識一下績效考

核V

績效考核的核心內(nèi)容

在上一講中，我們已經(jīng)提到“績效考核是組織的各級管理者通過某種手段對下屬工作完

成情況進(jìn)行定量與定性的評價(jià)過程”。通過這個(gè)定義，可以發(fā)現(xiàn)其強(qiáng)調(diào)的績效考核的四個(gè)核心

內(nèi)容：

1.績效考核是管理者的責(zé)任

“績效考核是誰對誰的責(zé)任”這是首先需要明確的一點(diǎn)。所謂“績效考核是管理者的責(zé)

任”就是指它是上級對下屬的一種責(zé)任。在企業(yè)中，任何人的責(zé)權(quán)利應(yīng)該是對等的，作為管

理者享有了相應(yīng)的權(quán)利，就必須要履行相關(guān)的責(zé)任。因此，并不存在管理者個(gè)人選不選擇或

者愿不愿意對下屬進(jìn)行績效考核的問題，而是其必須做的一項(xiàng)工作。

在目前企業(yè)的經(jīng)營中，許多管理者的職位說明書并沒有明確對下屬的考核是其職責(zé)的一項(xiàng)

內(nèi)容，而是把這個(gè)責(zé)任歸屬到一個(gè)部門，例如企管部、辦公室或者人力資源部等。如此的責(zé)

任劃分會導(dǎo)致一系列的問題：

口直線管理者對下屬的管理將會出現(xiàn)偏差；

□外面的考核部門不熟悉被考核對象的具體業(yè)務(wù)；

□考核的內(nèi)容浮于表面現(xiàn)象，無法實(shí)施真正的考評。

2.績效考核針對的是員工的績效

員工的績效是指員工在其工作時(shí)間以及工作范圍內(nèi)工作的完成情況、業(yè)績的體現(xiàn)情況。

也就是說企業(yè)的績效管理針對的是員工的績效，而不是針對員工所有的行為。

員工行為的很多方面是應(yīng)歸類到文化、道德以及行為規(guī)范方面的，要做好績效考核，就

必須做到就事論事。因?yàn)椴煌瑔T工的道德觀、價(jià)值觀差異是很大的；然而，只要他完成了績

效，他就是優(yōu)秀的。

3.績效考核是一個(gè)管理的過程，而不是終點(diǎn)

人在長跑中需要掌握的關(guān)鍵是將呼吸、節(jié)奏與步伐調(diào)配好，企業(yè)中的績效管理也與之類

似，需要在長時(shí)間的適應(yīng)和調(diào)整之后才能真正地收到成效。因此，任務(wù)重、工作忙時(shí)，績效

考核就少做；相對輕松的時(shí)候就多做幾次的做法是完全錯(cuò)誤的。

4.績效考核需要定性與定?相結(jié)合

績效考核中運(yùn)用的手段、形式是比較多樣的，可以依據(jù)數(shù)據(jù)，也可以通過觀察，還可以

利用對話和交流來進(jìn)行。同時(shí)，更為重要的是要對員工工作的完成情況進(jìn)行定量和定性的分析。

□定性的考評是無法被取代的

在績效管理中，如果強(qiáng)調(diào)所有的考核內(nèi)容都要進(jìn)行昌化，實(shí)際.上難度是很大的：從另一

個(gè)角度來看，由于考核是由人操作的，在上下級溝通過程中，對人的動態(tài)的主觀判斷也是永

遠(yuǎn)無法完全被量化的內(nèi)容所取代的。

□定量考評使定性考評更有依據(jù)

定性不可取代，而定量會逐漸成為定性的依據(jù)。在考核過程中，通過指標(biāo)設(shè)計(jì)、考核維

度設(shè)計(jì)以及關(guān)注事實(shí)和結(jié)果的方法，可以便對被考核對象的定性評價(jià)變得更加準(zhǔn)確，從而避

免了定性考評的盲目性。

□面對知識型員工，量化管理難度越來越大

在企業(yè)里，隨著專業(yè)化程度的升高，正在出現(xiàn)一個(gè)新的員工類型一一知識型員工。知識

型員工的工作績效并不是通過考勤等表面上的情況來體現(xiàn)的，他們的工作具有更多的自主性

和創(chuàng)造性，因此，看待他們的工作績效，更多的是應(yīng)該強(qiáng)化其一種內(nèi)驅(qū)力，即讓他們明白并

認(rèn)可為什么要把某項(xiàng)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)地完成。

績效考核的意義

企業(yè)之所以如此專注于進(jìn)行績效考核，是因?yàn)槠渲卮蟮囊饬x，詳見圖2-U

圖2—1績效考核的意義示意圖

1.給員工施加壓力，從而創(chuàng)造效益

首先，考核肯定是會給人施加壓力的，這一點(diǎn)沒有必要去美化和回避。正是由于這種壓

力，被考核者會感覺不舒服，從而轉(zhuǎn)換自己的某些能力以謀求新的舒適狀態(tài)；并同，這種潛

能的釋放是以提升工作績效、工作效率以及工作成果為目標(biāo)的：最終，為企業(yè)創(chuàng)造出效益。

2.在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施控制

其次，績效考核實(shí)際上是一種控制體系，其實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)層面的控制：

□監(jiān)測

所謂監(jiān)測，就是看被考評者是不是在朝著既定目標(biāo)前進(jìn)。

在考核之前，根據(jù)已有的績效管理體系，使被考評者的崗位職責(zé)、責(zé)權(quán)利以及工作目標(biāo)

事先明確，這樣他才會盡可能做出最大的努力。實(shí)際上，這就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)該在已經(jīng)建立的

體系下招聘和使用人才，為人才施展才華設(shè)定合理的軌道。

□糾偏

所謂糾偏，就是一旦被考評者在工作的過程中出現(xiàn)方向性或者技術(shù)性錯(cuò)誤，企業(yè)應(yīng)該通

過績效管理這個(gè)體系來幫助其進(jìn)行糾正，從而使其達(dá)到原來既定的目標(biāo)。

如此看來，我們不難發(fā)現(xiàn)：通過績效考核對企業(yè)內(nèi)部實(shí)施控制是企業(yè)解決執(zhí)行力問題過程中不可

逾越的一個(gè)環(huán)節(jié)。

第四講績效考核的目的與作用

績效考核的目的

按

通行

的解

照

理

口

獎(jiǎng)金

發(fā)

退人

辭

口

獎(jiǎng)

勒罰

口

懶

選

拔干

口

部

1.目前企業(yè)績效考核目的的誤區(qū)

目前，很多企業(yè)就是以這些內(nèi)容為目的來進(jìn)行績效考核的。但如果只是如此簡單地從事績

效考核，就很容易陷入”為獎(jiǎng)勵(lì)而獎(jiǎng)勵(lì)，為懲戒而懲戒”的誤區(qū)。很多企業(yè)在執(zhí)行獎(jiǎng)懲后，就

直接將結(jié)果放到人力資源部歸檔，這樣是完全無法起到應(yīng)有效果的。因?yàn)楸豢荚u者的某項(xiàng)職能

缺失給企、也帶來的損失可能是非常巨大的，如果僅僅是在經(jīng)濟(jì)上予以簡單的懲戒，未能幫助

其真正認(rèn)識到過失的嚴(yán)重性并在以后的工作中予以改正，績效考核就相當(dāng)于勞而無功。一句

話，沒有企業(yè)會由于罰員工的錢而獲得長足發(fā)展的。

2.績效考核應(yīng)有的目的

實(shí)際上，績效考核的直接目的在于以下三個(gè)方面，如圖2-2所示。

圖2—2績效考核真實(shí)目的示意圖

□找出差距

所謂找出差距就是指要通過績效考核以及后續(xù)的獎(jiǎng)懲措施，讓被考評者認(rèn)識到自己的工

作與標(biāo)準(zhǔn)要求相比的優(yōu)劣，找到問題的所在。

獲取競爭優(yōu)勢是企業(yè)進(jìn)行績效考核最終的目的。只有在這樣的目的的引導(dǎo)下，企業(yè)的績

效考核才能從員工、各級主管、各個(gè)部門逐級延伸到整個(gè)企業(yè)。

□改善業(yè)績

在找出差距的基礎(chǔ)上，要通過績效考核的過程讓被考評者彌補(bǔ)其在知識結(jié)構(gòu)、情緒態(tài)度

或者價(jià)值觀方面的不足，改善其技能和態(tài)度，最終實(shí)現(xiàn)業(yè)績的提升。

n獲取競爭優(yōu)勢

績效考核的作用

在企業(yè)里，績效考核的作用主要有以下兩個(gè)方面：

1.使員工加深對職責(zé)與目標(biāo)的了解

通過考核這種正常的工作渠道，能夠使上下級之間不斷地進(jìn)行被迫的工作交流，在二級

履行考核職責(zé)的同時(shí)，迫使員工加深了對自身職責(zé)與目標(biāo)的了解。

目前企業(yè)中有些管理者要么是與下屬之間沒有交流，進(jìn)行“放牛吃草”式的管理；要么

就自接自己夫干下屬沒有完成的T作內(nèi)容,使其符合標(biāo)港c對干后一種情況，管理者雖然表

現(xiàn)出了很強(qiáng)的責(zé)任心，但實(shí)際上是在做與其崗位價(jià)值不相匹配的事情。在這種情況下，就有

必要強(qiáng)調(diào)一下職位說明書中的三個(gè)核心內(nèi)容：

□職位職責(zé)

這部分內(nèi)容最主要的是突出了這個(gè)崗位存在的價(jià)值和理由，相當(dāng)于崗位唯一的身份標(biāo)

識。

□工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)

這部分內(nèi)容中包含了一個(gè)權(quán)重的設(shè)置。所謂權(quán)重，就是指某項(xiàng)工作在這個(gè)崗位所有的工

作內(nèi)容中所占的重要程度，它決定了該崗位的工作側(cè)重。另外一個(gè)重要的內(nèi)容就是工作標(biāo)準(zhǔn)，工作

標(biāo)準(zhǔn)的詳細(xì)程度決定了員工在這個(gè)崗位上工作所需要達(dá)到的要求和水平。

□任職條件

任職條件也是職位說明書中的i個(gè)重要的內(nèi)容。編寫職位說明書的時(shí)候，任職條件或者

崗位資格要充分考慮其合理性，不能過于苛刻、讓人難以接受。

2.幫助上下級之間建立伙伴關(guān)系

通過績效考核，上級能夠讓下級r解其職責(zé)與目標(biāo)，同時(shí)下級也可以反過來對上級產(chǎn)生觸

動；于是，上級和下級之間基于交流會產(chǎn)生一種互動的、伙伴性質(zhì)的關(guān)系。這種良好關(guān)系的

形成，有助于員工的工作到位，從而使主管完成自己的業(yè)務(wù)。從這個(gè)角度來講，績效考核彌

補(bǔ)了如今溝通環(huán)境的缺失.

績效考核的原則

績效考核的原則是本課程的一個(gè)重心，之所以企業(yè)的績效考核經(jīng)常運(yùn)作得不理想，就是

因?yàn)榉艞壛撕芏嘣瓌t。這些原則是整個(gè)考核中的一個(gè)框架，是必須遵循的一些規(guī)律；換言之，只

要遵循以下八個(gè)原則，企業(yè)的績效考核就一定能夠順利進(jìn)行。

第五講績效考核的八大原則

1.公開

公開就是要將以下內(nèi)容明確地公布出來，這樣就保證了考核能夠擁有一個(gè)公平的環(huán)境：

□考核的標(biāo)準(zhǔn)

考核的標(biāo)準(zhǔn)需要向被考核者以及所有參與考核的相關(guān)人員公開，即讓所有人都清楚這個(gè)

崗位的具體責(zé)任、能力要求和待遇條件。

□考核的程序

所公開的考核程序應(yīng)該包括考核的對象、考核的角度、考核的頻率等內(nèi)容，公開的范圍

也包括被考核者以及所有參與考核的相關(guān)人員，這樣就可以有效地避免“暗箱操作”。

□考核的結(jié)果

由于考核的直接目的是發(fā)現(xiàn)差距，并針對存在的問題進(jìn)行糾偏、實(shí)現(xiàn)提升，因此，考核

的結(jié)果也需要公開。但需要注意的是，結(jié)果公開是面向被考核者公開，而不是對所有的人都

公開，否則，就與以人為本的精神相違背了。

2.客觀

所謂客觀，就是指要以他人的判斷為中心。在績效考核中，需要將考核規(guī)則的制訂者、

考核的執(zhí)行者以及考核結(jié)果的出具者等三者區(qū)分清楚。

以對銷售部的考核為例，其考核方案應(yīng)該由人力資源部綜合考慮銷售人員的特點(diǎn)和本公司的銷

售業(yè)績情況和市場情況來制訂：銷售方案里面的具體目標(biāo)，則應(yīng)該是銷售部的上級和下級之

間通過溝通來確定的；作為考核依據(jù)的銷售結(jié)果（例如銷售總額、利潤等）則應(yīng)該由財(cái)務(wù)部

來提供。它們?nèi)呤窍嗷オ?dú)立的，否則，績效考核就失去了意義。

第六講績效考核的具體操作

績效考核的操作流程（上）

從本講開始，我們進(jìn)入到績效考核的運(yùn)行和操作內(nèi)容，涉及到在績效考核操作過程中需

要注意的諸多方面。

績效考核的循環(huán)流程

首先，我們來看一下企業(yè)績效考核的循環(huán)流程，這是對績效考核具體操作過程在宏觀層面

上的一個(gè)劃分。這個(gè)流程將績效考核分為四個(gè)階段：準(zhǔn)各階段、實(shí)施階段、輔導(dǎo)階段以及改

善階段，每個(gè)階段的主要工作內(nèi)容詳見圖3-1.

圖3—1績效考核的循環(huán)流程示意圖

績效考核的項(xiàng)目設(shè)定

在以上的循環(huán)流程中可以看到，準(zhǔn)備階段的第一項(xiàng)工作任務(wù)就是考核項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，這個(gè)內(nèi)

容是非常重要的。在企業(yè)中，考核的項(xiàng)目每年都會增加或者減少一些；與此同時(shí)，伴隨著相

應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)的不斷修正，企業(yè)會產(chǎn)生螺旋性成長所必須的、向上的動力。

(-)考核項(xiàng)目的設(shè)定原則

為了更透徹地理解設(shè)定原則，先來看相關(guān)的兩個(gè)案例：

1.兩個(gè)案例

□約克鎮(zhèn)的警察

美國的約克鎮(zhèn)不大，人口只有20萬左右。在以前，這個(gè)鎮(zhèn)的治安狀況良好，于是鎮(zhèn)上

的警官就普遍比較懶散。為了改變警隊(duì)的精神面貌和工作態(tài)度，該鎮(zhèn)的警察署長制定了新的

考核制度：每個(gè)警員都必須按時(shí)巡查，并設(shè)置了固定的巡查報(bào)到地點(diǎn)和巡邏報(bào)到程序，只有

逐個(gè)巡杳點(diǎn)都走到，才能拿全額工資和獎(jiǎng)金。在如此的考核制度鼠警察對于某處所發(fā)生的

犯罪就產(chǎn)生了顧慮：如果去制止犯罪，就會耽誤巡查跑位，從而影響到自己的考核表現(xiàn)。于

是，這個(gè)鎮(zhèn)的警察漸漸地開始忙于跑位和報(bào)到，造成了在警員數(shù)量不少而且出勤頻繁的情況

下，該鎮(zhèn)小打小鬧的犯罪十分猖獗，犯罪率直線飆升且居高不下的景象。

n某國有鋼鐵集團(tuán)公司

我國三峽大壩在建的時(shí)候，由于是國家重點(diǎn)工程，因此所有的鋼材設(shè)備都是面向全國乃

至全世界進(jìn)行招標(biāo)的。在這種情況下，國內(nèi)一家知名的鋼鐵賓團(tuán)公司參與了這項(xiàng)工程的競標(biāo)，結(jié)果

卻因?yàn)樗a(chǎn)鋼鐵的鋼號指標(biāo)太低而落標(biāo)了。該集團(tuán)黨委希此非常重視，很快向下屬煉鋼分廠

下達(dá)任務(wù)一一務(wù)必在一周之內(nèi)把鋼號指標(biāo)提上去。然而，煉鋼分廠以諸多原因?yàn)槔碛煞答伝?/p>

來無法完成任務(wù)的信息。于是，集團(tuán)公司委派了工作組到該分廠進(jìn)行徹查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)鋼號指

標(biāo)難以提升的關(guān)鍵原因?qū)嶋H上是在于對該分廠考核指標(biāo)設(shè)置的不合理。長期以來，集團(tuán)公司對

煉鋼分廠的廠長和職工的考核是以產(chǎn)量為核心，即70妣勺指標(biāo)與產(chǎn)量掛鉤，只有30%的指標(biāo)

與質(zhì)量掛鉤。而鋼號指標(biāo)是一個(gè)質(zhì)量指標(biāo)，鋼在煉爐里冶煉的時(shí)間越長，該項(xiàng)指標(biāo)才會越高,

但相應(yīng)的能耗也就越大，出鋼速度越慢。因此，如果按照集團(tuán)公司的任務(wù)要求來執(zhí)行，等于

是讓全廠職工都拿不到獎(jiǎng)金了，自然提高鋼號指標(biāo)的任務(wù)也就無法完成。

2兩條^庫貝|J

在看過了以上兩個(gè)案例之后，我們來總結(jié)一下考核項(xiàng)目設(shè)定的兩條原則：

□原則一：希望有什么樣的員工行為導(dǎo)向，就設(shè)定什么樣的考核項(xiàng)目

這個(gè)原則指的是考核項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方向會決定員工的行為。在約克鎮(zhèn)的案例中，如柒要改

變犯罪率居高不下的狀況：對于警員的考核首先需要設(shè)置的指標(biāo)就應(yīng)該是犯罪率的降低，以

保證整個(gè)地區(qū)安寧；再輔以線路指標(biāo)，以保證警員的出勒率。

口原則二：要想改變員工的行為，先改變考核項(xiàng)目

這個(gè)原則指的是考核預(yù)目的設(shè)定往往會給員工管理形成強(qiáng)有力的支持。在前面鋼鐵集團(tuán)

公司的案例中，上級集團(tuán)黨委修正了對煉鋼分廠的考核指標(biāo)一一70%的質(zhì)量指標(biāo)，而30%的

是產(chǎn)量指標(biāo)，采取了這樣的措施之后，鋼號指標(biāo)很快就得到了提升。這就說明，企業(yè)在強(qiáng)調(diào)

執(zhí)行力的時(shí)候，要全面考核所下指令或所設(shè)目標(biāo)會不會損害到員工的利益，因?yàn)槔媸軗p的事

情是沒有人愿意執(zhí)行的。

(-)績效考核的人員類別區(qū)分

在績效考核中，需要針對不同人員、職責(zé)特點(diǎn)，采月不同的管理考核角度，以體現(xiàn)以人

為本的管理思想。依據(jù)“職責(zé)的穩(wěn)定或靈活程度”以及“人員發(fā)揮空間的大小”兩個(gè)因素，

績效考核中的人員可以分為以下四類，其各自的特點(diǎn)和區(qū)別詳見圖3-2：

職責(zé)穩(wěn)定

職責(zé)管理群角色管理器

主要以職位（職位說明職位族方式管理：層級

書）進(jìn)行管理，職責(zé)較為因說明書（應(yīng)負(fù)責(zé)任、素質(zhì)特

定和量化；點(diǎn)、關(guān)鍵績效指標(biāo)）；

管理重點(diǎn)在于規(guī)范化，人性化管理、激勵(lì)、開發(fā)；

保證穩(wěn)定的個(gè)人績效產(chǎn)出；管理重點(diǎn)在于激發(fā)超出

取位要求的個(gè)人績效產(chǎn)出；

基本技能、紀(jì)律性、熟

練程度。專業(yè)知識與經(jīng)險(xiǎn)、主動

性。發(fā)揮空間大

..4

素質(zhì)管理群方向管理群

定期考察：轉(zhuǎn)正評佶表，“項(xiàng)目”方式管理，事

職業(yè)發(fā)展測評表等；先應(yīng)有可行性論證和風(fēng)險(xiǎn)分

動態(tài)管理，關(guān)注素質(zhì)許傳析，過程中注意授權(quán)、資源

與開發(fā)；及風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等要案；

滿足組織現(xiàn)實(shí)和長期發(fā)管理強(qiáng)調(diào)個(gè)性化；

展需要，保證持續(xù)穩(wěn)定的組織通過戰(zhàn)略性活動實(shí)現(xiàn)組

績效；織績效的突破；

適應(yīng)能力、潛力、成長性。前腐性、創(chuàng)造性、大局觀。

圖3—2績效考核中的人員類別區(qū)分示意圖

1職責(zé)管理群

這是企業(yè)中職責(zé)較為穩(wěn)定，且發(fā)揮空間較小的人員。操作工就是這個(gè)類型的典型代表，

對他們的管理要求是“該干什么就應(yīng)該干什么，并且應(yīng)該干好”。

2.角色管理群

這是企業(yè)中職責(zé)較為穩(wěn)定，而且發(fā)揮空間較大的人員。技術(shù)崗位、研發(fā)崗位、財(cái)務(wù)崗位、行

政管理崗位等是這個(gè)類型的典型代表。對他們的管理重點(diǎn)是“想怎么干就怎么干，關(guān)鍵是看

超出績效的能力”。

3.方向管理群

這是企業(yè)中職責(zé)較為靈活且發(fā)揮空間較大的人員，他們的工作路徑相對不能固化，并且

往往是負(fù)責(zé)某板塊的工作，承擔(dān)許多經(jīng)營的壓力和風(fēng)險(xiǎn)；董事長、總經(jīng)理或者各級總監(jiān)等高

管是這個(gè)類型的典型代表。對他們的管理要求是“圍繞整體目標(biāo)來展開工作”。

4.素質(zhì)管理群

這是企業(yè)中職責(zé)較為靈活但發(fā)揮空間較小的人員，他們往往難以定位，儲備干部、助理、待

崗或者預(yù)備人員是這個(gè)類型的典型代表。對他們的管理工作的核心是確定其“能夠干什么”。

（三）高效團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)建

要構(gòu)建高效的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，績效考核項(xiàng)目的設(shè)定也是必須要考慮的一個(gè)環(huán)節(jié)；并且，在考

核指標(biāo)及目標(biāo)的設(shè)計(jì)過程中，由于不同bl標(biāo)之間難易程度的顯著差異，其價(jià)值也會在高效團(tuán)

隊(duì)的構(gòu)建原則中有所體現(xiàn)。將團(tuán)隊(duì)分為“操作管理團(tuán)隊(duì)”、“基層服務(wù)管理團(tuán)隊(duì)”、“專業(yè)員:a只

能管理團(tuán)隊(duì)”以及“領(lǐng)導(dǎo)管理者的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)”四種類型，圍繞其在招聘選拔、任用配置、

培訓(xùn)培養(yǎng)、績效管理和薪酬回報(bào)方面的異同，提出高效團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建原則，詳見圖3—3,

掾作管理基層服務(wù)專業(yè)員工取領(lǐng)導(dǎo)管理者

團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)能管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)

知識技能/經(jīng)驗(yàn)

知識/技能知識技能/經(jīng)瞼動機(jī)心態(tài)諭值

招聘選拔雄力

年齡/經(jīng)瞼雌力現(xiàn)能力而識

責(zé)任心莊功性

信任思維

任用配置知識法能適合思維長處咫維

年齡/經(jīng)瞼（品質(zhì)與能力）

I模作技能應(yīng)用

新知識醒念

加1培養(yǎng)行為態(tài)度訓(xùn)練培養(yǎng)與磨合

紀(jì)律規(guī)范專業(yè)能力培訓(xùn)引導(dǎo)與悟性

操作規(guī)范與紀(jì)操作規(guī)范角色管理

績效管理苣過程監(jiān)控輔助與激勵(lì)

量化直接的產(chǎn)出客戶導(dǎo)向

圖3—3績效考核的循環(huán)流程示意圖

績效考核內(nèi)容的設(shè)定一考核目標(biāo)的分類

在績效考核中，設(shè)定考核的內(nèi)容實(shí)際上就是設(shè)定目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。在這個(gè)環(huán)節(jié)，需要考慮被

考核者三方面的因素：

□工作的能力

□工作的態(tài)度

□工作的成績

在談到績效考核中人員類別區(qū)分的時(shí)候，我們有了一種歸類的思維。實(shí)際上，所有的考

核FI標(biāo)指標(biāo)也是可以分類的，具體如下：

1.依據(jù)目標(biāo)的表現(xiàn)形式分類

依據(jù)表現(xiàn)形式的不同，考核目標(biāo)可以分為：

□績效目標(biāo)

績效目標(biāo)是可以用數(shù)字表示的經(jīng)營成果。這些指標(biāo)量化清晰，并且不打折扣。典型的例

子有:

?銷售額和銷售量；

②利潤：

③市場占有率；

④存貨周轉(zhuǎn)率等。

□項(xiàng)目目標(biāo)

但并不是所有的指標(biāo)都可以量化成如同績效指標(biāo)一樣，項(xiàng)目目標(biāo)就不易用數(shù)字衡量，只

能用完成或未完成、達(dá)標(biāo)或未達(dá)標(biāo)來表示，并且一般設(shè)定了時(shí)間進(jìn)度，更多的是指示一種方

向。典型的例子有：

①完成銷售網(wǎng)絡(luò)的IT化改造；

②建成技術(shù)研發(fā)中心等（例如：完成組織設(shè)計(jì)和職位說明書，80與人員必須于28日前

到位）。

□能力開發(fā)目標(biāo)

能力開發(fā)目標(biāo)與以上兩者都不一樣，它是以工作中需要的核心能力的提升作為自己的目標(biāo)

的。并且，主管不僅要有芻己的能力開發(fā)目標(biāo)，還應(yīng)幫助下屬設(shè)立和實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的能力開發(fā)

目標(biāo)（培養(yǎng)下屬目標(biāo)）。典型的例子有；

①組織能力：

②溝通能力；

③創(chuàng)新能力等。

2.依據(jù)考核目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的難易程度分類

另外，考核目標(biāo)還可以依據(jù)實(shí)現(xiàn)的難易程度的不同來進(jìn)行劃分，具體可分為：

□革新目標(biāo)

顯而易見，這類目標(biāo)的考核的難度是比較大的。

□改善性FI標(biāo)

這類考核目標(biāo)大量地使用在企業(yè)的職能部門之中。

□固定目標(biāo)

這類指標(biāo)通常屬于操作的類型，相比而言，實(shí)現(xiàn)難度較小。

下面是這三類考核目標(biāo)與績效目標(biāo)、項(xiàng)目FI標(biāo)以及賁任目標(biāo)的比對，詳見表3—1。

表3-不同考核目標(biāo)分類之間的比對表

革新目標(biāo)改善性目標(biāo)固定目標(biāo)

為解決問題而設(shè)定的目標(biāo)，

以前系統(tǒng)沒有經(jīng)歷過，向新的事對固定的業(yè)務(wù)、工作，用

也就是對現(xiàn)在進(jìn)行的工作中不合

業(yè)、新的技術(shù)、新的制造方法、新的數(shù)量、金額、狀態(tài)表現(xiàn)出來的

理的地方進(jìn)行改進(jìn)，使效率和效

育場、新的企劃等發(fā)起挑戰(zhàn)的目標(biāo)；目標(biāo)。

果提高。

作業(yè)的安全化、處理時(shí)間的

新事業(yè)、新產(chǎn)品、新材料、新技日常反復(fù)做的工作、定期

縮短、交貨期的縮短、錯(cuò)誤的減

犬、新市場的開發(fā)，新的流通渠道的的工作、機(jī)械的工作；如：賣

少、作業(yè)強(qiáng)度的減輕、浪費(fèi)的減

創(chuàng)新，新制造方法開發(fā)，新工廠建設(shè)，場清潔工作，一日三次，清潔

少、合格率提高、賬票張數(shù)的減

新管理制度、新的流程的開發(fā)等。程度為……

少等。

項(xiàng)目目標(biāo)績效目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)

3.部門績效指標(biāo)參考范例

綜合以上的內(nèi)容，我們可以發(fā)現(xiàn)對目標(biāo)及指標(biāo)的管理是整個(gè)績效考核的基礎(chǔ)，如梟在這

方面出現(xiàn)差錯(cuò)，那么后續(xù)的工作就很難操作了。并且，目標(biāo)和指標(biāo)之間是存在差異的，沿著

企業(yè)管理的層級越往下劃分，指標(biāo)就越細(xì)并伴隨著個(gè)性的差異。下面提供了一些部門績效指

標(biāo)的參考范例，希望能夠加深大家對其中所包含思維的理解，詳見表3—2、3—3、3—4、3

—5、3—6。

表3—2部門績效指標(biāo)參考范例之-----業(yè)務(wù)部門

部

財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)

門

>>營收達(dá)成率>>不良率、退貨率

>>營收凈額>>新舊客戶比、銷售額比率

>>營收成本率>>銷售活動執(zhí)行率

>>毛利率>>銷售計(jì)劃的完成率

業(yè)>>營收純益率>>參展率

務(wù)>>每位職工銷貨額>>拜訪客戶數(shù)

>>壞賬率>>庫存降低率

>>管銷費(fèi)用/營銷收入比率>>交貨延遲數(shù)

>>毛率/營銷收入比率>>新產(chǎn)品/營銷收入比例

>>用人費(fèi)用/營銷收入>>客戶資料的累計(jì)數(shù)（標(biāo)準(zhǔn)格式）

>>平均存貨戌本>>產(chǎn)品技術(shù)文件的累計(jì)數(shù)（標(biāo)準(zhǔn)格式）

>>市場預(yù)測的準(zhǔn)確度（歷史資料比對）

>>交貨延遲日

>>付款延遲日

》A壞賬率（遲收率）

>>客戶資料的文件數(shù)（標(biāo)準(zhǔn)格式）

表3—3部門績效指標(biāo)參考范例之二一市場開發(fā)部門

部門財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)

>部門預(yù)算達(dá)成率

>每位職工銷售配額達(dá)成率（標(biāo)準(zhǔn)格式）

>營銷收入達(dá)成率

>行銷計(jì)劃的周延性與檢討（固定格式）

>管銷費(fèi)用成長率

>新產(chǎn)品/I口產(chǎn)品比率（金額比或產(chǎn)品項(xiàng)目）

>管銷費(fèi)用/營銷收入

市>新市場營收/總營收（一年內(nèi)）

>新客戶（一年以內(nèi)）銷

場>市場分散達(dá)成率（與預(yù)算比較）

貨額/營銷收入

開>客戶數(shù)據(jù)文件（年度累計(jì)件數(shù)）

>廣告費(fèi)用/營銷收入

發(fā)>市場情報(bào)的書面文檔（標(biāo)準(zhǔn)格式）

>銷售業(yè)績

>市場預(yù)測的精確程度與差異分析（與歷史

>接單量

比）

>市場占有率

>競爭者數(shù)據(jù)文件（標(biāo)準(zhǔn)格式）

>品牌形象

表3—4部門績效指標(biāo)參考范例之三一研發(fā)部門

部門財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)

>>部門預(yù)算控制程度

A>研發(fā)成本成長率

>>如期完成研發(fā)數(shù)（一定比率）

>>單項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算控制（含

>>技術(shù)文檔的制作件數(shù)（標(biāo)注格式）

人時(shí)及投入的其他資源）

>>完成產(chǎn)品測試件數(shù)

>>研發(fā)成本/營銷收入比例

>>完成產(chǎn)品開發(fā)件數(shù)

>>加班小時(shí)/總工時(shí)的比例

>>提供技術(shù)服務(wù)的人時(shí)數(shù)

>>研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的貢獻(xiàn)

>>完成年度預(yù)期研發(fā)件數(shù)

研發(fā)金額

>>研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的比例

>>產(chǎn)品上市周期

>>產(chǎn)品改良（件）

>>產(chǎn)品改善、品質(zhì)提升程度

>>新產(chǎn)品開發(fā)（件）

>>產(chǎn)品改良（貢獻(xiàn)金額）

>>新材料開發(fā)（件）

>>新產(chǎn)品開發(fā)（貢獻(xiàn)金額）

>>制程改良（件）

>>新材料開發(fā)（貢獻(xiàn)金額）

>>成本降低（件）

>>制程改良（貢獻(xiàn)金額）

>>成本降低（貢獻(xiàn)金額）

表3—5部門績效指標(biāo)參考范例之四—財(cái)務(wù)部門

aril財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)

部門財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)

>>應(yīng)收賬款數(shù)及收現(xiàn)期限

>>庫存現(xiàn)金

>>存貨水準(zhǔn)的控制（平均存貨成本）

>>壞賬率（90天以上賬款率）

>>會計(jì)報(bào)表的延遲日數(shù)（現(xiàn)金、

>>利息支出變動率

營運(yùn)資金的流動性預(yù)測）

>>節(jié)稅金額或比率

財(cái)務(wù)>>預(yù)算個(gè)別科目的掌握正確性

>>外匯操作收益率（會計(jì)處理成本的

>>各種財(cái)會報(bào)表分析文件的累

降低）

計(jì)數(shù)（以科目或分析比率別鑒定）

>>稅前凈利及營業(yè)額

>>銷售金額成長率

>>投資報(bào)酬率

>>總資產(chǎn)報(bào)酬率

表3—6部門績效指標(biāo)參考范例之五——采購部門

部門財(cái)會指標(biāo)管理指標(biāo)

>>采購準(zhǔn)時(shí)進(jìn)貨率（或延遲率）

>>預(yù)算控制制度>>采購來源的多樣性（與歷史比）

>>閑置材料的處理收入>>采購品不合格率

>>采購成本/采購金額>>每次采購平均處理時(shí)間

采購

>>拒收采購金額（次數(shù)）/采購金額（次>>供貨商數(shù)據(jù)的建立完備程度

數(shù)）超額采購金額（定一比率）>>（標(biāo)準(zhǔn)格式）

>>采購數(shù)量折扣金額>>采購制度的建立（書面格式）

>>采購前置時(shí)間的縮短

第七講如何設(shè)定績效考核的內(nèi)容

績效考核的操作流程（下）

在上一?講探討了目標(biāo)及指標(biāo)的差異之后，這一講將繼續(xù)闡述有關(guān)績效考核內(nèi)容設(shè)定方面的