企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)一、引言：為什么中長期戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)的“導(dǎo)航儀”在充滿不確定性的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)面臨著技術(shù)迭代、市場波動、競爭加劇等多重挑戰(zhàn)。短期計(jì)劃能解決“當(dāng)下活下來”的問題，但中長期戰(zhàn)略規(guī)劃（通常覆蓋3-5年，甚至5-10年）則決定了“未來如何活得好”。它像一艘船的導(dǎo)航儀，幫助企業(yè)在復(fù)雜水域中明確方向，避免因短期利益偏離長期目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置與可持續(xù)增長。然而，不少企業(yè)對中長期戰(zhàn)略規(guī)劃存在誤解：或視為“紙上談兵”的形式主義，或因市場變化快而放棄長期布局。事實(shí)上，越是變化快的環(huán)境，越需要長期戰(zhàn)略的支撐——它能幫助企業(yè)識別趨勢、積累核心能力，在不確定性中抓住確定性機(jī)會。二、中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的核心邏輯與價(jià)值邊界（一）定義與時間維度：從“短期應(yīng)對”到“長期布局”中長期戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)基于對未來環(huán)境的判斷，明確使命、愿景與核心目標(biāo)，規(guī)劃業(yè)務(wù)布局、能力建設(shè)與資源配置的系統(tǒng)性方案。其時間維度的選擇需結(jié)合行業(yè)特性：技術(shù)迭代快的行業(yè)（如科技、互聯(lián)網(wǎng)）：通常采用3-5年規(guī)劃，兼顧靈活性與前瞻性；重資產(chǎn)、周期長的行業(yè)（如能源、制造業(yè)）：可延長至5-10年，確保重大投資的回收周期。與短期計(jì)劃（1年以內(nèi)）的區(qū)別在于，中長期戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)“方向性”“整體性”“協(xié)同性”——它不追求具體動作的細(xì)節(jié)，而是解決“做什么”“不做什么”“憑什么做”的根本問題。（二）核心邏輯：平衡“環(huán)境機(jī)會”與“企業(yè)能力”中長期戰(zhàn)略的本質(zhì)是“環(huán)境-能力-目標(biāo)”的動態(tài)平衡：環(huán)境：識別宏觀趨勢（如政策、技術(shù)、消費(fèi)習(xí)慣）與行業(yè)機(jī)會（如賽道增長、競爭空隙）；能力：評估企業(yè)的資源（資金、人才、技術(shù)）與核心能力（如研發(fā)、供應(yīng)鏈、品牌）；目標(biāo)：制定符合環(huán)境機(jī)會與企業(yè)能力的可行目標(biāo)，避免“高估能力”或“錯失機(jī)會”。例如，某新能源企業(yè)在2018年判斷“儲能行業(yè)將迎來爆發(fā)”（環(huán)境機(jī)會），同時評估自身具備“電池技術(shù)積累”與“供應(yīng)鏈優(yōu)勢”（能力），因此將“儲能業(yè)務(wù)打造成第二增長曲線”納入5年戰(zhàn)略目標(biāo)，最終在2023年實(shí)現(xiàn)儲能業(yè)務(wù)營收占比超30%。（三）價(jià)值邊界：避免戰(zhàn)略誤區(qū)的關(guān)鍵中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的價(jià)值并非“預(yù)測未來”，而是“應(yīng)對未來的不確定性”。它能幫助企業(yè)避免以下常見誤區(qū)：短期主義：為追求季度業(yè)績犧牲長期研發(fā)投入（如某手機(jī)廠商因削減研發(fā)費(fèi)用導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)新不足，市場份額下滑）；多元化陷阱：盲目進(jìn)入非相關(guān)領(lǐng)域（如某家電企業(yè)跨界房地產(chǎn)，因缺乏經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致資金鏈斷裂）；路徑依賴：固守傳統(tǒng)業(yè)務(wù)（如某零售企業(yè)因拒絕線上轉(zhuǎn)型，被電商平臺擠壓市場份額）。三、中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)流程：從洞察到落地的五步法中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)需遵循“從外到內(nèi)、從虛到實(shí)”的邏輯，分為五個關(guān)鍵步驟：（一）第一步：環(huán)境掃描與趨勢洞察——知彼知己的基礎(chǔ)環(huán)境掃描是戰(zhàn)略規(guī)劃的起點(diǎn)，需覆蓋宏觀、行業(yè)、競爭、內(nèi)部四大維度，常用工具包括PESTEL、波特五力、競爭對手分析、VRIO模型。1.宏觀環(huán)境（PESTEL）政治（Political）：政策法規(guī)（如新能源汽車的補(bǔ)貼政策、數(shù)據(jù)安全法）；經(jīng)濟(jì)（Economic）：經(jīng)濟(jì)增長速度、利率、通貨膨脹率（如消費(fèi)升級對高端產(chǎn)品的需求增長）；社會（Social）：人口結(jié)構(gòu)（如老齡化導(dǎo)致的醫(yī)療健康需求增長）、消費(fèi)習(xí)慣（如Z世代對個性化產(chǎn)品的偏好）；技術(shù)（Technological）：新技術(shù)突破（如AI、量子計(jì)算、新能源技術(shù)）；環(huán)境（Environmental）：環(huán)保要求（如“雙碳”目標(biāo)對高能耗企業(yè)的約束）；法律（Legal）：法律法規(guī)變化（如反壟斷法對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的監(jiān)管）。2.行業(yè)環(huán)境（波特五力）供應(yīng)商議價(jià)能力（如芯片供應(yīng)商對手機(jī)廠商的影響）；購買者議價(jià)能力（如電商平臺對商家的壓價(jià)能力）；潛在進(jìn)入者威脅（如新能源汽車行業(yè)的新入局者）；替代品威脅（如電子書對紙質(zhì)書的替代）；現(xiàn)有競爭者競爭強(qiáng)度（如手機(jī)行業(yè)的“價(jià)格戰(zhàn)”）。3.競爭環(huán)境（競爭對手分析）識別主要競爭對手（直接/間接），分析其戰(zhàn)略定位、核心能力、優(yōu)劣勢（如某奶茶品牌分析競爭對手的產(chǎn)品創(chuàng)新速度與供應(yīng)鏈效率）。4.內(nèi)部環(huán)境（VRIO模型）評估企業(yè)的資源與能力是否具備價(jià)值（Value）、稀缺性（Rarity）、不可模仿性（Inimitability）、組織（Organization）：價(jià)值：能否滿足客戶需求或應(yīng)對競爭（如某企業(yè)的專利技術(shù)能降低產(chǎn)品成本）；稀缺性：是否為少數(shù)企業(yè)擁有（如某品牌的百年歷史）；不可模仿性：是否難以復(fù)制（如某企業(yè)的企業(yè)文化）；組織：是否能有效利用這些資源（如某企業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì)能將技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品）。輸出結(jié)果：一份“環(huán)境-能力”矩陣，明確企業(yè)的機(jī)會（Opportunity）、威脅（Threat）、優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）（即SWOT分析）。（二）第二步：戰(zhàn)略定位與目標(biāo)設(shè)定——明確“往哪走”基于環(huán)境掃描的結(jié)果，企業(yè)需明確使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“方向一致”。1.使命與愿景：戰(zhàn)略的“北極星”使命：企業(yè)存在的意義（如“讓天下沒有難做的生意”）；愿景：企業(yè)未來的目標(biāo)狀態(tài)（如“成為全球領(lǐng)先的新能源解決方案供應(yīng)商”）。使命與愿景需避免“口號化”，要與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)。例如，某醫(yī)療企業(yè)的使命是“為患者提供更優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)”，愿景是“成為基層醫(yī)療領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者”，其戰(zhàn)略目標(biāo)必然圍繞“基層醫(yī)療市場拓展”與“服務(wù)質(zhì)量提升”展開。2.戰(zhàn)略目標(biāo)：從“愿景”到“可衡量”戰(zhàn)略目標(biāo)需符合SMART原則（具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、相關(guān)、有時間限制），分為財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)：財(cái)務(wù)目標(biāo)：營收、利潤、毛利率、市場份額（如“未來5年?duì)I收年復(fù)合增長率達(dá)到15%”）；非財(cái)務(wù)目標(biāo)：研發(fā)投入占比、客戶滿意度、員工retention率、ESG評分（如“研發(fā)投入占比每年不低于10%”“客戶滿意度提升至90%”）。注意：戰(zhàn)略目標(biāo)需與使命愿景對齊。例如，某企業(yè)的愿景是“成為可持續(xù)發(fā)展的標(biāo)桿企業(yè)”，其非財(cái)務(wù)目標(biāo)應(yīng)包含“碳排放量每年下降5%”“可再生能源使用比例達(dá)到30%”。（三）第三步：業(yè)務(wù)布局與路徑規(guī)劃——確定“怎么走”業(yè)務(wù)布局是戰(zhàn)略規(guī)劃的核心，需回答“做哪些業(yè)務(wù)”“放棄哪些業(yè)務(wù)”“重點(diǎn)發(fā)展哪些業(yè)務(wù)”的問題。常用工具包括波士頓矩陣（BCGMatrix）、GE矩陣（GE-McKinseyMatrix）。1.業(yè)務(wù)組合分類根據(jù)“市場增長率”與“企業(yè)市場份額”（波士頓矩陣）或“行業(yè)吸引力”與“企業(yè)競爭力”（GE矩陣），將業(yè)務(wù)分為四類：核心業(yè)務(wù)（現(xiàn)金牛/高吸引力高競爭力）：當(dāng)前營收與利潤的主要來源（如某家電企業(yè)的空調(diào)業(yè)務(wù)）；增長業(yè)務(wù)（明星/中高吸引力中高競爭力）：未來2-3年的增長引擎（如某家電企業(yè)的智能家電業(yè)務(wù)）；未來業(yè)務(wù)（問題業(yè)務(wù)/低吸引力高競爭力）：長期布局的新興領(lǐng)域（如某家電企業(yè)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)）；剝離業(yè)務(wù)（瘦狗/低吸引力低競爭力）：虧損或增長乏力的業(yè)務(wù)（如某家電企業(yè)的傳統(tǒng)電視業(yè)務(wù)）。2.戰(zhàn)略路徑選擇針對不同業(yè)務(wù)，選擇合適的戰(zhàn)略路徑：核心業(yè)務(wù)：鞏固優(yōu)勢（如提升供應(yīng)鏈效率、降低成本）；增長業(yè)務(wù)：加大投入（如研發(fā)、市場推廣）；未來業(yè)務(wù)：探索與培育（如成立獨(dú)立事業(yè)部、與startups合作）；剝離業(yè)務(wù)：止損或出售（如轉(zhuǎn)讓給第三方或關(guān)閉）。案例：某科技企業(yè)的業(yè)務(wù)布局（____年）：核心業(yè)務(wù)（云計(jì)算）：鞏固市場份額（目標(biāo)：從30%提升至40%），優(yōu)化盈利模式（從訂閱制擴(kuò)展到增值服務(wù)）；增長業(yè)務(wù)（AI算法）：加大研發(fā)投入（占比從15%提升至20%），拓展行業(yè)應(yīng)用（如醫(yī)療、金融）；未來業(yè)務(wù)（量子計(jì)算）：與高校合作研發(fā)，成立獨(dú)立實(shí)驗(yàn)室（目標(biāo)：2025年推出原型機(jī)）；剝離業(yè)務(wù)（傳統(tǒng)軟件）：出售給第三方（2023年底完成）。（四）第四步：能力建設(shè)與資源配置——解決“憑什么走”戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)布局需要能力支撐，而能力建設(shè)需要資源配置。這一步需回答“需要哪些能力”“如何獲得這些能力”“資源如何分配”的問題。1.核心能力識別基于業(yè)務(wù)布局，識別支撐各業(yè)務(wù)的核心能力：核心業(yè)務(wù)（云計(jì)算）：需要“大規(guī)模算力部署能力”“客戶服務(wù)能力”；增長業(yè)務(wù)（AI算法）：需要“算法研發(fā)能力”“數(shù)據(jù)處理能力”；未來業(yè)務(wù)（量子計(jì)算）：需要“量子物理研發(fā)能力”“跨學(xué)科合作能力”。2.能力建設(shè)方式內(nèi)部培養(yǎng)：通過培訓(xùn)、內(nèi)部研發(fā)提升能力（如某企業(yè)建立“AI人才培養(yǎng)計(jì)劃”）；外部獲?。和ㄟ^并購、合作獲得能力（如某企業(yè)收購一家AIstartups以提升算法能力）；生態(tài)合作：與產(chǎn)業(yè)鏈伙伴合作（如某企業(yè)與云服務(wù)商合作，提升算力部署能力）。3.資源配置策略資源（資金、人才、時間）需向核心業(yè)務(wù)與增長業(yè)務(wù)傾斜，避免分散：資金：核心業(yè)務(wù)占比50%，增長業(yè)務(wù)占比30%，未來業(yè)務(wù)占比15%，剝離業(yè)務(wù)占比5%；人才：核心業(yè)務(wù)配置經(jīng)驗(yàn)豐富的管理人員，增長業(yè)務(wù)配置年輕的創(chuàng)新人才，未來業(yè)務(wù)配置跨學(xué)科專家；時間：核心業(yè)務(wù)的項(xiàng)目優(yōu)先級最高（如“云計(jì)算平臺優(yōu)化”項(xiàng)目需在1年內(nèi)完成），增長業(yè)務(wù)的項(xiàng)目優(yōu)先級次之（如“AI算法研發(fā)”項(xiàng)目需在2年內(nèi)完成）。（五）第五步：風(fēng)險(xiǎn)評估與應(yīng)對——防范“走偏”中長期戰(zhàn)略規(guī)劃需考慮不確定性，識別可能的風(fēng)險(xiǎn)并制定應(yīng)對措施。常用工具包括風(fēng)險(xiǎn)矩陣（RiskMatrix）。1.風(fēng)險(xiǎn)識別政策風(fēng)險(xiǎn)：如某行業(yè)出臺限制政策（如新能源汽車補(bǔ)貼退坡）；市場風(fēng)險(xiǎn)：如需求下降（如某手機(jī)廠商因市場飽和導(dǎo)致銷量下滑）；技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)：如新技術(shù)未按計(jì)劃突破（如某企業(yè)的量子計(jì)算原型機(jī)延遲推出）；運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)：如供應(yīng)鏈中斷（如某企業(yè)因疫情導(dǎo)致零部件短缺）。2.風(fēng)險(xiǎn)評估根據(jù)“發(fā)生概率”與“影響程度”，將風(fēng)險(xiǎn)分為四類：高概率高影響：需重點(diǎn)關(guān)注（如政策風(fēng)險(xiǎn)）；高概率低影響：需定期監(jiān)控（如運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)）；低概率高影響：需制定應(yīng)急預(yù)案（如技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)）；低概率低影響：可忽略（如minor市場波動）。3.風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對規(guī)避：避免進(jìn)入高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域（如某企業(yè)放棄進(jìn)入政策不明朗的市場）；降低：采取措施降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率或影響（如某企業(yè)多元化供應(yīng)商以降低供應(yīng)鏈中斷風(fēng)險(xiǎn)）；轉(zhuǎn)移：通過保險(xiǎn)或合作轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)（如某企業(yè)購買供應(yīng)鏈保險(xiǎn)）；接受：承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)（如某企業(yè)接受新技術(shù)研發(fā)的不確定性，繼續(xù)投入）。四、關(guān)鍵內(nèi)容的深度設(shè)計(jì)：從框架到細(xì)節(jié)的落地技巧（一）使命愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)的對齊：避免“口號式”戰(zhàn)略使命愿景是戰(zhàn)略的“靈魂”，但需轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。例如：使命：“讓人們的生活更便捷”；愿景：“成為全球領(lǐng)先的智能設(shè)備供應(yīng)商”；戰(zhàn)略目標(biāo)：“未來5年智能手表市場份額達(dá)到20%”“研發(fā)投入占比每年不低于12%”“客戶滿意度提升至92%”。技巧：用“使命-愿景-目標(biāo)”金字塔模型，確保每一層都有明確的邏輯關(guān)聯(lián)。（二）業(yè)務(wù)組合的動態(tài)優(yōu)化：用工具破解“多元化陷阱”多元化是企業(yè)增長的常見方式，但需避免“盲目多元化”。例如，某企業(yè)原本從事家電業(yè)務(wù)，想跨界進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，需用GE矩陣評估：行業(yè)吸引力（房地產(chǎn)）：低（政策調(diào)控嚴(yán)、競爭激烈）；企業(yè)競爭力（房地產(chǎn)）：低（缺乏經(jīng)驗(yàn)、資源）；結(jié)論：放棄進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，專注于智能家電業(yè)務(wù)。技巧：每2-3年對業(yè)務(wù)組合進(jìn)行一次復(fù)盤，調(diào)整業(yè)務(wù)分類（如將增長業(yè)務(wù)升級為核心業(yè)務(wù)，將未來業(yè)務(wù)升級為增長業(yè)務(wù)）。（三）核心能力的體系化構(gòu)建：從“資源堆砌”到“能力賦能”核心能力不是“資源的簡單疊加”，而是“資源的協(xié)同效應(yīng)”。例如，某企業(yè)的核心能力是“快速產(chǎn)品創(chuàng)新”，其支撐資源包括：人才：擁有一支經(jīng)驗(yàn)豐富的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)；技術(shù)：積累了大量的專利技術(shù)；流程：建立了“用戶需求-研發(fā)-測試-上市”的快速迭代流程；文化：鼓勵創(chuàng)新、容忍失敗的企業(yè)文化。技巧：用“能力-資源”地圖，明確每個核心能力需要哪些資源支撐，避免資源浪費(fèi)。五、實(shí)施與動態(tài)調(diào)整：讓戰(zhàn)略“活”起來中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵不是“制定”，而是“實(shí)施”與“調(diào)整”。（一）年度計(jì)劃分解：把中長期目標(biāo)變成“可執(zhí)行的任務(wù)”將中長期目標(biāo)拆分為年度目標(biāo)，再分解為部門目標(biāo)與個人目標(biāo)。例如：中長期目標(biāo)：“未來5年?duì)I收年復(fù)合增長率達(dá)到15%”；年度目標(biāo)（第1年）：“營收增長10%”；部門目標(biāo)（銷售部）：“新增客戶100家”“老客戶復(fù)購率提升至80%”；個人目標(biāo)（銷售人員）：“每月新增客戶8家”“老客戶復(fù)購率提升至85%”。技巧：用“目標(biāo)-關(guān)鍵結(jié)果”（OKR）模型，確保每個目標(biāo)都有可衡量的關(guān)鍵結(jié)果。（二）監(jiān)控與評估：用數(shù)據(jù)避免“戰(zhàn)略漂移”建立戰(zhàn)略監(jiān)控體系，定期評估戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)度。常用工具包括平衡計(jì)分卡（BSC），從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度監(jiān)控：財(cái)務(wù)維度：營收、利潤、毛利率；客戶維度：市場份額、客戶滿意度、客戶retention率；內(nèi)部流程維度：研發(fā)周期、供應(yīng)鏈效率、產(chǎn)品質(zhì)量；學(xué)習(xí)與成長維度：員工培訓(xùn)小時數(shù)、研發(fā)投入占比、專利數(shù)量。技巧：每季度召開戰(zhàn)略review會議，分析數(shù)據(jù)偏差（如營收未達(dá)標(biāo)），找出原因（如市場推廣不足），制定整改措施（如增加市場推廣預(yù)算）。（三）動態(tài)調(diào)整：從“剛性規(guī)劃”到“彈性適應(yīng)”中長期戰(zhàn)略規(guī)劃不是“一成不變”的，需根據(jù)環(huán)境變化與實(shí)施效果進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整的觸發(fā)條件包括：環(huán)境變化：如政策出臺（如某行業(yè)的補(bǔ)貼政策取消）、技術(shù)突破（如某新技術(shù)提前成熟）；實(shí)施效果：如年度目標(biāo)未完成（如營收增長僅達(dá)到5%，遠(yuǎn)低于10%的目標(biāo)）；內(nèi)部變化：如企業(yè)并購（如某企業(yè)收購了一家競爭對手，需要調(diào)整業(yè)務(wù)布局）。調(diào)整流程：1.重新進(jìn)行環(huán)境掃描（如分析政策變化對業(yè)務(wù)的影響）；2.評估現(xiàn)有戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)布局的合理性（如是否需要調(diào)整營收目標(biāo)）；3.制定調(diào)整方案（如將增長業(yè)務(wù)從“智能家電”改為“新能源汽車零部件”）；4.審批與實(shí)施（如提交董事會審批，調(diào)整年度計(jì)劃）。六、案例分析：某新能源企業(yè)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)踐（一）企業(yè)背景某新能源企業(yè)成立于2010年，主要從事動力電池研發(fā)與生產(chǎn)，2020年?duì)I收達(dá)到100億元，市場份額占比15%。（二）戰(zhàn)略規(guī)劃過程（____年）1.環(huán)境掃描：宏觀環(huán)境：“雙碳”目標(biāo)推動新能源汽車行業(yè)增長（年復(fù)合增長率25%）；行業(yè)環(huán)境：動力電池市場競爭加劇（現(xiàn)有競爭者包括寧德時代、比亞迪等）；內(nèi)部環(huán)境：具備“電池技術(shù)積累”（專利數(shù)量超1000件）與“供應(yīng)鏈優(yōu)勢”（與上游原材料供應(yīng)商建立了長期合作關(guān)系）。2.戰(zhàn)略定位與目標(biāo)：使命：“為全球提供清潔的新能源解決方案”；愿景：“成為全球前三的動力電池供應(yīng)商”；戰(zhàn)略目標(biāo)：“2025年?duì)I收達(dá)到300億元（年復(fù)合增長率25%）”“市場份額占比達(dá)到25%”“研發(fā)投入占比每年不低于12%”。3.業(yè)務(wù)布局與路徑：核心業(yè)務(wù)（動力電池）：鞏固市場份額（目標(biāo)：從15%提升至25%），優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（推出高能量密度電池）；增長業(yè)務(wù)（儲能電池）：加大投入（占比從10%提升至30%），拓展應(yīng)用場景（如家庭儲能、電網(wǎng)儲能）；未來業(yè)務(wù)（電池回收）：與第三方合作建立回收體系（目標(biāo)：2023年推出回收服務(wù)）；剝離業(yè)務(wù)（傳統(tǒng)鉛酸電池）：2021年底完成出售。4.能力建設(shè)與資源配置：核心能力：“高能量密度電池研發(fā)能力”“大規(guī)模生產(chǎn)能力”；能力建設(shè)：內(nèi)部研發(fā)（建立“電池技術(shù)研究院”）、外部合