家電連鎖零售企業(yè)價值鏈營運資金管理研究中國海洋大學管理學院劉喆摘要:近年來家電連鎖零售企業(yè)發(fā)展迅猛,其特殊企業(yè)性質(zhì)也決定了其營運資金管理上特殊性。作為企業(yè)總資產(chǎn)中流動性最強、最活躍營運資本,對企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展起著重要作用。國內(nèi)外對營運資金研究數(shù)量較多,不過從價值鏈出發(fā),對家電連鎖零售企業(yè)營運資金進行研究文獻卻比較少見。本文以國美電器為例,以價值鏈為切入點,深入分析了家電連鎖零售企業(yè)全流程營運資金管理。以期為有關(guān)研究提供參照。關(guān)鍵詞:家電連鎖零售價值鏈營運資金管理國美電器一、引言近幾年,家電連鎖行業(yè)發(fā)展勁頭勢不可擋,營業(yè)利潤率占據(jù)了連鎖零售行業(yè)領(lǐng)先地位,與此同步,我國家電零售市場被國美電器和蘇寧電器兩大寡頭壟斷趨勢日趨明顯。國有企業(yè)壟斷本行業(yè)狀況在我國市場經(jīng)濟發(fā)展進程中層出不窮,但像國美、蘇寧這樣民營企業(yè)從創(chuàng)始到如今迅速形成壟斷局面現(xiàn)象卻是鳳毛麟角。本文希望能深入探討導致上述現(xiàn)象本質(zhì)原因。國美電器成立于1987年1月1日,自創(chuàng)始以來,在短短幾年時間內(nèi)便依托其獨到經(jīng)營手段和精確市場定位得以蓬勃發(fā)展,成為家電連鎖零售行業(yè)佼佼者,國美從1999年開始將其版圖向全國范圍內(nèi)擴張,迄今為止已經(jīng)先后在40余個大中都市設(shè)置了160余家連鎖門市,并在在香港開設(shè)了第一家連鎖店,將步伐邁向了國際市場。本文選定國美電器為代表進行分析重要是由于其發(fā)展周期與家電連鎖零售行業(yè)在中國發(fā)展周期相一致,其經(jīng)營方略和構(gòu)造特點也幾乎包括了家電連鎖企業(yè)所有內(nèi)容。此外,家電連鎖零售行業(yè)中,國美電器已經(jīng)與蘇寧電器形成了寡頭壟斷局面。本文以國美電器為案例,從戰(zhàn)略、運行模式、業(yè)務(wù)、績效等方面對家電連鎖零售企業(yè)全流程營運資金管理做進一步分析和闡明。二、文獻回憶大多數(shù)理論研究成果都集中在供應鏈管理分析、該類企業(yè)運行模式以及與供應商關(guān)系等方面。王竹泉、馬廣林(發(fā)明性地提出了“渠道控制應當成為跨地區(qū)企業(yè)營運資金管理重心”。層次復雜,環(huán)節(jié)多樣,跨度較大等都是跨辨別銷企業(yè)營運資金管理特點,假如將營運資金管理重心轉(zhuǎn)移到分銷渠道控制上來,貫徹客戶服務(wù)營銷理念,建立以客戶為中心“拉式”分銷渠道管理模式,其營運資金運用率必然大幅提高。郭曉莎、呂素萍(從供應鏈角度以蘇寧為詳細分析對象對家電連鎖零售企業(yè)營運資金管理進行了深入分析。但也僅僅是從供應鏈角度對家電連鎖零售企業(yè)營運資金進行分析,未擴展到價值鏈,目前國內(nèi)對價值鏈方面研究主要集中在制造行業(yè),對家電連鎖零售企業(yè)研究較少。此外,類金融模式是家電連鎖零售企業(yè)特殊運行模式,姚宏、魏海玥(在研究發(fā)現(xiàn),國美、蘇寧流動比率均維持在1.3左右,而國美營運資本占總資產(chǎn)比重保持在10%,蘇寧為20%。兩家企業(yè)都通過“快快收錢、慢慢付錢”措施,力圖實現(xiàn)營運資本管理極限———零營運資本,降低資金占用量,提高經(jīng)營效益。由于類金融模式是以長期占有并且使用供應商資金為基礎(chǔ),導致家電連鎖零售企業(yè)與供應商之間關(guān)系復雜化且難以協(xié)調(diào),因而出現(xiàn)了一部分有關(guān)供應商關(guān)系研究成果。陳英毅(研究認為,上下游企業(yè)之間合作關(guān)系并不是誰向誰妥協(xié)、誰向誰靠攏問題,而是雙方在互相依賴、互相信任和互相認同前提下,通過積極互相影響與適應,形成良性互動機制,共同把利益之餅做大。三、價值鏈營運資金管理模式提出及發(fā)展戰(zhàn)略營運資金管理分析(一價值鏈營運資金管理模式提出已經(jīng)有大部分對營運資金價值鏈研究都是基于單個營運資金項目管理,又或者是僅僅局限于對縱向價值鏈研究,這樣研究缺乏全局觀,無法從主線上對企業(yè)營運資金管理管理進行優(yōu)化,應當從橫向和縱向全面角度對營運資金價值鏈管理進行研究。整個價值鏈營運資金管理,是一個閉環(huán)優(yōu)化過程,從戰(zhàn)略到運行模式,再到業(yè)務(wù),最終到績效,以往研究重要局限在對業(yè)務(wù)流程方面縱向價值鏈研究,而忽視了橫向價值鏈。不一樣類生產(chǎn)者生產(chǎn)同類產(chǎn)品時價值運動狀況是通過橫向價值鏈來反應,同步,企業(yè)重要是通過橫向價值鏈來確認競爭對手底數(shù),發(fā)現(xiàn)自身與競爭對手相比異同,尤其是在生產(chǎn)活動方面,從而可以改善短板、發(fā)揚優(yōu)勢,確定適合本企業(yè)競爭戰(zhàn)略和模式。對企業(yè)來說,不僅要考慮各個營運資金項目及其關(guān)系,并且要考慮各個流程之間協(xié)調(diào)一致,從全局出發(fā)系統(tǒng)地規(guī)劃管理,防止因某一流程問題而影響整體營運資金管理水平,繼而推進營運資金管理主線性、前端性改進;然后在戰(zhàn)略指導下從運行模式上對營運資金管理進行優(yōu)化,需要對家電連鎖零售企有針對性制定營運資金管理方案;有了戰(zhàn)略和運行模式上營運資金管理總體思———以國美為例劉喆:家電連鎖零售企業(yè)價值鏈營運資金管理研究108DOI:10.16144/ki.issn1002-8072..06.028第6期想,再把對營運資金管理詳細到業(yè)務(wù)流程上。無論是采購、生產(chǎn)還是銷售,其流程都值得我們?nèi)娣治?各個流程中營運資金比例要合理,要實現(xiàn)各個業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)運行,從而深入提高營運資金管理水平;最終要對營運資金管理建立一種有效績效評價體系。價值鏈營運資金管理也是如此,不能只對營運資金某個項目或者波及到營運資金某個流程進行研究,而應當用全局眼光看待營運資金,建立一種營運資金管理閉環(huán)優(yōu)化模式,從戰(zhàn)略到運行模式,再到業(yè)務(wù)流程,最終到績效管理。(二發(fā)展戰(zhàn)略營運資金管理(1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。國美成本領(lǐng)先,是通過運用規(guī)模效應、經(jīng)濟整合和高效管理實現(xiàn)。其一直采用低價方略就是成本領(lǐng)先競爭戰(zhàn)略成功實行。在采購環(huán)節(jié)上,國美采用全新操作模式,包括包銷、全國合作協(xié)議、大額定單、招標定購、定制等,獲得了鮮明價格優(yōu)勢。在積攢了一定銷售能力和客戶規(guī)模之后,國美發(fā)明性地采用了一種全新營銷模式,即跳過一切中間環(huán)節(jié),直接與制造商合作。物流中,國美摒棄了老式儲運業(yè)務(wù),為壓縮物流環(huán)節(jié)和節(jié)省成本費用,所有采用現(xiàn)代化物流流程。在銷售環(huán)節(jié)上,采用多種方式盡量減少營銷成本,最大地擴大銷售規(guī)模。國美控制成本方式之一就是低租金,店面選址一般避開高價繁華地段,且店面面積較小;為了加強資金流動性,節(jié)省流動資金,由工廠出資購置樣品,全面實行單品化管理;同步重視提高服務(wù)人員素質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量,在多樣化、差異化服務(wù)同步,突出其服務(wù)專業(yè)性。(2多元化戰(zhàn)略。理論和實踐證明,多元化理論作用局限性非常大。但國美還是根據(jù)國內(nèi)家電連鎖零售企業(yè)現(xiàn)實狀況以及自身特點走上了多元化道路。目前國內(nèi)家電行業(yè)零售商與制造商之間結(jié)賬方式主要有:現(xiàn)款現(xiàn)貨、賬期支付和承兌匯票支付,后兩種支付方式都會使得貨款在家電零售商手中有一段滯留時間。這就闡明,國美在經(jīng)營規(guī)模擴大同步,其先進流量必然與其經(jīng)營規(guī)模相匹配,甚至更多。假如說成熟經(jīng)營是國美電器成功重要體現(xiàn),那么對行業(yè)方向?qū)Π盐帐菄浪鶎蠃i潤集團成功極致體現(xiàn)。黃光裕鵬潤集團主要包括國美電器、鵬潤地產(chǎn)以及鵬泰投資。黃光裕曾說,房地產(chǎn)和資本運行才是鵬潤集團高利潤所在。而這兩個行業(yè)都需要龐大現(xiàn)金流,國美電器就是這個現(xiàn)金流提供者。與此同步,國美電器也可以借助地產(chǎn)行業(yè)優(yōu)勢減少租金以及擴張門市成本。四、運行模式營運資金管理(一“類金融”模式國美關(guān)鍵競爭力重要體目前盈利創(chuàng)新模式:“類金融”模式、非主營業(yè)務(wù)盈利模式和“家電零售+房地產(chǎn)”模式。國美在中國內(nèi)地家電連鎖零售行業(yè)占有至關(guān)重要地位,這使得國美在于供應商交易時擁有明顯積極優(yōu)勢。一般狀況下,國美對上游供應商貨款可以延期3到6個月支付,使得國美可以長期占用大量拖欠資金,有利其進行自身擴張,加上擴張企業(yè)規(guī)模和銷售規(guī)模帶來大量賬面浮存現(xiàn)金,國美可以深入在擴張規(guī)模同步提高其零售渠道,這樣成果是國美賬面上將出現(xiàn)更多現(xiàn)金,從而形成一種內(nèi)部資金循環(huán)體系,給國美帶來了大量無息負債,大大削減了它投資成本,為其迅速擴張帶來了極大便利。長期以來,國美非常重要盈利手段就包括將應付而遲付供應商貨款作為其規(guī)模擴張工具。當外部融資環(huán)境不利,給企業(yè)融資帶來重重困難時,像國美這樣“類金融”性質(zhì)企業(yè)可以借助上述方式來處理擴張規(guī)模與銀根緊縮資金緊張之間矛盾,使其可以在實現(xiàn)迅速擴張規(guī)模同步,又可以保持強勁盈利能力。這種“類金融”模式存在客觀條件是國美擁有著壟斷性渠道資源。這就讓國美可以在“吃供應商”盈利模式下,保持較快增長,同步致力于鞏固和擴大渠道資源,以獲取更多壟斷資源。(二非主營業(yè)務(wù)盈利模式就國美而言,非主營業(yè)務(wù)盈利模式是指國美通過低價吸引消費者從而擴大銷售規(guī)模,低價必然帶來盈利損失,然而這種損失國美并沒有獨立承擔而是通過取巧方式轉(zhuǎn)嫁到給供應商。由于在此過程中國美運用企業(yè)自身在市場中壟斷地位,甚至濫用其市場支配地位,巧立多種名目,例如上架費、促銷費、廣告費、展臺費、空調(diào)安裝管理費、陳列費、進場費、代理費來收取上游供應商貨款以外額外費用并將其計入“其他業(yè)務(wù)收入”科目來增長利潤,與此同步將主營業(yè)務(wù)收入和非主營業(yè)務(wù)收入所發(fā)明利潤互相補給從而掙脫虧損局面或提高利潤。商務(wù)部和中國商業(yè)聯(lián)合會記錄數(shù)據(jù)表明:供應商進駐國美應繳進場費金額一般為每單品500元到10萬元不等,這個進場費收取方式非常靈活,其詳細數(shù)額也是根據(jù)門市網(wǎng)點數(shù)、銷售額、產(chǎn)品不一樣等作對應調(diào)整。當國美新門店開張時,單店進場費金額是2萬元起,若是在上海、北京、深圳等關(guān)鍵發(fā)展都市繁華商圈,這個數(shù)字也許會到達40萬甚至50萬,占到門店銷售金融五分之一。展臺費、裝修費則有也許到達10萬元,此外尚有廣告費、上架費,以及年終支付給經(jīng)銷商返利,所有費用加在一起大概占供應商銷售成本40%-50%。國美比較常見價格競爭手段,例如“大減價”、“狂促銷”等,其盈利損失就是靠多種雜費支撐起來。低價方略所帶來銷售規(guī)模擴大使得供應商愈加離不開國美,于是在議價過程中國美積極權(quán)愈加突出———低價采購,低價銷售,這種非主營業(yè)務(wù)獲利模式便自成一體,往復循環(huán)。(三“家電零售+房地產(chǎn)”模式在擴張企業(yè)規(guī)模過程當中,國美使用是家電零售與房地產(chǎn)搭配互補運行模式,由于黃光裕有一位從事房地產(chǎn)業(yè)哥哥———黃俊欽,其管理房地產(chǎn)開發(fā)有限企業(yè)為國美進入房地產(chǎn)行業(yè)提供了極大便利。國美選擇“家電零售+房地產(chǎn)”運行模式,有兩方面原因:其一,家電零售業(yè)資金運行特點是:資109表1國美流動負債內(nèi)部構(gòu)造1.6976.47100金周轉(zhuǎn)快,短期流量大,但利潤較少;而房地產(chǎn)業(yè)資金運營特點則剛好相反:資金周轉(zhuǎn)慢且長期沉淀,但一旦啟動銷售就可以獲得高額利潤。假如可以有效運用這兩種行業(yè)資金互補關(guān)系,把家電零售業(yè)獲得大量流動資金投入房地產(chǎn)業(yè),支持其更好運行,繼而產(chǎn)生更高額利潤,再把這些利潤一部分返回到家電零售業(yè)上來,協(xié)助其擴張銷售規(guī)模,以獲得更多流動資產(chǎn)再投入到房地產(chǎn)上,形成一種循環(huán)閉合回路并獲得高額利潤。其二,中國內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展勢頭銳不可當,房價一直居高不下,租金價格也水漲船高,這為家電連鎖零售企業(yè)迅速擴張步伐設(shè)置了巨大障礙。而國美可以借力于“家電零售+房地產(chǎn)”運行模式,依托自身房地產(chǎn)業(yè)為自己提供銷售網(wǎng)點鋪面,從而應對租金上漲壓力。五、業(yè)務(wù)流程營運資金管理(一采購流程營運資金管理一般狀況下,企業(yè)業(yè)務(wù)流程重要包括采購流程、生產(chǎn)流程和營銷流程,都波及企業(yè)營運資金,而針對于國美這種家電連鎖零售企業(yè),不波及產(chǎn)品生產(chǎn),則應當將其分為采購流程營運資金和營銷流程營運資金。采購流程中可以影響營運資金項目重要有存貨、應付賬款、應付票據(jù)和預付賬款。應付賬款與應付票據(jù)都是應當支付給供應商款項,重要產(chǎn)生于企業(yè)購置原材料、商品或者接受勞務(wù)等。企供應商付款責任可以由于其良好商業(yè)信用而延遲,使其在一定期間內(nèi)免費占用本應屬于供應商資金,不過這同步也可以導致延期支付企業(yè)信用度下降。因此,此種延期付款需要企業(yè)仔細斟酌權(quán)衡,制定恰當信用政策,從而建立和保持與供應商良好合作關(guān)系。而針對國美而言,其采用是上文所述“類金融”運行模式———國美運用其壟斷地位,在與供應商關(guān)系中占據(jù)了絕對積極地位,可以延期3-6個月支付其貨款,形成了非常多應付賬款和應付票據(jù)。從國美流動負債內(nèi)部構(gòu)造也可以看出這一特點,如表(1。-國美在采購流程中,應付賬款和應付票據(jù)在營運資金當中占比最大,且在同一期間,國美應付款項、應付票據(jù)數(shù)額一直居于高位,較上升13.05%,且呈持續(xù)上升趨勢。-國美流動負債總額中,應付賬款和應付票據(jù)兩項加總均在75%以上,構(gòu)成國美流動債務(wù)主體。導致上述現(xiàn)象原因在于,與國外零售企業(yè)推行“吃差價”運行模式不一樣,國美采用“吃供應商”運行模式,對供應商有很強制衡能力。國美作為國內(nèi)家電連鎖零售行業(yè)巨頭,對消費者購置行為影響力、控制力都遠遠超過了供應商,這一點牢牢奠定了其在與供應商關(guān)系中強勢、積極地位。另一方面,我國家電制造業(yè)品牌林立、產(chǎn)品種類豐富多樣,并且產(chǎn)能過剩從而導致劇烈競爭,任意單個制造商產(chǎn)品可替代性強、稀缺性低,而家電零售業(yè)買方市場早已形成,因此在與國美議價過程中沒有有價值籌碼。此外,家電制造商處于采購流程上游位置和被動地位,家電貨源供應同步由多家互相獨立制造商掌握,這就導致了家電制造商在與國美博弈過程中陷入了囚徒困境,這愈加減少了其與國美討價還價能力。因此,在采購流程當中,家電制造商處在弱勢。(二營銷流程營運資金管理營銷流程中存貨、應收賬款、應收票據(jù)、預收賬款和應交稅費是影響企業(yè)營運資金項目。可以說企業(yè)營運資金最終都來源于營銷流程,然后在采購、生產(chǎn)和營銷循環(huán)過程中不停積累,擴大規(guī)模。針對國美而言,-存貨占流動資產(chǎn)比例分別為29.6%、28.08%、34.41%和39.97%,可以看出,存貨在流動資產(chǎn)總額中占了相稱大比重,且總體呈逐年上升趨勢,而同步期蘇寧存貨占流動資產(chǎn)比例分別為28.56%,20.95%,27.48%,30.92%,可見國美存貨流轉(zhuǎn)狀況不如蘇寧。這在一定程度上可以闡明國美在營銷流程營運資金管理上存在弊端。存貨周轉(zhuǎn)問題可以從其上下游節(jié)點關(guān)系來考慮,首先,家電零售行業(yè)近年來競爭日趨白熱化,價格戰(zhàn),服務(wù)戰(zhàn)頻頻打響,國美低價方略和服務(wù)至上這兩個獲勝法寶競爭優(yōu)勢已不再明顯,蘇寧、京東等家電零售企業(yè)把戲百出營銷手段對國美銷售市場帶來了沉重打擊。此外,國美剛進入某區(qū)域市場時,首先做往往是迅速開設(shè)數(shù)家連鎖門店,借助低價方略獲取一定市場份額,然后才慢慢完善物流配送、售后服務(wù)等與消費者切身利益有關(guān)配套系統(tǒng),這樣就減少了國美整體營銷質(zhì)量,失去了消費者青睞。市場不景氣,貨品滯銷導致大量存貨,使得營運資金運用率大幅下降。另首先,國美實行“類金融”模式也好,非主營業(yè)務(wù)盈利模式也罷,其實質(zhì)歸根結(jié)底都是以壓榨供應商為主線目,這就導致其與供應商之間關(guān)系緊張。近年來,國美與供應商之間交易沖突頻發(fā),關(guān)鍵焦點集中在進場費、返利、賬期、價格等等問題上。這就導致了國美和供應商之間缺乏信息共享,不能和供應商親密合作,導致對產(chǎn)品需求估計不精確,繼而導致存貨積壓。且長期被壓榨也迫使家電制造商開辟其他銷售渠道,如網(wǎng)上營銷、自建專賣店等,這也對國美銷售導致了一定沖擊。與庫存不一樣,應收賬款在流動資產(chǎn)中占比不高。-國美應收賬款占流動資產(chǎn)比例分別為0.24%、0.23%、0.88%和0.83%。應收賬款數(shù)額大小取決于企業(yè)信用政策,放寬信用政策有助于增進銷售,從而加緊存貨周轉(zhuǎn)率。由以上數(shù)據(jù)可知,國美應收賬款占流動資產(chǎn)比例是比較低,劉喆:家電連鎖零售企業(yè)價值鏈營運資金管理研究110第6期闡明國美信用政策趨于嚴格。但近兩年比例有較大幅度增長,這重要是由于市場競爭日趨劇烈,國美為了追求銷售額增長,放寬了信用政策,但這一舉措很有也許導致貨款難以收回,這樣做不僅占用了大量資金,并且增長了企業(yè)壞賬風險。面對家電零售市場日趨劇烈競爭,國美應當把重心放在提高服務(wù)質(zhì)量,建立自身良好形象,以贏得消費者青睞上應當建立良好客戶關(guān)系,制定松緊合適信用政策,實現(xiàn)銷售額穩(wěn)定增長同步縮短現(xiàn)金回收時滯。六、營運資金管理績效評價及提議(一營運資金管理績效評價高效營運資金管理是任何一種企業(yè)在劇烈市場競爭中得以生存和發(fā)展必勝法寶。尤其是對于國美這種采用“類金融”和非主營業(yè)務(wù)盈利模式家電連鎖零售企業(yè)來說,營運資金重要性可謂不言而喻。首先,資金鏈斷裂后企業(yè)一般難以防止消滅后果;另首先,企業(yè)營業(yè)收入和利潤是由營運資金周轉(zhuǎn)速度直接決定,且企業(yè)凈利潤由營運資金成本決定。再者,雖然只是作為整個管理中極小部分,營運資金管理卻可以反應出國美在其他各個領(lǐng)域管理情況。因此,對自己營運資金管理建立一套完整地績效評價體系對國美來說勢在必行。詳細來說,國美首先應當提高對營運資金管理重視程度,把營運資金管理作為企業(yè)首要任務(wù),由于從國美歷年年報數(shù)據(jù)來看,其相對單薄營運資金管理觀念,較為落后管理手段及其管理人員在營運資金管理方面缺乏戰(zhàn)略性思維與眼光,都是國美在營運資金管理中必須克服問題;另一方面,國美應當提高運行速度以及改善與供應商之間關(guān)系,否則長期大量占用供應商資金,導致賬面上大量應付賬款和應付票據(jù),一旦發(fā)生擠兌風潮,企業(yè)資金鏈就會斷裂,那么企業(yè)就將面臨破產(chǎn)風險;最終,國美應當建立有效庫存控制方略以及與顧客建立良好關(guān)系,減存貨積壓,加速存貨流轉(zhuǎn),為企業(yè)發(fā)明更多利潤。(二營運資金管理提議(1改善與供應商關(guān)系。零售商與生產(chǎn)商實際上是一種共贏合作伙伴關(guān)系,它們之間利益沖突要遠遠不不小于彼此之間共同利益,消費者效用是由生產(chǎn)商和零售商共同發(fā)明。為了爭取利潤最大化,供應商可以采用一定措施減少生產(chǎn)成本,而零售企業(yè)則可以通過加強管理,減少產(chǎn)品銷售成本。零售商與供應商在互相理解和信任基礎(chǔ)之上,建立起一種優(yōu)化庫存管理,提高服務(wù)質(zhì)量統(tǒng)一配送體系,以減少配送頻次,降低物流成本,最終到達雙方共贏局面。詳細來說,國美首先應當縮短欠款賬期,加緊供應商資金回籠速度;另一方面應當合適減少對供應商索取進場費、廣告費、裝修費等多種名目費用,減少供應商壓力;最終,國美還應當主動向供應商提供更多消費者消費信息,讓供應商實時理解市場變化,根據(jù)消費者喜好和個性追求,設(shè)計出更加迎合消費者胃口產(chǎn)品,最終實現(xiàn)是供應商、零售商、消費者共贏。(2變化成長方式。國美成長屬于外延型成長方式,重要側(cè)重于擴張速度以及門店數(shù)量增長上,以占領(lǐng)市場份額為目,這就導致了國美對資金需求日益強烈,然而,由于競爭日趨白熱化,價格戰(zhàn)頻頻打響,家電零售業(yè)利潤水平已經(jīng)遠