管理學(xué)原理與實務(wù)第七章控制職能與績效評價主編:操陽侍文庚唐學(xué)華副主編:李霜蘇煒夏媛媛吳蔚知識目標(biāo)：理解并掌握控制的定義理解并掌握控制的過程掌握控制的技術(shù)與方法理解并掌握績效評價與績效管理的內(nèi)涵掌握績效評價的方法理解并掌握績效管理的流程學(xué)習(xí)目標(biāo)能力目標(biāo)：能夠結(jié)合實例闡釋控制的分類能夠靈活運用控制方法進行管理實踐活動能夠運用績效評價方法進行績效考核素質(zhì)目標(biāo)：培養(yǎng)學(xué)生質(zhì)量至上、誠實守信的管理理念培養(yǎng)學(xué)生遵紀(jì)守法、勇于承擔(dān)社會責(zé)任的職業(yè)道德培養(yǎng)學(xué)生應(yīng)急管理、及時控制的管理意識關(guān)鍵概念控制績效績效評價績效管理第七章控制職能與績效評價目錄/CONTENTS01控制職能02績效評價認知與應(yīng)用格力的“笨方法”格力電器股份有限公司是全球最大的集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)于一體，生產(chǎn)規(guī)模最大、規(guī)格種類最全的專業(yè)化空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)之一。“格力”品牌空調(diào)的業(yè)務(wù)遍及全球100多個國家和地區(qū)。格力成功的原因，除了專業(yè)化經(jīng)營、科學(xué)的營銷網(wǎng)絡(luò)，最重要的是格力的質(zhì)量控制體系。然而，格力并不是一開始就重視質(zhì)量控制問題的。……思考：1.格力通過什么方法確?？照{(diào)銷量在全球遙遙領(lǐng)先？2.格力采用的“最笨的方法”和“質(zhì)量監(jiān)督隊”在整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的作用是什么？案例導(dǎo)入控制職能0101控制職能一、控制的定義在管理學(xué)中，作為管理的基本職能之一，控制是指不斷地接受和交換組織系統(tǒng)內(nèi)外信息，按照既定標(biāo)準(zhǔn)來監(jiān)視各項活動以保證它們按照計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。通過控制職能，使組織的計劃、任務(wù)和目標(biāo)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。控制的目的就在于保證組織的實際生產(chǎn)經(jīng)營活動及其成果同組織預(yù)期的目標(biāo)一致。第一，控制與計劃緊密相連?？刂频膶嵤┦且杂媱潪橐罁?jù)的，最終的目的是保證計劃的實現(xiàn)和組織目標(biāo)的順利實施。因此，只有制定周密明確的計劃，控制才能更有效地實施。換句話說，計劃是指出預(yù)期的行為和結(jié)果，而控制就是按照計劃指導(dǎo)人們的行為。第二，控制的主要途徑是“監(jiān)督”和“糾偏”。監(jiān)督是為了在組織活動過程中及時發(fā)現(xiàn)偏差，而糾偏也就是糾正偏差，使組織活動回歸到正確的方向上來。第三，控制是一個動態(tài)的過程。在控制過程中，計劃并不是一成不變的，當(dāng)組織活動的運行與組織目標(biāo)發(fā)生偏差時，“控制”要及時調(diào)整計劃，行使“糾偏”功能。為什么要控制？斯蒂芬羅賓斯的一句話可以解釋：“盡管計劃可以制定出來，組織機構(gòu)可以調(diào)整得非常有效，員工的積極性也可以調(diào)動起來，但是這樣仍然不能保證所有的行動按計劃執(zhí)行，不能保證管理者追求的目標(biāo)一定能達到?！睘槭裁蠢硐氲臓顟B(tài)不可能成為現(xiàn)實呢？第一，組織內(nèi)外部環(huán)境不停地變化。在制定目標(biāo)到實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，組織所在環(huán)境總在不斷發(fā)生變化，如競爭對手推出了新產(chǎn)品或新的服務(wù)項目、行業(yè)里出現(xiàn)了新的技術(shù)、政府或許制定了新的法規(guī)，或者組織出現(xiàn)了人員的離職等等。這些環(huán)境的變化可能會影響計劃目標(biāo)的順利實現(xiàn)，這時就需要及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略甚至更改計劃。第二，組織內(nèi)部的復(fù)雜性。如果一個企業(yè)生產(chǎn)一種產(chǎn)品，面向一個簡單的市場，組織設(shè)計簡單，那么管理者只需要通過一個簡單的系統(tǒng)就能夠控制企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。事實上，現(xiàn)在的企業(yè)通常要有若干條生產(chǎn)線，面向不同的且需求不斷發(fā)生變化的市場，這時管理者就要通過授權(quán)以保證經(jīng)營活動的正常進行。授權(quán)之后，管理者怎樣保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動仍然盡在把握呢？有效的控制系統(tǒng)可以讓管理者了解下屬的實際工作績效，使組織內(nèi)部的復(fù)雜局面變得井然有序。討論：通過文獻查詢，談?wù)剬嵤┛刂茖M織管理的重要性？手腦并用：為什么要控制？01控制職能01控制職能二、控制的原則（一）相對封閉原則01控制職能二、控制的原則（二）反饋原則反饋，是控制職能中極其重要的一個概念。它是指從控制系統(tǒng)的輸出端獲取信息返回送入系統(tǒng)的輸入端，使之對控制系統(tǒng)的輸入端發(fā)生影響，起到控制修正的作用，以達到預(yù)期的目的。（三）彈性原則彈性原則是指由于客觀世界的一切事物都是不斷發(fā)展變化的，因此管理活動必須充分保持彈性，以及時適應(yīng)客觀事物各種可能的變化，有效地實現(xiàn)動態(tài)管理。01控制職能三、控制的分類（一）前饋控制、現(xiàn)場控制和反饋控制魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答曰：“長兄最好，中兄次之，我最差?！蔽耐踉賳枺骸澳敲礊槭裁茨阕畛雒兀俊北怡o答曰：“我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之時，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時，一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。”文王說：“你說得好極了。”這個故事告訴我們，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能體會到這一點。俗話說：“預(yù)防重于治療。”能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補，有時是亡羊補牢，為時已晚。

討論：談?wù)勀愕男牡煤涂捶āＰ」适拢簭膭渌ぷ痈形蝾I(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)01控制職能01控制職能三、控制的分類（二）直接控制、自我控制和間接控制01直接控制02自我控制直接控制是指控制者與被控制對象直接接觸的控制形式，在管理活動中是指通過管理者直接通過監(jiān)督和檢查對管理對象進行的控制。這種控制方法要求管理者具有豐富的經(jīng)驗、較強的管理能力以及良好的溝通能力。自我控制是指管理者對自己的工作能力和工作效果進行自我檢查、自我考核和自我評價。這種控制方法的優(yōu)點是能夠發(fā)揮員工的主觀能動性，提高其自我管理的能力；并且由于控制所涉及的人和環(huán)節(jié)較少，可以節(jié)約控制成本。03間接控制間接控制是指通過建立績效評價體系，考核員工績效來實現(xiàn)控制，即預(yù)先編制計劃和標(biāo)準(zhǔn)，然后對工作過程和結(jié)果進行對比，通過分析偏差產(chǎn)生的原因、追究責(zé)任來控制管理者的管理水平和能力。01控制職能三、控制的分類（三）預(yù)防性控制和糾正性控制01預(yù)防性控制02糾正性控制預(yù)防性控制是在所有事情發(fā)生之前，為了避免產(chǎn)生錯誤，盡量減少日后的糾正活動，防止資金、時間及其他資源的浪費而采取的管理上的努力。如國家強調(diào)法制，通過普法活動最大限度地減少由于不知法、不懂法而導(dǎo)致的違法行為，就是預(yù)防性控制。糾正性控制是指在活動發(fā)生后出現(xiàn)偏差時，采取控制措施使活動返回到事前確定的水平。在實際管理工作中，糾正性控制更為常見。如根據(jù)審計制度對企業(yè)進行不定期檢查，以便及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。春秋時期，楚國令尹孫叔敖在茍陂縣一帶修建了一條南北水渠。這條水渠又寬又長，足以灌溉萬頃農(nóng)田，可是一到天旱的時候，沿堤的農(nóng)民就在渠水退去的堤岸邊種植莊稼，有的甚至還把農(nóng)作物種到了堤中央。等雨水一來，渠水上漲，這些農(nóng)民為了保住莊稼和渠田，便偷偷地在堤壩上挖開口子放水。這種情況越來越嚴重，一條辛苦挖成的水渠，被弄的遍體鱗傷，面目全非，因決口而經(jīng)常發(fā)生水災(zāi)，變水利為水害了。面對這種情況，歷代茍陂縣的行政官員都無可奈何。每當(dāng)渠水暴漲成災(zāi)時，便調(diào)動軍隊去修筑堤壩，堵塞暗洞。后來宋代李若谷出任知縣時，也碰到了決堤修堤這個棘手的問題，他便貼出告示說：“今后凡是水渠決口，不再調(diào)動軍隊修堤，只抽調(diào)沿渠的百姓，讓他們自己把決口的堤壩修好?！边@布告貼出以后，再也沒有人偷偷地去決堤放水了?？刂剖菍Ω黜椈顒舆M行監(jiān)視，從而保證各項行動按照計劃進行并糾正各種顯著偏差的過程。這個故事告訴我們，當(dāng)糾正性控制解決不了問題時，可以通過制定有效的制度來進行預(yù)防性控制。分組討論：談?wù)勀愕目捶āQ堤與修堤01控制職能01控制職能三、控制的分類（四）集中控制、分散控制和系統(tǒng)控制01集中控制02分散控制在組織中建立一個控制中心，由它來對所有的信息進行統(tǒng)一的加工、處理，并由這一控制中心發(fā)出指令，操縱所有的管理活動。在組織的規(guī)模和信息量不大，且控制中心對信息的取得、存儲、加工效率都很高的情況下，采用集中控制都有利于實現(xiàn)整體的最優(yōu)控制。分散控制是指有目的地將組織的控制權(quán)分派給某些管理者或部門，使其能夠根據(jù)自己的情況分別進行控制。分散控制對信息存儲和處理能力的要求相對較低，反饋環(huán)節(jié)少，處理問題及時，即使個別控制環(huán)節(jié)出現(xiàn)了失誤或故障，也不會引起整個系統(tǒng)的癱瘓，因此控制效率較高。03系統(tǒng)控制系統(tǒng)控制是一種把集中控制和分散控制結(jié)合起來的控制方式，即將整個管理系統(tǒng)分為若干層次，上一層次的控制機構(gòu)對下一層次各子系統(tǒng)的活動進行指導(dǎo)性、導(dǎo)向性的間接控制，而各子系統(tǒng)都具有各自獨立的控制能力和控制條件，能夠?qū)ψ酉到y(tǒng)的管理實施相對獨立的處理。01控制職能四、控制的過程01控制職能（一）確定控制目標(biāo)，建立控制標(biāo)準(zhǔn)01控制標(biāo)準(zhǔn)的實質(zhì)和要求02制定控制標(biāo)準(zhǔn)的過程控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是圍繞控制目標(biāo)，為測定實際工作績效而建立起來的測量標(biāo)尺和尺度。對照控制標(biāo)準(zhǔn)，管理人員可以對工作績效的好壞進行判斷，因此，標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立必須具有權(quán)威性。（1）確立控制對象（2）選擇關(guān)鍵控制點（3）確定控制標(biāo)準(zhǔn)四、控制的過程01控制職能（二）衡量實際工作，獲取偏差信息四、控制的過程觀察法能夠為管理者提供有關(guān)實際工作的第一手資料，管理者既可以通過現(xiàn)場的觀察來了解工作現(xiàn)場的實際情況，也可以與工作人員現(xiàn)場交談來了解工作進展及存在的問題，進而獲得真實而全面的信息。專項會議是由各部門主管匯報各自的工作近況及遇到的問題，既有助于管理者了解各部門的工作情況，又有助于加強部門間的溝通和協(xié)作。知識素質(zhì)是獲得領(lǐng)導(dǎo)活動成功的重要因素。它不僅是指領(lǐng)導(dǎo)者從事領(lǐng)導(dǎo)工作必須具備的知識儲量，而且也指領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的的知識結(jié)構(gòu)。2．報表和報告抽樣調(diào)查是從整批調(diào)查對象中抽取出部分樣本進行調(diào)查，并把結(jié)果看成是整批調(diào)查對象的近似特征，如隨機抽取幾件產(chǎn)品來檢查產(chǎn)品質(zhì)量，抽取部分消費者來了解顧客滿意度的情況等等。4．抽樣調(diào)查3．專項會議1．觀察法01控制職能（三）分析偏差原因，采取糾正措施01分析衡量的結(jié)果，找出偏差產(chǎn)生的主要原因02選擇恰當(dāng)?shù)募m偏措施（1）外部環(huán)境的重大變化（2）計劃執(zhí)行的不力（3）計劃本身制定的不合理（1）修訂原有計劃或標(biāo)準(zhǔn)（2）改進工作績效四、控制的過程01控制職能（一）預(yù)算控制五、控制的技術(shù)與方法1.預(yù)算的概念預(yù)算是管理控制廣泛運用的手段之一，它是根據(jù)計劃目標(biāo)和實施方案，用數(shù)字編制的反映組織預(yù)期結(jié)果的綜合計劃。換句話說，預(yù)算就是把計劃緊縮成一些數(shù)字以實現(xiàn)條理化，使管理人員清楚地看到，哪些資本將由誰來使用，將在哪些地方使用，并由此設(shè)計哪些費用計劃、收入計劃或?qū)嵨锿度肓亢彤a(chǎn)出量計劃。2.預(yù)算的內(nèi)容由于預(yù)算是一種計劃，因此預(yù)算的內(nèi)容可以歸納為三個方面：一是“多少”，即為實現(xiàn)計劃目標(biāo)的各種管理工作的收入（或產(chǎn)出）與支出（或投入）各是多少；二是“為什么”，即為什么必須收入（或產(chǎn)出）這么多數(shù)量，以及為什么需要支出（或投入）這么多數(shù)量；三是“何時”，即什么時候?qū)崿F(xiàn)收入（或產(chǎn)出）以及什么時候支出（或投入），必須使得收入與支出取得平衡。01控制職能（一）預(yù)算控制五、控制的技術(shù)與方法3.預(yù)算的種類按照內(nèi)容的不同，可以將預(yù)算分為經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。4.預(yù)算的步驟預(yù)算的編制步驟是一個自上而下和自下而上的循環(huán)過程。5.預(yù)算的方法由于預(yù)算的結(jié)果常被用來做控制標(biāo)準(zhǔn)，因此預(yù)算的方法選擇非常重要。傳統(tǒng)的預(yù)算通常采用固定預(yù)算，而固定預(yù)算要按照某一年的基數(shù)來調(diào)整和制定，可能會帶來一定的負面影響。為改善這種狀況，人們又發(fā)明了以下兩種預(yù)算方法：彈性預(yù)算、零基預(yù)算。01控制職能01行政控制02經(jīng)濟分析行政控制泛指借用行政手段監(jiān)測、控制受控系統(tǒng)的方法。主要包括視察、報告、資料統(tǒng)計、會計核查與審計、組織診斷和制度培訓(xùn)等等。經(jīng)濟分析是指利用管理經(jīng)濟學(xué)和管理會計所提供的一些專門方法，對實際系統(tǒng)經(jīng)營狀況與經(jīng)濟效益進行分析的一種控制形式。常用的有比率分析法和盈虧平衡分析法。（二）非預(yù)算控制五、控制的技術(shù)與方法01控制職能（三）現(xiàn)代控制方法與手段五、控制的技術(shù)與方法01審計控制02管理信息系統(tǒng)審計是對反映企業(yè)資金運動過程及其結(jié)果的會計記錄及財務(wù)報表進行審核、鑒定，以判斷其真實性和可靠性，從而為控制和決策提供依據(jù)。審計包括三種類型：財務(wù)審計、業(yè)務(wù)審計和管理審計。管理信息系統(tǒng)是一個由人、計算機等組成的，能進行管理信息收集、傳遞、儲存、加工、維護和使用的系統(tǒng)。它能實測企業(yè)的各種運行情況，利用過去的數(shù)據(jù)預(yù)測未來，從全局出發(fā)輔助企業(yè)進行決策，利用信息控制企業(yè)的行為，幫助企業(yè)實現(xiàn)其規(guī)劃目標(biāo)。03全面質(zhì)量管理2018年12月31日，作為中國航天第一人，宇航員楊利偉接受了《中國訪談》欄目的專訪，詮釋了“載人航天精神”的內(nèi)涵及背后的故事。在被問到神州五號成功返回地面，重新踏上中國大地有何感受時，他一臉驕傲地說：“中國是第三個掌握載人航天技術(shù)的國家，我為祖國感到由衷的自豪”。隨后，楊利偉也向記者吐露：“其實整個飛行過程中曾出現(xiàn)許多始料未及的事，火箭升空時產(chǎn)生的低頻共振差點讓我暈死過去，返回時看著舷窗玻璃上出現(xiàn)的裂痕也著實被嚇得不輕，幸好事先經(jīng)歷過許多訓(xùn)練，才能在危機面前保持冷靜?！薄伎迹罕景咐谐霈F(xiàn)了哪些控制類型？按照什么標(biāo)準(zhǔn)對它們進行分類？有什么特點？本案例中航天人是如何通過開展控制活動來確保神舟五號載人航天飛行計劃的成功實施的？展現(xiàn)了航天人怎樣的精神？一絲不茍，分秒不差01控制職能績效評價認知與應(yīng)用0202績效評價認知與應(yīng)用一、績效評價的含義（一）績效的概念組織是由個體構(gòu)成的，績效必然體現(xiàn)在個人和組織兩個層面上。結(jié)合已有研究對績效的定義，本書對“績效”內(nèi)涵的界定是：個人及組織在特定的時期內(nèi)，在完成特定工作任務(wù)及實現(xiàn)特定組織目標(biāo)過程中表現(xiàn)出的行為、方式與取得的結(jié)果。（二）什么是績效評價績效評價（Performanceappraisal）又稱為績效評估或績效考核，從組織績效層面而言，績效評價是指管理者運用一定的指標(biāo)體系對組織（營利組織和非營利組織）的整體運營效果做出的概括性評價。02績效評價認知與應(yīng)用二、績效評價的作用（一）績效評價對組織發(fā)展的作用

1.可以使組織全面地了解自身經(jīng)營狀況

2.為組織進一步調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略提供依據(jù)

3.為組織成員的自我價值實現(xiàn)給予指導(dǎo)（二）績效評價對員工發(fā)展的作用

1.確定員工勞動報酬，以激勵員工工作2.為員工提供有關(guān)績效的反饋信息，幫助員工清楚地認識自己3.明確員工培訓(xùn)的方向4.為人員配置提供依據(jù)02績效評價認知與應(yīng)用三、績效評價指標(biāo)（一）什么是績效評價指標(biāo)績效評價指標(biāo)（Performanceevaluationindex）是在績效評價過程中用以確認工作結(jié)果或工作行為的最小單元，對組織或個人的績效進行評價實際上是將組織或個人的工作結(jié)果或行為分解為若干個單元，通過對這些單元一一進行評價并對評價結(jié)果進行數(shù)據(jù)處理，最后得出組織或個人的總體績效的過程。（二）績效評價指標(biāo)的分類1.量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)2.屬性指標(biāo)3.分類業(yè)績指標(biāo)（三）績效評價指標(biāo)設(shè)計的原則1.戰(zhàn)略相關(guān)性2.可操作性3.信度4.效度5.可接受性02績效評價認知與應(yīng)用四、績效評價方法

1．平衡計分卡的基本理念（一）平衡計分卡方法02績效評價認知與應(yīng)用四、績效評價方法

1．平衡計分卡的基本理念（一）平衡計分卡方法財務(wù)角度顧客角度目標(biāo)評價指標(biāo)目標(biāo)評價指標(biāo)生存現(xiàn)金流新產(chǎn)品新產(chǎn)品銷售所占比率成功年、季度銷售增長率供貨反應(yīng)靈敏按期交貨率

年、季度經(jīng)營收入優(yōu)先供貨商重要客戶的購買份額繁榮市場占有增長率顧客伙伴關(guān)系合作性工程活動的數(shù)量

股權(quán)報酬率

內(nèi)部流程角度創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度目標(biāo)評價指標(biāo)目標(biāo)評價指標(biāo)技術(shù)能力滿足競爭需要的技術(shù)能力技術(shù)領(lǐng)先開發(fā)新產(chǎn)品所需時間制造水平生產(chǎn)周期制造過程中的學(xué)習(xí)新產(chǎn)品成熟過程所需時間

成本報酬率

設(shè)計能力硅片效率新產(chǎn)品重心新產(chǎn)品占銷售額的比例

工程效率

新產(chǎn)品引入計劃與實際的進度比較產(chǎn)品上市時間相對競爭對手新產(chǎn)品的上市時間02績效評價認知與應(yīng)用四、績效評價方法2.平衡記分卡的特點（一）平衡計分卡方法01020304短期與長期的平衡前置與滯后的平衡內(nèi)部與外部的平衡財務(wù)與非財務(wù)平衡平衡記分卡是建立在企業(yè)戰(zhàn)略管理和日常管理相結(jié)合的基礎(chǔ)之上，因此對企業(yè)的管理水平提出了一定的要求，此外該評價體系沒有對股東、雇員、顧客以外的利益相關(guān)者予以足夠的重視。02績效評價認知與應(yīng)用四、績效評價方法1.排序法（二）比較法排序姓名1楊××2張××…………6王××…………11黃××02績效評價認知與應(yīng)用四、績效評價方法2.序列比較法（二）比較法評價指標(biāo)姓名工作勤奮度遵守工作紀(jì)律執(zhí)行力績效最終結(jié)果排序張軍1432（1+4+3=8）李紅4513（4+5+1=10）王力2353（2+3+5=10）楊芳5646（5+6+4=15）鄭明3121（3+1+2=6）郭亮6265（6+2+6=14）02績效評價認知與應(yīng)用四、績效評價方法3.交替排序法（二）比較法等級員工姓名績效最終結(jié)果排序最好張軍1（第一次排序）較好李紅2（第二次排序）次好王力3（第三次排序）次差楊芳4（第三次排序）較差鄭明5（第二次排序）最差郭亮6（第一次排序）02績效評價認知與應(yīng)用四、績效評價方法4.成對比較法（二）比較法

張軍李紅王力楊芳鄭明郭亮張軍——11010李紅0——1100王力00——001楊芳101——11鄭明0110——0郭亮11000——統(tǒng)計23412202績效評價認知與應(yīng)用四、績效評價方法5.強制比例分布法（二）比較法強制比例分布法是評價者事先將績效水平劃分成幾個等級，并為每一等級強制規(guī)定一個百分比，評價時，評價者依據(jù)平時掌握的每個被評價者工作績效的整體狀況，將其歸入某一績效等級中，直至將全部被評價者一一歸入各績效等級為止的一種績效評價方法。這種評價方法的排序主要基于“各類人群都呈正態(tài)分布”這樣的理論假設(shè)。由于這種方法便于理解，使用方便，因而成為目前國內(nèi)最為廣泛使用的方法。02績效評價認知與應(yīng)用四、績效評價方法（三）描述法描述法是指評價者用描述性的文字對被評價者的工作結(jié)果、工作行為、工作態(tài)度、工作能力以及優(yōu)缺點進行評價的一類績效評價方法。（四）關(guān)鍵績效指標(biāo)1.關(guān)鍵績效指標(biāo)法的來源及內(nèi)涵關(guān)鍵績效指標(biāo)（Keyperformanceindicators，KPI）是對企業(yè)組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。2.建立關(guān)鍵績效指標(biāo)的步驟（1）分解戰(zhàn)略，鎖定關(guān)鍵因素，提取指標(biāo);（2）設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn);（3）審核關(guān)鍵績效指標(biāo)。02績效評價認知與應(yīng)用五、績效管理（一）從績效評價到績效管理績效管理（Performancemanagement）的發(fā)展歷史其實就是績效評價發(fā)展的過程。1992年，斯潘博格（Spangenberg）指出，傳統(tǒng)的績效評價是一個相對獨立的系統(tǒng)，對于提高員工的滿意度和績效的作用非常有限，對完成組織目標(biāo)的作用也不大。2000年，帕蒙特（Pamenter）也指出，傳統(tǒng)的績效評價中存在嚴重的不足，由于評價的主觀性干擾，評價沒有得到很好地執(zhí)行。很多管理者對員工的評價在表面上和私下里是不一致的，只注重評價的過程和形式，不注重評價的價值，這樣的績效評價對組織和員工的作用都不大。02績效評價認知與應(yīng)用五、績效管理（二）什么是績效管理與績效評價不同，績效管理的思想在于對績效的不斷改進和完善，績效管理的重心不在于“考核”，不在于過去，不在于人與人之間的績效比較，而在于個人和組織未來績效水平的持續(xù)改進?？冃Ч芾硎侵富诮M織的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過員工與管理者達成關(guān)于目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和所需能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎(chǔ)上使組織、群體和個人取得較好工作績效的循環(huán)往復(fù)的管理過程。更準(zhǔn)確地說，績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評估，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種正式管理活動。02績效評價認知與應(yīng)用五、績效管理（三）績效管理模型績效管理是一個完整的系統(tǒng)，管理的各個階段不僅密切聯(lián)系，而且周而復(fù)始地不斷循環(huán)，形成一個持續(xù)的過程。管理者在制定績效計劃時應(yīng)核查的問題：員工所在單位的應(yīng)負責(zé)任是什么？員工所在職位的績效指標(biāo)是什么？員工評估期內(nèi)的工作目標(biāo)和任務(wù)是什么？員工工作目標(biāo)或任務(wù)中，哪些是重要的？如何判斷員工是否取得了成功？員工工作好壞對部門和公司有什么影響？員工為什么要從事他們做的這份工作？管理者如何幫助員工達成工作目標(biāo)或任務(wù)？員工達成各種目標(biāo)或任務(wù)過程中有無外部障礙？員工有完成該項目標(biāo)或任務(wù)所需的知識、技能嗎？目標(biāo)實施過程中如何進行有效的監(jiān)控？雙方就應(yīng)負責(zé)任、目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)是否達成了共識？思考：通過文獻調(diào)研談?wù)勀称髽I(yè)如何制定績效計劃的？手腦并用：怎樣制定績效計劃？02績效評價認知與應(yīng)用2022年，因為“土坑酸菜”事件的曝光，把各大牽涉方便面品牌推到輿論的風(fēng)口浪