企業(yè)項(xiàng)目管理流程及風(fēng)險(xiǎn)控制手冊前言1.1目的為規(guī)范企業(yè)項(xiàng)目管理行為，明確項(xiàng)目全生命周期的管理流程與風(fēng)險(xiǎn)控制要求，提高項(xiàng)目執(zhí)行效率、降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、保障項(xiàng)目目標(biāo)（范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量）達(dá)成，特制定本手冊。1.2適用范圍本手冊適用于企業(yè)內(nèi)所有類型項(xiàng)目（包括新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)改造、市場拓展、流程優(yōu)化等），無論項(xiàng)目規(guī)模大小，均需參照執(zhí)行（小型項(xiàng)目可簡化部分流程，需經(jīng)PMO審批）。1.3編制依據(jù)本手冊依據(jù)《項(xiàng)目管理知識體系指南（PMBOK?Guide）》《PRINCE2?項(xiàng)目管理方法論》及企業(yè)《戰(zhàn)略規(guī)劃》《內(nèi)部控制制度》等文件編制。第一章項(xiàng)目管理流程項(xiàng)目管理遵循“啟動-規(guī)劃-執(zhí)行-監(jiān)控-收尾”全生命周期流程，各階段需完成規(guī)定的關(guān)鍵活動與輸出，確保項(xiàng)目可控。1.1啟動階段：明確項(xiàng)目目標(biāo)與可行性核心目標(biāo)：確認(rèn)項(xiàng)目必要性與可行性，獲得高層授權(quán)。1.1.1項(xiàng)目立項(xiàng)申請發(fā)起方：業(yè)務(wù)部門、研發(fā)部門或高層管理者。輸入：《項(xiàng)目建議書》（含項(xiàng)目背景、目標(biāo)、預(yù)期收益、初步范圍、資源需求）。流程：1.發(fā)起方向PMO提交《項(xiàng)目建議書》；2.PMO初步審核（是否符合企業(yè)戰(zhàn)略、是否重復(fù)立項(xiàng)）；3.審核通過后，進(jìn)入可行性研究環(huán)節(jié)。1.1.2可行性研究責(zé)任方：項(xiàng)目組（由發(fā)起方、技術(shù)專家、財(cái)務(wù)人員組成）。輸出：《可行性研究報(bào)告》（模板見第三章）。內(nèi)容框架：市場可行性：目標(biāo)市場需求、競爭分析、市場份額預(yù)測；技術(shù)可行性：技術(shù)路線、現(xiàn)有技術(shù)儲備、潛在技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)可行性：成本估算（固定成本、可變成本）、收益預(yù)測（NPV、IRR）、投資回收期；風(fēng)險(xiǎn)可行性：初步風(fēng)險(xiǎn)識別（政策、技術(shù)、市場）。1.1.3項(xiàng)目審批流程：1.項(xiàng)目組向PMO提交《可行性研究報(bào)告》；2.PMO組織評審會（參會人員：高層領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人、發(fā)起方代表）；3.評審?fù)ㄟ^后，高層簽署《項(xiàng)目章程》（模板見第三章），正式授權(quán)項(xiàng)目啟動。1.1.4啟動會目的：明確項(xiàng)目目標(biāo)、角色與職責(zé)、關(guān)鍵里程碑。議程：1.項(xiàng)目經(jīng)理宣讀《項(xiàng)目章程》；2.高層領(lǐng)導(dǎo)致辭（強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目重要性）；3.項(xiàng)目組介紹項(xiàng)目計(jì)劃（初步）；4.參會人員簽字確認(rèn)。1.2規(guī)劃階段：制定詳細(xì)項(xiàng)目計(jì)劃核心目標(biāo)：將項(xiàng)目目標(biāo)分解為可執(zhí)行的任務(wù)，明確各項(xiàng)工作的時(shí)間、成本、質(zhì)量要求。1.2.1范圍規(guī)劃輸出：《項(xiàng)目范圍說明書》《工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）》《WBS詞典》。流程：1.項(xiàng)目經(jīng)理組織項(xiàng)目組與stakeholders（利益相關(guān)者）定義項(xiàng)目范圍（包括可交付成果、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、排除項(xiàng)）；2.將范圍分解為WBS（層級結(jié)構(gòu)，通常分解至工作包級別）；3.編寫WBS詞典（描述每個(gè)工作包的負(fù)責(zé)人、時(shí)間、成本、質(zhì)量要求）。1.2.2時(shí)間規(guī)劃輸出：《項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃》（Gantt圖/網(wǎng)絡(luò)diagram）、《里程碑清單》。工具：PERT（計(jì)劃評審技術(shù)）、關(guān)鍵路徑法（CPM）。流程：1.估算每個(gè)工作包的持續(xù)時(shí)間（采用專家判斷、類比估算、三點(diǎn)估算）；2.確定任務(wù)依賴關(guān)系（前置任務(wù)、后續(xù)任務(wù)）；3.制定進(jìn)度計(jì)劃，識別關(guān)鍵路徑（決定項(xiàng)目最短工期的任務(wù)鏈）；4.輸出里程碑清單（如“原型設(shè)計(jì)完成”“測試通過”）。1.2.3成本規(guī)劃輸出：《項(xiàng)目預(yù)算》《成本基準(zhǔn)》。工具：類比估算、參數(shù)估算、自下而上估算。流程：1.估算每個(gè)工作包的成本（直接成本：人工、材料；間接成本：設(shè)備租賃、管理費(fèi)用）；2.匯總成本得到項(xiàng)目預(yù)算；3.設(shè)定成本基準(zhǔn)（經(jīng)批準(zhǔn)的、按時(shí)間段分配的預(yù)算，用于監(jiān)控成本）。1.2.4質(zhì)量規(guī)劃輸出：《質(zhì)量管理計(jì)劃》《質(zhì)量核對表》。流程：1.明確質(zhì)量目標(biāo)（如“產(chǎn)品合格率≥99%”“客戶滿意度≥95%”）；2.制定質(zhì)量控制措施（如檢驗(yàn)、測試、評審）；3.編寫質(zhì)量核對表（用于檢查各階段質(zhì)量是否符合要求）。1.2.5資源規(guī)劃輸出：《資源需求計(jì)劃》《團(tuán)隊(duì)成員職責(zé)矩陣（RACI）》。流程：1.識別項(xiàng)目所需資源（人力：技能要求、數(shù)量；物力：設(shè)備、材料；財(cái)力：預(yù)算）；2.制定資源獲取計(jì)劃（如內(nèi)部調(diào)配、外部招聘、供應(yīng)商采購）；3.明確團(tuán)隊(duì)成員職責(zé)（RACI：負(fù)責(zé)人Responsible、審批人Accountable、咨詢?nèi)薈onsulted、知會人Informed）。1.2.6溝通規(guī)劃輸出：《溝通管理計(jì)劃》。內(nèi)容：溝通對象（stakeholders列表：高層、項(xiàng)目組、客戶、供應(yīng)商）；溝通內(nèi)容（進(jìn)度報(bào)告、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告、變更通知）；溝通方式（會議、郵件、報(bào)告）；溝通頻率（每周進(jìn)度會、每月績效報(bào)告）。1.2.7風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃（詳見第二章）輸出：《風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃》（含風(fēng)險(xiǎn)識別、分析、應(yīng)對、監(jiān)控流程）。1.2.8項(xiàng)目管理計(jì)劃審批流程：1.項(xiàng)目經(jīng)理匯總上述計(jì)劃，形成《項(xiàng)目管理計(jì)劃》；2.提交PMO與stakeholders評審；3.評審?fù)ㄟ^后，高層簽字確認(rèn)，作為項(xiàng)目執(zhí)行的依據(jù)。1.3執(zhí)行階段：落實(shí)項(xiàng)目計(jì)劃核心目標(biāo)：按計(jì)劃完成任務(wù)，交付可交付成果。1.3.1任務(wù)分配項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)《項(xiàng)目管理計(jì)劃》與《RACI矩陣》，向團(tuán)隊(duì)成員分配任務(wù)（明確任務(wù)目標(biāo)、時(shí)間、質(zhì)量要求）。1.3.2任務(wù)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)成員按要求完成任務(wù)，提交可交付成果（如代碼、設(shè)計(jì)文檔、樣品）；項(xiàng)目經(jīng)理定期召開周會，跟蹤任務(wù)進(jìn)展（是否延遲、是否需要支持）。1.3.3溝通與協(xié)調(diào)按《溝通管理計(jì)劃》向stakeholders匯報(bào)進(jìn)度（如每周發(fā)送《進(jìn)度報(bào)告》）；協(xié)調(diào)解決項(xiàng)目中的沖突（如資源爭奪、需求分歧）。1.3.4變更管理目的：控制項(xiàng)目變更，避免范圍蔓延。流程（詳見《變更管理辦法》）：1.提出變更請求（填寫《變更申請表》，說明變更原因、影響）；2.評估變更（PMO組織評審，分析對范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量的影響）；3.審批變更（高層或變更控制委員會CCB簽字確認(rèn)）；4.實(shí)施變更（更新項(xiàng)目管理計(jì)劃，通知相關(guān)人員）；5.驗(yàn)證變更（檢查變更是否符合要求）。1.4監(jiān)控階段：跟蹤與調(diào)整核心目標(biāo)：監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，采取糾正措施。1.4.1進(jìn)度監(jiān)控工具：Gantt圖、EarnedValueManagement（EVM）。流程：1.收集實(shí)際進(jìn)度數(shù)據(jù)（如任務(wù)完成百分比、實(shí)際開始/結(jié)束時(shí)間）；2.對比計(jì)劃進(jìn)度，計(jì)算偏差（如進(jìn)度偏差SV=EV-PV，進(jìn)度績效指數(shù)SPI=EV/PV）；3.若SPI<1（進(jìn)度延遲），采取糾正措施（如增加資源、調(diào)整關(guān)鍵路徑、簡化流程）。1.4.2成本監(jiān)控工具：EVM、成本偏差分析。流程：1.收集實(shí)際成本數(shù)據(jù)（如人工費(fèi)用、材料費(fèi)用）；2.對比成本基準(zhǔn)，計(jì)算偏差（如成本偏差CV=EV-AC，成本績效指數(shù)CPI=EV/AC）；3.若CPI<1（成本超支），采取糾正措施（如優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、談判降低供應(yīng)商價(jià)格、減少不必要的開支）。1.4.3質(zhì)量監(jiān)控工具：質(zhì)量核對表、控制圖、Pareto圖（帕累托分析）。流程：1.按《質(zhì)量核對表》檢查可交付成果（如測試產(chǎn)品性能、評審文檔質(zhì)量）；2.分析質(zhì)量問題（如用Pareto圖找出主要缺陷原因）；3.采取糾正措施（如改進(jìn)生產(chǎn)工藝、加強(qiáng)培訓(xùn)）。1.4.4風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控（詳見第二章）定期評審風(fēng)險(xiǎn)登記冊（如每周項(xiàng)目會）；更新風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)（如風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率、影響程度變化）；執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃（如應(yīng)急計(jì)劃、彈回計(jì)劃）。1.4.5績效報(bào)告輸出：《項(xiàng)目績效報(bào)告》（每月/季度）。內(nèi)容：進(jìn)度情況（SPI、SV）；成本情況（CPI、CV）；質(zhì)量情況（合格率、缺陷率）；風(fēng)險(xiǎn)情況（新增風(fēng)險(xiǎn)、已處理風(fēng)險(xiǎn)）；下一步計(jì)劃。1.5收尾階段：總結(jié)與歸檔核心目標(biāo)：完成項(xiàng)目驗(yàn)收，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，歸檔項(xiàng)目文檔。1.5.1項(xiàng)目驗(yàn)收流程：1.項(xiàng)目組完成所有可交付成果，提交《驗(yàn)收申請》；2.PMO組織驗(yàn)收委員會（高層、客戶、技術(shù)專家）進(jìn)行驗(yàn)收；3.驗(yàn)收通過后，簽署《項(xiàng)目驗(yàn)收報(bào)告》（模板見第三章）；4.向客戶交付成果（如產(chǎn)品、服務(wù)）。1.5.2項(xiàng)目復(fù)盤目的：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，提高未來項(xiàng)目管理水平。流程：1.項(xiàng)目經(jīng)理組織項(xiàng)目組召開復(fù)盤會；2.回顧項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成情況（范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量）；3.分析成功因素（如團(tuán)隊(duì)協(xié)作、計(jì)劃合理）與失敗原因（如進(jìn)度延遲、成本超支）；4.輸出《項(xiàng)目復(fù)盤報(bào)告》（模板見第三章），提交PMO。1.5.3文檔歸檔責(zé)任方：PMO。歸檔內(nèi)容：啟動階段：《項(xiàng)目建議書》《可行性研究報(bào)告》《項(xiàng)目章程》；規(guī)劃階段：《項(xiàng)目管理計(jì)劃》（含范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量等子計(jì)劃）；執(zhí)行階段：《變更申請表》《進(jìn)度報(bào)告》《溝通記錄》；監(jiān)控階段：《績效報(bào)告》《風(fēng)險(xiǎn)登記冊》；收尾階段：《驗(yàn)收報(bào)告》《復(fù)盤報(bào)告》。保存期限：至少保存5年（或按企業(yè)檔案管理規(guī)定）。第二章風(fēng)險(xiǎn)控制體系風(fēng)險(xiǎn)控制遵循“識別-分析-應(yīng)對-監(jiān)控”循環(huán)流程，旨在提前識別風(fēng)險(xiǎn)、降低風(fēng)險(xiǎn)影響、避免風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。2.1風(fēng)險(xiǎn)管理制度2.1.1責(zé)任分工項(xiàng)目組：負(fù)責(zé)日常風(fēng)險(xiǎn)識別、分析、應(yīng)對與監(jiān)控；PMO：負(fù)責(zé)審核風(fēng)險(xiǎn)管理制度、協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、提供風(fēng)險(xiǎn)控制工具與培訓(xùn)；高層領(lǐng)導(dǎo)：負(fù)責(zé)審批重大風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃、提供資源支持；stakeholders：參與風(fēng)險(xiǎn)識別與評審，提供相關(guān)信息。2.1.2風(fēng)險(xiǎn)分類按來源：內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)（團(tuán)隊(duì)能力、流程缺陷、資源不足）、外部風(fēng)險(xiǎn)（政策變化、市場波動、供應(yīng)商問題）；按類型：進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)（延遲）、成本風(fēng)險(xiǎn)（超支）、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)（缺陷）、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（失?。?、管理風(fēng)險(xiǎn)（溝通不暢）。2.2風(fēng)險(xiǎn)識別核心目標(biāo)：找出項(xiàng)目中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。2.2.1識別方法頭腦風(fēng)暴：組織項(xiàng)目組、stakeholders、專家參與，暢所欲言；SWOT分析：分析項(xiàng)目的優(yōu)勢（S）、劣勢（W）、機(jī)會（O）、威脅（T）；風(fēng)險(xiǎn)檢查表：基于歷史項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，制定常見風(fēng)險(xiǎn)清單（如“供應(yīng)商延遲交付”“團(tuán)隊(duì)成員離職”）；訪談法：與相關(guān)人員（如客戶、供應(yīng)商、團(tuán)隊(duì)成員）訪談，了解潛在風(fēng)險(xiǎn)。2.2.2輸出：《風(fēng)險(xiǎn)登記冊》（模板見第三章）內(nèi)容：風(fēng)險(xiǎn)ID：唯一標(biāo)識；風(fēng)險(xiǎn)描述：明確風(fēng)險(xiǎn)事件（如“供應(yīng)商A延遲交付關(guān)鍵物料”）；風(fēng)險(xiǎn)來源：內(nèi)部/外部；風(fēng)險(xiǎn)類型：進(jìn)度/成本/質(zhì)量等；發(fā)生概率：高/中/低（或0-10分）；影響程度：高/中/低（或0-10分）；風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人：負(fù)責(zé)監(jiān)控與應(yīng)對該風(fēng)險(xiǎn)的人員；應(yīng)對計(jì)劃：初步應(yīng)對措施（如“尋找備選供應(yīng)商”）。2.3風(fēng)險(xiǎn)分析核心目標(biāo)：評估風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級，確定需要重點(diǎn)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)。2.3.1定性分析工具：概率-影響矩陣（Probability-ImpactMatrix）。流程：1.對每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率（如“高”=8分，“中”=5分，“低”=2分）與影響程度（如“高”=10分，“中”=6分，“低”=3分）打分；2.計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級得分（概率×影響）；3.將風(fēng)險(xiǎn)分為高優(yōu)先級（得分≥40）、中優(yōu)先級（20-39）、低優(yōu)先級（≤19）。2.3.2定量分析（可選，適用于大型項(xiàng)目）工具：蒙特卡洛模擬（MonteCarloSimulation）、決策樹分析（DecisionTree）。流程：1.收集風(fēng)險(xiǎn)的概率分布數(shù)據(jù)（如“供應(yīng)商延遲交付的概率為30%，延遲時(shí)間為1-2周”）；2.用模擬工具計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目目標(biāo)（如進(jìn)度、成本）的影響；3.輸出定量分析結(jié)果（如“項(xiàng)目延遲1周的概率為45%”）。2.4風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對核心目標(biāo)：制定應(yīng)對措施，降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率或影響程度。2.4.1應(yīng)對策略策略定義示例規(guī)避（Avoid）消除風(fēng)險(xiǎn)源或改變項(xiàng)目計(jì)劃，使風(fēng)險(xiǎn)不再發(fā)生放棄采用新技術(shù)，改用成熟技術(shù)；終止與風(fēng)險(xiǎn)高的供應(yīng)商合作轉(zhuǎn)移（Transfer）將風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任轉(zhuǎn)移給第三方（如保險(xiǎn)公司、供應(yīng)商）與供應(yīng)商簽訂延遲交付違約金條款；購買項(xiàng)目保險(xiǎn)減輕（Mitigate）降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率或影響程度提前對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行培訓(xùn)（降低技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)）；定期跟蹤供應(yīng)商進(jìn)度（降低延遲風(fēng)險(xiǎn)）接受（Accept）承認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)存在，不采取主動措施（適用于低優(yōu)先級風(fēng)險(xiǎn)）預(yù)留應(yīng)急儲備（時(shí)間/成本），用于應(yīng)對未預(yù)料到的小風(fēng)險(xiǎn)2.4.2應(yīng)對計(jì)劃編制對高優(yōu)先級風(fēng)險(xiǎn)，制定詳細(xì)的應(yīng)對計(jì)劃（含措施、責(zé)任人、時(shí)間節(jié)點(diǎn)）；對中優(yōu)先級風(fēng)險(xiǎn)，制定簡化的應(yīng)對計(jì)劃；對低優(yōu)先級風(fēng)險(xiǎn)，納入觀察清單（定期監(jiān)控）。2.5風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控核心目標(biāo)：跟蹤風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)，及時(shí)調(diào)整應(yīng)對計(jì)劃。2.5.1監(jiān)控流程1.定期評審：每周項(xiàng)目會評審風(fēng)險(xiǎn)登記冊（更新風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率、影響程度、應(yīng)對進(jìn)度）；2.觸發(fā)條件：當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生（如“供應(yīng)商延遲交付”）或風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)變化（如“發(fā)生概率從低變高”）時(shí)，啟動應(yīng)對計(jì)劃；3.更新文檔：及時(shí)更新《風(fēng)險(xiǎn)登記冊》《項(xiàng)目管理計(jì)劃》（如調(diào)整進(jìn)度、增加預(yù)算）；4.溝通匯報(bào)：向stakeholders匯報(bào)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控情況（如《風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告》）。2.5.2應(yīng)急計(jì)劃與彈回計(jì)劃應(yīng)急計(jì)劃：針對已識別的風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)先制定的應(yīng)對措施（如“若供應(yīng)商延遲交付，啟動備選供應(yīng)商”）；彈回計(jì)劃：當(dāng)應(yīng)急計(jì)劃失效時(shí)，采取的備用措施（如“若備選供應(yīng)商也延遲，調(diào)整項(xiàng)目進(jìn)度，優(yōu)先完成其他任務(wù)”）。2.6常見風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對案例2.6.1進(jìn)度延遲風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)描述：關(guān)鍵任務(wù)延遲，導(dǎo)致項(xiàng)目整體進(jìn)度滯后。應(yīng)對措施：識別關(guān)鍵路徑，重點(diǎn)監(jiān)控關(guān)鍵任務(wù)；增加資源（如臨時(shí)抽調(diào)人員、加班）；優(yōu)化流程（如并行處理非關(guān)鍵任務(wù)）；調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃（如縮短非關(guān)鍵任務(wù)的浮動時(shí)間）。2.6.2成本超支風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)描述：實(shí)際成本超過預(yù)算。應(yīng)對措施：嚴(yán)格控制變更（避免范圍蔓延）；優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)（如替換低成本材料、談判降低供應(yīng)商價(jià)格）；減少不必要的開支（如取消非必要的會議、培訓(xùn)）；調(diào)整預(yù)算（若超支不可避免，提交變更申請，獲得高層批準(zhǔn)）。2.6.3質(zhì)量缺陷風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)描述：可交付成果不符合質(zhì)量要求，導(dǎo)致返工。應(yīng)對措施：加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)控（如增加檢驗(yàn)次數(shù)、采用自動化測試工具）；培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)成員（提高技能水平）；改進(jìn)生產(chǎn)工藝（如引入新設(shè)備、優(yōu)化流程）；制定缺陷修復(fù)流程（及時(shí)處理發(fā)現(xiàn)的問題）。第三章支持性工具與模板3.1工具列表階段工具名稱用途規(guī)劃階段MicrosoftProject制定進(jìn)度計(jì)劃（Gantt圖、關(guān)鍵路徑）規(guī)劃階段WBSCreator生成工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）監(jiān)控階段Excel（EVM模板）進(jìn)行掙值管理（計(jì)算SPI、CPI）風(fēng)險(xiǎn)控制RiskMatrix定性分析風(fēng)險(xiǎn)（概率-影響矩陣）風(fēng)險(xiǎn)控制MonteCarloSimulation定量分析風(fēng)險(xiǎn)（模擬風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目目標(biāo)的影響）3.2模板列表（部分）《項(xiàng)目章程模板》；《可行性研究報(bào)告模板》；《項(xiàng)目管理計(jì)劃模板》；《風(fēng)險(xiǎn)登記冊模板》；《項(xiàng)目驗(yàn)收報(bào)告模板》；《項(xiàng)目復(fù)盤報(bào)告模板》。第四章角色與職責(zé)4.1項(xiàng)目發(fā)起人（Sponsor）職責(zé)：1.批準(zhǔn)項(xiàng)目章程，授權(quán)項(xiàng)目啟動；2.提供項(xiàng)目所需資源（資金、人力）；3.審批重大變