全球經(jīng)典管理定律案例分析管理是一門基于人性與規(guī)律的科學(xué)。自20世紀(jì)初泰勒的“科學(xué)管理”理論誕生以來，無數(shù)學(xué)者與實(shí)踐者通過觀察組織運(yùn)行中的共性問題，總結(jié)出一系列經(jīng)典管理定律。這些定律不僅揭示了組織管理的底層邏輯，更為管理者提供了可操作的決策框架。本文選取8個(gè)全球公認(rèn)的經(jīng)典管理定律，結(jié)合真實(shí)案例與實(shí)踐應(yīng)用，拆解其背后的邏輯與啟示，助力管理者規(guī)避陷阱、提升效率。一、彼得原理：晉升的“陷阱”與規(guī)避策略1.定律定義彼得原理（PeterPrinciple）由美國學(xué)者勞倫斯·彼得（LaurencePeter）提出：“在一個(gè)層級組織中，每個(gè)員工都會晉升到其‘不勝任’的職位，直到無法繼續(xù)晉升為止。”其核心邏輯是：組織通常以“當(dāng)前崗位的績效”作為晉升依據(jù)，但晉升后的崗位要求與原崗位完全不同（如從“銷售高手”到“銷售經(jīng)理”，需要的是管理能力而非銷售能力），最終導(dǎo)致員工在新崗位上無法勝任。2.經(jīng)典案例：美國教育系統(tǒng)的“晉升悖論”20世紀(jì)60年代，彼得通過研究美國中小學(xué)教育系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)：優(yōu)秀的教師往往被晉升為校長，而優(yōu)秀的校長卻未必能成為優(yōu)秀的學(xué)區(qū)superintendent（學(xué)區(qū)總監(jiān)）。例如，某小學(xué)的語文教師因教學(xué)能力突出被晉升為校長，但他缺乏學(xué)校管理經(jīng)驗(yàn)（如預(yù)算、人事、家校溝通），導(dǎo)致學(xué)?？冃禄?；而某校長因擅長校園運(yùn)營被晉升為學(xué)區(qū)總監(jiān)，但他無法應(yīng)對更復(fù)雜的區(qū)域教育政策與資源協(xié)調(diào)，最終被迫離職。這種“晉升即懲罰”的現(xiàn)象，正是彼得原理的典型體現(xiàn)。3.實(shí)踐應(yīng)用：建立“雙軌制”晉升通道為規(guī)避彼得原理的陷阱，企業(yè)需打破“晉升=獎勵”的單一邏輯，建立“管理軌道”與“專業(yè)軌道”并行的雙軌制晉升體系。例如：管理軌道：針對具備管理潛力的員工，通過“管理培訓(xùn)生計(jì)劃”“崗位輪換”等方式培養(yǎng)其管理能力，晉升為經(jīng)理、總監(jiān)等管理崗位；專業(yè)軌道：針對擅長技術(shù)或業(yè)務(wù)的員工，設(shè)立“高級工程師”“資深銷售顧問”等專業(yè)崗位，給予與管理崗位同等的薪資與地位，但不要求其承擔(dān)管理職責(zé)。案例：谷歌（Google）的“技術(shù)ladder”體系。谷歌將技術(shù)人員的晉升分為“工程師”“高級工程師”“資深工程師”“技術(shù)總監(jiān)”等層級，每個(gè)層級的考核重點(diǎn)是技術(shù)能力而非管理能力。即使員工不做管理，也能通過技術(shù)晉升獲得高額薪資與尊重，有效避免了“技術(shù)高手被迫做管理”的問題。4.管理啟示晉升的核心依據(jù)應(yīng)是“未來崗位的勝任力”，而非“當(dāng)前崗位的績效”；避免將“晉升”作為唯一的獎勵方式，可通過“加薪”“榮譽(yù)”“權(quán)限擴(kuò)大”等方式獎勵優(yōu)秀員工；對新晉升的員工，需提供“崗前培訓(xùn)”與“導(dǎo)師帶教”，幫助其快速適應(yīng)新崗位要求。二、帕金森定律：機(jī)構(gòu)膨脹的“隱形推手”1.定律定義帕金森定律（Parkinson'sLaw）由英國學(xué)者西里爾·帕金森（CyrilParkinson）提出：“在行政管理中，機(jī)構(gòu)的人員數(shù)量總會以固定的速度增長，無論實(shí)際工作需求如何?！逼浜诵倪壿嬍牵汗芾碚邽轱@示自己的“重要性”，會不斷增加下屬（“下屬越多，權(quán)力越大”）；下屬為逃避責(zé)任，會不斷增加流程與匯報(bào)環(huán)節(jié)（“流程越復(fù)雜，責(zé)任越分散”）。最終導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下。2.經(jīng)典案例：英國海軍部的“人員膨脹之謎”帕金森在《帕金森定律》一書中，以英國海軍部的真實(shí)數(shù)據(jù)為例：1914年，英國海軍有146艘軍艦，海軍部職員為2000人；1928年，軍艦數(shù)量減少至20艘（僅為1914年的13.7%），但職員數(shù)量卻增加至3569人（增長78.5%）。為什么軍艦減少了，職員卻增加了？帕金森解釋：管理者需要“下屬”來證明自己的權(quán)力，而下屬需要“工作”來證明自己的存在——即使沒有實(shí)際工作，也會通過“制造流程”“增加匯報(bào)”來填充時(shí)間。3.實(shí)踐應(yīng)用：用“目標(biāo)導(dǎo)向”替代“流程導(dǎo)向”為避免機(jī)構(gòu)膨脹，企業(yè)需建立“以目標(biāo)為核心”的組織架構(gòu)，而非“以崗位為核心”。具體做法包括：明確“責(zé)任主體”：每個(gè)崗位的職責(zé)需與組織目標(biāo)直接掛鉤，避免“模糊職責(zé)”（如“協(xié)助部門工作”這類無法量化的職責(zé)）；精簡“匯報(bào)層級”：采用“扁平化管理”，減少中間環(huán)節(jié)（如亞馬遜的“兩個(gè)披薩原則”：團(tuán)隊(duì)小到用兩個(gè)披薩就能喂飽，避免層級過多）；定期“瘦身”：每年對組織架構(gòu)進(jìn)行“復(fù)盤”，撤銷不必要的崗位（如微軟在2014年裁員1.8萬人，核心目的是精簡冗余的中間管理層）。4.管理啟示機(jī)構(gòu)膨脹的根源是“權(quán)力的自我擴(kuò)張”，而非“工作需求”；流程的目的是“提高效率”，而非“顯示權(quán)力”；定期“瘦身”是組織保持活力的關(guān)鍵，“冗余”會滋生“官僚主義”。三、墨菲定律：風(fēng)險(xiǎn)的“必然邏輯”與防控策略1.定律定義墨菲定律（Murphy'sLaw）由美國工程師愛德華·墨菲（EdwardMurphy）提出：“如果一件事有可能出錯，那么它一定會出錯——而且會在最糟糕的時(shí)刻出錯?！逼浜诵倪壿嬍牵盒「怕适录陂L期來看必然發(fā)生，且錯誤的影響會被“連鎖反應(yīng)”放大。2.經(jīng)典案例：挑戰(zhàn)者號航天飛機(jī)事故（1986年）1986年1月28日，美國“挑戰(zhàn)者號”航天飛機(jī)在發(fā)射73秒后爆炸，7名宇航員全部遇難。事后調(diào)查發(fā)現(xiàn)，事故的直接原因是右側(cè)固體火箭助推器的O型密封環(huán)失效——由于發(fā)射當(dāng)天佛羅里達(dá)的氣溫降至冰點(diǎn)（O型環(huán)的設(shè)計(jì)工作溫度為15℃以上），密封環(huán)失去彈性，導(dǎo)致燃料泄漏，引發(fā)爆炸。更關(guān)鍵的是，O型環(huán)的問題早在1977年就被工程師發(fā)現(xiàn)，但NASA管理層認(rèn)為“小概率事件不會發(fā)生”，最終導(dǎo)致悲劇發(fā)生。這正是墨菲定律的典型體現(xiàn)：忽視小概率風(fēng)險(xiǎn)，必然會付出巨大代價(jià)。3.實(shí)踐應(yīng)用：用“FMEA”實(shí)現(xiàn)“風(fēng)險(xiǎn)前置管控”為規(guī)避墨菲定律的陷阱，企業(yè)需建立“風(fēng)險(xiǎn)前置管控”體系，其中最有效的工具是FMEA（失效模式與效應(yīng)分析）。FMEA的核心步驟是：識別潛在失效模式：列出產(chǎn)品/流程中可能出現(xiàn)的錯誤（如“O型環(huán)密封失效”）；分析失效影響：評估錯誤可能導(dǎo)致的后果（如“航天飛機(jī)爆炸”）；計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級（RPN）：通過“發(fā)生概率×嚴(yán)重程度×可檢測性”計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)得分，優(yōu)先處理高RPN的風(fēng)險(xiǎn)；制定改進(jìn)措施：針對高風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)制定預(yù)防措施（如“將O型環(huán)的工作溫度下限調(diào)整至-10℃”）。案例：豐田汽車的“零缺陷”管理。豐田通過FMEA分析，識別出汽車生產(chǎn)中的1000多個(gè)潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)（如“剎車片磨損過度”），并針對每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)制定了“預(yù)防措施”（如“定期檢測剎車片厚度”），最終實(shí)現(xiàn)了“每百萬輛汽車缺陷數(shù)低于10”的目標(biāo)。4.管理啟示小概率風(fēng)險(xiǎn)不是“不會發(fā)生”，而是“遲早會發(fā)生”；風(fēng)險(xiǎn)的影響會被“連鎖反應(yīng)”放大，“小錯誤”可能導(dǎo)致“大災(zāi)難”；防控風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵是“前置管理”，而非“事后救火”。四、破窗理論：環(huán)境的“暗示力量”與文化建設(shè)1.定律定義破窗理論（BrokenWindowsTheory）由美國學(xué)者詹姆斯·威爾遜（JamesWilson）與喬治·凱林（GeorgeKelling）提出：“如果一棟建筑的窗戶被打破而沒有及時(shí)修復(fù)，那么更多的窗戶會被打破——因?yàn)椤拼啊凳局@里沒有人管’，從而引發(fā)更多的破壞行為?！逼浜诵倪壿嬍牵涵h(huán)境會傳遞“行為暗示”，小的負(fù)面信號會引發(fā)連鎖的負(fù)面行為。2.經(jīng)典案例：紐約地鐵的“治安奇跡”（1990年代）1980年代，紐約地鐵是“犯罪的代名詞”：車廂內(nèi)滿是涂鴉，乘客經(jīng)常被搶劫，每年發(fā)生的犯罪事件超過10萬起。1994年，新任地鐵局長朱利安尼（RudolphGiuliani）采用“破窗理論”進(jìn)行改革：第一步：修復(fù)“破窗”：立即清理所有涂鴉，修復(fù)損壞的車廂窗戶，確保地鐵環(huán)境整潔；第二步：打擊“小犯罪”：嚴(yán)格處罰逃票、隨地吐痰等“輕微違法行為”，傳遞“這里有人管”的信號；第三步：強(qiáng)化“正面暗示”：在地鐵內(nèi)增加警察巡邏，安裝監(jiān)控?cái)z像頭，讓乘客感受到“安全”。結(jié)果令人震驚：____年，紐約地鐵的犯罪率下降了75%，成為全球最安全的地鐵系統(tǒng)之一。3.實(shí)踐應(yīng)用：用“細(xì)節(jié)管理”構(gòu)建“健康文化”破窗理論的核心是“環(huán)境暗示”，因此企業(yè)可通過“細(xì)節(jié)管理”構(gòu)建“正面文化”：及時(shí)修復(fù)“破窗”：對組織中的“小問題”（如員工遲到、辦公區(qū)臟亂）立即處理，避免其擴(kuò)散；強(qiáng)化“正面暗示”：通過“榜樣示范”（如表彰優(yōu)秀員工）、“制度規(guī)范”（如明確禁止遲到）傳遞“正確的行為導(dǎo)向”；打造“整潔環(huán)境”：保持辦公區(qū)的整潔、有序，讓員工感受到“這是一個(gè)重視細(xì)節(jié)的組織”。案例：華為的“廁所文化”。華為創(chuàng)始人任正非認(rèn)為，“廁所的整潔程度反映了一個(gè)企業(yè)的管理水平”。因此，華為要求所有辦公區(qū)的廁所必須“無異味、無污漬、衛(wèi)生紙充足”，并定期檢查。這種“細(xì)節(jié)管理”傳遞了“華為重視每一個(gè)環(huán)節(jié)”的信號，最終形成了“嚴(yán)謹(jǐn)、務(wù)實(shí)”的企業(yè)文化。4.管理啟示組織中的“小問題”不是“無關(guān)緊要”，而是“文化的信號”；“破窗”會引發(fā)“連鎖反應(yīng)”，小的負(fù)面行為會導(dǎo)致大的文化崩潰；構(gòu)建正面文化的關(guān)鍵是“及時(shí)修復(fù)破窗”，并強(qiáng)化“正面暗示”。五、手表定律：標(biāo)準(zhǔn)的“一致性”與決策效率1.定律定義手表定律（WatchLaw）由法國學(xué)者查理·芒格（CharlieMunger）提出：“如果一個(gè)人有兩塊手表，他會無法確定準(zhǔn)確的時(shí)間——因?yàn)閮蓧K手表的時(shí)間可能不一致?！逼浜诵倪壿嬍牵憾嘀貥?biāo)準(zhǔn)會導(dǎo)致混亂，人們需要“單一的、明確的標(biāo)準(zhǔn)”來做出決策。2.經(jīng)典案例：某互聯(lián)網(wǎng)公司的“績效考核混亂”2018年，某互聯(lián)網(wǎng)公司推出“雙軌績效考核體系”：業(yè)務(wù)部門采用“KPI考核”（關(guān)鍵績效指標(biāo)），技術(shù)部門采用“OKR考核”（目標(biāo)與關(guān)鍵成果）。結(jié)果導(dǎo)致：業(yè)務(wù)部門員工抱怨“OKR太模糊，不知道該做什么”；技術(shù)部門員工抱怨“KPI太僵化，無法發(fā)揮創(chuàng)造力”；跨部門協(xié)作時(shí)，雙方因“考核標(biāo)準(zhǔn)不一致”產(chǎn)生沖突（如業(yè)務(wù)部門要求“快速上線產(chǎn)品”，技術(shù)部門要求“保證產(chǎn)品質(zhì)量”）。最終，該公司不得不取消“雙軌制”，回歸“單一績效考核體系”（OKR），才解決了混亂問題。3.實(shí)踐應(yīng)用：建立“單一標(biāo)準(zhǔn)”的決策體系為規(guī)避手表定律的陷阱，企業(yè)需建立“單一、明確”的決策標(biāo)準(zhǔn)：統(tǒng)一“考核標(biāo)準(zhǔn)”：全公司采用同一套績效考核體系（如OKR或KPI），避免“部門差異”；明確“決策流程”：針對重大問題（如產(chǎn)品上線、預(yù)算審批），制定“單一的決策流程”（如“由CEO最終決定”），避免“多頭決策”；簡化“制度規(guī)范”：刪除冗余的制度（如“同時(shí)有兩個(gè)請假制度”），確保制度的“一致性”。案例：亞馬遜的“單一決策原則”。亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯（JeffBezos）規(guī)定，“所有重大決策必須由CEO最終決定”，且“決策流程必須簡化為‘是/否’問題”。這種“單一標(biāo)準(zhǔn)”的決策體系，讓亞馬遜在面對快速變化的市場環(huán)境時(shí)，能夠快速做出決策，保持競爭力。4.管理啟示多重標(biāo)準(zhǔn)會導(dǎo)致“決策混亂”，降低組織效率；決策標(biāo)準(zhǔn)的“一致性”比“科學(xué)性”更重要（即使標(biāo)準(zhǔn)不夠完美，只要一致，就能提高效率）；簡化制度是保持“標(biāo)準(zhǔn)一致性”的關(guān)鍵，“冗余制度”會引發(fā)“執(zhí)行混亂”。六、鯰魚效應(yīng)：競爭的“激活力量”與團(tuán)隊(duì)活力1.定律定義鯰魚效應(yīng)（CatfishEffect）源于挪威的一個(gè)傳說：漁民為了讓沙丁魚活著回到港口，會在魚艙中放入一條鯰魚。鯰魚的活動會激發(fā)沙丁魚的求生欲望，從而讓沙丁魚保持活力。其核心邏輯是：引入“外部競爭”或“內(nèi)部刺激”，可以打破團(tuán)隊(duì)的“僵化狀態(tài)”，激發(fā)員工的潛力。2.經(jīng)典案例：本田公司的“人才激活計(jì)劃”（1960年代）1960年代，本田公司（Honda）的研發(fā)團(tuán)隊(duì)陷入“僵化”：員工都是“老本田人”，思維固化，無法推出新的產(chǎn)品。為解決這個(gè)問題，本田創(chuàng)始人本田宗一郎（SoichiroHonda）決定從外部招聘10名“年輕工程師”，這些工程師沒有“本田的傳統(tǒng)思維”，敢于提出新想法。結(jié)果，這些“鯰魚”激發(fā)了研發(fā)團(tuán)隊(duì)的活力：他們提出了“前輪驅(qū)動”的新設(shè)計(jì)（當(dāng)時(shí)汽車都是后輪驅(qū)動），并推出了“CVCC發(fā)動機(jī)”（世界上第一臺符合美國環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)動機(jī)），讓本田公司成為全球汽車行業(yè)的“創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者”。3.實(shí)踐應(yīng)用：用“競爭機(jī)制”激活團(tuán)隊(duì)鯰魚效應(yīng)的核心是“引入競爭”，企業(yè)可通過以下方式實(shí)現(xiàn)：招聘“外部鯰魚”：從外部招聘有不同背景、不同思維的員工，打破團(tuán)隊(duì)的“思維固化”；建立“內(nèi)部競爭”：通過“績效考核排名”“末位淘汰制”等方式，讓員工感受到“競爭壓力”；設(shè)立“創(chuàng)新獎勵”：對提出新想法、做出新貢獻(xiàn)的員工給予高額獎勵，激發(fā)員工的“創(chuàng)新欲望”。案例：騰訊的“賽馬機(jī)制”。騰訊在開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，會讓多個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)開發(fā)同一類產(chǎn)品（如微信的開發(fā)的團(tuán)隊(duì)有三個(gè)），最終選擇“最優(yōu)秀的產(chǎn)品”推向市場。這種“內(nèi)部競爭”機(jī)制激發(fā)了團(tuán)隊(duì)的活力，讓騰訊推出了微信、王者榮耀等爆款產(chǎn)品。4.管理啟示團(tuán)隊(duì)的“僵化”是“沒有競爭”的結(jié)果，“一潭死水”會導(dǎo)致“效率低下”；“鯰魚”的作用是“激活”，而非“替代”，需平衡“老員工”與“新員工”的關(guān)系；競爭機(jī)制的關(guān)鍵是“公平”，不公平的競爭會導(dǎo)致“團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗”。七、木桶定律：短板的“決定力量”與整體優(yōu)化1.定律定義木桶定律（CaskLaw）由美國管理學(xué)家彼得·德魯克（PeterDrucker）提出：“一只木桶能裝多少水，取決于最短的那塊木板——而不是最長的那塊?！逼浜诵倪壿嬍牵航M織的整體績效取決于“最弱環(huán)節(jié)”，而非“最強(qiáng)環(huán)節(jié)”。2.經(jīng)典案例：某制造企業(yè)的“供應(yīng)鏈短板”（2020年）2020年，某制造企業(yè)的“供應(yīng)鏈”成為“最短的木板”：該企業(yè)的生產(chǎn)能力很強(qiáng)，但供應(yīng)鏈的“物流環(huán)節(jié)”效率低下，導(dǎo)致交貨延遲率高達(dá)20%。結(jié)果，客戶紛紛流失，企業(yè)的整體績效下降了30%。事后調(diào)查發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈的“物流環(huán)節(jié)”存在兩個(gè)問題：一是物流供應(yīng)商的能力不足（無法按時(shí)送達(dá)貨物）；二是企業(yè)與物流供應(yīng)商的溝通不暢（沒有及時(shí)反饋交貨時(shí)間）。這些“短板”導(dǎo)致企業(yè)的“整體能力”無法發(fā)揮。3.實(shí)踐應(yīng)用：用“短板識別”實(shí)現(xiàn)“整體優(yōu)化”木桶定律的核心是“識別短板”，企業(yè)可通過以下方式實(shí)現(xiàn)：繪制“流程地圖”：列出組織的核心流程（如“研發(fā)-生產(chǎn)-銷售-物流”），識別每個(gè)流程中的“薄弱環(huán)節(jié)”；量化“短板影響”：計(jì)算“短板”對整體績效的影響（如“物流延遲導(dǎo)致客戶流失率增加20%”）；優(yōu)先提升“短板”：將資源集中在“最短的木板”上，提升其能力（如“更換物流供應(yīng)商”“建立實(shí)時(shí)溝通系統(tǒng)”）。案例：豐田的“供應(yīng)鏈管理”。豐田認(rèn)為，“供應(yīng)鏈的整體效率取決于‘最弱的環(huán)節(jié)’”，因此豐田會定期對供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)（如供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、物流的delivery時(shí)間）進(jìn)行評估，識別“短板”并優(yōu)先提升。例如，豐田曾發(fā)現(xiàn)某供應(yīng)商的“零部件交付延遲”是供應(yīng)鏈的“短板”，于是豐田派工程師到該供應(yīng)商的工廠，幫助其優(yōu)化生產(chǎn)流程，最終將交付延遲率從10%降至0%。4.管理啟示組織的整體績效取決于“最弱環(huán)節(jié)”，“最強(qiáng)環(huán)節(jié)”無法彌補(bǔ)“最弱環(huán)節(jié)”的不足；識別“短板”的關(guān)鍵是“量化影響”，而非“主觀判斷”；提升“短板”的效率比“強(qiáng)化長板”更能提升整體績效（如“將交貨延遲率從20%降至0%，比將生產(chǎn)能力提升10%更能增加客戶滿意度”）。八、馬太效應(yīng)：優(yōu)勢的“放大力量”與核心競爭力1.定律定義馬太效應(yīng)（MatthewEffect）源于《圣經(jīng)·馬太福音》：“凡有的，還要加給他，叫他有余；凡沒有的，連他所有的，也要奪去?！逼浜诵倪壿嬍牵涸诟偁幹?，“優(yōu)勢”會不斷放大，“強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱”。2.經(jīng)典案例：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“壟斷現(xiàn)象”（2000年代至今）互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是馬太效應(yīng)的“典型場景”：搜索引擎領(lǐng)域：谷歌（Google）憑借“更精準(zhǔn)的搜索結(jié)果”成為全球搜索引擎的“領(lǐng)導(dǎo)者”，占據(jù)了全球80%以上的市場份額；電子商務(wù)領(lǐng)域：亞馬遜（Amazon）憑借“更豐富的商品種類”和“更快的delivery時(shí)間”成為全球電子商務(wù)的“領(lǐng)導(dǎo)者”，占據(jù)了全球30%以上的市場份額；社交媒體領(lǐng)域：Facebook憑借“更多的用戶數(shù)量”成為全球社交媒體的“領(lǐng)導(dǎo)者”，占據(jù)了全球20%以上的市場份額。這些企業(yè)的“優(yōu)勢”（如精準(zhǔn)的搜索結(jié)果、豐富的商品種類）會不斷放大：用戶越多，數(shù)據(jù)越多，產(chǎn)品越精準(zhǔn)；產(chǎn)品越精準(zhǔn)，用戶越多，形成“良性循環(huán)”，最終導(dǎo)致“壟斷”。3.實(shí)踐應(yīng)用：用“聚焦策略”強(qiáng)化核心優(yōu)勢馬太效應(yīng)的核心是“強(qiáng)化優(yōu)勢”，企業(yè)可通過以下方式實(shí)現(xiàn)：聚焦“核心業(yè)務(wù)”：避免“多元化”，將資源集中在“自己最擅長的領(lǐng)域”（如谷歌聚焦“搜索引擎”，亞馬遜聚焦“電子商務(wù)”）；強(qiáng)化“核心優(yōu)勢”：通過“技術(shù)創(chuàng)新”“數(shù)據(jù)積累”等方式，不斷提升自己的“核心優(yōu)勢”（如谷歌通過“PageRank”算法提升搜索結(jié)果的精準(zhǔn)度，亞馬遜通過“推薦算法”提升商品的推薦精準(zhǔn)度）；擴(kuò)大“優(yōu)勢邊界”：將“核心優(yōu)勢”延伸到相關(guān)領(lǐng)域（如谷歌從“搜索引擎”延伸到“廣告”“云計(jì)算”，亞馬遜從“電子商務(wù)”延伸到“云計(jì)算”“物流”）。案例：蘋果（Apple）的“聚焦策略”。蘋果創(chuàng)始人喬布斯（SteveJobs）認(rèn)為，“蘋果的核心優(yōu)勢是‘設(shè)計(jì)’和‘用戶體驗(yàn)’”，因此蘋果將資源集中在“手機(jī)”“電腦”“平板”等核心產(chǎn)品上，不斷提升其“設(shè)計(jì)”和“用戶體驗(yàn)”（如iPhone的“觸摸屏”設(shè)