貞元（集團(tuán)）有限責(zé)任公司

管理診斷報(bào)告某某著名企業(yè)2005年11月說明 某某著名企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱“某著名企業(yè)”）非常榮幸能為貞元集團(tuán)提交此管理診斷報(bào)告，本報(bào)告中的所有意見均為中期意見，并非最終意見。貞元集團(tuán)經(jīng)過10多年的發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)成為一家綜合性的大型民營(yíng)企業(yè)，取得了良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)西郊鄉(xiāng)液化氣站貞元集團(tuán)燃?xì)夤痉康禺a(chǎn)公司物業(yè)公司出租車公司家和超市石化公司02-04年銷售收入及利潤(rùn)圖百萬(wàn)元92年05年由上表可以看出，貞元集團(tuán)在近三年的年收入都在3億元以上，利潤(rùn)也都在3千多萬(wàn)隨著公司2003年提出的重點(diǎn)發(fā)展燃?xì)夂铜h(huán)保產(chǎn)業(yè)，鞏固房地產(chǎn)的戰(zhàn)略構(gòu)想，貞元集團(tuán)正在圍繞自己的戰(zhàn)略目標(biāo)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力明確戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)展燃?xì)夂托滦途G色能源，鞏固房地產(chǎn)對(duì)燃?xì)饧靶滦铜h(huán)保能源實(shí)行“源頭-技術(shù)-終端”控制的經(jīng)營(yíng)模式抓住安陽(yáng)的有利市場(chǎng)機(jī)遇，某著名企業(yè)的發(fā)展贏得現(xiàn)金流剝離、出售、出租燃?xì)夥康禺a(chǎn)出租車、家和購(gòu)物、裝璜、農(nóng)發(fā)…業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)策略在2003年以前，公司業(yè)務(wù)涉及范圍過大，涵蓋液化石油氣、成品油、儲(chǔ)運(yùn)、房地產(chǎn)、農(nóng)業(yè)、商業(yè)、餐飲等多個(gè)行業(yè)，行業(yè)關(guān)聯(lián)度弱，資產(chǎn)分散不夠集中，沒有形成特別突出的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)背景但是，從核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)來看，公司目前在決策和執(zhí)行這兩個(gè)方面都存在問題核心競(jìng)爭(zhēng)力決策支持：職能部門不能很好提供專業(yè)的支持功能，公司信息系統(tǒng)也不完善，不能有效給決策者提供支持執(zhí)行保障：組織結(jié)構(gòu)是某著名企業(yè)和子公司中都存在著大量的職責(zé)缺失現(xiàn)象，及母子監(jiān)控不利的情況執(zhí)行方向：考核的目的是引導(dǎo)員工走正確的方向，無(wú)考核使員工失去指引，造成員工日常工作失去重點(diǎn)和方向執(zhí)行力度：激勵(lì)是決定執(zhí)行力度大小的關(guān)鍵，而激勵(lì)的核心是薪酬。薪酬的不公平性直接影響到員工的積極性和工作效果目錄：決策支持核心競(jìng)爭(zhēng)力決策執(zhí)行決策支持從公司目前的決策完成和執(zhí)行效果來看，公司決策的支持度不夠，決策存在很大的風(fēng)險(xiǎn)性?，F(xiàn)象：很多事領(lǐng)導(dǎo)遲遲不能決策很多決策執(zhí)行起來效果很差上面的決策經(jīng)常變，下面很難適從……結(jié)果：決策者得不到很好的支持，很多時(shí)候的決策都是在信息不完備甚至缺乏的狀況下進(jìn)行的。這種決策的結(jié)果隱藏了巨大的風(fēng)險(xiǎn)性，如果發(fā)生錯(cuò)誤將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生本質(zhì)性的將影響原因：核心管理團(tuán)隊(duì)尚未形成職能部門作用沒有完全發(fā)揮缺乏信息系統(tǒng)一、核心管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)尚未完成，導(dǎo)致公司決策者管理跨度跨度太大，不得不在日常事務(wù)上投入大量時(shí)間公司高管人員數(shù)量某著名企業(yè)總經(jīng)理和房地產(chǎn)公司經(jīng)理，目前其直接管理的下屬人數(shù)達(dá)41人董事長(zhǎng)分子公司經(jīng)理3人集團(tuán)公司直接下屬16人房地產(chǎn)公司直接下屬11人公司在后備人才培養(yǎng)和管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)上收效甚微，缺乏職業(yè)總經(jīng)理或副總輔助董事長(zhǎng)進(jìn)行日常管理領(lǐng)導(dǎo)人淹沒在日常的經(jīng)營(yíng)決策事物中,身心疲憊而又無(wú)法顧及企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃某著名企業(yè)人力資源部提供神州萬(wàn)象公司5人各項(xiàng)目部5人直接下屬中油公司1人二、職能部門的支持作用尚未完全發(fā)揮，也直接影響到了決策的正確性財(cái)務(wù)分析：公司的盈利能力分析、財(cái)務(wù)可行性評(píng)價(jià)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析、資金運(yùn)用情況分析、資產(chǎn)運(yùn)用情況分析等；市場(chǎng)分析：公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況、開拓外部市場(chǎng)的可能性和方式方法、競(jìng)爭(zhēng)者的情況、市場(chǎng)資源的整合共享等；造成這種現(xiàn)狀的原因：一方面是因?yàn)殚L(zhǎng)期的工作傳統(tǒng)并沒有過多的要求，導(dǎo)致職能部門作用沒有完全發(fā)揮；另一方面是因?yàn)楣灸壳叭鄙賹I(yè)人才，現(xiàn)有的人才專業(yè)能力不強(qiáng)，很多人員尚未完全到位，這直接影響到職能部門對(duì)決策的支持作用不能發(fā)揮。行政管理：定期例會(huì)的召開、會(huì)議紀(jì)要、催辦和督導(dǎo)管理改善：管理存在的主要問題及原因分析，改善方案的制定、優(yōu)化建議的采納等等。人力資源管理：人力資源需求分析、現(xiàn)有水平和開展業(yè)務(wù)的匹配程度分析、人力資源成本分析、人力資源整合分析等；在缺乏數(shù)據(jù)支持和充分論證的前提下，高層領(lǐng)導(dǎo)做出的決策難免偏頗。三、通暢的信息渠道沒有形成，導(dǎo)致決策依據(jù)缺乏信息渠道目的現(xiàn)狀周、月辦公例會(huì)了解各部門最近工作動(dòng)態(tài)及問題了解主要管理層的工作情況了解業(yè)績(jī)完成情況、制度和流程的執(zhí)行情況及反饋意見掌握重大事件動(dòng)態(tài)掌握信息，及時(shí)處理公司突發(fā)事件缺失缺失失去效果有有公司目前信最大的不足是常規(guī)性信息渠道的不暢通定期工作報(bào)告考核、反饋重大事件反饋例行請(qǐng)示為了保障決策的正確性，決策者不得不花費(fèi)大量時(shí)間親自去獲得原始信息，但必然導(dǎo)致了決策效率低，而且容失誤為了收集信息某著名企業(yè)及房地產(chǎn)的管理者，了解有關(guān)信息；要求基層人員可以直接匯報(bào)；……訪談?dòng)涗洠汗镜臎Q策經(jīng)常變，有時(shí)第一天的決策，第二天就會(huì)變，大家不知道下一步到底該做什么個(gè)人精力必然有限、缺乏對(duì)專業(yè)知識(shí)的了解；方面影響；決策失誤的可能性高公司目前的決策存在著很大的風(fēng)險(xiǎn)性！這種缺乏支持、靠個(gè)人判斷決策的情況如得不到解決，必然對(duì)公司的發(fā)展造成很大的影響在訪談中，100%的訪談?wù)哒J(rèn)為貞元集團(tuán)能從當(dāng)初的一個(gè)液化氣站發(fā)展成今天的一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，駢總個(gè)人高瞻遠(yuǎn)矚的眼光和重大決策的正確性是成功的關(guān)鍵原因貞元集團(tuán)如何保證這種正確的決策可以持續(xù)進(jìn)行，并能進(jìn)行延續(xù)繼承。完善決策體系成為當(dāng)務(wù)之急？關(guān)鍵成功因素問題小結(jié)財(cái)務(wù)分析人力資源分析資源分析市場(chǎng)分析……分析決策團(tuán)隊(duì)信息傳遞公司需要在決策的各個(gè)環(huán)節(jié)上進(jìn)行改善，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力目錄：執(zhí)行保障-組織結(jié)構(gòu)核心競(jìng)爭(zhēng)力決策執(zhí)行執(zhí)行保障執(zhí)行力度執(zhí)行方向公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀中油總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)董事會(huì)股東會(huì)考核員投資部公共關(guān)系部資本運(yùn)營(yíng)部情報(bào)信息部財(cái)務(wù)部秘書處投資部經(jīng)管部安全部財(cái)務(wù)二部人力資源部行政部客服中心CI策劃部財(cái)務(wù)一部石化燃?xì)夥康禺a(chǎn)物業(yè)學(xué)院研究院各項(xiàng)目部鋼瓶廠二甲醚邯鄲公司青島公司濟(jì)南公司石家莊公司安陽(yáng)公司市場(chǎng)部工程部督辦室北京神州目前的組織結(jié)構(gòu)在運(yùn)行中出現(xiàn)了很多的問題，直接影響了公司目標(biāo)的達(dá)成母子公司結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)設(shè)想組織結(jié)構(gòu)本身顯露的問題實(shí)際塑造統(tǒng)一的形象和品牌，提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力各子某著名企業(yè)可以在各公司內(nèi)進(jìn)行資源調(diào)配和優(yōu)化統(tǒng)一公司的人某著名企業(yè)可以隨時(shí)管控子公司集團(tuán)公司進(jìn)行重大決策，各子公司提供決策支持評(píng)述管理缺乏規(guī)范性，公司的戰(zhàn)略沒有得到有效的貫徹職能部門的基礎(chǔ)比較薄弱，人員數(shù)量和質(zhì)量也難以實(shí)現(xiàn)支撐公司發(fā)展的要求信息渠道、管控體系沒有建立起來資料來源：訪談、項(xiàng)目組研討決策遲緩；信息交流不暢；機(jī)構(gòu)臃腫；職能缺失；管理幅度過大；權(quán)責(zé)利不相匹配；小團(tuán)體意識(shí)增強(qiáng)；效率下降；……目錄：職能部門核心競(jìng)爭(zhēng)力決策執(zhí)行執(zhí)行保障執(zhí)行力度執(zhí)行方向職能部門母子公司管控公司目前很多職能部門沒有很好的發(fā)揮作用，工作成效低。某著名企業(yè)部門與部門之間、崗位與崗位之間是否分工明確、職責(zé)清楚一題，只有不到半數(shù)（29%）的員工認(rèn)為分工明確、職責(zé)清楚訪談?dòng)涗洠翰恢牢覀儾块T的重點(diǎn)是什么，整天有忙不完的事，但是總結(jié)的時(shí)候感覺什么事都沒有做公司給予了我這個(gè)工作責(zé)任，但我沒有相應(yīng)的權(quán)限去完成部門重點(diǎn)職責(zé)不清，造成效率低下部門之間職責(zé)不明確，責(zé)權(quán)不等資料來源：貞元集團(tuán)員工滿意度調(diào)查問卷說明：某著名企業(yè)服務(wù)財(cái)務(wù)二部：為神州萬(wàn)象服務(wù)從目前財(cái)務(wù)部崗位的設(shè)置來看，主要是進(jìn)行基本的會(huì)計(jì)核算和融資，而財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)管理等工作呈現(xiàn)缺失狀態(tài)。在對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控方面，目前財(cái)務(wù)部通過人員直管的方式進(jìn)行，但因?yàn)槿狈︻A(yù)算和成本的監(jiān)控，使財(cái)務(wù)管控的功能弱化—調(diào)研情況：集團(tuán)財(cái)務(wù)部沒有各子公司的費(fèi)用結(jié)構(gòu)表，也就無(wú)法分析各公司的費(fèi)用支出情況，導(dǎo)致不能給決策者提供有效的信息財(cái)務(wù)部：目前的主要工作還是停留在傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算和融資工作總經(jīng)理財(cái)務(wù)一部財(cái)務(wù)二部副部長(zhǎng)出納副部長(zhǎng)現(xiàn)金會(huì)計(jì)稅務(wù)會(huì)計(jì)部長(zhǎng)融資會(huì)計(jì)成本分析集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)圖財(cái)務(wù)管理職能具體職責(zé)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作財(cái)務(wù)稅務(wù)會(huì)計(jì)投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)金融市場(chǎng)預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)分析調(diào)度資金…...資金需要量計(jì)劃利潤(rùn)計(jì)劃…...費(fèi)用計(jì)劃…...匯總報(bào)表計(jì)帳職能對(duì)帳職能考核經(jīng)濟(jì)效益…...稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)事項(xiàng)處理…...注：財(cái)務(wù)部現(xiàn)有職責(zé)成本計(jì)劃稅務(wù)效益分析調(diào)查投資環(huán)境制定投資報(bào)告投資事項(xiàng)處理分析投資效益資金籌措計(jì)劃資金使用分析財(cái)務(wù)分析、投資管理、預(yù)算管理等職能則嚴(yán)重缺失人力資源管理：公司目前由人力資源部、學(xué)院和考核員分沒承擔(dān)相應(yīng)的人力資源工作，但都存在不同程度的問題人力資源部招聘、薪酬、人事管理公司人才匱乏、崗位專業(yè)技能差功能效果學(xué)院培訓(xùn)收效甚微功能效果考核員績(jī)效考核失去意義功能效果人力資源管理人力資源部：沒有實(shí)現(xiàn)對(duì)公司戰(zhàn)略的人力資源支持作用從人力資源部對(duì)公司戰(zhàn)略的支持來看，目前主要體現(xiàn)在招聘和薪酬上明確實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)需要什么樣的人，并進(jìn)行尋找和補(bǔ)充實(shí)現(xiàn)公平性，激勵(lì)員工工作公司現(xiàn)在人才缺乏，技術(shù)、管理、銷售類人才…，現(xiàn)有的不夠用；公司很缺人，也招過一些有能力的人，但走了很多——訪談?dòng)涗洿嬖诓还剑绊懠?lì)效果招聘選拔的方法不合理，缺乏對(duì)人的素質(zhì)的測(cè)評(píng)沒有進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，失去了公平性的依據(jù)現(xiàn)在公司實(shí)行的密薪制，只是對(duì)問題進(jìn)行了掩蓋，并沒有解決問題對(duì)于中國(guó)人的習(xí)慣來說，密薪只能是暫時(shí)的招聘薪酬目的目前主要問題原因?qū)W院：目前進(jìn)行的培訓(xùn)并沒有得到大部分的員工認(rèn)可在訪談中，所有的訪談?wù)叨颊J(rèn)為目前公司的培訓(xùn)方法對(duì)自己來說，很難學(xué)到什么，而對(duì)于自己工作中需要掌握的知識(shí)技能卻很少提供培訓(xùn)與公司對(duì)培訓(xùn)的如此重視和不小的投入相比來看，根據(jù)調(diào)查，目前的培訓(xùn)并未收到滿意效果接受的培訓(xùn)是自己需要的目前，公司每周平均為員工提供至少1次培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括營(yíng)銷培訓(xùn)、管理培訓(xùn)等學(xué)院成立背景：安陽(yáng)的地域使本地企業(yè)很難大量吸引外地高素質(zhì)人才，在本地人才供應(yīng)有限的情況下，進(jìn)行培養(yǎng)則是滿足公司未來對(duì)人才需求的最佳途徑資料來源：貞元集團(tuán)員工滿意度調(diào)查問卷只有48%的人認(rèn)為培訓(xùn)是自己需要的在培訓(xùn)的各個(gè)環(huán)節(jié)上都存在問題培訓(xùn)后沒有結(jié)合考核不能起到提高業(yè)績(jī)、服務(wù)戰(zhàn)略的效果沒有結(jié)合個(gè)人職業(yè)規(guī)劃對(duì)個(gè)人失去吸引力方法單一，容厭倦培訓(xùn)前培訓(xùn)中培訓(xùn)的循環(huán)過程方法問題有時(shí)進(jìn)行簡(jiǎn)單需求調(diào)查，有時(shí)按領(lǐng)導(dǎo)要求組織以課堂培訓(xùn)為主沒有進(jìn)行后評(píng)價(jià)無(wú)法應(yīng)用于績(jī)效考核、培訓(xùn)改善等考核：公司目前的考核體制使考核失去意義考核應(yīng)該是以自上而下為主的考核方式，因?yàn)橹挥兄苯由霞?jí)最了解員工的工作業(yè)績(jī)，也最有考核權(quán)總經(jīng)理/子公司經(jīng)理考核員各部門負(fù)責(zé)人公司的考核組織結(jié)構(gòu)考核員的地位決定了其不可能了解被考核者的工作；目前公司采用要求被考核者自己制定工作計(jì)劃，考核員考核其計(jì)劃完成情況，但計(jì)劃是否合理考核員無(wú)法判斷考核員也沒有權(quán)限可以要求被考核者更改計(jì)劃行政：公司的行政工作由行政部、秘書處和督辦室分別負(fù)責(zé)，但目前很多工作還沒有完善總經(jīng)理行政部秘書處行政工作一般包括辦公和后勤兩大類對(duì)辦公來說，主要是會(huì)議管理、督導(dǎo)督辦、公文管理、接待、文字檔案證件管理等對(duì)后勤來說，主要是車輛、食堂、宿舍、保安、保潔等目前，公司很少召開例會(huì)，總經(jīng)理不能及時(shí)了解各部門工作情況，各部門之間缺乏溝通和了解，極大的影響了公司的正常運(yùn)作公司的督辦目前處于無(wú)人負(fù)責(zé)狀況檔案中心商務(wù)中心信息中心公司行政類工作組織結(jié)構(gòu)督辦室小結(jié)職能部門功能不健全，很多關(guān)鍵職能沒有發(fā)揮職能部門應(yīng)基于對(duì)業(yè)務(wù)的支持去明確職責(zé)，并進(jìn)行合理的授權(quán)目錄：母子公司管控核心競(jìng)爭(zhēng)力決策執(zhí)行執(zhí)行保障執(zhí)行力度執(zhí)行方向職能部門母子公司管控某著名企業(yè)對(duì)子公司采取的是半松散型的管控方式按投資情況，通過董事會(huì)的決策進(jìn)行管控子公司獨(dú)立開展業(yè)務(wù)，母公司通過對(duì)人事、財(cái)務(wù)的統(tǒng)管進(jìn)行控制，子公司的人事、財(cái)務(wù)權(quán)限視不同公司而不同母公司直接管理子公司的日常業(yè)務(wù)，子公司沒有獨(dú)立的財(cái)務(wù)權(quán)和人事權(quán)松散型半松散型緊密型目前，各子公司在某著名企業(yè)只是在在人事政策及行政管理政策上實(shí)行統(tǒng)一管理。集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)實(shí)行人員直管制，各子某著名企業(yè)財(cái)務(wù)部匯報(bào)工作。子公司有獨(dú)立某著名企業(yè)可以調(diào)配各子公司的資金但集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)并沒有有效的貫徹到各子公司中去，主要表現(xiàn)在沒有事先的計(jì)劃指導(dǎo)和事中控制分公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)計(jì)劃過程結(jié)果分公司目標(biāo)現(xiàn)狀：計(jì)劃采取自下而上，由分公司擬某著名企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹進(jìn)去現(xiàn)狀：集團(tuán)公司不對(duì)業(yè)務(wù)過程進(jìn)行管控，不能及時(shí)對(duì)過程中發(fā)生的問題進(jìn)行調(diào)整由于缺乏對(duì)計(jì)劃和過程的管控，子某著名企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)已經(jīng)存在了很大的偏離性權(quán)限不匹配和考核方式不合理導(dǎo)致了這種結(jié)果的出現(xiàn)12權(quán)限不匹配考核方式不合理集團(tuán)公司目標(biāo)下達(dá)權(quán)過程監(jiān)督權(quán)子公司某著名企業(yè)對(duì)子公司的考核主要以結(jié)果考核為主，沒有對(duì)計(jì)劃和過程進(jìn)行考核屬于典型的結(jié)果導(dǎo)向，但沒有計(jì)劃指導(dǎo)和過程控制的結(jié)果往往不是預(yù)期的結(jié)果目前，某著名企業(yè)無(wú)法直接下達(dá)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)給子公司，也無(wú)法對(duì)子公司日常經(jīng)營(yíng)中偏離目標(biāo)的部分進(jìn)行調(diào)整考某著名企業(yè)要求發(fā)展唯一工具。只有增加對(duì)計(jì)劃和過某著名企業(yè)和子公司的發(fā)展目標(biāo)某著名企業(yè)和子公司之間關(guān)系緊張職能部門的定位給下面公司提的要求，他們經(jīng)常找理由不配合，我們也沒有辦法，因?yàn)槲覀儧]有權(quán)去命令或處罰他們——訪談?dòng)涗浖瘓F(tuán)公司自己的理解：領(lǐng)導(dǎo)為主集團(tuán)公司子公司子公司的理解：服務(wù)為主某著名企業(yè)還是子公司人員，某著名企業(yè)和子公司之間存在很大的對(duì)立情緒反映某著名企業(yè)的，當(dāng)然是領(lǐng)導(dǎo)訪談?dòng)涗洠耗持髽I(yè)應(yīng)為我們服務(wù)才對(duì)表現(xiàn)小結(jié)母子公司管控采取何種模式應(yīng)視公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)而定，但管控的核心是對(duì)財(cái)和人的管控在以目標(biāo)為主體的考核方式中，只有保證合理的計(jì)劃和對(duì)過程的監(jiān)督才能使結(jié)果具有可控性目錄：執(zhí)行力度核心競(jìng)爭(zhēng)力決策執(zhí)行執(zhí)行保障執(zhí)行力度執(zhí)行方向薪酬做為作為對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的最核心內(nèi)容，最主要是需要解決三公平性的問題績(jī)效考核員工個(gè)人績(jī)效即同一組織中處于相同職位的員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比自我公平崗位評(píng)價(jià)崗位價(jià)值即同一組織中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對(duì)組織作出的貢獻(xiàn)公平財(cái)務(wù)指標(biāo)公司整體效益即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同組織中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)基本相同外部公平公平性原則因素依據(jù)目前，貞元集團(tuán)的工資在安陽(yáng)已經(jīng)具有了很好的競(jìng)爭(zhēng)力，但遺憾的是員工對(duì)工資的滿意度并不高及格線(3.4分)04年貞元工資是是安陽(yáng)人均可支配收入的1.79倍。而且公司在05年9月又進(jìn)行了一次大幅度的調(diào)薪，平均漲幅在30%以上由此可見，貞元的工資在安陽(yáng)已經(jīng)有了很好的競(jìng)爭(zhēng)力數(shù)據(jù)來源:安陽(yáng)統(tǒng)計(jì)局、員工滿意度調(diào)查問卷、人力資源部提供工資表從集團(tuán)公司來看，此次滿意度的平均得分為3.4分，正好及格在滿意度的各分項(xiàng)中，薪酬的滿意度最低，只有2.97分。主要原因是的公平性沒有得到滿足職級(jí)固定工資部長(zhǎng)2580主管1600員工780因?yàn)槿狈徫辉u(píng)價(jià)，在同一層級(jí)及不同層級(jí)之間的工資差沒有科學(xué)依據(jù),而是人為的去判定,使薪酬先天就失去了解決公平性的效果2005年上半年工資表此外，從薪酬結(jié)構(gòu)上來看，固定工資和浮動(dòng)工資的比例也不盡合理，這使績(jī)效部分缺乏完整的激勵(lì)作用按公司績(jī)效考核管理規(guī)定，部門經(jīng)理和個(gè)人基本工資的40%作為績(jī)效考核基數(shù)，即固定浮動(dòng)比例為6:4。同時(shí)，部門經(jīng)理承擔(dān)額外罰扣責(zé)任問題分析部門經(jīng)理和員工的浮動(dòng)比例相同，都為6:4（而且據(jù)實(shí)際了解，目前的實(shí)際比例為8:2）部門經(jīng)理承擔(dān)無(wú)限額外罰扣責(zé)任，會(huì)結(jié)合部門考核，在40%不夠的基礎(chǔ)上罰扣固定工資部門經(jīng)理承擔(dān)的責(zé)任比員工大，激勵(lì)要求也高，一般為大于或等于1，級(jí)別越高，浮動(dòng)比例越高固定工資是對(duì)崗位價(jià)值的回報(bào)，不以該崗位人員表現(xiàn)的好壞而受影響12對(duì)公司管理層的激勵(lì)性不足而且浮動(dòng)工資在真正執(zhí)行過程中幾乎固化，沒有起到設(shè)想的激勵(lì)作用月份實(shí)發(fā)工資固定工資績(jī)效獎(jiǎng)金1月160012803202月160012803203月16001280320。。。160012803206月16001280320某員工2005年1-6月工資表訪談?dòng)涗洠嚎己嘶旧蟻碚f是形式化，起不到什么作用。我給下屬每個(gè)月的打分都在95分以上，從來沒有扣過他們的錢說明：績(jī)效工資按人力資源部提供的浮動(dòng)比例8:2的比例計(jì)算從某員工的工資表可以看出,浮動(dòng)工資實(shí)際上已被固化小結(jié)工作分析薪酬方案初稿崗位說明書以工作分析為出發(fā)的崗位評(píng)價(jià)缺失，和對(duì)方案進(jìn)行檢驗(yàn)調(diào)整重要工具薪酬測(cè)算的缺失，是導(dǎo)致目前薪酬現(xiàn)狀的根本原因崗位評(píng)價(jià)薪酬測(cè)算方案調(diào)整、終稿激勵(lì)體系單一，長(zhǎng)短期激勵(lì)沒有有效結(jié)合是造成目前激勵(lì)作用不足的重要原因之一目錄：執(zhí)行方向核心競(jìng)爭(zhēng)力決策執(zhí)行執(zhí)行保障執(zhí)行力度執(zhí)行方向考核的主要目的是引導(dǎo)企業(yè)和員工走向正確的方向考核的目標(biāo)不僅僅是要通過考核來對(duì)員工進(jìn)行控制和約束，更為重要的是要通過考核來對(duì)工作的有效性和員工的能力進(jìn)行檢驗(yàn)和反饋，以建立一種使員工能夠自我激勵(lì)和自我約束、使優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，使價(jià)值創(chuàng)造更加科學(xué)的人力資源管理機(jī)制。而目前對(duì)考核的理解重控制和約束，輕過程反饋指導(dǎo)和分析，從而很難去發(fā)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造過程的優(yōu)點(diǎn)和問題，無(wú)法實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的有效循環(huán)?？己酥贫刃枰_的理念牽引公司績(jī)效大幅度提高公司績(jī)效無(wú)明顯變化公司績(jī)效有所提高公司績(jī)效降低員工工作努力程度企業(yè)成功高高低低努力方向與企業(yè)目標(biāo)的一致性貞元集團(tuán)對(duì)考核一直以來都非常重視，但是，目前在考核制度的執(zhí)行上很多方面上都存在問題貞元實(shí)際做法貞元規(guī)定做法考核內(nèi)容將企業(yè)目標(biāo)分解為部門目標(biāo)，個(gè)人目標(biāo)由本人和其上級(jí)共同商定對(duì)各部門經(jīng)理是根據(jù)個(gè)人的工作計(jì)劃進(jìn)行考核，對(duì)員工考核沒有目標(biāo)全員考核，包括分子公司全員考核，沒有分子公司進(jìn)行考核人力資源部主導(dǎo)，以自上而下為主，輔助以360度考核考核員對(duì)部門經(jīng)理考核，部門經(jīng)理對(duì)下屬考核不同崗位性質(zhì)采取不同的考核周期，普通員工一般每月考核，中層員工采用月、季及年考結(jié)合的方式，高層人員考核周期為年每月考核對(duì)象考核方法考核周期績(jī)效考核并沒有發(fā)揮出應(yīng)用的作用只有34%的員工認(rèn)為目前的考核能體現(xiàn)個(gè)人的績(jī)效和表現(xiàn)有58%的員工認(rèn)為績(jī)效對(duì)個(gè)人的收入基本沒有影響考核評(píng)價(jià)制度是企業(yè)人力資源管理的核心，企業(yè)的價(jià)值分配必須建立在有效的考