交叉銷售一一商業(yè)銀行營(yíng)銷運(yùn)作中的藍(lán)海

交叉銷售是一種新興的營(yíng)銷方式，它指借助客戶關(guān)系管理管控(CRM)來(lái)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有

顧客的多種需求，并為滿足他們的需求而銷售多種不同服務(wù)或產(chǎn)品，努力鼓勵(lì)顧客使

用同一家公司的產(chǎn)品或服務(wù)。交叉銷售并不是一個(gè)新近才流行的名字，至少早在1965

年，交叉銷售已經(jīng)在國(guó)外銀行業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用。

然而，在商業(yè)銀行進(jìn)行交叉銷售的管理管控模式、交叉銷售機(jī)會(huì)識(shí)別與績(jī)效評(píng)估、

風(fēng)險(xiǎn)控制等方面研究較為薄弱，結(jié)合金融企業(yè)具體情況的實(shí)證研究較少，尤其是受金

融業(yè)分業(yè)經(jīng)營(yíng)的限制，對(duì)我國(guó)金融企業(yè)交叉銷售的研究尤為匱乏。

本期專題第一章重點(diǎn)從兩個(gè)方面入手分析，詮撤了交叉銷售為什么對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)如

此重要？交叉銷售為什么會(huì)成為銀行營(yíng)銷運(yùn)作中的藍(lán)海？

本期專題第二章分析我國(guó)商業(yè)銀行交叉銷售實(shí)施現(xiàn)狀，以及在運(yùn)作過(guò)程所面臨的

障礙和問(wèn)題。

本期專題第三章闡述了我國(guó)銀行業(yè)該如何利用先進(jìn)的技術(shù)對(duì)現(xiàn)有客戶進(jìn)行有效

交叉銷售，從而使客戶的生命價(jià)值最大化，提出了自己的獨(dú)特見(jiàn)解。

本期專題第四章透析了跨國(guó)商業(yè)銀行實(shí)施交叉銷售的組織模式，明確我國(guó)商業(yè)銀

行究竟采用哪種模式？

本期專題第五章，從客戶信息的整合、交叉銷售機(jī)會(huì)的識(shí)別、交叉銷售的實(shí)施、

交叉銷售的效果四個(gè)方面提出交叉銷售實(shí)施和改進(jìn)的具體策略。

本期專題第六章通過(guò)對(duì)國(guó)外銀行交叉銷售案例的分析，為我國(guó)商業(yè)銀行更好的開(kāi)

展交叉銷售提供了決策參考。

敬請(qǐng)關(guān)注：《交叉銷售一一商業(yè)銀行營(yíng)銷運(yùn)作中的藍(lán)海》。

交叉銷售一商業(yè)銀行營(yíng)銷運(yùn)作中的藍(lán)海

正文目錄

第一章交叉銷售為何成為銀行營(yíng)銷運(yùn)作中的藍(lán)海...............6

一、交叉銷售在銀行領(lǐng)域應(yīng)用的必然性...................................6

（一）銀行迫切需要改變傳統(tǒng)的營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)膜式.........................6

（二）信息技術(shù)的發(fā)展給交叉銷售的應(yīng)用提供了現(xiàn)實(shí)可能...............6

（三）國(guó)外銀行業(yè)交叉銷售提供了良好的經(jīng)驗(yàn).........................7

（四）信息優(yōu)勢(shì)為交叉銷售提供了現(xiàn)實(shí)的可能.........................7

（五）中小企業(yè)成為交叉銷售的熱點(diǎn).................................7

（六）公司業(yè)務(wù)交叉銷售彌補(bǔ)銀行利潤(rùn)空間...........................7

二、交叉銷售提供給商業(yè)銀行的利益......................................8

（一）交叉銷售有利于客戶保持......................................8

（二）交叉銷售有利于提高客戶滿意度...............................9

（三）交叉銷售能夠增加商業(yè)銀行的利潤(rùn).............................10

（四）交叉銷售有助于商業(yè)銀行開(kāi)展?fàn)I銷活動(dòng)........................11

第二章我國(guó)商業(yè)銀行交叉銷售的實(shí)施現(xiàn)狀分析................12

一、我國(guó)銀行實(shí)施交叉銷售的SWOT分析................................12

（一）我國(guó)銀行實(shí)施交叉銷售的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析......................12

（二）我國(guó)銀行實(shí)施交叉銷售所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)....................13

二、我國(guó)銀行交叉銷售實(shí)施狀況.........................................14

（一）銀行交叉銷售形式多樣.......................................14

（二）交叉銷售向股權(quán)合作模式過(guò)渡.................................14

（三）銀行交叉銷售處于“被動(dòng)”主動(dòng)角色..........................15

（四）交叉銷售中的“平安模式”...................................15

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三、我國(guó)銀行交叉銷售所面臨的障礙和問(wèn)題...............................16

（一）分業(yè)經(jīng)營(yíng)在一定程度上使交叉銷售行為短期化..................16

（二）基于交叉銷售的資源共享層次較低.............................16

（三）各類銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)市場(chǎng)重疊.............................16

（四）對(duì)某些“粘貼”產(chǎn)品重視不夠.................................17

第三章商業(yè)銀行交叉銷售的經(jīng)驗(yàn)借鑒及實(shí)施策略..............19

一、跨國(guó)銀行交叉銷售的經(jīng)驗(yàn)借鑒.......................................19

（一）培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，不可盲目多元化............................19

（二）立足于核心產(chǎn)品和營(yíng)銷渠道的交叉銷售........................21

（四）采取靈活、立體的交叉銷售策略..............................21

（五）將交叉銷售與盈利目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)手段結(jié)合起來(lái)....................22

二、我國(guó)銀行開(kāi)展交叉銷售應(yīng)對(duì)策略....................................22

（-）加快產(chǎn)品創(chuàng)新步伐...........................................23

（二）整合多種營(yíng)銷渠道...........................................28

（三）以客戶為中心進(jìn)行流程整合和優(yōu)化............................31

（四）針對(duì)不同類別企業(yè)實(shí)施不同銷售模式..........................34

（五）加快交叉銷售的機(jī)制創(chuàng)新....................................35

（六）實(shí)施交叉銷售的管理管控創(chuàng)新................................37

（七）創(chuàng)立交叉銷售的平臺(tái).........................................38

（八）樹(shù)立良好的品牌形象.........................................40

（九）組建團(tuán)隊(duì)進(jìn)行交叉銷售......................................40

第四章商業(yè)銀行實(shí)施交叉銷售的模式選擇分析................41

一、非集團(tuán)內(nèi)部化的交叉銷售...........................................41

（-）交叉銷售協(xié)議模式...........................................41

（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟與合資公司形式....................................44

二、集團(tuán)內(nèi)部化的交叉銷售.............................................45

（-）以金融控股集團(tuán)模式實(shí)施交叉銷售邊界........................45

（二）金融控股集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施交叉銷售的組織實(shí)際與機(jī)制..............46

第五章商業(yè)銀行交叉銷售的實(shí)施過(guò)程分析....................49

一、建立統(tǒng)一的信息平臺(tái)，整合客戶信息................................49

（一）從不同角度搜集客戶信息并進(jìn)行客戶細(xì)分......................50

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（二）整合客戶信息，進(jìn)行有效的客戶關(guān)系管理管控..................51

二、識(shí)別交叉銷售機(jī)會(huì).................................................54

（-）從不同渠道識(shí)別.............................................55

（二）根據(jù)產(chǎn)品的特征來(lái)尋找客戶..................................56

（三）根據(jù)客戶特征推薦相應(yīng)產(chǎn)品..................................56

三、實(shí)施交叉銷售，與客戶溝通.........................................56

（一）選擇營(yíng)銷渠道...............................................57

（二）控制交叉銷售的風(fēng)險(xiǎn).........................................59

四、交叉銷售的效果評(píng)估...............................................60

第六章商業(yè)銀行實(shí)施交叉銷售的案例分析....................61

一、花旗集團(tuán)案例分析.................................................61

（一）以多元化的產(chǎn)品線作為交叉銷售的基礎(chǔ)支持....................61

（二）以客尸為中心來(lái)協(xié)調(diào)產(chǎn)品線和地域管理管控....................62

（三）客戶資源和銷售渠道是交叉銷售的優(yōu)勢(shì)所在....................64

（四）商業(yè)銀行始終是實(shí)施交叉銷售的核心..........................64

（五）交叉銷售模式和策略不斷調(diào)整................................64

（六）花旗集團(tuán)案例總結(jié)...........................................65

二、富國(guó)集團(tuán)案例分析.................................................66

（一）統(tǒng)一品牌下多元化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)................................66

（二）“抓大不放小”的客戶定位..................................67

（三）多層次的分銷渠道...........................................67

（四）明確戰(zhàn)略，鞏固客戶關(guān)系....................................68

（五）實(shí)施靈活多樣的交叉銷售策略................................69

（六）培養(yǎng)整個(gè)集團(tuán)的交叉銷售文化................................70

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圖表目錄

圖表1：中國(guó)銀行業(yè)實(shí)施交義銷售的SWOT分析.............................13

圖表2：我國(guó)銀行交叉銷售的形式多樣......................................14

圖表3：不同層次銀行的市場(chǎng)定位分析......................................20

圖表4：渠道整合的好處于成本............................................30

圖表5：不同層次企業(yè)對(duì)金融產(chǎn)品的需求....................................35

圖表6：銀行保險(xiǎn)交叉銷售協(xié)議............................................42

圖表7：全能銀行的組織結(jié)構(gòu)圖............................................46

圖表8：金融控股公司的組織結(jié)構(gòu)圖........................................47

圖表9：三種不同金融混業(yè)金融經(jīng)營(yíng)模式的比較..............................47

圖表10：銀行母公司的組織結(jié)構(gòu)圖.........................................48

圖表11：銀行交叉銷售實(shí)施過(guò)程...........................................49

圖表12：整合客戶信息的過(guò)程.............................................52

圖表13：如何整合使用客戶信息...........................................54

圖表14：如識(shí)別交叉銷售機(jī)會(huì)的方式.......................................55

圖表15：從不同渠道識(shí)別交叉銷售機(jī)會(huì).....................................55

圖表16：企業(yè)客戶分銷渠道種類與特征.....................................58

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時(shí)間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第6頁(yè)共71頁(yè)

第一章交叉銷售為何成為銀行營(yíng)銷運(yùn)作中的藍(lán)海

銀行業(yè)的交叉銷售剛剛起步，隨著信息技術(shù)水平的發(fā)展金融市場(chǎng)改革的推進(jìn)，

交叉銷售的應(yīng)用領(lǐng)域?qū)⒉粩嗤卣?。?duì)于顧客資源的挖掘?qū)⒉粩嗌钊?，銀行為客戶服

務(wù)的水平和效率也將大大提高。但需要注意的是，銀行實(shí)施交叉銷售的目的，不僅

僅是提升產(chǎn)品連帶購(gòu)買率，提高銀行盈利水平，而還必須以客戶為中心，這樣才能

達(dá)到銀行價(jià)值和客戶價(jià)值的雙重提升，真正實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。

一、交叉銷售在銀行領(lǐng)域應(yīng)用的必然性

（一）銀行迫切需要改變傳統(tǒng)的營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)模式

由于銀行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，銀行為了爭(zhēng)奪客戶所采用的促銷手段不斷升

級(jí)。但是通過(guò)促銷獲取客戶的方法使銀行獲得及維持客戶的成本不斷攀升，而且這

種方法只能在短時(shí)間內(nèi)帶來(lái)金融產(chǎn)品銷售的增加，并不能有效培養(yǎng)客戶對(duì)銀行的忠

誠(chéng)度，甚至有可能造成一定程度的惡性循環(huán)。一旦遇到其他銀行有更優(yōu)惠的促銷手

段，現(xiàn)有客戶就可能轉(zhuǎn)句其他銀行。銀行想要依靠獲得新客戶的方式來(lái)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活

動(dòng)越來(lái)越困難，必須將注意力放在現(xiàn)有客戶身上。交叉銷售作為一種向現(xiàn)有客戶銷

售更多產(chǎn)品的一種營(yíng)銷方式，正好適應(yīng)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化。

（二）信息技術(shù)的發(fā)展給交叉銷售的應(yīng)用提供了現(xiàn)實(shí)可能

近年來(lái)信息技術(shù)的迅猛發(fā)展為交叉銷售在我國(guó)銀行領(lǐng)域的應(yīng)用提供了較好的技

術(shù)支持，使銀行能更有效率地進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的營(yíng)銷工作。我國(guó)在信息搜集、諸存

以及處理方法等方面都出現(xiàn)了更多更為有效的方法,銀行通過(guò)信息系統(tǒng)，可以對(duì)客

戶交易行為進(jìn)行真實(shí)、動(dòng)態(tài)的追蹤和總結(jié)，并且可以通過(guò)統(tǒng)計(jì)分析技術(shù)在極短的時(shí)

間內(nèi)完成對(duì)大規(guī)模目標(biāo)客戶的鑒別篩選，降低人為失誤,增大目標(biāo)客戶的尋找范圍，

在低成本的前提下提高銷售成功的比率。

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（三）國(guó)外銀行業(yè)交叉銷售提供了良好的經(jīng)驗(yàn)

從國(guó)際金融業(yè)來(lái)看，實(shí)行綜合經(jīng)營(yíng)已成為金融業(yè)發(fā)展的潮流。世界各國(guó)的金融

機(jī)構(gòu)都致力于借助交叉銷售方法來(lái)發(fā)掘和利用更好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，通過(guò)更大范圍的規(guī)

模經(jīng)濟(jì)控制成本、提高投資回報(bào)，甚至實(shí)施全球擴(kuò)張。一些大規(guī)模的綜合金融集團(tuán)

以及金融服務(wù)零售商開(kāi)始出現(xiàn)，如威爾斯?法格和諾維斯等都是新世紀(jì)中發(fā)展起來(lái)

的著名金融零售商。他們所取得的成績(jī)都為交叉銷售在我國(guó)銀行業(yè)的應(yīng)用和推廣提

供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

（四）信息優(yōu)勢(shì)為交叉銷售提供了現(xiàn)實(shí)的可能

與一般企業(yè)相比，銀行業(yè)在客戶信息資料的獲取上具有更大的優(yōu)勢(shì)，較其他機(jī)

構(gòu)更易掌握客戶的經(jīng)濟(jì)動(dòng)態(tài)和消費(fèi)取向。銀行可以充分借助這一優(yōu)勢(shì)建立客戶數(shù)據(jù)

庫(kù)，通過(guò)多類數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)更真實(shí)、全面地獲得有關(guān)客戶付款能力、消費(fèi)習(xí)慣、購(gòu)

買傾向等各類與營(yíng)銷決策相關(guān)的重要信息，進(jìn)一步句客戶提供相關(guān)金融服務(wù)，從而

拓寬業(yè)務(wù)銷售渠道，獲取規(guī)模報(bào)酬。

（五）中小企業(yè)成為交叉銷售的熱點(diǎn)

交義銷售是否成功雙決十兩個(gè)方面：一是意識(shí)客戶需求具有多樣性，二是銀行

產(chǎn)品供給多樣性。在眾多的客戶分類中，中小企業(yè)之所以成為很多銀行交叉銷售的

重點(diǎn)目標(biāo)，是因?yàn)橹行∑髽I(yè)客戶在零售存貸款、轉(zhuǎn)賬、私人銀行的和財(cái)富管理管控

等方面都有廣泛的需求，向客戶銷售的產(chǎn)品數(shù)量往往與客戶需求的廣度呈正相關(guān)，

銀行可以以產(chǎn)品組合的形式向其銷售包括匯款、信用卡、存款和金融咨詢等服務(wù)。

另外，中小企業(yè)業(yè)務(wù)對(duì)銀行來(lái)說(shuō)是具有“粘貼”的，因此成為很多銀行利率增長(zhǎng)的

亮點(diǎn)，如美國(guó)的銀行以及英國(guó)的銀行發(fā)現(xiàn)它們的中小企業(yè)能促使其市盈率提高

（六）公司業(yè)務(wù)交叉銷售彌補(bǔ)銀行利潤(rùn)空間

企業(yè)客戶由于行業(yè)、規(guī)模、經(jīng)濟(jì)情況等原因，是銀行很難通過(guò)設(shè)計(jì)模型、用數(shù)

據(jù)挖掘的方法來(lái)預(yù)測(cè)和挖掘交叉銷售機(jī)會(huì)。而銀行向某個(gè)企業(yè)銷售產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)

量往往在于銀行與企業(yè)所建立的“關(guān)系”。企業(yè)與銀行所建立的關(guān)系主要依托于兩

類產(chǎn)品一一貸款和現(xiàn)金管理管控°關(guān)于企業(yè)客戶交叉銷售大部分都是從企業(yè)與銀行

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時(shí)間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟頁(yè)碼：第8頁(yè)共71頁(yè)

的“關(guān)系貸款”出發(fā)，講究關(guān)系貸款與交叉銷售的其他產(chǎn)品，尤其是投資銀行服務(wù)

的影響。但對(duì)現(xiàn)金管理管控在交叉銷售中所扮演的珀色沒(méi)有足夠重視。實(shí)際上無(wú)論

貸款業(yè)務(wù)還是現(xiàn)金管理管控.業(yè)務(wù)都是具有“粘貼”的產(chǎn)品，企業(yè)在某個(gè)銀行購(gòu)買了

種類產(chǎn)品或服務(wù)之后，轉(zhuǎn)換成本增加，并與銀行往來(lái)關(guān)系密切。銀行可以從貸款業(yè)

務(wù)獲取企業(yè)大量資料、了解企業(yè)的需求。且傳統(tǒng)貸款業(yè)務(wù)，并不一定能夠?yàn)殂y行帶

來(lái)利潤(rùn)，需要通過(guò)交叉銷售來(lái)彌補(bǔ)。

麥肯錫全球企業(yè)銀行業(yè)務(wù)對(duì)歐洲超過(guò)35家主要銀行的產(chǎn)品收入結(jié)構(gòu)、銷售模式、

激勵(lì)結(jié)構(gòu)和授信流程效率進(jìn)行了詳細(xì)比較，發(fā)現(xiàn)僅前五大績(jī)優(yōu)銀行不僅在交叉銷售

活動(dòng)的利潤(rùn)率上遠(yuǎn)高于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且它們的核心貸款業(yè)務(wù)也在盈利。而其他的

銀行如果沒(méi)有交叉銷售的“補(bǔ)貼”，則不能從貸款業(yè)務(wù)中賺取利潤(rùn)?？梢?jiàn)，貸款業(yè)

務(wù)是企業(yè)與銀行建立關(guān)系的第一步，商業(yè)銀行是否能夠獲利則需看“關(guān)系”發(fā)展一

一交叉銷售如何。

和貸款業(yè)務(wù)，銀行在進(jìn)行現(xiàn)金管理管控服務(wù)時(shí)，同樣可以通過(guò)賬戶的收支、轉(zhuǎn)

賬、繳稅等業(yè)務(wù)了解企業(yè)動(dòng)向和信息，并與企業(yè)建立較為長(zhǎng)期的關(guān)系，并且大多數(shù)

企業(yè)都不愿在現(xiàn)今管理管控上更換銀行。調(diào)查發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)80%的企業(yè)已經(jīng)于銀行建立

了主要業(yè)務(wù)關(guān)系，平均的時(shí)間跨度可達(dá)14年之久。不同層次的企業(yè)對(duì)現(xiàn)金管理管控

業(yè)務(wù)有廣泛的需求，不但大型企業(yè)官方使用現(xiàn)金管理管控服務(wù)，中小企業(yè)的需求增

長(zhǎng)和利潤(rùn)也更為客觀。

二、交叉銷售提供給商業(yè)銀行的利益

(-)交叉銷售有利于客戶保持

對(duì)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，客戶保持有著十分重要的意義，它能夠提供給銀行多種利益，

尤其表現(xiàn)在以下這些方面：

首先，對(duì)于銀行來(lái)說(shuō)一些客戶可能不是立即能夠?yàn)樯虡I(yè)銀行帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)的，

但是這部分客戶在今后又極有可能成為高贏利性的客戶，例如學(xué)生客戶等。因比，

商業(yè)銀行需要花一些時(shí)間來(lái)保持和培養(yǎng)這些客戶，以期這些客戶能夠在將來(lái)給商業(yè)

銀行帶來(lái)合情合理的收入和利潤(rùn)。

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另外，在商業(yè)銀行與某些客戶建立關(guān)系的初期或者是在商業(yè)銀行向客戶銷售某

些金融產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)可能會(huì)存在顯著的建立成本，這些建立成本包括較高的促銷費(fèi)

用和維持費(fèi)用等，這部分成本一?般在短期內(nèi)是很難得收回的。因此，商業(yè)銀行需要

保持客戶從而使得這部分建立成本能夠在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)得到補(bǔ)償。

此外，客戶保持不僅可以使得商業(yè)銀行與客戶發(fā)展良好的長(zhǎng)期關(guān)系，而且還可

以使得商業(yè)銀行有機(jī)會(huì)司該客戶的其他家庭成員建立和發(fā)展跨代關(guān)系。

通過(guò)交叉銷售的實(shí)施，商業(yè)銀行可以有效的提高客戶保持。交叉銷售達(dá)成的結(jié)

果是使得現(xiàn)有客戶更多的使用本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，對(duì)于商業(yè)銀行說(shuō)，客戶購(gòu)買他

們產(chǎn)品或服務(wù)的數(shù)量越多，他們留住客戶的希望越大。因?yàn)殡S著客戶從一個(gè)企業(yè)購(gòu)

買越來(lái)越多的服務(wù)或產(chǎn)品，買賣雙方的接觸點(diǎn)增加，導(dǎo)致客戶高的轉(zhuǎn)換成本。例如，

據(jù)研究，某銀行發(fā)現(xiàn)使用該銀行2個(gè)產(chǎn)品的客戶多為該銀行8T0年的老客戶，使用

3個(gè)產(chǎn)品的客戶多為該銀行10-11年的老客戶，而使用8個(gè)及其以上產(chǎn)品的客戶多

為18-20年的老客戶，這表明客戶留在銀行的時(shí)間與客戶使用該銀行產(chǎn)品的數(shù)量之

間存在一種正相關(guān)的關(guān)系。雖然這不能表明兩者之間存在著某種因果關(guān)系，但是至

少可以說(shuō)明兩者存在一種相互強(qiáng)化的作用。因此，通過(guò)交叉銷售，向客戶銷售更多

的金融服務(wù)產(chǎn)品，可以有效保持客戶，降低客戶流失率。

（二）交叉銷售有利于提高客戶滿意度

交叉銷售能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)客戶的多種未滿足的需求，所提供給客戶的產(chǎn)品和服務(wù)

是能夠真正滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。多種需求的滿足使得客戶對(duì)于商業(yè)銀行的

評(píng)價(jià)不斷提高，客戶滿意度也不斷上升，而滿意的客戶更可能保持對(duì)商業(yè)銀行的忠

誠(chéng)。此外，滿意的客戶可以成為商業(yè)銀行的一個(gè)可以信賴的推薦資源，從事正面的

口傳活動(dòng)，帶給商業(yè)銀行良好的口碑效應(yīng)，從而提升了商業(yè)銀行的形象.滿意客戶

的推薦作用還可以成為商業(yè)銀行獲得新客戶的一個(gè)重要來(lái)源，在美國(guó)，銀行20-40%

的新客戶都是由銀行現(xiàn)有客戶推薦的。因而商業(yè)銀行通過(guò)交叉銷售不僅可以提高現(xiàn)

有客戶的滿意度，而且可以享受滿意客戶帶來(lái)的種種好處。

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（三）交叉銷售能夠增加商業(yè)銀行的利潤(rùn)

一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)商:業(yè)銀行要想增加利潤(rùn)可以通過(guò)內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)途徑。通過(guò)內(nèi)

部途徑增加利潤(rùn)的方法就是通過(guò)采用能夠獲得更好業(yè)績(jī)的運(yùn)營(yíng)管理管控方法來(lái)控制

成本和增加效率。通過(guò)外部途徑增加利潤(rùn)的方法就是基于客戶滿意的服務(wù)管理管控

和市場(chǎng)營(yíng)銷的方法。商業(yè)銀行一般分別采用內(nèi)外兩種途徑或者是同時(shí)采用這兩種途

徑，而交叉銷售對(duì)內(nèi)外兩種途徑增加商業(yè)銀行的利泗都有幫助。

首先，商業(yè)銀行通過(guò)交叉銷售，向客戶銷售更多的贏利性的產(chǎn)品和服務(wù)，自然

能夠增加客戶帶給他們的利潤(rùn)。另外，由于交叉銷售有助于降低客戶流失率和保持

客戶忠誠(chéng)，而保持客戶忠誠(chéng)對(duì)利潤(rùn)有著明顯的影響，因而交叉銷售對(duì)于商業(yè)銀行的

利潤(rùn)有間接影響?？蛻舯３直仁袌?chǎng)份額、規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及其他與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有關(guān)的一般

變量對(duì)公司利潤(rùn)具有更強(qiáng)的正面影響。降低客戶流失可以對(duì)公司利潤(rùn)產(chǎn)生戲劇化的

影響。在金融業(yè)的某些細(xì)分市場(chǎng)，降低客戶流失率對(duì)商業(yè)銀行增加利潤(rùn)的影響更加

明顯。例如據(jù)對(duì)學(xué)生市場(chǎng)的研究發(fā)現(xiàn)減少3%的客戶流失率將增加超過(guò)100%的收入,

再減少5冊(cè)可以增加超過(guò)500%的利潤(rùn)。因而，交叉銷售顯然可以增加商業(yè)銀行的利

潤(rùn)。

其次，從成本方面來(lái)考慮，交叉銷售可以降低營(yíng)銷成本。現(xiàn)有客戶可能需要更

少的花費(fèi)來(lái)服務(wù)，因?yàn)樯虡I(yè)銀行不需要花費(fèi)較高的建立成本以及由于客戶與商業(yè)銀

行的熟悉所帶來(lái)的溝通、服務(wù)等成本的降低。但長(zhǎng)期以來(lái)商業(yè)銀行如銀行將重點(diǎn)放

在獲得新客戶身上，這不僅導(dǎo)致大量營(yíng)銷費(fèi)用的支出，而且導(dǎo)致了對(duì)現(xiàn)有客戶服務(wù)

的惡化。交叉銷售則是建立在現(xiàn)有客戶基礎(chǔ)上的，這種方法是依靠與客戶的長(zhǎng)期關(guān)

系來(lái)增加利潤(rùn)，隨著商業(yè)銀行與客戶關(guān)系的不斷深入，向客戶銷售的邊際成本不斷

降低，因而通過(guò)交叉銷售，商業(yè)銀行可以在不增加成本或在成本不斷降低的情;兄下

增加利潤(rùn)。而商業(yè)銀行通過(guò)獲得新客戶的方法來(lái)增加利潤(rùn)的方法，實(shí)際上就是通過(guò)

規(guī)模效應(yīng)來(lái)增加利潤(rùn)，但這種方法是客戶數(shù)量的增加伴隨著營(yíng)銷成本的增加。在如

今金融行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的情況下，降低營(yíng)銷成本的意義也越來(lái)越重要，而交叉

銷售恰好可以滿足這一耍求。

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（四）交叉銷售有助于商業(yè)銀行開(kāi)展?fàn)I銷活動(dòng)

首先，交叉銷售可以作為一個(gè)選擇潛在客戶的方法，這對(duì)于近年來(lái)有效性不斷

降低的傳統(tǒng)選擇潛在客戶的方法是一個(gè)補(bǔ)充。傳統(tǒng)的選擇潛在客戶的方法包括通過(guò)

直郵、呼叫中心或其他溝通渠道來(lái)選擇客戶并提供*品的，但這種產(chǎn)品提供一般是

基于隨機(jī)選擇的客戶，然后通過(guò)對(duì)比那些對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)響應(yīng)客戶的特征和沒(méi)有響應(yīng)客

戶的特征來(lái)建土模型。那些擁有響應(yīng)者的特征的客戶被挑選出來(lái)作為主要的潛在客

戶。問(wèn)題是在最近幾年中依靠這種選擇潛在客戶的方法所進(jìn)行的直銷活動(dòng)中所達(dá)成

的銷售數(shù)量已經(jīng)大大降低。而交叉銷售是建立在對(duì)現(xiàn)有客戶的充分了解和分析的基

礎(chǔ)上來(lái)進(jìn)行選擇的。這要比傳統(tǒng)選擇潛在客戶的方法的精確性更高。

其次，交叉銷售使得商業(yè)銀行能夠更好的理解客戶。通過(guò)交叉銷售，商業(yè)銀行

可以搜集到大量的有關(guān)客戶的有用信息，并從中分析客戶的行為模式和購(gòu)買規(guī)律，

從而可能從中發(fā)現(xiàn)客戶未滿足的需求并及時(shí)提供相應(yīng)產(chǎn)品來(lái)滿足客戶的需求。因而,

交叉銷售對(duì)于商業(yè)銀行開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)以及提高營(yíng)銷活動(dòng)的精確

性都十分有幫助的。

另外，交叉銷售還可以使得企業(yè)有機(jī)會(huì)利用自己的所掌握的客戶信息向其他企

業(yè)售賣自己的客戶資源,在交叉銷售過(guò)程中，商業(yè)銀行可能會(huì)發(fā)現(xiàn)存在有大量的其

自身無(wú)法滿足的相關(guān)客戶需求，商業(yè)銀行可以以適當(dāng)?shù)姆绞綄⑦@一部分客戶資源進(jìn)

行售賣。

此外，從競(jìng)爭(zhēng)的角渡來(lái)考慮，對(duì)于一些類型的金融產(chǎn)品（例如抵押貸款），客戶

可能只有有限的需求。也就是說(shuō)如果客戶從一個(gè)商業(yè)銀行購(gòu)買了這些產(chǎn)品中的一個(gè),

他們不可能從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中購(gòu)買另外一個(gè)相同的產(chǎn)品，因而，如果商業(yè)銀行實(shí)施有效

的交叉銷售，實(shí)質(zhì)上已經(jīng)讓客戶將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拒之門外。

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第二章我國(guó)商業(yè)銀行交叉銷售的實(shí)施現(xiàn)狀分析

面對(duì)中國(guó)不斷增長(zhǎng)的金融市場(chǎng)，各銀行在自行享受“蛋糕做大”好處的同時(shí)，

業(yè)積極采取行動(dòng)占領(lǐng)市場(chǎng)、增強(qiáng)實(shí)力，以應(yīng)對(duì)未來(lái)更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)金融機(jī)構(gòu)

的經(jīng)驗(yàn)理念正在悄悄的發(fā)生變化：以銀行為代表的金融機(jī)構(gòu)的角色更加市場(chǎng)化，由

原來(lái)的被動(dòng)營(yíng)銷轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的主動(dòng)營(yíng)銷，由原來(lái)的“坐商”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的“行商”，

由“辦理業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤疤峁┓?wù)”或“銷售產(chǎn)品”。

與此同時(shí)，跨國(guó)銀行也進(jìn)入中國(guó)與本土銀行“分一杯羹”。交叉銷售引入中國(guó)

金融業(yè)還是近10年的事情，但已經(jīng)受到各個(gè)金融機(jī)構(gòu)的廣泛關(guān)注。一些銀行還開(kāi)展

了針對(duì)性的研究，如工商銀行。中國(guó)銀行業(yè)怎樣才能做好交叉銷售，并旦獲益于交

叉銷售呢？我們不但要根據(jù)自身的情況制定方略，還需要參考跨國(guó)銀行的經(jīng)驗(yàn)，

一、我國(guó)銀行實(shí)施交叉銷售的SWOT分析

（一）我國(guó)銀行實(shí)施交叉銷售的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析

我國(guó)銀行在交叉銷售方面最大的優(yōu)勢(shì)在于，銀行在中國(guó)的金融市場(chǎng)中一家獨(dú)大,

擁有廣泛的客戶資源，受到居民和企業(yè)的普遍信賴，有較好的品牌形象。尤其是銀

行的渠道健全，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、呼叫中心、網(wǎng)上銀行等多種渠道是獲取交叉銷售的最佳

資源。銀行與行業(yè)、企業(yè)、居民建立了長(zhǎng)期的聯(lián)系，擁有相對(duì)豐富的客戶信息，銀

行的金融基礎(chǔ)設(shè)施不斷優(yōu)化、信息建設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)、組織結(jié)構(gòu)和流程再造逐步展開(kāi)。

目前，我國(guó)銀行業(yè)收入仍然依賴?yán)?，非利息收入比起躋國(guó)銀行銀行來(lái)尚有較

大差距，以此說(shuō)明我國(guó)銀行業(yè)開(kāi)展交叉銷售有廣闊的前景。

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圖表1：中國(guó)銀行業(yè)實(shí)施交叉銷售的SWOT分析

優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)

?中國(guó)銀行業(yè)在金融市場(chǎng)扮演主動(dòng)角色?混業(yè)經(jīng)營(yíng)受到限制

?銀行信貸較好受到居民和企業(yè)的信賴?產(chǎn)品差異性、互補(bǔ)性不足

?銀行渠道健全尤其是銀行網(wǎng)點(diǎn)眾多?客戶信息管理管控落后，錯(cuò)誤信息大量

?銀行與行業(yè)、企業(yè)、居民建立了長(zhǎng)期的存衽，CKM運(yùn)用有限

內(nèi)部條件關(guān)系，客戶基礎(chǔ)較好?經(jīng)營(yíng)管理管控落后尤其是客戶數(shù)據(jù)管

?銀行組織結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化理管控落后

?銀行業(yè)的金融記錯(cuò)設(shè)施不斷優(yōu)化、IT建?各銀行市場(chǎng)定位重疊、以大量營(yíng)銷為主

設(shè)穩(wěn)步推進(jìn)?高端客戶流失嚴(yán)重

?銀行組織機(jī)構(gòu)不斷優(yōu)化

注重樹(shù)立品牌形象

機(jī)會(huì)威脅

?中國(guó)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步發(fā)展?地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展差異較大

?中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)廣闊?經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇

?客戶需求多樣化并高速增長(zhǎng)?來(lái)自跨國(guó)銀行的威脅

外部條件?網(wǎng)上銀行有廣闊前景?對(duì)于商業(yè)活動(dòng)中的隱私保護(hù)沒(méi)有專門

的法律規(guī)范

?沒(méi)有專門的交叉銷售管理管控法規(guī)

?公司客戶可以通過(guò)資本市場(chǎng)直接融資

替代銀行間接融資

資料來(lái)源：銀聯(lián)信

（二）我國(guó)銀行實(shí)施交叉銷售所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

對(duì)銀行來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)有較好的前景。尤其是北京、上海、深圳這樣的經(jīng)濟(jì)發(fā)

達(dá)地區(qū)，企業(yè)客戶的金融需求不斷增加并日趨多樣化，公司業(yè)務(wù)空間巨大。給銀行

交叉倘售提供了現(xiàn)實(shí)的機(jī)會(huì)。但是威脅也同樣存在，

由于中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展地域補(bǔ)品不平衡，“東高西低”的格局難以在短時(shí)期內(nèi)改變，

造成銀行市場(chǎng)和利潤(rùn)來(lái)源的不均衡。尤其在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，金融機(jī)構(gòu)分布密集，銀

行間的競(jìng)爭(zhēng)將更為激烈，隨著外資銀行進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，在主要的城市設(shè)立網(wǎng)點(diǎn)，提

供外幣和人民幣服務(wù)，中國(guó)銀行業(yè)不但面臨本土銀行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，還需應(yīng)對(duì)經(jīng)驗(yàn)豐富、

管理管控先進(jìn)、業(yè)務(wù)精湛的跨國(guó)銀行的挑戰(zhàn)。本土銀行無(wú)疑需要增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力、

鞏固傳統(tǒng)市場(chǎng)、拓展新業(yè)務(wù)，交叉銷售是必然的選擇。

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但是，在制度上交叉銷售仍然處于一種“灰色區(qū)域”，既沒(méi)有專門的法律來(lái)規(guī)

范金融機(jī)構(gòu)對(duì)客戶信息的使用，也沒(méi)有專門的交叉銷售管理管控法規(guī)。另外，由于

混業(yè)經(jīng)營(yíng)受限，企業(yè)客戶融資的“脫媒”使銀行的部分優(yōu)質(zhì)客戶流失。例如，短期

融資券、上市公司融資吸走了大量資金一一原本銀行貸款。各種投資基金、信托基

金公司債的發(fā)展，讓我國(guó)銀行特別是中小銀行面臨極大的挑戰(zhàn)。

二、我國(guó)銀行交叉銷售實(shí)施狀況

(■)銀行交叉銷售形式多樣

隨著國(guó)內(nèi)銀行業(yè)營(yíng)銷意識(shí)的覺(jué)醒，尤其是在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，銀行交叉銷售的形

式日趨多樣。在我國(guó)分業(yè)經(jīng)營(yíng)的體制下，除了銀行業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品的銷售外，跨行業(yè)的

交叉銷售也較為豐富，如銀行代銷保險(xiǎn)、銀行代銷基金等。針對(duì)公司客戶和零售客

戶，交叉銷售的合適的內(nèi)容不一樣，并且公司客戶和個(gè)人客戶之間可以通過(guò)私人銀

行、保險(xiǎn)、信用卡等進(jìn)行互動(dòng)交叉銷售，如向企業(yè)的股東推銷私人銀行、向員工推

銷保險(xiǎn)和信用k等。

圖表2：我國(guó)銀行交叉銷售的形式多樣

銀行

個(gè)人客戶私人銀公司客戶

?存款、信用卡、消費(fèi)信貸、理行、保?存貸款、票據(jù)服務(wù)、貿(mào)易融資、

財(cái)、信托、網(wǎng)上銀行等銀行業(yè)險(xiǎn)、信衍生產(chǎn)品、結(jié)算產(chǎn)品、擔(dān)保業(yè)

務(wù)內(nèi)部的交叉銷售用卡務(wù)、網(wǎng)上銀行、現(xiàn)金管理管控

?代銷養(yǎng)老保險(xiǎn)、投資保險(xiǎn)、房等銀行業(yè)務(wù)內(nèi)部的交叉銷售

貸險(xiǎn)、意外臉、保單質(zhì)押貸款?財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、員工保險(xiǎn)

?代銷基金或銷售銀行的基金?企業(yè)年金

?銀證聯(lián)名卡?經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、咨詢業(yè)務(wù)

〈融資相賃、信托業(yè)務(wù)

kyy

資料來(lái)源:銀聯(lián)信

(二)交叉銷售向股權(quán)合作模式過(guò)渡

在現(xiàn)有分業(yè)經(jīng)營(yíng)的制度下，只有光人、中信、平安這些較成型的金融控股集團(tuán)

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能夠在集團(tuán)層面通過(guò)商業(yè)銀行、證券公司、保險(xiǎn)公司、信托公司的業(yè)務(wù)互動(dòng)來(lái)實(shí)施

交叉銷售。大部分銀行是通過(guò)兼業(yè)代理的形式銷售保險(xiǎn)、基金、信托理財(cái)?shù)犬a(chǎn)品，

此類代銷協(xié)議往往是短期的，主要目的是利用銀行的網(wǎng)點(diǎn)、客戶資源來(lái)銷售產(chǎn)品，

銀行收取一定的代理費(fèi)，屬于交叉銷售的初級(jí)階段，隨著金融市場(chǎng)、政策法規(guī)的變

化，以股權(quán)合作為特征的交叉銷售模式逐步出現(xiàn)。如2008年《中國(guó)銀監(jiān)會(huì)于中國(guó)保

監(jiān)會(huì)關(guān)于加強(qiáng)銀保深層合作和跨業(yè)監(jiān)管合作諒解備忘錄》允許銀行投資保險(xiǎn)公司，

使進(jìn)一步的銀保合作、交叉銷售成為可能。同時(shí)，商業(yè)銀行設(shè)立基金管理管控公司

試點(diǎn)工作平穩(wěn)推進(jìn)。

（三）銀行交叉銷售處于“被動(dòng)”主動(dòng)角色

銀行借助其優(yōu)質(zhì)的心有、廣泛的客戶資源、營(yíng)銷渠道，在金融業(yè)交叉銷售中扮

演著主動(dòng)角色。但是，通過(guò)分業(yè)經(jīng)營(yíng)下的代銷業(yè)務(wù)，保險(xiǎn)、證券、基金借助銀行的

網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)和信譽(yù)擴(kuò)大了客戶基礎(chǔ)和市場(chǎng)。銀行雖借比可獲取一定中間業(yè)務(wù)收入，但

主要是為了其他金融機(jī)構(gòu)“打工”，而所銷售的基金、投資保險(xiǎn)、分紅保險(xiǎn)、萬(wàn)能

人壽保險(xiǎn)等同時(shí)具備了儲(chǔ)蓄、投資、保險(xiǎn)的功能，對(duì)銀行的儲(chǔ)蓄、基金、國(guó)債具有

較強(qiáng)的替代性?，F(xiàn)實(shí)中，銀行在交叉銷售過(guò)程中存在被動(dòng)的一面，交叉銷售的遠(yuǎn)期

利益主要是從銀行流向非銀行金融機(jī)構(gòu)，而非銀行金融機(jī)構(gòu)到銀行利益流向主要為

手續(xù)費(fèi)。

（四）交叉銷售中的“平安模式”

我國(guó)金融業(yè)交叉銷售模式中，銀行往往處于核心地位，因?yàn)殂y行控制著客戶資

源和渠道。但是，以保險(xiǎn)起來(lái)的平安集團(tuán)卻獨(dú)樹(shù)一幟，利用旗下平安保險(xiǎn)公司的考

核資源實(shí)施交叉銷售。保險(xiǎn)公司位于集團(tuán)交叉銷售的核心，通過(guò)保險(xiǎn)公司向客戶銷

售的信用卡-、存款、貸款、網(wǎng)上銀行等服務(wù)。例如，截至2009年4月開(kāi)業(yè)的平安銀

行廣州分行，在與平安公司進(jìn)行合作的過(guò)程中，借助現(xiàn)有的營(yíng)銷渠道，為集團(tuán)在廣

州地區(qū)積累的370多萬(wàn)名客戶提供全新的銀行服務(wù)，借助這些客戶，廣州分行積極

推進(jìn)存貸款業(yè)務(wù)規(guī)模，4個(gè)月資產(chǎn)規(guī)模就超過(guò)100億元；2各月就實(shí)現(xiàn)了盈利，6個(gè)

月已累計(jì)取得1435萬(wàn)元的凈利潤(rùn)。

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三、我國(guó)銀行交叉銷售所面臨的障礙和問(wèn)題

（一）分業(yè)經(jīng)營(yíng)在一定程度上使交叉銷售行為短期化

分業(yè)經(jīng)營(yíng)限制了銀行向客戶提供一站式金融服務(wù)，其在批發(fā)業(yè)務(wù)方面的影響更

甚于零售業(yè)務(wù)。大部分銀行只能在分業(yè)經(jīng)營(yíng)的框架下通過(guò)與其他金融機(jī)構(gòu)簽訂交叉

銷售協(xié)議的方式來(lái)進(jìn)行，這種基于短期利益的交叉銷售模式，較容易產(chǎn)生不同利益

主體間的利益沖突，沖突的焦點(diǎn)就是代銷手續(xù)費(fèi)。

如銀保間交叉銷售協(xié)議中，銀行山于其相對(duì)強(qiáng)勢(shì)地位，不斷提供利潤(rùn)分成，導(dǎo)

致其代銷保險(xiǎn)的手續(xù)費(fèi)由一開(kāi)始的0.3%不斷上漲到5%-6%,擠占了保險(xiǎn)公司的大部

分利潤(rùn)。銀行證券間的交叉銷售也因利益沖突的存在而難以深入。如銀行需要證券

的支持來(lái)開(kāi)展理財(cái)業(yè)務(wù)，而證券業(yè)完全有能力自行幫助客戶理財(cái)，因此不愿讓銀行

分享自己的利潤(rùn)。

（二）基于交叉銷售的資源共享層次較低

實(shí)施交叉銷售最重要的目的就是實(shí)現(xiàn)資源共享、提供效率、節(jié)約成本。由于目

前兼業(yè)代理的交叉銷售模式的資源共享多體現(xiàn)在營(yíng)銷渠道共享上，而產(chǎn)品設(shè)計(jì)、信

息平臺(tái)、后臺(tái)服務(wù)、組織協(xié)調(diào)、流程優(yōu)化方面則仍有待進(jìn)一步提高。尤其是在客戶

信息資料方面，數(shù)據(jù)平臺(tái)不統(tǒng)一，客戶信息難以做到切實(shí)共享。絕大部分的銀行與

證券公司、保險(xiǎn)公司沒(méi)有數(shù)據(jù)互通。

目前商業(yè)銀行客戶數(shù)據(jù)庫(kù)的建立還處于起步階段，主要是針對(duì)銀行業(yè)務(wù)處理的

記錄，僅對(duì)客戶的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行簡(jiǎn)單的記錄，無(wú)法對(duì)客戶數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析；在數(shù)

據(jù)的搜集過(guò)程中，只注意客戶的基本背景資料，忽視如客戶信用度等個(gè)性化信息的

收集；忽視對(duì)與客戶接觸過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的新信息的及時(shí)更新，無(wú)法形成信息上的比較

優(yōu)勢(shì)；各部門之間的客戶數(shù)據(jù)資料缺乏信息共享，分支行之間共享程度更低，無(wú)法

得到客戶的全面資料?。由于數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)的不完善，使得客戶經(jīng)理的工作存在盲目性，

時(shí)效性也很差。

（三）各類銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)市場(chǎng)重疊

雖然我國(guó)的銀行在規(guī)模上層次差距較大，但各類銀行的戰(zhàn)略和口標(biāo)市場(chǎng)能體現(xiàn)

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層次的差別，而是互相重疊。各家銀行紛紛提出“開(kāi)拓貿(mào)易融資業(yè)務(wù)”、“大力發(fā)

展零售業(yè)務(wù)”、“以理財(cái)、信貸為利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)”等大而全的綜合性發(fā)展戰(zhàn)略。從14

家上市的中資銀行的收入和貸款結(jié)構(gòu)看，各家銀行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)雷同：凈利息收入貢

獻(xiàn)大部分占到總營(yíng)業(yè)收入的80%以上，有的甚至達(dá)到90%以上；在貸款結(jié)構(gòu)方面，各

家銀行的企業(yè)貸款均占到總貸款額的75%以上。

這種沒(méi)有重點(diǎn)的戰(zhàn)略使得銀行間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，尤其是在發(fā)達(dá)地區(qū)更加嚴(yán)重。如

北京集中了全國(guó)的金融資源，金融發(fā)展水平居全國(guó)前列，金融機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)居全國(guó)的金

融資源，金融發(fā)展水平居全國(guó)前列，金融機(jī)構(gòu)數(shù)量居全國(guó)首位，但北京地區(qū)銀行業(yè)

所能提供的產(chǎn)品依然單一，營(yíng)銷意識(shí)仍然停留在以產(chǎn)品為中心上，以客戶為中心的

營(yíng)銷流于形式。各類金融機(jī)構(gòu)云集北京，但各自的市場(chǎng)定位并不明確，造成了同一

客戶群、同一市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)激烈。而對(duì)于針對(duì)待定市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)不足，

營(yíng)銷模式仍為大量營(yíng)銷，一對(duì)一的以客戶需求為中心的營(yíng)倘依然停留在口頭上，

（四）對(duì)某些“粘貼”產(chǎn)品重視不夠

“粘貼”產(chǎn)品對(duì)交叉銷售非常重要。但是在公司業(yè)務(wù)方面，我國(guó)銀行非常重視

貸款業(yè)務(wù)，而忽視現(xiàn)金管理管控業(yè)務(wù)。如一些中小商業(yè)銀行對(duì)現(xiàn)金管理管控業(yè)務(wù)的

理解狹隘，認(rèn)為是為客戶提供簡(jiǎn)單的現(xiàn)金收、付款業(yè)務(wù)，而對(duì)包括結(jié)算、銀行賬戶

管理管控、融資、投資、咨詢、賬戶透支、現(xiàn)金池和公務(wù)用卡等在內(nèi)的一系列：義

的現(xiàn)金管理管控業(yè)務(wù)認(rèn)識(shí)不夠深刻，尤其是還沒(méi)有意識(shí)到為企業(yè)設(shè)計(jì)現(xiàn)金管理管控

合適的方案可以幫助企業(yè)解決融資問(wèn)題，為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，同時(shí)為銀行贏得優(yōu)

質(zhì)客戶，實(shí)現(xiàn)交叉銷售，

（五）交叉銷售的管理管控還較落后

我國(guó)銀行業(yè)交叉銷售的管理管控方式較國(guó)際水平還是相對(duì)落后的。就交叉銷售

的四個(gè)環(huán)節(jié)（整合客戶信息、識(shí)別交叉銷售機(jī)會(huì)、實(shí)施交叉銷售、評(píng)估交叉銷售績(jī)

效）來(lái)說(shuō)，首先，客戶信息集中、整合的能力差，難以運(yùn)用CRM系統(tǒng)識(shí)別交叉銷傳。

我國(guó)銀行業(yè)實(shí)行實(shí)名制僅僅9年時(shí)間，也就是說(shuō)銀行的歷史數(shù)據(jù)中有客戶信息的并

不多。實(shí)施實(shí)名制后，客戶信息也僅限于姓名和證件號(hào)。在不同系統(tǒng)中存儲(chǔ)的客戶

信息彼此矛盾沖突，無(wú)法全面反映真實(shí)的客戶信息，

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銀行普遍缺少對(duì)客戶綜合貢獻(xiàn)度的深層次分析評(píng)價(jià)機(jī)制，一般都是從日均存貸

量、中間業(yè)務(wù)收入等存量指標(biāo)審視客戶價(jià)值，難以進(jìn)行長(zhǎng)期、規(guī)范和有效的客戶跟

蹤分析和反饋。由于沒(méi)有統(tǒng)一的客戶管理管控系統(tǒng)、分析手段單一，使國(guó)內(nèi)商業(yè)銀

行無(wú)法利用豐富的信息資源對(duì)客戶需求潛力進(jìn)行深度挖掘。

因此，即使是在北京地區(qū)、銀行業(yè)大多依賴柜員推薦、客戶經(jīng)理自身發(fā)現(xiàn)交叉

銷售的機(jī)會(huì)，實(shí)施成功率低。在營(yíng)銷渠道方面，仍以銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)為主要平臺(tái)，網(wǎng)

上銀行、呼叫中心、手機(jī)銀行、直郵渠道的利用率低，尤其是網(wǎng)上銀行交叉銷售功

能不強(qiáng)。呼叫中心是一個(gè)新興的銷售渠道，但是客戶的接受程度，以及真正能夠?yàn)?/p>

銀行業(yè)帶來(lái)多大交叉銷售機(jī)會(huì)還有待考察。

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第三章商業(yè)銀行交叉銷售的經(jīng)驗(yàn)借鑒及實(shí)施策略

中國(guó)最初的金融體制為混業(yè)經(jīng)營(yíng)，銀行內(nèi)部有證券、信托等投資部門。此后，

隨著相關(guān)政策和制度出臺(tái)，分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監(jiān)管的金融格局確立。目前在中國(guó)具有

金融混業(yè)架構(gòu)的金融控股集團(tuán)，其綜合金融服務(wù)還只是處于簡(jiǎn)單的產(chǎn)品交叉銷售的

起點(diǎn)上，距離國(guó)際上的金融混業(yè)巨鱷所能提供的綜合金融服務(wù)，相差甚遠(yuǎn)。

對(duì)此，我國(guó)銀行業(yè)該如何利用先進(jìn)的技術(shù)對(duì)現(xiàn)有客戶進(jìn)行有效交叉銷售，從而

使客戶的生命價(jià)值最大化。

一、跨國(guó)銀行交叉銷售的經(jīng)驗(yàn)借鑒

跨國(guó)銀行的交叉銷售道路已向前走了51年，我國(guó)銀行引入交叉銷售的概念不過(guò)

10年左右?？鐕?guó)銀行的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)為我國(guó)銀行業(yè)未來(lái)發(fā)展提供了前車之鑒。

(-)培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，不可盲目多元化

從跨國(guó)銀行由并購(gòu)到拆分的發(fā)展過(guò)程可以看出，“大而全”戰(zhàn)略隱藏著激進(jìn)增

長(zhǎng)的威脅，同時(shí)也阻礙了整個(gè)金融體系的專業(yè)化分工和效率提升。多元化、混業(yè)化、

規(guī)?；⒉皇倾y行發(fā)展的必然模式。突出核心業(yè)務(wù)、立足于客戶需求、合理控制風(fēng)

險(xiǎn)才是發(fā)展的硬道理。

中國(guó)銀行業(yè)切不可盲目強(qiáng)調(diào)混業(yè)經(jīng)驗(yàn)、盲目擴(kuò)張，而應(yīng)該從突出核心競(jìng)爭(zhēng)力、

提高交叉銷售效率出發(fā)，不同層次的需要根據(jù)自己的資源優(yōu)勢(shì)，確定交叉銷售的目

標(biāo)市場(chǎng)。在推進(jìn)其他業(yè)務(wù)的同時(shí)，深度挖掘目標(biāo)市場(chǎng)，提高交叉銷售的精度。

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圖表3：不同層次銀行的市場(chǎng)定位分析

銀行類別優(yōu)勢(shì)及資源交叉銷售目標(biāo)市場(chǎng)定位

?為多元化金融需求企業(yè)、個(gè)人

金融控股集團(tuán)下的?集團(tuán)資源整合優(yōu)勢(shì)

提供一站式金融服務(wù)

商業(yè)銀行?集團(tuán)內(nèi)混業(yè)優(yōu)勢(shì)

?較高附加值的產(chǎn)品

■大型公司業(yè)務(wù)

五大國(guó)有銀行?資金、網(wǎng)點(diǎn)、信譽(yù)、豐富的客戶資源

?零售業(yè)務(wù)

?中小企業(yè)

?經(jīng)營(yíng)方式靈活

中小銀行?行業(yè)客戶

?競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)更強(qiáng)

?中端零售業(yè)務(wù)

?技術(shù)、管理管控方面的優(yōu)勢(shì)?高端客戶

外資銀行

?有為高端客戶服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)?個(gè)性化金融服務(wù)

資料來(lái)源：銀聯(lián)信

從五大國(guó)有商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，其資產(chǎn)規(guī)模、客戶資源和渠道優(yōu)勢(shì)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占據(jù)

半壁江山，每家銀行的市場(chǎng)份額都在10%以上，工商銀行的市場(chǎng)份額甚至達(dá)到15%

以上。在市場(chǎng)開(kāi)拓和交叉銷售方面，五大行具有天然優(yōu)勢(shì)，可以從事的領(lǐng)域較廣，

具有真正發(fā)展“綜合性”業(yè)務(wù)的能力，工商業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)兩線發(fā)展、互相配合是

較好的選擇。國(guó)有銀行的綜合經(jīng)營(yíng)發(fā)展步伐也很快，如中國(guó)銀行在香港控股了中銀

國(guó)際、中銀保險(xiǎn)，為未來(lái)多元化經(jīng)營(yíng)奠定了基礎(chǔ)。

像中信、光大、平安這樣的金融控股集團(tuán)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)自有資源提供具有特色的

多元化服務(wù)。如中信集團(tuán)業(yè)務(wù)涉及銀行、證券、保險(xiǎn)、信托、資產(chǎn)管理管控、期貨、

基金等領(lǐng)域；光大集團(tuán)控股了光大銀行、光大證券、申銀萬(wàn)國(guó)證券和光大永明人壽

等金融機(jī)構(gòu)；平安集團(tuán)，涉足證券、保險(xiǎn)、銀行、信托等多種業(yè)務(wù)。另外，民生銀

行、招商銀行、人保集團(tuán)等開(kāi)始金融服務(wù)多元化布局，也正向金融控股模式發(fā)展。

但是相對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，我國(guó)的金融控股集團(tuán)規(guī)模仍然較小，資源整合尚處于

初級(jí)階段，尤其在銀行網(wǎng)點(diǎn)渠道方面處于弱勢(shì)。因比大眾型的零售產(chǎn)品難以作為主

打業(yè)務(wù)，公司銀行客戶將仍然是主要的目標(biāo)市場(chǎng)。

一般的中小型銀行包括股份制銀行（中信、光大、平安除外）和其他中小銀行。

這些銀行更應(yīng)該突出自己的專業(yè)化和