第十章主講：于克曉權(quán)力的分配案例引入軍師聯(lián)盟前言在一個組織中,權(quán)力的分布或委派是至關(guān)重要的,它是使每一個成員得以履行其職貴的必要條件。在這一章中,將主要討論：存在于組織中的各種權(quán)力及其相互之間的關(guān)系上級對下級授權(quán)的必要性及其授權(quán)的方法上下級部門之間集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的處理權(quán)力配置過程中常見的錯誤和授權(quán)的藝術(shù)10.1權(quán)力及其類型所謂權(quán)力,是指組織成員為了達(dá)到組織目標(biāo)而擁有的開展活動或指職務(wù)權(quán)力。例如，當(dāng)某人被任命為銷售經(jīng)理時，就被賦予了自行解決銷售問題，開展銷售活動的權(quán)力。10.1權(quán)力及其類型本章中所指的權(quán)力是指存在于組織之中、與崗位職責(zé)相對應(yīng)的職位權(quán)力（authority）而不是西方管理學(xué)教科書中所指的一般意義上的影響力(power）10.1.1權(quán)力的來源關(guān)于權(quán)力的來源，傳統(tǒng)觀點認(rèn)為，權(quán)力是授予的。接受理論則認(rèn)為權(quán)力來自于下屬接受指揮的意愿。子曰:"其身正，不令而行;其身不正，雖令不從?！啊墩撜Z·子路篇》10.1.1權(quán)力的來源但是接受理論的觀點把權(quán)力與管理者的威信等同了，因此，人們更傾向于權(quán)力是授予的觀點。我們認(rèn)為，權(quán)力是組織正式賦予組織成員的權(quán)力。10.1.1權(quán)力的來源在一個組織中,之所以要授予每一個組織成員以一定的權(quán)力,是因為擁有一定的職權(quán)是一個組織成員做好組織所分派的任務(wù)的必要條件之一,任何一個組織成員都應(yīng)該擁有與其在這一組織中的崗位職責(zé)相對應(yīng)的崗位權(quán)力。例如：董事長、清潔工、交通協(xié)管員，是職責(zé)也是權(quán)力。在一個組織中,建立相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任體系是分工協(xié)作關(guān)系得以落實的保證。10.1.1權(quán)力的來源好比下象棋。10.1.2權(quán)力類型除了崗位權(quán)力外，還存在三種不同性質(zhì)的權(quán)力：直線權(quán)力、參謀權(quán)力、職能權(quán)力10.1.2權(quán)力類型直線權(quán)力是組織中上級指揮下級工作的權(quán)力。直線權(quán)力是管理者所擁有的特殊權(quán)力,它與等級鏈相聯(lián)系。在組織等級鏈上的管理者一般都擁有直線權(quán)力。他們一方面接受上級指揮,另一方面有指揮下級的權(quán)力。10.1.2權(quán)力類型參謀權(quán)力是組織成員所擁有的向其他組織成員提供咨詢或建議的權(quán)力,屬于參謀性質(zhì)。組織中的任何一位成員都擁有參謀權(quán)力,他們可以就組織發(fā)展中存在的問題發(fā)表自己的意見和看法。管理者當(dāng)然也擁有這種權(quán)力。10.1.2權(quán)力類型職能權(quán)力則是某一崗位或部門擁有對其他部門或崗位的直接指揮權(quán)力。職能權(quán)力是一種有限的權(quán)力。10.1.2權(quán)力類型例如：總部的人事部門要求下屬單位的管理者執(zhí)行總部統(tǒng)一的人事政策；計劃部門向生產(chǎn)部門下達(dá)生產(chǎn)計劃，要求生產(chǎn)部門據(jù)此安排生產(chǎn)。直線權(quán)力、參謀權(quán)力、職能權(quán)力都不限于特定類型的部門管理者。10.1.3直線權(quán)力與參謀權(quán)力之間的關(guān)系直線權(quán)力與參謀權(quán)力之間的關(guān)系是“參謀建議、直線指揮”。直線權(quán)力、參謀權(quán)力、職能權(quán)力都不限于特定類型的部門管理者。10.1.3直線權(quán)力與參謀權(quán)力之間的關(guān)系“參謀建議、直線指揮”有兩層含義第一層含義是指直線人員(管理者)在進(jìn)行重大決策之前要先征詢組織成員或參謀人員的意見。第二層含義是指這兩種權(quán)力性質(zhì)的不同。參謀權(quán)是咨詢性的。不能發(fā)號施令；指揮權(quán)應(yīng)由直線人員行使，由直線人員決定方案取舍和發(fā)布指令。雙方相互配合，才能相得益彰。10.1.4直線權(quán)力與職能權(quán)力之間的關(guān)系直線權(quán)力和職能權(quán)力之間的關(guān)系應(yīng)是“直線有大權(quán)、職能有特權(quán)”的關(guān)系。

10.1.4直線權(quán)力與職能權(quán)力之間的關(guān)系“直線有大權(quán)、職能有特權(quán)”是指在一個組織中,直線人員擁有除了其上層直線人員賦予職能部門的職能權(quán)力以外的大部分直線權(quán)力;職能部門的管理者則除了擁有對本部門下屬的直線權(quán)力外,還擁有上層管理者所賦予的特定權(quán)力,可在其職能范圍之內(nèi)對其他部門及其下屬部門發(fā)號施令。

10.1.4直線權(quán)力與職能權(quán)力之間的關(guān)系“大將軍得勝還朝”——陳橋兵變公元960年正月初一，傳聞契丹精兵將揮師南下攻打后周，宰相范質(zhì)等未能辨別真?zhèn)?，急遣趙匡胤統(tǒng)率兵北上御敵。周軍行至陳橋驛，趙匡義和趙普等密謀策劃，發(fā)動兵變，眾將以黃袍加在趙匡胤身上，擁立他為皇帝。隨后，趙匡胤率軍回師開封，京城守將石守信、王審琦開城迎接趙匡胤入城，脅迫周恭帝禪位。這便是權(quán)力沒有得到限制導(dǎo)致的后果。

10.2授權(quán)及授權(quán)方法授權(quán)：指上級賦予下級一定的權(quán)力和責(zé)任,使下屬在一定的監(jiān)督之下?lián)碛邢喈?dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動。授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮、監(jiān)督權(quán),被授權(quán)者對授權(quán)者負(fù)有匯報情況及完成任務(wù)之責(zé)。

10.2授權(quán)及授權(quán)方法1.可促使管理者專注而有效地達(dá)成目標(biāo)。專心處理大事，又能掌控全局，發(fā)揮下屬特長，彌補自身不足。有效運用群體力量，培養(yǎng)合適接班人，創(chuàng)造更好的績效，有利于管理者自身晉升發(fā)展。10.2.1授權(quán)的益處10.2授權(quán)及授權(quán)方法2.可促使員工愉快而高效地完成工作。提高下屬工作情緒，增強其責(zé)任心。有利于改善上下級關(guān)系，使下級聽從命令的狀態(tài)由被動變?yōu)橹鲃?，調(diào)動下級的積極性主動性和創(chuàng)造性。10.2.1授權(quán)的益處10.2授權(quán)及授權(quán)方法3.有助于組織培養(yǎng)人才和提升效益。使下屬有機會獨立處理問題，從實踐中提高專業(yè)能力和管理能力。提高管理者用人水平和決策能力，為組織未來發(fā)展打下良好的隊伍基礎(chǔ)。10.2.1授權(quán)的益處10.2授權(quán)的益處授權(quán)：有助于獲取更大的權(quán)力晉升所注重的方面授權(quán)不授權(quán)才能—以往業(yè)績?nèi)后w的力量個人的力量群眾基礎(chǔ)——民主評議民主、相信群眾獨裁、不相信群眾接班人候選人數(shù)一批接班人一批馬屁精領(lǐng)導(dǎo)意見—滿意程度較滿意不一定衡量結(jié)果有望晉升危及現(xiàn)職10.2授權(quán)的基本過程1.任務(wù)的分派權(quán)利的分配和委任來自于實現(xiàn)組織目標(biāo)的客觀需要2.權(quán)力的授予給予一定的權(quán)力是使授權(quán)者得以完成所分派任務(wù)的基本保證

10.2授權(quán)的基本過程3.責(zé)任的明確對于組織來說，授權(quán)者對于受權(quán)者的行為負(fù)有最終的責(zé)任4.監(jiān)控權(quán)的確立授權(quán)不同于棄權(quán)，授權(quán)者受予受權(quán)者的只是代理權(quán)，而不是所有權(quán)

10.2授權(quán)應(yīng)遵循的基本原則1.明確授權(quán)的目的授權(quán)可以是口頭的，也可以是書面的，但不管采取何種形式，授權(quán)者都必須向受權(quán)者表明所授事項的任務(wù)目標(biāo)，及權(quán)責(zé)范圍，使其能十分清楚的工作。

在組織設(shè)計中，對于各項職務(wù)的工作內(nèi)容，權(quán)責(zé)范圍應(yīng)盡可能地以書面形式予以明確。

2.職、權(quán)、責(zé)、利相當(dāng)授予的權(quán)利應(yīng)當(dāng)與履行相應(yīng)的職責(zé)相當(dāng)、給予利益也必須承擔(dān)的責(zé)任大小相當(dāng)。權(quán)力太小，是無法盡責(zé)的普遍原因；權(quán)力過大容易造成對他人職權(quán)范圍的干涉；缺乏利益驅(qū)動則是不愿過多承擔(dān)責(zé)任的主要原因。

10.2授權(quán)應(yīng)遵循的基本原則3.保持命令的統(tǒng)一性一個下級只接受一個上級的授權(quán)，并僅對一個上級負(fù)責(zé)。全局性的問題，集中統(tǒng)一，由高層直接決策，不授權(quán)于下級。各部門分工明確，不交叉授權(quán)。不越級授權(quán)。

10.2授權(quán)應(yīng)遵循的基本原則4.正確選擇授權(quán)者在選擇受權(quán)者時，應(yīng)遵循“因事?lián)袢?、視能授?quán)”和“職以能授、爵以功授”的原則。根據(jù)授權(quán)者的實際能力和品德，授予相應(yīng)的權(quán)力和對等的責(zé)任：對既能干又肯干的要充分授權(quán)，對適合干但能力有所欠缺的，尤其是濫用權(quán)力的，應(yīng)該保留決策權(quán)。除了對授權(quán)者進(jìn)行嚴(yán)格考察外，還可以助理、代理等名義先行試用合格，再正式授權(quán)

10.2授權(quán)應(yīng)遵循的基本原則5.加強培訓(xùn)和監(jiān)督控制控制不是去干預(yù)授權(quán)者的日常行動，否則授權(quán)失去意義。監(jiān)督也不是為了不出任何差錯，在實踐中培養(yǎng)合格管理者。

10.2授權(quán)應(yīng)遵循的基本原則案例鄧小平與橋牌10.3集權(quán)與分權(quán)

10.3集權(quán)與分權(quán)江湖上有個四大富豪裝逼的段子：悔創(chuàng)阿里杰克馬，一無所有王健林，不知妻美劉強東，普通家庭馬化騰，其實漏了段永平。段永平是步步高集團的董事長，曾以創(chuàng)立「小霸王」和「步步高」兩個知名品牌而聞名全國。此外，步步高集團還孵化了當(dāng)今中國手機市場最賺錢的兩個品牌：OPPO和vivo。2001年以后，段永平退居幕后，移民美國，并成為華人世界最頂尖的價值投資者之一。

10.3集權(quán)與分權(quán)分權(quán)是授權(quán)的一種形式,是一個組織向其下屬各級組織進(jìn)行系統(tǒng)授權(quán)的過程。分權(quán)是形成任何組織內(nèi)部各組織單元之間權(quán)力關(guān)系的基本手段。

10.3集權(quán)與分權(quán)為了保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)在一個組織中，集權(quán)與分權(quán)是相對的在組織內(nèi)部進(jìn)行分工保持組織行動的一致性需要分權(quán)需要集權(quán)10.3.2影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素影響集權(quán)與分權(quán)的因素可能來自主觀方面，也可能來自客觀方面。從主觀方面來看，組織首腦的個人性格愛好能力等都會影響職權(quán)分散的程度。有的人喜歡職權(quán)分散點，減輕自己的負(fù)擔(dān)，也相信別人會做好工作，有的人喜歡獨斷專行，事必躬親，集權(quán)程度就會高一點。

喬布斯將ipod的設(shè)計版扔進(jìn)魚缸10.3.2影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素但是一般而言，客觀因素比主觀因素起著更為決定性的作用，這些客觀因素包括：1.組織的規(guī)模2.工作或決策的重要性3.下級管理人員的素質(zhì)4.控制技術(shù)的發(fā)展程度5.外部環(huán)境的影響

10.3.3集權(quán)與分權(quán)的平衡如何再集權(quán)與分權(quán)之間恰當(dāng)?shù)貦?quán)衡得失，取得良好的平衡，做到“放得開又管得住”、組織“活而不失控”,是處理好集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的核心。

10.3.3集權(quán)與分權(quán)的平衡通用公司總經(jīng)理，斯隆提出了“政策制定與執(zhí)行政管理相分離”，“分散經(jīng)營和協(xié)調(diào)控制相結(jié)合”的組織管理體制，其精神是集中保證整個公司的鞏固和成功所必需的重大政策和規(guī)劃的決策權(quán),在此前提下,實行最大限度的職權(quán)分散化。這一體制的主要內(nèi)容包括以下方面：1）確立兩級職責(zé)2）加強協(xié)調(diào)支援3）維護(hù)整體控制

10.3.3集權(quán)與分權(quán)的平衡1）確立兩級職責(zé)公司的經(jīng)營方針政策由公司集中決策和控制，方針，政策的執(zhí)行和運用則分散到各個部門。

“小會計如何貪污1739萬”？例如：32歲的劉某原是房山區(qū)周口店鎮(zhèn)財政所會計，其利用職務(wù)便利貪污1739萬余元。劉某將部分貪污款轉(zhuǎn)移到自己賬戶，然后到煙酒店的POS機刷卡取現(xiàn)。以貪污罪判處劉某有期徒刑15年，并處罰金100萬元。

10.3.3集權(quán)與分權(quán)的平衡2）加強協(xié)調(diào)支援各部門分散的經(jīng)營活動，又是在公司的總管處、總裁、部門主管及各職能部門協(xié)調(diào)控制和支援幫助下進(jìn)行。正是由于這些協(xié)調(diào)和相互援助，使得分散的經(jīng)營部門，能夠按照公司的整體目標(biāo)，積極的去完成任務(wù)。

10.3.3集權(quán)與分權(quán)的平衡3）維護(hù)整體控制始終把那些維護(hù)整個公司的成功與發(fā)展所必需的重大政策和方針決策權(quán)保持在公司的最高層。任何偏離大方向的行為都將及時被糾正。

10.4權(quán)力分配藝術(shù)1.職權(quán)不清2.有責(zé)無權(quán)3.將權(quán)力系統(tǒng)與信息系統(tǒng)相混淆4.誤用職能權(quán)力5.多頭指揮6.不能均衡地授權(quán)10.4.1權(quán)力分配中常見的錯誤10.4.2授權(quán)的藝術(shù)1.管理者自身計劃組織能力差2.對他人的不信任3.職業(yè)偏好的影響4.管理者的權(quán)力偏好

10.4.2授權(quán)的藝術(shù)下級人員有時也有可能不愿意接受上級的授權(quán)，一般原因有以下幾個：擔(dān)心干不好，而受到上級的訓(xùn)斥或懲罰害怕承擔(dān)更多的責(zé)任有的人認(rèn)為，即使多做工作，也不會帶來更多報酬。

10.4.2授權(quán)的藝術(shù)管理者為了避免這些障礙，可以在實際工作中參考以下措施：1.建立一個良好的組織文化2.進(jìn)行充分的交流3.對承擔(dān)更多責(zé)任者予以額外的獎勵4.提高管理者的素質(zhì)5.建立一定的制度強迫管理者授權(quán)

本章小結(jié)1.權(quán)力是組織成員為了達(dá)到組織目標(biāo)而已，擁有的開展活動或指揮他人行動的權(quán)利。2.在一個組織中，存在著三種不同性質(zhì)的權(quán)力，直線權(quán)力，參謀權(quán)力與職能權(quán)力。3.在一個組織中，要正確處理直線權(quán)力與參謀權(quán)力，直線權(quán)力與職能權(quán)力之間的關(guān)系。4.對于一個組織而言，授權(quán)是十分重要的。授權(quán)是指上級給予下級應(yīng)的權(quán)利和責(zé)任，是下屬在一定的監(jiān)督之下，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)而行動。

本章小結(jié)5.授權(quán)包括任務(wù)的分派，權(quán)力的授予、責(zé)任的明確，監(jiān)控權(quán)的確立這幾個基本步驟。6.分權(quán)是一個組織，向下屬各級組織進(jìn)行系統(tǒng)授權(quán)的過程，是形成組織內(nèi)部各組織單元間權(quán)力關(guān)系的基本手段7.在權(quán)力配置的