管理團隊建設(shè)

團隊是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成

員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標(biāo)。團隊的構(gòu)成

要素為目標(biāo)、人、定位、權(quán)限、計劃。筑施工企業(yè)管理要點：施工項

目管理是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部份，建造施工企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)

制度必須進行施工項目管理，惟獨搞好施工項目管理才干夠完善現(xiàn)代

企業(yè)制度，使之管理科學(xué)。施工項目管理是市場化的管理，市場是施

工項目管理的環(huán)境和條件；企業(yè)是市場的主體，又是市場的基本經(jīng)濟

細胞；施工企業(yè)的主體又是由眾多的工程項目單元組成的，工程項目

是施工企業(yè)生產(chǎn)要素的集結(jié)地，是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)和來源，直接

維系和制約著企業(yè)的發(fā)展。施工企業(yè)惟獨把管理的基點放在項目管理

上，通過加強項目管理，實現(xiàn)項目合同目標(biāo)，進行項目成本控制，提

高工程投資效益，才干最終達到提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的目的，求得

全方位的社會信譽，從而獲得更為廣闊的企業(yè)自身生存、發(fā)展的空間。

項目管理團隊是建造施工企業(yè)項目管理活動的實施主體?，F(xiàn)談?wù)勴椖?/p>

管理團隊建設(shè)。

注：有人認為公司管理團隊建設(shè)扯到項目管理團隊建設(shè)是不是不實際，實

際上惟獨發(fā)揮服務(wù)、監(jiān)管職能把項目管好了，項目成功了，公司就發(fā)展了。一個

不了解項目、不懂項目管理、工作與項目無關(guān)的公司員工是不稱職的。

一、項目管理團隊形成、作用

1、項目團隊的形成與發(fā)展

項目團隊是指一組個體成員為實現(xiàn)共同目標(biāo)而協(xié)同工作所組成

的人群組合體。項目組織本身就是一個項目團隊（大團隊），它同時

#+

又是由許多相互聯(lián)系和協(xié)作的小團隊構(gòu)成的。這些團隊的作用能否發(fā)

揮出來，是項目成功的關(guān)鍵。無非，人們普通將項目團隊特指以項目

經(jīng)理為首的項目管理者團隊，因此，項目團隊有時又被稱為項目管

理團隊。這個團隊在有的企業(yè)中稱為項目經(jīng)理部或者直接稱為項目

部，有的稱為工程現(xiàn)場指揮部C

項目團隊工作就是要使項目組織的所有成員共同努力，協(xié)作配

合，從而最大限度地實現(xiàn)項目目標(biāo)。項目目標(biāo)通過項目管理目標(biāo)責(zé)任

書確定。

在項目團隊形成時，項目經(jīng)理根據(jù)工作任務(wù)的要求將一群人集中

在一起，并在他們中間形成對彼此的認同。這個彼此認同的概念對項

目團隊的形成是至關(guān)重要的，它是形成組織凝結(jié)力和增強合力的前提

與條件。如何在最短的時間內(nèi)，通過有效的手段和方法，建立一個有

著明確的目標(biāo)和方向，有著共同價值觀和人生觀，有著良好的團隊氣

氛和協(xié)作精神，充滿活力的團隊，是項目成功的最美鍵要素，也是項

目團隊與其他團隊管理相比的最難之處。

任何項目團隊的建設(shè)都要經(jīng)歷形成、震蕩、正規(guī)、出成效和終

結(jié)五個階段。

⑴形成(forming):團隊組建，成員相互認識。

(2)震蕩(stomiing):團隊成員發(fā)現(xiàn)彼此間的分歧。

(3)正規(guī)(norming):團隊成員就合作原則達成一致。

(4)出成效(performing):團隊成員配合默契，工.作有成效。

(5)終結(jié)(mourning):團隊在任務(wù)完成之后被解散。

2、項目團隊的作用

#+

項目團隊是項目組織和管理系統(tǒng)不可缺少的重要因素，其作用主

要體現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)增強項目組織凝結(jié)力。

為保證項目組織任務(wù)的完成和項目效益的發(fā)揮，在項目團隊中，

通過分T把團隊任務(wù)落實到每一個人，有利于調(diào)動團隊成員的積極性,

提高工作效率，保證工作質(zhì)量，承認和提高項目團隊成員在組織中的

地位和作用，便于團隊成員共同研究探討問題，有利于集思廣益，作

出科學(xué)決策。通過有效的信息溝通，建立良好的團隊氣氛，有利于減

少工作失誤，加強工作協(xié)作與配合，減少各種浪費，最終提高項目組

織效益。

(2)滿足項目團隊成員的心理需要。

每一個項目成員都有個人安全、情感交流、尊重和自我價值實現(xiàn)

的需要。加強項目團隊管理，創(chuàng)造競爭、公平和發(fā)展的氣氛與環(huán)境，

有利于團隊成員努力工作，證明自己的價值，增強其成就感，在團隊

中使團隊成員互相關(guān)心、互相匡助、互相尊重，使他們能夠心情舒暢

地工作和生活，有利于提高人們的自信心，培養(yǎng)競爭向上的健康心理。

(3)做到合理分工與協(xié)作。

每一個成員明確自己的角色、權(quán)力、任務(wù)和責(zé)任，以及與其他成

員之間的相互關(guān)系；加強團隊成員之間的相互信任，促使成員間相互

關(guān)心，彼此認同，實現(xiàn)成員間有效的溝通，形成開放、坦誠的溝通氣氛。

項目經(jīng)理的職責(zé)是建立和保護團隊，并且確保團隊成員和顧客都

有滿足感。團隊成員的忠誠度、滿意度以及完成工作的能力對于項目

#+

用計戈I」、材料采購計劃與材料供應(yīng)商簽訂供需合同，由材料供應(yīng)商直

接供料。

③混合供應(yīng)。即工程項目所需的三大主材等由公司供應(yīng)，地材、

構(gòu)配件等由項目經(jīng)理部直接向市場采購。

(3)機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料供應(yīng)

工程所需機械設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料，主要由公司供應(yīng)部門供應(yīng)，部份

機械設(shè)備及周轉(zhuǎn)材料由項目經(jīng)理部向物資租賃市場租賃使用。機械設(shè)

備和周轉(zhuǎn)材料進入工地后由項目經(jīng)理部統(tǒng)一管理調(diào)配，對棟號實行租

賃或者臺班承包管理。

(4)預(yù)算

公司預(yù)算管理部門負責(zé)工程項目全部設(shè)計預(yù)算的編制和報批，項

目經(jīng)理部的預(yù)算人員負責(zé)所有工程施工預(yù)算的編制和報批。

(5)技術(shù)管理

技術(shù)、質(zhì)量、安全、測試等工作均通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理，實行從決

策到貫徹實施，從檢測控制到信息反饋一竿子插到底的方式，進行全

過程的監(jiān)控、檢查、考核、評比和嚴格管理。

(6)計劃統(tǒng)計

項目管理的全過程必須納入計劃管理。項目經(jīng)理部除每月(季度)

向公司工程管理部門報送施工統(tǒng)計報表外，還須根據(jù)公司經(jīng)理與項目

經(jīng)理簽訂的項目管理責(zé)任書或者承包合同所確定的工期，編制單位工

程總進度計劃、物資計劃、財務(wù)收支計劃,并接受公司計劃部門的

指導(dǎo)和檢查。

#+

2、施工項目經(jīng)理部與企業(yè)本部關(guān)系的協(xié)調(diào)

施工項目經(jīng)理部與企業(yè)本部關(guān)系協(xié)調(diào)的內(nèi)容與方法見表

序號協(xié)調(diào)關(guān)系及協(xié)調(diào)對象協(xié)調(diào)內(nèi)容和方法

執(zhí)行企業(yè)經(jīng)理、黨委決議，接

黨政與企業(yè)有關(guān)的上下級領(lǐng)導(dǎo)關(guān)

1受其領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行企業(yè)有關(guān)管理制

管理主管領(lǐng)導(dǎo)系度

執(zhí)行企業(yè)的工作管理制度，接

接受其業(yè)務(wù)上受企業(yè)的監(jiān)督、控制

與企業(yè)相應(yīng)的

的監(jiān)督指導(dǎo)關(guān)項目經(jīng)理部的統(tǒng)計、財務(wù)、材

職能部室

系料、質(zhì)量、安全等業(yè)務(wù)納入企

、止相應(yīng)部門的業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理

分項工程施工專業(yè)公司履行分包合同

單位，水、電、總包與分包的接受項目經(jīng)理部監(jiān)督、控制，

運輸、安裝等專合同關(guān)系服從其安排、調(diào)配

2業(yè)務(wù)業(yè)公司為項目施工活動提供服務(wù)

管理

履行勞務(wù)合同，依據(jù)合同解決

紛、爭端

勞務(wù)分公司?與務(wù)合同關(guān)系

接受項目經(jīng)理部監(jiān)督、控制，IS

從其安排、調(diào)配

合法、規(guī)范人工用工、機械勞

人工、機械勞務(wù)合同，規(guī)范管理，有效、及

勞務(wù)管理

務(wù)關(guān)系時、預(yù)防性處理和解決問題、

糾紛。

3、施工項目經(jīng)理部近外層（業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、供應(yīng)人、分包

人、公用部門）、遠外層（政府行政主管部門、質(zhì)量監(jiān)督部門、金融

機構(gòu)、消防部門、公安部門、安全監(jiān)察部門、公證簽證部門、司法機

構(gòu)、環(huán)保部門、文物保護部門、園林綠化部門）的關(guān)系協(xié)調(diào)。（不做

詳述）

三、項目經(jīng)理：

施工企業(yè)項目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人委托，對工程項目施工

過程全面負責(zé)的項目管理者，是建造施工企業(yè)法定代表人在工程項目

#+

的代表人。

1、成功的項目經(jīng)理的特征：

①項目經(jīng)理是內(nèi)行：管理行家、技術(shù)專家，懂得項目管理的基本

原理和要求。

②有書面的明確的項目計劃，并及時發(fā)布此計劃。

③項目管理團隊自始自終基本穩(wěn)定，中途很少變動。

④領(lǐng)導(dǎo)班子團結(jié)一致、士氣高漲，除技術(shù)問題外很少爭議，但在

技術(shù)上敢于爭議并能取得一致意見。

⑤項目經(jīng)理抓全面工作，而不是偏執(zhí)某一方面。

⑥項目管理因素一旦變動，項目經(jīng)理即將查清，并迅速采取措施

妥善解決，不作任何不必要的變動，并把變動控制在最低限度內(nèi)。

⑦項目經(jīng)理能預(yù)見隱患，并采取防范措施。

⑧進度計劃和預(yù)算切實可行，留有余地。

⑨及時召開關(guān)鍵會議并使會議卓有成效。

⑩把信息全面、真實、及時地反映給公司和建設(shè)單位。

(11)項目經(jīng)理參預(yù)所有關(guān)鍵性決策，并浮現(xiàn)在關(guān)鍵地點，即任務(wù)

最重、問題最多的地點。

2、下面通過一個案例談?wù)勴椖拷?jīng)理的能力、素質(zhì)等方面要求：

項目經(jīng)理的三層境界一一位項目經(jīng)理的體味(節(jié)錄)

令下尤秀的項目組里都有各自郵的環(huán)圜口經(jīng)驗工、作方I加

工作方法，但共性的特色是一致的。那就是要有堅持和執(zhí)著的精神。

「^具備良好的品質(zhì),這是成功的基礎(chǔ)；二尊有專業(yè)、管理知識，

#+

這是成功的保證；三是要有融洽的人際關(guān)系，這是成功的關(guān)鍵。一個

優(yōu)秀的經(jīng)理還必須在實際工作中有效地運用這些口識獲得，良好的業(yè)

績。

做一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，必須培養(yǎng)和鍛煉出自己的三層境:界

第一層境界：〃做’經(jīng)理〃做〃經(jīng)璃遑要求項目經(jīng)理身先士卒，

帶領(lǐng)大家一起做工作；一個項目經(jīng)理，必須具有較強的專業(yè)知識，有

能力解決業(yè)務(wù)中的實際問題;T項目經(jīng)理，要想做好項目的各項管

理工作，達到預(yù)期的效果，必須首先要獲得自己下屬的認同，親歷親

為、身先士鋰最有效的手段。這個階段的項目經(jīng)理首要的^能’做，

會“做：肯W0

第二層境界是：〃坐〃堂里?！ㄗń?jīng)理是指坐殍通2個位置的

人，僅僅會做業(yè)務(wù)是不行的，還要能夠坐下來,學(xué)會t理自己瀕目。

項目經(jīng)理多數(shù)都是從基層、系統(tǒng)部門等具體業(yè)務(wù)工作中成長起來的，

有著較強的業(yè)務(wù)能力，但往往缺乏管理知識和經(jīng)驗，因此，學(xué)一點管

理學(xué),掌握一點領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)，才干真正〃坐〃穩(wěn)經(jīng)理的位置。

有些項目經(jīng)理喜歡自己做業(yè)務(wù),享受其中的成就感，但長此以往

是難以成長為T翊的項目經(jīng)理6勺光。埋頭苦干的領(lǐng)導(dǎo)，不是好領(lǐng)導(dǎo)，

也不可能做好領(lǐng)導(dǎo)工作，一個項目經(jīng)理要能夠〃坐〃下來，理清項目

的發(fā)展思路，制定相應(yīng)的管理制度，設(shè)計組織，配備好人員，通過有

效的激勵，保證項目全體員工努力工作，確保項目實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。

我們通常把提供動力和刺激來納某一行動叫做激a項。目吐

個需要激勵的群體，激勵是現(xiàn)代管理的核心。因此，我們講不會激

#+

勵的領(lǐng)導(dǎo)是一個愚S的領(lǐng)導(dǎo)。我們有6勺項目領(lǐng)導(dǎo)，只看SJT屬的不足,

看不到優(yōu)點和長處，即使看到也不表揚激勵，美其名日，表揚了他會

翹尾巴，這樣做是非常不利于項目管理的。

破她激勵員工項目經(jīng)理人逐漸成熟的標(biāo)志:管人”是

經(jīng)理人的重要工作，也是〃坐〃穩(wěn)項目經(jīng)理位置的重要環(huán)節(jié)。高壓下

族逋人最容易3母勺錯誤是不能有效的激勵員工人，際關(guān)系緊張。最

好的辦法就是著力提高自己的影響力，認真帶頭安排、布置、做好項

目的每T牛事情。

我認識一位項目經(jīng)理，剛做經(jīng)理時，由于經(jīng)驗不足，在〃管人〃

上出了不少失誤。對員工的管理突出一個〃嚴〃字，一旦員工違背了

自己的意愿就大發(fā)雷霆，項目上時常聽SOi川斥的聲音，員工的士氣很

低落。有些很有工作能力的員工，向上級組織、上級領(lǐng)導(dǎo)提出要調(diào)離

這個項目。

這位項目經(jīng)理通過反思和學(xué)習(xí)，知道了發(fā)睥氣是不能解決問題

的，必須通過正確的激勵和引導(dǎo)員工，必須及時地肯定和表揚員工，

才干起到團結(jié)員工，調(diào)動員工積極性的作用。于是脾氣沒有了，態(tài)度

溫和了，員工有什么話也敢對他說了。項目上的氛圍融洽了，員工的

工作積極性提高了，進步的速度也加快了。

我們在項目經(jīng)理崗位上做好工作應(yīng)，該跳出一H吳區(qū)：不要老想

著如何去控制別人，控制別人是一種幻想，我們不可能控制任何人，

包括我們的下屬。

領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)就是通過自己的思維、行為去影響別人，而不是如何

#+

省空制別人。胸懷大志的領(lǐng)導(dǎo)者,通常不會花太多的精力去控制別人,

而是想辦法擴大自己的影響力。

怎樣擴大自己的影響力？T1乍為F項目經(jīng)理（領(lǐng)導(dǎo)者），我們

必須要有工作干勁，主動承擔(dān)責(zé)任；二是住手抱怨，尋覓機會，并且

果斷地把我們的想法付諸行動；三是學(xué)會欣賞，不斷激勵。

我們一定要知道，管理者惟獨尊重、關(guān)心、理解、匡助員工，為

員工提供一個團結(jié)合作、快樂輕松的工作環(huán)境，員工才會努力工作。

要時^地去培訓(xùn)、激勵并贊嘆我們的員工，慢蟲在下屬眼中你是T立

好的經(jīng)理，你才干最好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。切記，我們的工作是通過他

們的業(yè)績表現(xiàn)出來的。

第三層境界是：祚，經(jīng)理經(jīng)理A祚’為T"頭，〃要成為

一個項目、部門的精神支柱，這是第三層境界，也是一個經(jīng)理人的最

高境界。因為我們的存在，組織成員有了安全感；因為我們的存在，

組織有了發(fā)展方向；因為我們的存在，組織^葆青春活力，不斷進步;

因為我們的存在，組織凝結(jié)成為一個具有強大戰(zhàn)斗力的集體。

''膽大心細、敢做敢為〃是一個經(jīng)理人必須具備的品質(zhì)，惟獨這

樣我們才干成為員工的主心骨。經(jīng)理人要嚴于律己，為人師表，成為

項目的一面旗子。經(jīng)理人〃作〃為一位師長，必須帶出一支優(yōu)秀的員

工隊伍，特殊是一支優(yōu)秀的項目管理團隊。

學(xué)習(xí)能力是T項目組持續(xù)發(fā)展的動力經(jīng)，理人應(yīng)該努力培

養(yǎng)自己的學(xué)習(xí)能力,同時帶動項目的全體員工認真學(xué)習(xí)營，造一自建

康向上的氛圍。

#+

要做一個好的、優(yōu)秀的項目經(jīng)理，我們應(yīng)該不斷地提升自己，將

個人的發(fā)展規(guī)劃融入到企業(yè)的發(fā)展軌道上來將，個人的發(fā)展建立在項

目和企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上。

T項目經(jīng)理，他應(yīng)該沿著’做經(jīng)理；到‘坐’經(jīng)理;梅（J'作’

經(jīng)理，循序漸進，提高自己的能力，提高自己的領(lǐng)導(dǎo)力，建立自己的

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，成為T立優(yōu)秀的項目經(jīng)理。

四、沖突管理的技巧

無論什么地方浮現(xiàn)變革的需要，沖突都在所難免，因為總是有人

愿意創(chuàng)新，有人想維持現(xiàn)狀。有變革就有沖突。沖突管理成功的關(guān)鍵

是不浮現(xiàn)輸方，長遠的解決辦法是建立共同遵守的游戲規(guī)則。

⑴識別沖突，調(diào)解爭執(zhí)

這是管理最需要的能力之一。在人們的共同生活中，沖突是一種

司空見慣的正常現(xiàn)象，長期沒有沖突的關(guān)系根本不存在。凡是人們共

同活動的領(lǐng)域，總會產(chǎn)生不允許見、不同需求和不同利益的碰撞，或

者在個人之間，或者在小團體之間，或者在大組織之間。日常生活

中的絕大多數(shù)沖突無需多費口舌便會自然平息下去，要末是這一方讓

了步，要么是另一方，或者雙方都作出可以承受的妥協(xié)。但是，也

有一些事情卻驀地莫名其妙地變此外一副樣子。好好的對話變成為了

爭執(zhí)，再由爭吵變成各持己見而互不相讓。諸如惱怒、仇恨和蔑視等

情緒更使沖突升溫，對立的雙方開始攻擊和反擊，造成傷害，甚至驀

地掀起一場力圖泯滅對方的戰(zhàn)爭，其結(jié)局要末一勝一負，要末兩敗

俱傷。無論從倫理觀念還是從經(jīng)濟觀念出發(fā)，在家庭里或者在工作部

門中防止這種事情

#+

發(fā)生都是第一位的目標(biāo)。所以，及時識別沖突狀況，使變革順利進行，而

且將損失控制到最小，這才是當(dāng)今管理人員事業(yè)有成最需要的能力之

一。重新建立信任是調(diào)解沖突的基本前提。任何一種沖突都有來龍去

脈，絕非突發(fā)事件，更非偶然事件，而是某一發(fā)展過程的結(jié)果。沖突

都是受至臚誤導(dǎo)”所致的，要想徹底消除沖突，必須讓沖突“不受誤導(dǎo)”,

即一定要理解發(fā)生的事情，逐步減少不信任，重新建立信任。對于誤

入的歧途，雙方一定要共同回過頭去重溫一下，才干使雙方共同走上

一條新路，而沒有舊病復(fù)發(fā)的危(wei)險。通過雙方的坦誠溝通，

建立共同遵守的游戲規(guī)則。

(2)建立直接的交流

總的來說，沖突必須由直接與沖突有關(guān)的雙方親自去解決。然而，

在發(fā)生沖突的初期雙方直接溝通的可能性已被打斷，這時，恢復(fù)直接

對話的首要條件，即將對立的雙方拉到同一張談判桌上，則成為第一

要點。

(3)監(jiān)督對話

沖突的雙方最初根本不可能真正地溝通，沒有外力的匡助，他們

在原有的片面觀察問題的基礎(chǔ)上很可能在很短的時間內(nèi)再度彼此誤

解，重新爭執(zhí)。所以，在解決沖突的第一個階段有必要由一個中立的

第三方密切監(jiān)視沖突雙方的雙向行為。

(4)袒露感情

若雙方不能坦白地說出主觀的感受，例如失望、受冤屈和傷害的

感覺，則沒有希翼解決沖突，惟獨袒露感情，才干減緩積蓄已久的壓

#+

力，使沖突回復(fù)到本來的根源上，即具體的需求和利益上去。

(5)正視過去

僅僅說出感覺還不夠，雙方都必須讓對方明向，引起自己失意、

失望和憤怒的具體情景、情況或者事情，以及具體原因。做到這一點,

對方才干明白自己在沖突中所占的分量，不管是故意的還是無意的，

并且學(xué)會去承認這個事實。反過來，這也成為他再也不將對方視為沖

突中的惟一“責(zé)任者”的基本前提。

(6)取得雙方可承受的解決辦法

障礙清除以后，即應(yīng)共同制定一個長遠的解決辦法，關(guān)鍵是不允

許浮現(xiàn)“輸方雙方在這時最好的舉措是，跳出自己的陰影去商議解

決辦法，照應(yīng)雙力的利益。但是解決辦法是一回事，通過火伴式的

商議去達成協(xié)議又是一回事。習(xí)慣于合作才是化解沖突的關(guān)鍵步驟，

解決沖突的質(zhì)量一定要由實施效果來檢驗。坦率地交談往往讓雙方如

釋重負，卻容易導(dǎo)致盲目樂觀，以為現(xiàn)在一切正常。日常工作中總會

浮現(xiàn)差錯，即便在雙方都抱有良好愿望的情形下仍然會浮現(xiàn)故障，于

是雙方又開始挖空心思地去考察對方是否在認真對待坦率的合作。只

有嚴格地遵守制定好的游戲規(guī)則，才有助于克服新的危機，不至于重

新陷入爭執(zhí)之中。新的協(xié)作系統(tǒng)需要呵護，無非隨著時間的推移，雙

方將逐漸學(xué)會與對方打交道，相互關(guān)系會正常起來，誰也不會再想著

過去的沖突。直到這時，沖突才算真正地消除了。

五、溝通管理

現(xiàn)代項目中參加單位非常多，形成為了復(fù)雜的項目組織，各單位

有

#+

不同的任務(wù)、目標(biāo)和利益，他們都企圖指導(dǎo)、干預(yù)項目實施過程。項

目中組織利益的沖突比企業(yè)中各部門的利益更為激烈和不可調(diào)和，而

項目管理者必須使各方協(xié)調(diào)一致、齊心協(xié)力地工作，這就顯示出項目

管理中溝通與協(xié)調(diào)的重要性。

溝通是組織協(xié)調(diào)的手段，是解決組織成員間障礙的基本方法C協(xié)

調(diào)的程度和效果常依賴于各項目參加者之間溝通的程度。

(1)項目部內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào)

項目經(jīng)理是項目組織的領(lǐng)導(dǎo)核心，通常，項目經(jīng)理不直接控制資

源和具體工作，而是由項目部中的職能人員具體實施控制，這就使得

項目經(jīng)理和職能人員之間以及各職能人員之間存在界限和協(xié)調(diào)。項目

經(jīng)理的協(xié)調(diào)溝通工作主要包括：

①項目經(jīng)理與技術(shù)專家的溝通。技術(shù)專家往往對基層的具體施工

了解較少，只注意技術(shù)方案的優(yōu)化，注重數(shù)字，對技術(shù)的可行性過于

樂觀，而不注重社會和心理方面的影響。項目經(jīng)理應(yīng)積極引導(dǎo)，發(fā)揮

技術(shù)人員的作用，同時注重全局、綜合性方案實施的可行性。

②建立完善、實用的項目管理系統(tǒng)。明確各自的工作職責(zé)，設(shè)計

比較完備的管理工作流程，明確規(guī)定項目中正式溝通方式、渠道和時

間，使大家按程序、按規(guī)則辦事。

③建立項目激勵機制。由于項目的特點，項目經(jīng)理更應(yīng)注意從心

理學(xué)、行為科學(xué)的角度激勵各個成員的積極性。例如:采用民主的工

作作風(fēng)，不獨斷專行；改進工作關(guān)系，關(guān)心各個成員，禮貌待人；公

開、公平、公正地處理事物；在向上級和職能部門提交報告中，應(yīng)包

#+

括對項B組織成員的評價和鑒定意見，項S結(jié)束時應(yīng)對成績顯著的成

員進行表彰等。

④形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍。以項目作為經(jīng)營對象的企業(yè)，

應(yīng)形成比較穩(wěn)定的項目管理隊伍，這樣盡管項目是一次性的、常新的，

但項目經(jīng)理部卻相對穩(wěn)定，各成員之間相互熟悉，彼此了解，可大大

減少項目部內(nèi)部的磨擦。

⑤建立公平、公正的考評工作業(yè)績的方法、標(biāo)準，并定期客觀、

謹慎地對成員進行業(yè)績考評，在其中排除偶然、不可控制和不可預(yù)見

等因^^

(2)項目部與企業(yè)管理層關(guān)系的協(xié)調(diào)

項目部與企業(yè)管理層關(guān)系的協(xié)調(diào)，應(yīng)依靠嚴格執(zhí)行“項目管理目標(biāo)

責(zé)任書項目部受企業(yè)有關(guān)職能部、室的指導(dǎo)，既是上下級行政關(guān)

系，又是服務(wù)與服從、監(jiān)督與執(zhí)行的關(guān)系，即企業(yè)層次生產(chǎn)要素的

調(diào)控體系要服務(wù)于項目層次生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，同時項目生產(chǎn)要素

的動態(tài)管理要服從于企業(yè)主管部門的宏觀調(diào)控。企業(yè)要對項目管理全

過程進行必要的監(jiān)督調(diào)控，項目部要按照與企業(yè)簽訂的責(zé)任狀，盡職

盡責(zé)、全力以赴地抓好項目的具體實施。

(3)項目部與發(fā)包人之間的協(xié)調(diào)

發(fā)包人代表項目的所有者，對項目具有特殊的權(quán)利，要取得項目

的成功，必需獲得發(fā)包人的支持。

項目經(jīng)理首先要理解總目標(biāo)和發(fā)包人的意圖，反復(fù)閱讀招標(biāo)文

件、合同、設(shè)計或者其他項目任務(wù)文件。對于未能參加項目決策過程

的

#+

項目經(jīng)理，必須了解項目構(gòu)思的基礎(chǔ)、起因、出發(fā)點，了解目標(biāo)設(shè)計

和決策背景，否則可能對目標(biāo)及完成任務(wù)有不完整的甚至無效的理

解，會給工作造成很大的因難。如果項目管理和實施狀況與最高管理

層或者發(fā)包人的預(yù)期要求不同，發(fā)包人將會干預(yù)，將要改變這種狀態(tài)。

所以，項目經(jīng)理必須花很大力氣來研究發(fā)包人的意圖，研究項目目標(biāo)C

讓發(fā)包人一起投入項目全過程，而不僅僅是給他一個結(jié)果竣工的

工程。盡管有預(yù)定的目標(biāo)，但項目實施必須執(zhí)行發(fā)包人的指令，使發(fā)

包人滿意。發(fā)包人通常不是工程建設(shè)領(lǐng)域的專門人員，可能對項目實

施的專業(yè)知識懂得很少。解決這個問題比較好的辦法是：使發(fā)包人理

解項目和項目實施的過程，減少非程序干預(yù)；項目經(jīng)理作出決策時要

考慮到發(fā)包人的期望，時常了解發(fā)包人所面臨的壓力，以及發(fā)包人對

項目關(guān)注的焦點；尊重發(fā)包人，隨時向發(fā)包人報告情況，加強計劃性

和預(yù)見性，讓發(fā)包人了解承包商和非程序干預(yù)的后果。

項目經(jīng)理有時會遇到發(fā)包人所屬的其他部門或者合資者各方同

時來指導(dǎo)項目的情況，這是非常棘手的。項目經(jīng)理應(yīng)很好地傾聽這些

人的忠告，對他們做耐心的解釋說明，但不應(yīng)當(dāng)讓他們直接指導(dǎo)實施

和指揮相關(guān)組織成員。否則，會有嚴重傷害整個工程實施效果的危

(wei)險。

項目部協(xié)調(diào)與發(fā)包人之間關(guān)系的有效方法是執(zhí)行合同。

(4)項目部與監(jiān)理機構(gòu)關(guān)系的協(xié)調(diào)

項目部應(yīng)及時向監(jiān)理機構(gòu)提供有關(guān)生產(chǎn)計劃、統(tǒng)計資料、工程事

故報告等，應(yīng)按《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》的規(guī)定和施工合同的要求，接

受監(jiān)埋單位的監(jiān)督和管理，搞好協(xié)作配合。項目部應(yīng)允分了解監(jiān)理工

#+

作的性質(zhì)、原則，尊重監(jiān)理人員，對其工作積極配合，始終堅持雙方

目標(biāo)一致的原則，并積極主動地工作。在合作過程中，項目部應(yīng)注意

現(xiàn)場簽證工作，遇到設(shè)計變更、材料改變或者特殊工藝以及隱蔽工程

等應(yīng)及時得到監(jiān)理人員的認可，并形成書面材料，盡量減少與監(jiān)理人

員的磨擦。項目部應(yīng)嚴格地組織施工，避免在施工中浮現(xiàn)敏感問題C

與監(jiān)理人員意見不一致時，雙方應(yīng)以進一步合作為前提，在相互理

解、相互配合的原則下進行商議，項目部應(yīng)尊重監(jiān)理人員或者監(jiān)理機

構(gòu)的最后決定。

(5)項目部與設(shè)計單位關(guān)系的協(xié)調(diào)

項目部應(yīng)在設(shè)計交底、圖紙會審、設(shè)計洽商與變更、地基處理、

隱蔽工程驗收和交工驗收等環(huán)節(jié)與設(shè)計單位密切配合，同時應(yīng)接受發(fā)

包人和監(jiān)理工程師對雙方的協(xié)調(diào)。項目部應(yīng)注重與設(shè)計單位的溝通，

對設(shè)計中存在的問題應(yīng)主動與設(shè)計單位磋商，積極支持設(shè)計單位的工

作，同時也要爭取設(shè)計單位的支持。項目部在設(shè)計交底和圖紙會審工

作中應(yīng)與設(shè)計單位進行深層次交流，準確把握設(shè)計，對設(shè)計與施工不

吻合或者設(shè)計中的隱含問題應(yīng)及時予以澄清和落實；對于一些爭議性

問題，應(yīng)巧妙地利用發(fā)包人與監(jiān)理工程師的職能，避免正面沖突。

(6)項目部與材料供應(yīng)人關(guān)系的協(xié)調(diào)

①項目部與材料供應(yīng)人應(yīng)該依據(jù)供應(yīng)合同，充分利用價格招標(biāo)、

競爭機制和供求機制搞好協(xié)作配合。

②項目部應(yīng)在項目管理實施規(guī)劃的指導(dǎo)下，認真做好材料需求計

劃，并認真調(diào)查市場，在確保材料質(zhì)量和供應(yīng)的前提下選擇供應(yīng)人。

#+

③為保證雙方的順利合作，項目部應(yīng)與材料供應(yīng)人簽訂供應(yīng)合

同，并力爭使供應(yīng)合同具體、明確。為了減少資源采購風(fēng)險，提高資

源利用效率，供應(yīng)合同應(yīng)就數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量、時間和配套服務(wù)等事

項進行明確。

④項目部應(yīng)有效利用價格機制和競爭機制與材料供應(yīng)人建立可

靠的供求關(guān)系，確保材料質(zhì)量和使用服務(wù)。

(7)項目部與分包人關(guān)系的協(xié)調(diào)

項目部與分包人關(guān)系的協(xié)調(diào)應(yīng)按分包合同執(zhí)行，正確處理技術(shù)關(guān)

系、經(jīng)濟關(guān)系，正確處理項目進度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本

控制、生產(chǎn)要素管理和現(xiàn)場管理中的協(xié)調(diào)關(guān)系。項目部還應(yīng)對分包單

位的工作進行監(jiān)督和支持。項目部應(yīng)加強與分包人的溝通，及時了解

分包人的情況，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，并以平等的合同支持承包人的活

動，同時加強監(jiān)管力度，避免問題的復(fù)雜化和擴大化。

(8)項目部與其他單位關(guān)系的協(xié)調(diào)

項目部與其他公用部門有關(guān)單位的協(xié)調(diào)，應(yīng)通過加強計劃性和通

過發(fā)包人或者監(jiān)理工程師進行協(xié)調(diào)。具體內(nèi)容包括：

①要求作業(yè)隊伍到建設(shè)行政主管部門辦理分包隊伍施工許可證，

到勞動管理部門辦理勞務(wù)人員就業(yè)證。

②辦理企業(yè)安全資格認可證、安全施工許可證、項目經(jīng)理安全生

產(chǎn)資格證等手續(xù)。

③辦理施工現(xiàn)場消防安全資格認可證，到交通管理部門辦理通行

證。

④到當(dāng)?shù)貞艏块T辦理勞務(wù)人員暫住手續(xù)。

⑤到當(dāng)?shù)爻鞘泄芾聿块T辦理街道臨建審批手續(xù)。

⑥到當(dāng)?shù)卣|(zhì)量監(jiān)督管理部門辦理建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督通知單

等手續(xù)。

⑦到市容監(jiān)察部門審批運輸不遺泗、污水不外流、垃圾清運、場

容與場貌等的保證措施方案和通行路線圖。

⑧配合環(huán)保部門做好施工現(xiàn)場的噪聲檢測上作。

⑨因建設(shè)需要砍伐樹木時必須提出申請，報市園林主管部門審

批。

⑩大型項目施工或者在文物較密集地進行施工，項目經(jīng)理應(yīng)事先

與市文物部門聯(lián)系，在施工范圍有可能埋藏文物的地方進行文物調(diào)查

或者勘察工作，若發(fā)現(xiàn)文物，應(yīng)共同商定處理辦法。

?持建設(shè)項目批準文件、地形圖、建造總平面圖、用電量資料等

到城市供電管理部門辦理施工用電報裝手續(xù)。

?自來水供水方案經(jīng)城市規(guī)劃管理部門審查通過后，應(yīng)在自來水

管理部門辦理報裝手續(xù)，并委托其進行相關(guān)的施工圖設(shè)計，同時應(yīng)準

備建設(shè)用地許可證、地形圖、總平面圖、基礎(chǔ)平面圖、施工許可證、

供水方案批準文件等資料。

綜上所述，完成一個成功的項目，除了能承擔(dān)基本職責(zé)外，項目

經(jīng)理還應(yīng)具備一系列技能。他們應(yīng)當(dāng)懂得如何激勵員工的士氣，如何

取得客戶的信任；同時，他們還應(yīng)具有卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力、培養(yǎng)員工的

能力、良好的溝通能力和人際交往能力，以及處理和解決問題的能力。

#+

工程項目管理中協(xié)調(diào)工作涉及方面多而且又瑣碎，突出了各專業(yè)協(xié)調(diào)

對項目順利實施的重要性，項目經(jīng)理要加強這方面的管理，同時做好

每一部份工作，才有可能把問題隱患泯滅在萌芽狀態(tài)，保證圓滿完成

工程項目目標(biāo)。

六、績效管理與激勵

項目團隊的績效管理是項目管理的核心內(nèi)容，是實現(xiàn)項目目標(biāo)的

基礎(chǔ)和前提。它是依據(jù)項目團隊成員和他們的項目責(zé)任人之間達成的

協(xié)議，來實施一個雙向式互動的溝通過程。該協(xié)議對成員的工作職責(zé)、

工作績效如何衡量，員工和責(zé)任人之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善

和提高成員的工作績效，成員的工作對項目目標(biāo)實現(xiàn)的影響，找出影

響績效的障礙并排除等問題作出了明確的要求和規(guī)定。

1、項目部績效考核的主要內(nèi)容

項目考核內(nèi)容從四個方面進行評價：關(guān)鍵'業(yè)績指標(biāo)、關(guān)鍵任務(wù)指

標(biāo)、工作能力指標(biāo)、工作態(tài)度指標(biāo)。

(1)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指組織或者個人通過努力所

取得的工作成果，表現(xiàn)為工作目標(biāo)實現(xiàn)的效率和質(zhì)量，根據(jù)工作的實

際內(nèi)容，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(KPI)與目標(biāo)管理法相

結(jié)合的方式進行。

(2)關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)：關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)是指在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中未體

現(xiàn)或者未能突出體現(xiàn)的、占本部門重大資源和精力的、有明確目標(biāo)的

工作任務(wù)，通常是定性的，或者是定性和定量相結(jié)合的考核項目。

關(guān)鍵任務(wù)是各部門或者子公司根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，從公司年度目標(biāo)和經(jīng)

營重點

#+

分解，或者從部門/子公司關(guān)鍵職責(zé)提煉而得到的。關(guān)鍵任務(wù)的目標(biāo)

設(shè)定必須明確計劃完成的時間、質(zhì)量或者其他要求。

(3)工作能力指標(biāo)：工作能力指標(biāo)是對各級管理者和員工履職

能力與發(fā)展?jié)摿M行衡量的指標(biāo)。工作能力指標(biāo)針對管理者與普通員

工有所側(cè)重。管理者工作能力指標(biāo)應(yīng)包括學(xué)習(xí)創(chuàng)新、組織計劃、溝通

協(xié)調(diào)、督導(dǎo)改善等能力；員工工作能力指標(biāo)應(yīng)包括團隊協(xié)作、有效溝

通、問題改善、主動執(zhí)行等能力。

(4)工作態(tài)度指標(biāo)：工作態(tài)度指標(biāo)是對各級管理者和員工敬業(yè)

精神進行衡量的指標(biāo)。工作態(tài)度指標(biāo)應(yīng)包括工作積極性、責(zé)任感、紀

律性、協(xié)作性等內(nèi)容。

2、工程項目團隊的激勵

創(chuàng)造公平的競爭環(huán)境和激勵機制，有利于項目成員的能力得到最

大限度的發(fā)揮，防止項目團隊成員中浮現(xiàn)不滿情緒甚至蔓延。激勵機

制要選擇可行、合理的激勵方式，如物質(zhì)激勵是不言而喻的，它們自

始至終都是團隊的有效激勵方式。然而在不同的團隊發(fā)展階段，團隊

成員的心態(tài)和情緒不同，所以針對不同的階段需要不同的激勵方式。

下面分別從團隊的形成期、風(fēng)暴期、規(guī)范和成果期、結(jié)束期的不同特

征入手，分析合適采取的激勵方式。

(1)項目團隊形成期

項目團隊形成初期最重要的特征，就是個體成員轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊成

員。在這個時期，團隊中的成員開始相互了解，但由于不清晰自己的

職責(zé)和角色，項目并沒有真正地展開。這一階段的情緒特點包括激動、

#+

希翼、懷疑、焦急和猶豫。每一個成員都有許多疑問，如我們的目標(biāo)

是什么?其他團隊人員的技能、人品都怎樣？自己能否與其他成員合

得來，自己能否被接受?于是，這個階段主要采取以下幾種激勵方式:

①預(yù)期激勵。項目經(jīng)理要向成員介紹項目的背景和初步目標(biāo)，設(shè)

想項目的夸姣情景及實現(xiàn)項目目標(biāo)所帶來的益處，明確團隊的努力方

向，增強團隊成員的信心和團隊的凝結(jié)力，激發(fā)團隊成員為實現(xiàn)夸姣

的預(yù)期目標(biāo)而共同努力。

②信息激勵。項目經(jīng)理要充分發(fā)布有關(guān)項目的各方面信息，如工

作范圍、質(zhì)量標(biāo)準、預(yù)算及進度計劃的標(biāo)準和限制等，使團隊成員對

項目有充分的了解.，明確行動方向，為后期工作的順利開展打下良好

的基礎(chǔ)。

③參預(yù)激勵。團隊成員具有一種主人翁責(zé)任感，在確定每一個人

完成項目目標(biāo)所充當(dāng)?shù)慕巧?、項目目?biāo)的分解及制訂具體實施計劃

時，要發(fā)揚民主，讓團隊成員充分參預(yù)，以增強計劃的科學(xué)性和可操作

性，同時團隊成員也愿意積極其自己親自參預(yù)制定的目標(biāo)而努力工

作。

(2)項目團隊風(fēng)暴期的激勵

此時，項目目標(biāo)已經(jīng)非常明確，團隊成員開始執(zhí)行分配到的任務(wù)。

但隨著項目的逐步推進，各方面的問題逐漸顯露出來，項目團隊開始

呈現(xiàn)沖突和不和諧的特點。團隊成員之間由于立場、觀念、方法、行

為等方面的差異而產(chǎn)生各種沖突，人際關(guān)系陷入緊張局面，甚至浮現(xiàn)

敵視、對立及向領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)的情形。同時，項目團隊成員與周圍環(huán)境

之間也會產(chǎn)生不和諧。此外，項目在運行過程中，與項目外其他部門

#+

要發(fā)生各種各樣的關(guān)系，也會產(chǎn)生各種各樣的矛盾沖突。這一時期是

項目發(fā)展的必經(jīng)階段。如果激勵工作做得好，成員的不滿情緒能很快

向滿意轉(zhuǎn)變，給項目發(fā)展帶來新的契機；而如果這種不滿不能得到及

時有效的解決，將會給項目的前景蒙上陰影。這一階段主要應(yīng)采取以

下幾種激勵方式：

①參預(yù)激勵。這一階段是項目發(fā)展的關(guān)鍵時期，項