大型企業(yè)采購體系戰(zhàn)略規(guī)劃方案采購業(yè)務(wù)規(guī)劃模型&基本邏輯采購戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)規(guī)劃邏輯框架戰(zhàn)略執(zhí)行和評估戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略執(zhí)行和評估戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略洞察看行業(yè)/趨勢BP（年度業(yè)務(wù)計劃）戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控、評估定控制點BP（年度業(yè)務(wù)計劃）戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控、評估定控制點定目標(biāo)定策略看自己看機(jī)會體系目標(biāo)、策略、行動計劃體系目標(biāo)、策略、行動計劃21.行業(yè)特點對采購的要求涉及的主要行業(yè)：智能安防、軌道交通、通信增值、服務(wù)與集成(含網(wǎng)絡(luò)及云計算產(chǎn)品和服務(wù)、IT綜合服務(wù))、工程、多種服務(wù)。4.項目的行業(yè)特性、專業(yè)特性突出，區(qū)域的差異性較為明顯。2.業(yè)界（友商）可供借鑒的采購運作和管控模式（1）一、集成產(chǎn)品解決方案型：IBM/HW二、工程基建項目型（部分我司X客戶）：中建三局／中建鋼構(gòu)／北京城建／華僑城／恒大／鐵漢生態(tài)2.業(yè)界可供借鑒的采購運作和管控模式（2）三、產(chǎn)品制造型公司：聯(lián)想/大疆/三、產(chǎn)品制造型公司：聯(lián)想/大疆/DELL/小米占據(jù)采購金額80%（2017）。四、我司同類公司（部分我司X客戶浙江眾合、北京和利時）：）：）：6673.對標(biāo)：(我司vs外界）采購運作和管控模式差異整體描述—我司采購體系：整體描述—我司采購體系：2.缺乏統(tǒng)一規(guī)劃的采購管控模式。整體上缺乏“有效管控”。直接體現(xiàn)：總部3.尋源和商務(wù)權(quán)力“部分集中”但缺乏統(tǒng)一邏輯，：尋源/認(rèn)證/4.看客戶（內(nèi)部客戶）—工程（服務(wù)和配套成品）、（外協(xié)）制造、行政人力等部門?工程服務(wù)類：勞動力成本全線上漲。廣州地區(qū)勞工類和技術(shù)工作類人力近幾年平均上漲15%以上。全國勞工類工資指數(shù)年均上漲10%以?工程服務(wù)類：勞動力成本全線上漲。廣州地區(qū)勞工類和技術(shù)工作類人力近幾年平均上漲15%以上。全國勞工類工資指數(shù)年均上漲10%以?由于采用項目式定價非工程類）成本在項目啟動前或項目初期被集中確定。?項目需求的前瞻性、準(zhǔn)確性、清晰?項目需求的前瞻性、準(zhǔn)確性、清晰?用流程制度確保采購活動符合社會責(zé)任是商業(yè)趨?項目按預(yù)算制管理，對采購業(yè)務(wù)項9．項目實施及變更項9．項目實施及變更10．合同關(guān)閉1.前期項目5．合同談判及簽訂3．項目策劃項目計劃和預(yù)算1.前期項目5．合同談判及簽訂3．項目策劃2．立項4．投標(biāo)6.合同交接11．代維服務(wù)2．立項4．投標(biāo)6.合同交接售前和合同簽署階段合同執(zhí)行階段二、采購定位及業(yè)務(wù)優(yōu)化方向價值價值創(chuàng)造支出比1.采購定位—我司采購目前所處階段—無明確定位，判斷為被動服務(wù)定位全流程成本全流程成本共享采購共享采購品類管理需求引導(dǎo)品類管理需求引導(dǎo)采購價格降低供應(yīng)商協(xié)同采購價格降低供應(yīng)商協(xié)同戰(zhàn)略尋源項目尋源我司科技 系統(tǒng)采購項目尋源我司科技201920202021主要判斷依據(jù)：3.售前階段采購介入和控制很少。由于投標(biāo)時4.研發(fā)環(huán)節(jié)采購的介入力度和決策權(quán)/建議權(quán)較弱；2.采購定位—我司采購體系（未來）定位1.供應(yīng)鏈（制造、外協(xié)、物流）、項目、代維交付效率提升的重要支撐；2.公司利潤的貢獻(xiàn)者；我司全成本的控制者；我司的核心競爭力之一；3.我司安全運營的保障。a.內(nèi)部資產(chǎn)、資金安全行政服務(wù)類成本成本質(zhì)量效率安全3.采購定位—我司采購體系（未來）定位—定位拆解基于我司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和未來戰(zhàn)略要求：1.我司采購體系不僅僅是按照需求購買物料和服務(wù)，而是定位于經(jīng)營的核心環(huán)節(jié)，是獲取利潤的重要能力。2.采購體系應(yīng)在我司產(chǎn)品成本降低或改進(jìn)，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和新技術(shù)引入、質(zhì)量保證、整體交付和項目經(jīng)營，以及其他經(jīng)營管理中起著重要的作用。3.我司采購體系應(yīng)該基于以上定位進(jìn)行合理資源配置，設(shè)計績效指標(biāo)，建立管理和管控關(guān)系。4.建立合理的采購的流程、組織、IT、控制方式，并提升各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的流程遵從度水平。5.在集團(tuán)和跨事業(yè)部層面，建立統(tǒng)一、清晰的采購管理機(jī)制。-—"-—"采購周邊：采購相關(guān)業(yè)務(wù)的規(guī)范化，需求、付款、供應(yīng)商關(guān)系（分層）維護(hù)。3.采購定位—支持我司采購（體系）定位需要的能力（采購業(yè)務(wù)維度，含采購周邊部門）行政綜合類行政綜合類工程、服務(wù)類7.供應(yīng)商優(yōu)化/供應(yīng)商流程改進(jìn)8.庫存/資金管理（供應(yīng)鏈協(xié)同）核心先決性條件和能力：避免對執(zhí)行過程管理的失控和績效結(jié)果的管理失控。公司流程管理：公司層面對流程的建立和執(zhí)行，需要有統(tǒng)一的監(jiān)控和管理。避免對執(zhí)行過程管理的失控和績效結(jié)果的管理失控。建議京信采取全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一的采購政策和原則4.建立我司全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一的采購政策和原則授權(quán)授權(quán)原則有采購（和授權(quán)）部門才能代表公司對外承諾。所采購運作原采購運作原誠信原則誠信原則原則原則采購只能在此原則下進(jìn)行。采購（或其授權(quán)）部門負(fù)責(zé)原則采購只能在此原則下進(jìn)行。采購（或其授權(quán)）部門負(fù)責(zé)動和決策都能為公司帶來最佳利益。通過“集體決策我司采購立足于全流程（申購—采購—收貨），（特殊情況需由采購最高管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)）。5.建立全公司集中管控、集中（適度）認(rèn)證+選擇的采購模式管控層面：集中規(guī)劃、規(guī)則集中、授權(quán)集中、流程管理集中、監(jiān)控采購業(yè)務(wù)層面：集中認(rèn)證、集中選擇、分散履行、服務(wù)類進(jìn)行集中集中認(rèn)證&選擇集中履行和分散履行相結(jié)合集中履行和分散履行相結(jié)合6.我司采購（業(yè)務(wù)）體系綱領(lǐng)和最高目標(biāo)價值采購廉潔（陽光）采購價值采購1.恪守采購崗位行為承諾；2.1.恪守采購崗位行為承諾；2.通過集體決策實現(xiàn)采購業(yè)務(wù)的公平、公正；3.前瞻性的向適合我司的主流供應(yīng)商匯聚，排除低資質(zhì)供應(yīng)商；4.全面杜絕“關(guān)聯(lián)供應(yīng)商”（除非獲得董事會授權(quán)）5.規(guī)則在先、操作在后，例外情況，集體決策。2.關(guān)注競爭對手業(yè)務(wù)模式和交付策略；3.采購策略與業(yè)務(wù)策略匹配，實現(xiàn)綜合采購競爭優(yōu)勢；4.交付及時、端到端成本最優(yōu)；5.對采購成本進(jìn)行精細(xì)化管理；6.建立分類別、分層級、分區(qū)域的供應(yīng)商資源管理體系。?與供應(yīng)商共同遵循所有協(xié)議的文本與精神。?與供應(yīng)商共同遵循所有協(xié)議的文本與精神。?在信任、誠實與正直的基礎(chǔ)上構(gòu)筑與供應(yīng)商的長期合作關(guān)系。?決不為求得局部或部門的利益而犧牲我司的整體最佳利益。?尋找相互之間的，包括與供應(yīng)商之間、跨部門之間的團(tuán)隊合作，誠信、相互尊重與績效的卓越。?堅持跨部門的參與，使采購決策更好，使工作更順利和快捷。7.我司采購（業(yè)務(wù)）體系價值觀?努力尋求對我司及供應(yīng)商的能力、要求與需要的全面?努力尋求對我司及供應(yīng)商的能力、要求與需要的全面的理解。?積極闡明我司和供應(yīng)商的觀點，并促進(jìn)各個層次和各個部門間的溝通。?永不滿足地追求技術(shù)、價格、質(zhì)量、交貨、響應(yīng)、速度和創(chuàng)新所帶來的競爭優(yōu)勢。?對采購有效性的持續(xù)提升充滿緊迫感。三、中長期戰(zhàn)略規(guī)劃&（分項）年度行動計劃1.1持續(xù)明確我司采購業(yè)務(wù)體系管理范圍和品類并優(yōu)化管理—中長期規(guī)劃采購范疇采購范疇：根據(jù)公司授權(quán)，除員工性費用以外，所有向供應(yīng)商購買物品和服務(wù)的承諾，必須經(jīng)過采購決策部門（機(jī)構(gòu)）和采購授權(quán)部門（機(jī)構(gòu)）的批準(zhǔn)。建議我司采購業(yè)務(wù)（非部門）的定義和管理范疇：從（采購）需求到（對）供應(yīng)商付款。核心管理內(nèi)容：1.物料（產(chǎn)品、服務(wù)2.供應(yīng)商。。。器軟件車站無線7車站無線傳輸傳輸網(wǎng)絡(luò)設(shè)備燈DOI指示燈軟燈帶司機(jī)瞭望燈電話地鐵專用電話普通電話軟交換設(shè)備電源PDU電池電池架監(jiān)控監(jiān)測配電蓄電池主機(jī)主設(shè)備電子巡更電子巡更防雷防雷風(fēng)閥(空白)風(fēng)機(jī)(空白)服務(wù)第三方服務(wù)輔助輔件“L”型鑰匙L型隔離板車站導(dǎo)向牌底部隔離板組裝底座安裝調(diào)整墊片端固定門外側(cè)L型隔離板裝配端門靠墻門檻隔離板裝配防踏空膠條后蓋板密封膠條(整側(cè))滑動門L型隔離板裝配化學(xué)錨栓錨固粘結(jié)劑絕緣密封膠門機(jī)梁安裝調(diào)整墊片門檻調(diào)整墊片門體密封膠末端防踏空膠條膨脹水泥司機(jī)門防踏空膠條左端L型隔離板裝配左端固定門L型隔離板裝配左末端L型隔離板裝配員工服務(wù)教育職稱類服務(wù)勞保用品社保公積金服務(wù)職工福利運維服務(wù)安裝壞件維修技術(shù)服務(wù)人力外包調(diào)測業(yè)務(wù)整體外包運維配套設(shè)施備品備件柴油機(jī)工程易耗品耗材（低值易耗品）技術(shù)開發(fā)設(shè)備儀器租賃運營輔助設(shè)備運營輔助設(shè)備整機(jī)整機(jī)周界報警（車輛段）報警主機(jī)激光對射、紅外對射震動電纜/光纜、電子圍欄專用工具玻璃吸盤偏心輪調(diào)節(jié)器其他安裝工具牽引器咨詢服務(wù)保險費保險服務(wù)財務(wù)服務(wù)第三方檢測服務(wù)法務(wù)服務(wù)顧問服務(wù)基建服務(wù)監(jiān)理服務(wù)費開發(fā)咨詢培訓(xùn)費培訓(xùn)服務(wù)培訓(xùn)咨詢服務(wù)設(shè)計費招聘服務(wù)知識產(chǎn)權(quán)自有設(shè)備保險215G5G設(shè)備BAS設(shè)備整機(jī)模塊DCU門控系統(tǒng)DCU電路板DCU門控系統(tǒng)線束EUHT軌旁基站（發(fā)射）、天線、車載接收設(shè)備辦公I(xiàn)T服務(wù)器存儲工作站機(jī)柜成套集成IT軟件聲光告警設(shè)備視頻會議附件視頻會議設(shè)備視頻會議主機(jī)數(shù)據(jù)庫軟件網(wǎng)絡(luò)交換網(wǎng)絡(luò)設(shè)備微軟軟件虛擬化軟件PSCADA設(shè)備總控單元、測控裝置、防護(hù)裝置、保護(hù)裝置、協(xié)議轉(zhuǎn)換裝置、機(jī)柜、軟件等wlan軌旁AP基站（發(fā)射）、天線、車載AP（接收）鈑金門體鈑金玻璃蓋板鋁型材包鋼結(jié)構(gòu)門機(jī)鋁型材包門檻鋁型材播控編播設(shè)備車站播放控制器操作臺IBP設(shè)備操作臺椅臺椅車載播控車載播放控制器車載視頻監(jiān)控車載分析設(shè)備車載視頻記錄儀（黑匣子）攝像機(jī)攝像機(jī)附件（SD卡、鏡頭、電源）視頻存儲1.3年度（2019Q3-2020Q3/4）行動計劃—明確我司采購業(yè)務(wù)體系管理范圍和品類（項目輸出）關(guān)鍵行動舉措：為未來基于品類的采購策略管理奠定基礎(chǔ)高采購價值低我司采購（部分）我司采購（部分）品類象限劃分（初步）杠桿物資核心物資常規(guī)物資瓶頸物資高供應(yīng)風(fēng)險2.1明確我司采購組織架構(gòu)—我司采購組織總體設(shè)計原則2.2明確我司采購組織架構(gòu)-采購戰(zhàn)略&商務(wù)團(tuán)隊-供應(yīng)商認(rèn)證&選擇權(quán)力的（適度）集中核心原則：采購權(quán)力對外集中，對內(nèi)受到制約和控制1.采購權(quán)力集中，供應(yīng)商認(rèn)證和選擇發(fā)起的權(quán)力在采購部門。對外承諾的權(quán)力在采購部門。2.認(rèn)證和選擇過程：跨部門團(tuán)隊參與，規(guī)則清晰且具有前置性。采購部門掌握核心商務(wù)信息和商務(wù)權(quán)力。3.決策權(quán)力：集體決策，決策組織（委員會）最高領(lǐng)導(dǎo)具有否決權(quán)但不具有決定權(quán)。4.制定認(rèn)證、選擇戰(zhàn)略/策略，保證供應(yīng)的連續(xù)性與最優(yōu)品質(zhì)，確保獲得成本、可達(dá)性、功能性方面的采購競爭優(yōu)勢，最終達(dá)到我司總體成本的節(jié)約。組織目標(biāo)以品類（物料族、產(chǎn)品類別、服務(wù)類別）為基線供應(yīng)商的交叉最少。行業(yè)的技術(shù)、訂單模式、合同模式類似。組織目標(biāo)以品類（物料族、產(chǎn)品類別、服務(wù)類別）為基線供應(yīng)商的交叉最少。行業(yè)的技術(shù)、訂單模式、合同模式類似。利用“集團(tuán)采購”的協(xié)同優(yōu)勢。對標(biāo)我司不同的業(yè)務(wù)場景（價值環(huán)節(jié)決策、認(rèn)證+招采、執(zhí)行、驗收、付款分離。更多與更優(yōu)質(zhì)的采購資源投入到增值環(huán)節(jié)供應(yīng)商數(shù)量與結(jié)構(gòu)優(yōu)化與研發(fā)／售前／交付／生產(chǎn)／其他需求部門的協(xié)調(diào)合作，需求的集成程度和產(chǎn)品物料的可采購性更高，總成本下降對供應(yīng)市場的研究專業(yè)化、系統(tǒng)化分品類管理，采購更具策略性有利于降低瓶頸物料的供應(yīng)風(fēng)險人力資源的合理配置，采購隊伍更專業(yè)化供應(yīng)商的更良性的關(guān)系、扶持與發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商培育采購向前延伸帶來的交期縮短推動需求的明確性，物料、產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化更具策略性與系統(tǒng)的成本降低計劃更有效的利用數(shù)量杠桿作用帶來的成本下降集團(tuán)（總部）對采購業(yè)務(wù)的整體管控有了組織保障2.3明確我司采購組織架構(gòu)-整體分工和組織層次（各級）采購決策機(jī)構(gòu)運作團(tuán)隊商務(wù)團(tuán)隊技術(shù)部門跨部門小組需求部門商務(wù)運作團(tuán)隊審計部門（各級）采購決策機(jī)構(gòu)運作團(tuán)隊商務(wù)團(tuán)隊技術(shù)部門跨部門小組需求部門商務(wù)運作團(tuán)隊審計部門2.4采購決策組織架構(gòu)－總部&事業(yè)部／區(qū)域集團(tuán)采購管理委員會（對EMT第一層決策組織采委會工程分會采委會集成分會采委會生產(chǎn)分會采委會行政分會采委會工程分會第二層決策組織生產(chǎn)采購部（總部）各專業(yè)（未來含安防）生產(chǎn)采購部（總部）各專業(yè)（未來含安防）等第三層決策組織（相關(guān)部門會簽，采購部門決國內(nèi)/國外異地（非廣州）（異地跨部門決策分層分級，合理授權(quán)，集體決策。II.其他部門（產(chǎn)品研發(fā)、品質(zhì)、品牌等）兼職，在供應(yīng)商認(rèn)證、招采等環(huán)節(jié)集體參與必要的評估和技術(shù)類澄清2.5組織運作機(jī)制決策和執(zhí)行分離，決策層采購管理委員會（以下簡稱“采委會”）由跨部門的管理層組成，實施集體決策。(各級）采委會定期決策重大事項，包括：I.新供應(yīng)商進(jìn)入和舊供應(yīng)商退出;II.物料族采購策略;III.采購招投標(biāo)采購策略和結(jié)果評審；IV.采購管理中心要求上報的管理和決策事項；組織運作機(jī)制I.在采購在組織職能劃分上，我司采購管理中心對EMT和公司總裁負(fù)責(zé)。II.在采購業(yè)務(wù)、策略上，我司采購管理中心對采購管理委員會負(fù)責(zé)。III.（各級）采購部門向上級采購部門匯報工作包括日常業(yè)務(wù)、各類采購活動的組織和發(fā)起）。IV.關(guān)于供應(yīng)商認(rèn)證、選擇事項，由采購部門（或授權(quán)部門）發(fā)起，各部門共同參與，向各級采購決策機(jī)構(gòu)（含采委會）匯報工作，并執(zhí)行采委會決策。采購認(rèn)證/選擇跨部門團(tuán)隊構(gòu)成人員：I.采購人員為專職團(tuán)隊，按品類劃分。2.6我司采購組織架構(gòu)（2021年最終形態(tài)）智慧城市事業(yè)群集團(tuán)采購中心軌交事業(yè)群標(biāo)案海外產(chǎn)品集成運維供應(yīng)鏈行政綜合運作支持標(biāo)案海外產(chǎn)品集成運維供應(yīng)鏈行政綜合運作支持工程生產(chǎn)集成工程生產(chǎn)集成項目管理部技術(shù)支持部項目管理部技術(shù)支持部采購財務(wù)部商務(wù)部供應(yīng)采購財務(wù)部商務(wù)部供應(yīng)1.總部采購（集團(tuán)采購中心）負(fù)責(zé)供應(yīng)商認(rèn)證、供應(yīng)商選擇、合2.行政綜合、基層、生產(chǎn)、工程即事業(yè)部采購部的職能主要為：“商2.6我司采購組織架構(gòu)設(shè)置——優(yōu)勢1.運作管理團(tuán)隊+分品類的采購商務(wù)組織+采購執(zhí)行組織，完善的平臺層+策略層+執(zhí)行層的組織形態(tài)，專業(yè)化分工，有利于采購業(yè)務(wù)能力的持續(xù)聚焦和提升。有利于持續(xù)支撐分區(qū)域、產(chǎn)品化、項目化的交付模式。2.采購商務(wù)組織對行業(yè)、供應(yīng)商、客戶及內(nèi)部需求，是通過采購策略的建立和持續(xù)優(yōu)化來進(jìn)行支撐和響應(yīng)的。3.權(quán)力集中，公司的支付和采購利益集中，有利于整合內(nèi)、外部資源，對外獲取采購價值，降低采購成本。4.總部采購中心下設(shè)的各采購部門，作為我司采購的業(yè)務(wù)直接負(fù)責(zé)部門和行業(yè)管理部門，統(tǒng)籌事業(yè)部采購部門，直接對公司的成本戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，并制成產(chǎn)品和交付戰(zhàn)略。5.安防事業(yè)部的工程服務(wù)類采購，由于無固定屬地，且項目多，較為分散，因此事業(yè)部采購部，以及經(jīng)過授權(quán)的事業(yè)部工程交付部門，按照采購流程，行使相應(yīng)的采購權(quán)力（供應(yīng)商認(rèn)證和選擇）。軌交事業(yè)部的工程服務(wù)類采購，金額較大且項目較為集中，將主要由事業(yè)部采購部門進(jìn)行供應(yīng)商認(rèn)證和選擇。2.6我司采購組織架構(gòu)設(shè)置——風(fēng)險及防范1工程類、生產(chǎn)類采購業(yè)務(wù)切換導(dǎo)致的業(yè)務(wù)中22.7我司采購組織職責(zé)框架性說明物料屬性物料屬性2供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商選擇供應(yīng)商管理物流部輔門物流物流服務(wù)2.8我司采購組織及管控模式（整體性）說明（分四個類別說明：組織+流程+授權(quán)）采購組織及人員定義：采購組織及人員定義：不僅指采購部門的專職采購人員，還包括參與采購業(yè)務(wù)或參與采購授權(quán)業(yè)務(wù)的其他部門和工作人員。管控模式和分工：1.行政類：逐漸提升框架采購覆蓋率，選用一攬子代理服務(wù)商+廠商。對于通用型物資和產(chǎn)品，采購中心集中認(rèn)證選擇，行政人力部門分散履行。集中的基建和裝修類，由采購中心進(jìn)行集中認(rèn)證、選擇。工程相關(guān)的行政類物資采購，授權(quán)工程采購部門進(jìn)行管理。專業(yè)性較強(qiáng)的產(chǎn)品和服務(wù)（咨詢、IT類授權(quán)相關(guān)部門按采購流程進(jìn)行供應(yīng)商選擇。日常未被框架覆蓋的行政物資和服務(wù)，如能夠集中進(jìn)行項目型采購，則由采購中心負(fù)責(zé)，如屬于零星型或一次性采購，授權(quán)行政部門按采購流程自行采購。2.8我司采購組織及管控模式（整體性）說明（分四個類別說明：組織+流程+授權(quán)）管控模式和分工：2.工程類：策略：提升項目采購集中（總部&事業(yè)部采購）供應(yīng)商選擇金額覆蓋率，選用當(dāng)?shù)鼗蚩鐓^(qū)域工程隊伍。對于工程項目：軌道交通：工程分包商，由事業(yè)部采購部進(jìn)行認(rèn)證選擇；項目組進(jìn)行分包商管理（即采購執(zhí)行驗收和付款發(fā)起。安防：工程分包商，由事業(yè)部采購部進(jìn)行供應(yīng)商認(rèn)證和選擇；或授權(quán)當(dāng)?shù)仨椖拷M進(jìn)行。項目組進(jìn)行分包商管理（即采購執(zhí)行驗收和付款發(fā)起。針對我司主產(chǎn)品的物流服務(wù)，由總部采購中心負(fù)責(zé)供應(yīng)商認(rèn)證和選擇。3.生產(chǎn)類、4.集成類：由總部采購進(jìn)行供應(yīng)商認(rèn)證和選擇。逐漸提升框架覆蓋率。由總部采購進(jìn)行采購訂單處理和跟蹤。生產(chǎn)類采購執(zhí)行考慮部分授權(quán)給事業(yè)部供應(yīng)鏈部門執(zhí)行。2.9.明確我司采購組織架構(gòu)—我司未來采購組織（含相關(guān)）的主要角色及職責(zé)采購部門CPO/PMD3.訂單的追蹤和過程控制6.項目類采購執(zhí)行人員通過工程項目管理公平員采購部門/其他部門類采購部門運作管理采購部門運作管理其他部門為主果員2.9.采購組織的基本職能—采購管理委員會：公司EMT授權(quán)的采購管理委員會，是公司采購業(yè)務(wù)最高管理和決策機(jī)構(gòu)1.保證公司總體最佳采購利益的實現(xiàn)和采購業(yè)務(wù)運作的安全、有效。4.采購管理委員會必須根據(jù)采購業(yè)務(wù)的性質(zhì)、物品/服務(wù)類型、采購金額、采購成本等因素批準(zhǔn)總部采購、駐外機(jī)構(gòu)采購及自行采購2.9.采購組織的基本職能—采購商務(wù)團(tuán)隊采購商務(wù)團(tuán)隊：2.9.采購組織的基本職能—技術(shù)質(zhì)量團(tuán)隊、執(zhí)行團(tuán)隊、運作團(tuán)隊采購運作團(tuán)隊：1.履行采購招標(biāo)集中管理和監(jiān)控職責(zé)；2.采購業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收集和分析；3.應(yīng)付賬款對賬和結(jié)算；4.采購內(nèi)部業(yè)務(wù)審計及流程優(yōu)化；采購人員行為準(zhǔn)則的制定和落實監(jiān)控，統(tǒng)一受理供應(yīng)商及內(nèi)部對采購的投訴；5.提供文檔管理、數(shù)據(jù)管理、信息維護(hù)等業(yè)務(wù)支持；6.采購培訓(xùn)體系建設(shè)和技能提升支持；技術(shù)與質(zhì)量團(tuán)隊（兼職采購團(tuán)隊，采購周邊）：1.擔(dān)任采購在產(chǎn)品設(shè)計中的代表，參加新產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)，在采購和研發(fā)之間提供持續(xù)的接口；2.提供和維護(hù)物料的選型規(guī)范，確保新物料的選型符合采購策略；3.負(fù)責(zé)新物料的技術(shù)和品質(zhì)認(rèn)證，對供應(yīng)商質(zhì)量認(rèn)證和管理；4.負(fù)責(zé)在產(chǎn)品開發(fā)過程中提供采購的專業(yè)支持，向研發(fā)部門提供物料的市場走勢、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、成本、提前期、供應(yīng)能力等數(shù)據(jù)并評估其對產(chǎn)品的影響；5.協(xié)調(diào)相關(guān)部門處理生產(chǎn)、品質(zhì)、市場等重大物料問題；6.依據(jù)采購流程，參與供應(yīng)商的認(rèn)證和選擇決策。2.10采購組織&人力資源規(guī)劃。2.10采購管理集中度（規(guī)則清晰，按流程和授權(quán)有效執(zhí)行且無繞過）。2.11年度關(guān)鍵任務(wù)：采購體系人力資源執(zhí)行??人員調(diào)整和增補(bǔ)總體原則與策略：1.公司層面，保持采購人員總量基本不變或數(shù)量略降；2.結(jié)構(gòu)性調(diào)整，以質(zhì)量換數(shù)量，提升采購業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)；（未來部分職能的合并，如考慮安防事業(yè)部的商務(wù)助理削減，增強(qiáng)核心采購力量采購核心職能（商務(wù)團(tuán)隊）總體薪酬包持平或略升。3.建立采購人力資源與業(yè)務(wù)規(guī)模（重點品類數(shù)量、招采金額和次數(shù)、供應(yīng)商數(shù)量、采購金額、研發(fā)和市場介入程度）的動態(tài)調(diào)整和匹配機(jī)制；4.實施以任職資格為核心的人力資源管理政策；?人力資源管理策略：1.選人：以公司內(nèi)部+外部招聘并重，外部招聘側(cè)重校招，同時打通內(nèi)部流通通道。2.育人：根據(jù)采購業(yè)務(wù)與任職資格要求，建立采購培訓(xùn)體系；3.留人：根據(jù)采購人員的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，建設(shè)采購人員的專業(yè)發(fā)展通道；2.11.年度關(guān)鍵任務(wù)1.詳細(xì)設(shè)計組織職能，包括采購決策組織和日常運作組織；2.明確職責(zé)范圍、匯報關(guān)系和組織運作機(jī)制；3.人員調(diào)整和結(jié)構(gòu)優(yōu)化4.試行委員會的運作機(jī)制。5.試行跨部門采購團(tuán)隊的采購業(yè)務(wù)運作、采購管理和采購項目協(xié)同機(jī)制；6.針對選中的采購項目，試運行采購組織3.1.采購流程。 3.2梳理各類采購業(yè)務(wù)場景，建立公司統(tǒng)一的采購流程體系，優(yōu)化流程接口，優(yōu)化采購管理水平，同時為未來采購IT的設(shè)立創(chuàng)造條件需求審批4認(rèn)證驗收付款--成本核算IT系統(tǒng)ERP/SRM（差異化的 需求管理需求審批4認(rèn)證驗收付款--成本核算IT系統(tǒng)ERP/SRM（差異化的流程監(jiān)控內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)KCP點設(shè)置3.3以優(yōu)化采購業(yè)務(wù)管理和增強(qiáng)采購業(yè)務(wù)價值為目標(biāo)我司采購流程設(shè)立的原則和依據(jù)：高階流程（流程框架）：3.確保研發(fā)、制造、標(biāo)案、交付和采購之間在需求管理、供應(yīng)商選擇、績效評估時的協(xié)同。5.確保未來IT系統(tǒng)能提供對流程的最大支持和自動理4.對我司內(nèi)部和潛在合作伙伴之間宣傳和溝通這確保研發(fā)、售前、交付三個核心業(yè)務(wù)場景3.4.年度行動計劃-我司采購體系流程框架（項目輸出）L3L3采購需求管理供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商選擇供應(yīng)商尋源采購履行供應(yīng)商管理采購需求管理供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商選擇供應(yīng)商尋源采購履行供應(yīng)商管理框架采購需求申框架采購需求申請采購需求申請采購需求申請采購早期介入采購早期介入年度供應(yīng)商開發(fā)年度供應(yīng)商開發(fā)計劃制定供應(yīng)商尋源供應(yīng)商尋源供應(yīng)商選擇方式供應(yīng)商選擇方式審批招標(biāo)招標(biāo)談判談判價格比較價格比較競爭性比較競爭性比較合作協(xié)議簽訂合作協(xié)議簽訂消 供應(yīng)商組合管理 供應(yīng)商發(fā)展 供應(yīng)商風(fēng)險管理采購使能采購策略管理采購策略管理采購內(nèi)控管理采購內(nèi)控管理采購文檔管理采購文檔管理采購內(nèi)控機(jī)制及采購內(nèi)控機(jī)制及紅線規(guī)則聯(lián)合開發(fā)操作物料族策略制定采購策略制定與聯(lián)合開發(fā)操作物料族策略制定采購策略制定與管理采購文檔管理采購文檔管理采購內(nèi)控問題問采購內(nèi)控問題問責(zé)機(jī)制供應(yīng)商策略制定供應(yīng)商策略制定 目標(biāo)成本加成 投資入股操作物料分類管理標(biāo)物料分類管理標(biāo)準(zhǔn)管理采購授權(quán)管理采購授權(quán)3.4.年度行動計劃-我司采購體系流程設(shè)計清單（項目輸出）190///////////////3.4年度行動計劃-我司采購體系流程設(shè)計和試行（項目輸出）3.4年度行動計劃-我司采購授權(quán)體系建立（項目輸出）分權(quán)制約標(biāo)準(zhǔn)制約責(zé)權(quán)對等分權(quán)制約標(biāo)準(zhǔn)制約責(zé)權(quán)對等3.5我司采購流程體系（含授權(quán)）建設(shè)的關(guān)注點&與現(xiàn)行主要差異點：1.維護(hù)基于品類的Sourcing策略略的指引下開展尋源、供應(yīng)商篩選、供應(yīng)商管理、績效管2.管理供應(yīng)商選擇流程②所有超過采購控制線金額的采購都需要使用合格的供應(yīng)商選擇和公平③由采購商務(wù)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的跨部門小組進(jìn)行供應(yīng)商選擇3.5.我司采購流程體系（含授權(quán)）建設(shè)的關(guān)注點&與現(xiàn)行主要差異點：3.采購早期介入（產(chǎn)品）研發(fā)①采購在早期介入研發(fā),識別關(guān)鍵物料和潛在供應(yīng)商,制定3.采購早期介入（產(chǎn)品）研發(fā)①采購在早期介入研發(fā),識別關(guān)鍵物料和潛在供應(yīng)商,制定②研發(fā)部門主導(dǎo)技術(shù)規(guī)范書的審視和優(yōu)化③物料規(guī)格書將作為采購最重要技術(shù)參考資料④采購從被動響應(yīng)需求到主動搜集需求⑤從初期就考慮可持續(xù)供應(yīng)能力和供應(yīng)成本、以及冗余性⑤對于標(biāo)前需要確定供應(yīng)商（或潛在供應(yīng)商資源池）5、管理供應(yīng)商平臺①認(rèn)證分為：供應(yīng)商認(rèn)證、物料認(rèn)證(我司未來產(chǎn)品型企業(yè)必須關(guān)注）。②未來系統(tǒng)將記錄供應(yīng)商物料類別和型號及認(rèn)證狀態(tài)5、管理供應(yīng)商平臺①認(rèn)證分為：供應(yīng)商認(rèn)證、物料認(rèn)證(我司未來產(chǎn)品型企業(yè)必須關(guān)注）。②未來系統(tǒng)將記錄供應(yīng)商物料類別和型號及認(rèn)證狀態(tài)③主動啟動認(rèn)證,而非被動響應(yīng)需求商溝通、供應(yīng)商考察、首樣評審（集成類、行政類可跳過）、小批量（集成類、行政類、服務(wù)類⑤研發(fā)制定技術(shù)規(guī)格認(rèn)證并參與認(rèn)證新器件⑥建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系：與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,并3.5我司采購流程體系（含授權(quán)）建設(shè)的關(guān)注點&與現(xiàn)行主要差異點：6、管理供應(yīng)商協(xié)議：清晰、簡潔的合同體系構(gòu)架6、管理供應(yīng)商協(xié)議：清晰、簡潔的合同體系構(gòu)架個供應(yīng)商只簽署一份“主合作協(xié)議”②與長期合作的供應(yīng)商就物料分類簽定若干SOW（對應(yīng)③嚴(yán)密、準(zhǔn)確的合同管理3.5我司采購流程體系（含授權(quán)）建設(shè)的關(guān)注點&與現(xiàn)行主要差異點（授權(quán)）①強(qiáng)調(diào)采購業(yè)務(wù)授權(quán)而非“財務(wù)授權(quán)”①強(qiáng)調(diào)采購業(yè)務(wù)授權(quán)而非“財務(wù)授權(quán)”②高階授權(quán)：從采購場景、整體采購策略、公司管控層面，明確公司采購行權(quán)的主體。③采購業(yè)務(wù)授權(quán)：針對采購的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)：需求、認(rèn)證、選擇、績效管理和品類，進(jìn)行差異化的授權(quán)；④明確發(fā)起（組織）、建議、評審、決策基于不同品類和金額的采購權(quán)力配置。3.6.采購流程設(shè)計的潛在收益需求更明確，規(guī)劃前置期更長；優(yōu)化供應(yīng)商選擇，競爭更充分，直接價格和間接價格更低；縮短提前期，按計劃到貨改進(jìn)信息管理，對內(nèi)的信息控制，對外的信息發(fā)布（包括招采、談判和日常履約的資源共享）精簡供應(yīng)商數(shù)量利于未來建立全公司范圍內(nèi)的統(tǒng)一采購系統(tǒng)更快更高效，在集中管理前提下，對部分業(yè)務(wù)的快速響應(yīng)和非采購部門靈活下單，減少非必要和重復(fù)操作和供應(yīng)商一起對信息和統(tǒng)計數(shù)據(jù)更好地管理使內(nèi)部和外部的活動步調(diào)一致4.1.采購運作（基礎(chǔ)）管理設(shè)計維護(hù)?受理內(nèi)外部投訴維護(hù)?受理內(nèi)外部投訴?采購基礎(chǔ)管理的設(shè)計是為了保障核心流程及組織的正常運轉(zhuǎn)提供必要的支撐，包括采購內(nèi)控設(shè)計、采購績效管理、數(shù)據(jù)維護(hù)、合同管理、文檔管理等4.2采購運作（基礎(chǔ)管理）中長期規(guī)劃（內(nèi)控、績效、文檔、能力））；）；4.3年度行動計劃：建立采購內(nèi)控管理體系政、資產(chǎn)、基建、工程、分包、研發(fā)合作、技術(shù)許可、代理、OEM/ODM／外協(xié)、人力我司的采購內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)適用于集團(tuán)所有面向供應(yīng)商的采4.保障采購的物品和服務(wù)滿足公司成本、質(zhì)量、交付時效等要求核心的采購內(nèi)控循環(huán)領(lǐng)域供應(yīng)商認(rèn)證與選擇采購計劃與申購執(zhí)行采購驗收應(yīng)付賬款付款供應(yīng)商績效管理 4.4年度行動計劃：建立采購內(nèi)控管理體系—我司采購流程KCP識別，流程設(shè)計中嵌入關(guān)鍵節(jié)點，建立基于自查和審計的流程管控機(jī)制采購需求管理供應(yīng)商尋源采購需求管理供應(yīng)商尋源供應(yīng)商管理供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇方式審批招標(biāo)談判價格比較競爭性比較合作協(xié)議簽訂采購履行供應(yīng)商管理供應(yīng)商認(rèn)證供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇方式審批招標(biāo)談判價格比較競爭性比較合作協(xié)議簽訂采購履行框架采購需求申請年度供應(yīng)商開發(fā)計劃制定采購需求申請年度供應(yīng)商開發(fā)計劃制定采購需求申請供應(yīng)商尋源供應(yīng)商尋源采購早期介入消采購早期介入消供應(yīng)商組合管理供應(yīng)商組合管理供應(yīng)商風(fēng)險管理供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)商風(fēng)險管理供應(yīng)商發(fā)展采購使能采購策略管理采購內(nèi)控管理采購策略制定與管理采購內(nèi)控機(jī)制及紅線規(guī)則采購文檔管理采購使能采購策略管理采購內(nèi)控管理采購策略制定與管理采購內(nèi)控機(jī)制及紅線規(guī)則采購文檔管理 聯(lián)合開發(fā)操作 目標(biāo)成本加成 投資入股操作 聯(lián)合開發(fā)操作 目標(biāo)成本加成 投資入股操作采購內(nèi)控問題問責(zé)機(jī)制采購文檔管理物料分類管理標(biāo)準(zhǔn)管理采購授權(quán)管理采購授權(quán) 4.5年度行動計劃：建立流程執(zhí)行的監(jiān)督機(jī)制和體系（非項目內(nèi)容+非采購業(yè)務(wù)內(nèi)容，對項目落地非常重要，強(qiáng)烈建議我司公司予以關(guān)注）業(yè)務(wù)的流程化（流程的合理性）+有效的流程執(zhí)行（過程和結(jié)果的監(jiān)控）是業(yè)務(wù)運行有效、有價值和合規(guī)的前提。我司現(xiàn)有的采購部分流程，如安防事業(yè)部相對完善。但更重要的是在公司范圍內(nèi)強(qiáng)化執(zhí)行的遵從度。8.定期測量、監(jiān)控和跟蹤流程運作的績效是否符合要求； 4.5年度行動計劃：建立有效的計劃管理體系，為采購價值提供更大的協(xié)同效應(yīng)（非項目內(nèi)容+非采購業(yè)務(wù)內(nèi)容，計劃是采購業(yè)務(wù)的前置和輸入之一，強(qiáng)烈建議我司公司予以關(guān)注）計劃是對交付、生產(chǎn)、供應(yīng)、研發(fā)的平衡。是公司有限資源的最大化利用。平衡供需，保障交付和供貨，需要管理層級有相應(yīng)的高度基于項目交付的計劃，應(yīng)該是基于各專業(yè)約束條件統(tǒng)籌考慮的，可執(zhí)行的一致計劃。各專業(yè)、各部門對一致計劃的可行性負(fù)責(zé)，并進(jìn)行相應(yīng)的資源和周期提拉。604.6年度行動計劃：采購績效管理體系建立采購的最核心績效體現(xiàn)在兩個方面：1.及時優(yōu)質(zhì)的物料和服務(wù)2.采購成本節(jié)約與利潤創(chuàng)造建立采購體系的KPI指標(biāo)庫及考核機(jī)制物料/產(chǎn)品/服務(wù)管理類4物料/產(chǎn)品/服務(wù)管理類4.8年度行動計劃：采購梯隊建設(shè)及人員技能提升（持續(xù)業(yè)務(wù)賦能）4.9年度行動計劃—采購能力和平臺建設(shè)—推動關(guān)鍵品類持續(xù)的策略建立和刷新管理思路：從物料和供應(yīng)商的基礎(chǔ)管理入手，開始采購策略和供應(yīng)商優(yōu)化工作物料和服務(wù)需求：物料分類供應(yīng)商優(yōu)化思路及物料和服務(wù)需求：物料分類供應(yīng)商優(yōu)化思路及物料分類措施采購策略供應(yīng)商優(yōu)化對應(yīng)編碼措施采購策略供應(yīng)商優(yōu)化對應(yīng)編碼族其他年度關(guān)鍵任務(wù)：生產(chǎn)類——采購策略（管到幾層集成/工程類——供應(yīng)商資源是否充足行政類——持續(xù)合并和收斂同類需求 4.10年度行動計劃—審視現(xiàn)有供應(yīng)商數(shù)量和結(jié)構(gòu)，將（部分品類）供應(yīng)商數(shù)量（在未來一年內(nèi)）調(diào)整至比較合理的水平，資源池得到有效優(yōu)化分析現(xiàn)有各類物分析現(xiàn)有各類物料的供應(yīng)商 取消績效差的取消績效差的供應(yīng)商 重新定義供應(yīng)重新定義供應(yīng)商管理策略3-獨家供貨-兩家供貨-多家供貨評估并調(diào)整供評估并調(diào)整供應(yīng)商數(shù)量 4逐步實施逐步實施，持續(xù)優(yōu)化 本次咨詢項目下一步行動計劃下一步工作計劃目前處于調(diào)研和架構(gòu)設(shè)計階段收尾階段，目標(biāo)為：識別出目前的問題和優(yōu)化方向。下一步將進(jìn)入方案具體設(shè)計和實施階段，也是解決問題和全面提升的過程，主要的工作安排：6.供應(yīng)