forEnhancingProductivity人效飛輪勞動力效能提升指引白皮書10+企業(yè)人效提升實踐：覆蓋制造業(yè)、連人效數(shù)字化就來找蓋雅AGREATWORKFORCE,GAIAWORKS人效的定義與理念升級07管理者視角的人效飛輪——11四管齊下，降本增效——15人效提升B-TOP模型-21勞動者視角的人效飛輪25人效提升方法：數(shù)量配置人力控制的兩種模式勞動力規(guī)劃某知名綜合服務企業(yè)：開啟組織盤點，識別人員冗余成本配置五種用工結構配置三葉草組織模式某知名綜合服務企業(yè)：人力配置科學化，推動人效提升網(wǎng)紅茶飲的零工管理，半年內撮合了65643件任務激勵配置員工動能模型激勵的強化與差異化中國知名珠寶品牌：要激活，先激勵某知名體育用品倉儲中心：薪酬管理拒絕大鍋飯，激發(fā)人效，實現(xiàn)雙贏掃碼領取《精益人效提升指南》九宮格04動作的分解和標準化建構式學習與社會化學習九宮格05員工技能矩陣業(yè)務和工作流程再造雀巢：如何建立「崗位-技能-人」三位一體的管理體系?全球食品制造商：藍領成為多邊形戰(zhàn)士后，人效提升了3倍全球知名智能手機廠商：5步走，實現(xiàn)人-技-崗匹配的閉環(huán)管理九宮格06Al將如何重構我們的工作工作價值回報的四種模式AI將如何影響我們的工作，重構還是替代?九宮格07時間管理階梯實時、透明、準確和自動化的時間管理融創(chuàng)服務：人效提升，從精益管理員工時間開始實時考勤是優(yōu)化用工的第一步九宮格08人效分析轉為時效分析全面工時成本管理外包工的工時配額管理，減少人力成本浪費某品牌服裝：精細化管理銷售工時和非銷售工時，提升運營效率某大型方便面食品集團通過工時優(yōu)化，兩年累計效益達數(shù)千萬九宮格09時間管理的前置基于業(yè)務、員工和公共規(guī)則的時間預算太古可口可樂：憑什么可以產(chǎn)能提升不加人，員工輕松不熬夜?中國某體育用品集團：連鎖門店的人效提升，從高效合理的排班開始蓋雅工場蓋雅精益人效產(chǎn)品服務全景圖運營服務運營服務系統(tǒng)代運營人效九宮格·7"24員工熱線服務崗位外包·核心人才庫3天推薦·員工離職率4%以內·企業(yè)人效現(xiàn)狀診斷干得怎么樣?多少人?優(yōu)化人力配置人效內訓怎樣找到人?實際多少人?減少工時浪費SaaS軟件服務理念傳播人本主義提升員工體驗時間-動能-技能三要素驅動賦能增效核心理念和技術業(yè)人財融合的勞動力賬戶A智能體搭建平臺Al+ML智能排班引擎毫秒級分布式計算引擎全球化多語言多時區(qū)多幣種架構A智能體搭建平臺Al+ML智能排班引擎毫秒級分布式計算引擎全球化多語言多時區(qū)多幣種架構生態(tài)整合各行業(yè)人效提升IR周大幅化合景悠活njnNTH淘昌(中國)曹操出行中國外運一一人效典范企業(yè)一合景悠活合景悠活(申勤項目)排班、考勤處理、算薪效率節(jié)約成本某全球領先智慧物聯(lián)解決方案提供商15000人產(chǎn)值150億管理顆粒度車間→線體→工位考勤人員結算時間跑冒滴漏產(chǎn)值220億”固德威固德威流程優(yōu)化90多種90多種人效提升員工自驅伊頓某全球高端營養(yǎng)及健康某全球高端營養(yǎng)及健康連鎖零售企業(yè)覆蓋18個國家的運營效率提升平均每周減少工時人效提升排班調度效率提升主動離職率主動離職率人為質量事件從降本增效到賦能增效課程適合誰?課程適合誰?·業(yè)務掛帥：總經(jīng)理、工廠廠長、制造業(yè)IE負責人、產(chǎn)線運營、零售業(yè)區(qū)域經(jīng)理、門店店長、服務業(yè)運營團隊、業(yè)務負責人、財務BP等·財務保障：關注業(yè)財人融合的財務團隊·蓋雅工場資深解決方案專家·蓋雅人效研究院資深專家·蓋雅工場資深解決方案專家·蓋雅人效研究院資深專家·10年+專注人效管理和咨詢·蓋雅工場董事長兼CEO·蓋雅人效研究院主理人·6年專注人效數(shù)字化·蓋雅工場高級解決方案頤問·蓋雅人效研究院資深顧問··蓋雅工場高級解決方案頤問·蓋雅人效研究院資深顧問·10年+專注人效管理和咨詢·蓋雅工場資深解決方案專家·蓋雅人效研究院資深專家·10年+專注人效管理和咨詢·蓋雅數(shù)據(jù)服務業(yè)務副總裁·企業(yè)人效提升專家·10年+專注人效管理和咨詢·蓋雅工場高級解決方案顧問·蓋雅人效研究院資深顧問·10年+專注人效管理和咨詢1.人效的概念：單位時間的勞動生產(chǎn)率2.人效的進化：分子和分母的進化3.人效的評價：效益-效率-效因三層人效指標1.人效提升的B-TOP模型3.“時間-技能-動能”人效數(shù)字化飛輪套件1.三方面賦能增效：時間精益-技能發(fā)展-動能激活2.三階段提效20%:數(shù)對人頭-算對工時-用對工時3.制造、零售、倉儲物流三大行業(yè)人效實戰(zhàn)案例杭州北京廈門寧波常州濟南成都無錫鄭州長沙福州上海廣州天津深圳青島廣州天津深圳人人效飛輪—勞動力效能提升指引白皮書前言方面的共識為基礎，需調動全體人員的力量，模式。在過去的人效管理中，我們總結出了四句話，變革的幾個關鍵要點?？s短工時。這兩個理念均與“時間就是金錢”這一觀點相關。率這個指標來管控人效，就是這個道理。“管控”在人效管理中起到基礎性作用，是提升人效的開端?！肮堋奔瓤梢允鞘虑暗墓芾?，也可以是事后的管理；既可以針對結果進行管理，因和過程去邁進，通過管控“成本的依據(jù)”來管人效就很必要了。成本的依據(jù)是什么,即為何要向員工支付薪酬?首先無疑是員工創(chuàng)造的價值(成果)。所員工的付出主要是由三個因子構成——時間、內在三因子。員工進入企業(yè)需要投入自己的時間，并充分利用自己的技能來努力工作。我們相信這樣的員工會創(chuàng)造更大的價值。不過，相對于時間，技能和動能的測量又顯得麻煩且主觀。最后，員工報酬的發(fā)放基礎就被簡化為員工的時間——基于工作時間來發(fā)薪，延長時間或加班要發(fā)放加班工資。顯然，時間是那個更通用也更能被客觀測量的因子。 位薪酬結構及相關法律體系，實際情況大概率竟“時間就是金錢”,員工付出的每一個單位時間都將轉化為人力成本。所以，減少廢工，減進行人效提升重要的源頭。追根溯源，人效需從人頭效能向工時效能深入拓展，這亦是企業(yè)從粗放式管理邁向精益人效的必然選擇?！皶r間就是金錢”的理念告訴我們時間很關鍵，一種我們稱之為“內卷模式”。這種模式下，既作時間、降低時間價格的方式獲得更多產(chǎn)出?？此坪踅鉀Q了問題，但實際上卻難以實現(xiàn)可持續(xù)性。其一，員工不贊同；其二，這種模式存在極限，員工的時間和精力無法被過度占用；其三，從效率角度而言，考慮到員工的生理和心理極限，延長工時所帶來的產(chǎn)出效率并不理想。綜合上述因素，各種原因導致這種模式可另外一種理念是“效率模式”。若企業(yè)確實需為員工的全部工作時間支付費用，特別是在延長工作時間需支付更高費用的情況下，更為合理的解決方式是提升單位時間的產(chǎn)出，也就是借助提高效率的模式來實現(xiàn)更大的產(chǎn)出。對于公司而言，效率模式既節(jié)省成本又能減少人力投入；對于員工而言，既能避免延長工時，又可獲得更豐厚的回報。所以，做好人效管理的第二句話就是：“效率就是生命”。只有通過效率提升換來的人效增長才是人效管理的核心，才是具有長久生命力效率一方面體現(xiàn)在生產(chǎn)、服務等經(jīng)營與運營過程中，可通過單位產(chǎn)出、標準時間、質量結果等指標進行衡量。另一方面，因人員聚集與流程分工而形成的組織效率同樣關鍵，例如流程效率、決策效率等。在2023年發(fā)布的《人效九宮格白皮書》中，我們將人效指標歸納為三大類，即效益類、效率類和效因類指標。其中，效益類指標屬于衡量前言人人效飛輪—勞動力效能提升指引白皮書結果的財務指標，僅反映人效的高低優(yōu)劣，本身對人效管理過程的促進作用相對有限(但通率類人效指標是典型的以業(yè)務為導向的過程類指標，可以借助實時的效率指標變化對管理過程進行管控。從效益指標到效率指標的轉變，我們能夠實現(xiàn)級。3.尊重人性在闡述了時間與效率的重要性之后，我們應當已經(jīng)找到了提升人均效能的關鍵方法——通過提高工作任務的執(zhí)行效率，減少完成工作任務所投入的時間，進而提升人均效能。這種模式可被定義為“提效降本”,它與我們通常所提及的“降本增效”存在一定差異。降本增效，強調的是降本；而提效降本，強調的提效。雖然都有“降本”這個詞，但顯然意義是不一樣的，前者直接把降本當成手段，后者則把降本當成結當我們把人當成本，那毫無疑問，就會想方設法去吃干抹凈，從人的身上摳出每一點成本。這就是降本增效的邏輯，在這種邏輯下，作為主體的人自然會感到不滿，勞動者極易成為受害者，裁員降薪也成為必然現(xiàn)象。但如果我們把人當資源，當成擁有主體性的思考者，則更重要的是要激發(fā)人的主觀能動性。這就是“提效降本”的邏輯，我們通過技藝的改兩種理念差異的核心在于對勞動者的態(tài)度，即是否尊重人性。尊重人性的人效管理模式將人視為提升人效的主動者與參與者，是在尊重人的各項權益的基礎上實現(xiàn)效率提升。而其反面做法僅是將人視為生產(chǎn)過程中的一個要素，當作管控與壓榨的對象。一旦變革站在人的對立面，引發(fā)反彈和不滿顯然是自然而然的現(xiàn)象。一百余年前，泰勒運用科學原理以提高效率，也有一些利用人性的方法和技巧。但泰勒的科學管理之所以被很多人批判，不被同時代的勞動者所接受，其背后原因實則是對人性尊重的缺失。本質上講，科學管理將人進行了等級劃分，否定了人的多元性，并過度壓榨人的時間與體力。也難怪有工人要去暗殺泰勒了。尊重人性，簡而言之，是要承認勞動者的特殊性與差異性。勞動者有別于機器，他們有自身的思想，需要休息，且不愿承受無盡的壓力。勞動者是擁有主體思考能力的，是工作中的主宰者，是具有創(chuàng)意的個體，擁有對于體面工作的渴望?；诖耍覀儜獮閯趧诱哔x能，比如減少工作時長、提供更多或更貼合的技能發(fā)展機會以及增強激勵措施等。概括來說，人效就是人處理工作任務的效率，即單位時間的勞動生產(chǎn)率的提升，并進而帶來的人力投資回報率的上升。它是我們當下這個存量時代的必然選擇。然而，如前文所述，人效比單純的規(guī)模經(jīng)營更難，它要求更高質量的增長。所以，人效的提升與改善無疑是一個持續(xù)的過程。一方面，這是因為人效與經(jīng)營和成本控制這兩個因素密切相關；另一方面，它與精益改善有著更深層次的聯(lián)系。如果說過去的精益改善，更多地是從機器、設備、環(huán)境、質量等維度出發(fā)，那今天的人效提升則更旗幟鮮明地指向每一位勞動者——與過去相比，人的總量也在減少。這大約也是當前“持續(xù)改善”是日本持續(xù)改進之父今井正明在《改善一日本企業(yè)成功的關鍵》一書中提出的管理概念，也是精益管理的核心思想。它代表著系統(tǒng)地、持續(xù)地、逐漸增加的漸進式改變。要做好的事?只不過，我們現(xiàn)在側重于人的維即“提效-降本-賦能”模式。提升效率和降低成本并非最終目標，關鍵在于如何使該模式持續(xù)運轉，以及如何實現(xiàn)提效。這就涉及上一部分所提及的對勞動者進行賦能。當勞動者被賦予更強的動力，便能進一步提升效率。因此，“提效-降本-賦能”構成了人效飛輪，三者相互作用，呈螺旋式上升，推動人效邁向更高水平。這也將成為本白皮書的重要內容。如此，我們也需持續(xù)迭代。2023年，蓋雅工場基于十余年勞動力管理實踐，首次提煉出勞法出發(fā)，形成9種各具特色的勞動力效能提升力架構、數(shù)字化投入以及底層企業(yè)文化狀況，過去兩年，在與更多企業(yè)思考者交流碰撞，以及更多企業(yè)實踐驗證反饋的基礎上，我們對《人效九宮格》白皮書進行了更新，推出了新的《人效飛輪》白皮書。如果說人效九宮格更多的是關于人效提升的具體的方法，那么人效飛輪則是從更大的宏觀層面提供了一種人效的理念和框架。無論是管理者視角的人效飛輪，還是勞動者視角的人效飛輪，都為我們提供了一些新的視角、新的邏輯，而且人效九宮格中蘊藏的要點思路在人效飛輪都得到更大的強化和增強回路。我們也希望通過這本白皮書，讓您構想一套完整的關于人效提升的思路體系，它們既是科學的，又是符合人性的，既是理論的，又是實踐的?！畋骉im人效提升理念：當人效管理成為普遍共識的時候，我們必須防止對其的庸俗化，即把任何稍微雖然可以擴大化地把所有的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理行為都指向人的效能的提升，但嚴格來說，人效有自己的應用場景、標準定義和活動邊界。只有充分理解人效人效飛輪人效飛輪—勞動力效能提升指引白皮書人效的定義與理念升級●從產(chǎn)值到凈利，人效“分子”的升級，標志著企業(yè)站在更宏觀的戰(zhàn)略視角審視經(jīng)營管理。從人頭數(shù)、成本到工時數(shù)，人效“分母”的進化，體現(xiàn)了業(yè)人財不同視角的差異，也反映了管理精益化的程度差異。依據(jù)柯布-道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)(Q=A*L(a)*K(β)),決定工業(yè)系統(tǒng)發(fā)展水平的主要因素包含勞動力投入、資本投入和技術要素投入等，以及這些投入的回報程度。當勞動力投入處于紅利階段，即呈現(xiàn)高速增長態(tài)勢時，人們鮮少關注勞動力的投入彈性；然而，一旦整體社會環(huán)境進入勞動力投入低增長甚至負增長階段，對勞動者效率的關注便會取而代之，成為首要課題，尤其是在資本投入彈性或全要素生產(chǎn)率提升也面臨壓力的情況下。人效表達的就是勞動力投入與產(chǎn)出回報之間的效率問題，所以人效在數(shù)學表達上應該是個除法公式，反映的是產(chǎn)出除以勞動力投入的結果。麥肯錫進一步將人效明確為“勞動生產(chǎn)率”(WorkforceProductivity),并將其定義為勞動者投入在單位生產(chǎn)時間內創(chuàng)造價值的效率。其實質含義與上述定義相一致。只是依據(jù)麥肯錫的定義，人效的除法公式應表述為創(chuàng)造的價值除以投入的時間。盡管人效公式中分子分母的選取并不影響對人效本質的理解，但不同的選擇會對人效具體管理路徑的選擇產(chǎn)生影響。因此，我們需要深入探究如何選擇分子分母，而這種選擇背后實則蘊含著重要的理念演進，也標志著人效管理模式的升級。在人效公式分子的選取方面，通常不存在爭議。無論是產(chǎn)出還是價值，其本質意義基本一致，均為勞動力投入的回報。一般可以選用收入、毛利、凈利潤、現(xiàn)金收款、銷售額、產(chǎn)值GMV/GTV;對于SaaS企業(yè)，或許更關注ARR (年度經(jīng)常性收入)等。不同行業(yè)以及處于不同生命周期的企業(yè)，人效分子所采用的指標會有所差異，這需要結合企業(yè)的實際情況進行判斷，能夠反映當前企業(yè)“效益”的指標均可選用。不過，在人效分子的選擇方面，可以觀察到各行各業(yè)正在經(jīng)歷一種演變，即從關注產(chǎn)量、營收/銷售額、毛利，逐步轉向關注凈利潤。其背后所指向的是基于戰(zhàn)略導向的人效提升。1.如果分子采用產(chǎn)量或產(chǎn)值，實質還是在生產(chǎn)部門計算的人效。嚴格來說，由于產(chǎn)量產(chǎn)值還未進入銷售體系，沒有轉化為收入回報，只能計為成本，并不算真正意義上的“價值產(chǎn)出”。所以選擇產(chǎn)量或產(chǎn)值作為人效分子，側重的是生產(chǎn)過程中的效率提升，我也稱之為“生產(chǎn)導向的人效提升”。這種導向的人效提升，需要通過提升生產(chǎn)效率來實現(xiàn)，但注意不一定會帶來公司的總體投入的減少和市場回報的增加，但做好生產(chǎn)人效提升，會為整體的人效回報做貢獻。2.如果分子采用營收/銷售額，那么人效提升就進入了經(jīng)營體系，不但要生產(chǎn)出來，還要賣出去。這也是很多企業(yè)最關心的人效指標，我稱之為“市場擴張導向的人效提升”,更要關注市場份額的獲取能力，是一種擴張思維主導的人效提升。但通常需要注意的是，更高的市場份額和營收增長，往往需要通過擴大營銷投入和研發(fā)投入來實現(xiàn)，而這兩者的背后又是營銷費用和研發(fā)費用的投入。所以往往為了人效提升，做出了擴大投資的決策，而導致利潤意義上的人效下降。3.如果分子采用毛利，這個時候人效提升就會更進一步，因為在人效分子中首次考慮到了成本的因素，所以這種人效導向體現(xiàn)了經(jīng)營優(yōu)化，強調成本控制和運營效率提升。企業(yè)不僅僅要提升營收，還要控制經(jīng)營過程中的成本，包括原材料、供應鏈、人的成本等，是更全面的人效提升，我稱之為“經(jīng)營導向的人效提升”。它對企業(yè)的經(jīng)營管理能力要求就更高4.若分子采用凈利潤/營業(yè)利潤等指標，人效提升便上升至戰(zhàn)略層面。這是因為此時企業(yè)不僅關注經(jīng)營成本的控制，還注重研發(fā)費用、銷售管理費用及管理費用的管控，實現(xiàn)了全成本人人效飛輪—勞動力效能提升指引白皮書的優(yōu)化與管控。這種情況意味著企業(yè)可能會削營收增長產(chǎn)生影響。因此，企業(yè)在決策時會面的轉變。企業(yè)需要通過人力資本投入與股東價力的雙重提升。這種人效提升被稱為“戰(zhàn)略的人效提升”。高度審視經(jīng)營和運營。這種轉變有助于企業(yè)在復雜多變的市場環(huán)境中，維持可持續(xù)的競爭與人效公式分子的不同選擇一樣，人效公式中的分母選擇也存在從簡單到復雜、從一般到特每年中國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展統(tǒng)計公報發(fā)布的中國全員勞動生產(chǎn)率指標，體現(xiàn)的正是狹義的國內生產(chǎn)總值與全部就業(yè)人員的比率。此外，利用上市企業(yè)公報數(shù)據(jù)進行人效對比時，我們傾向采用基于人頭效能的人效數(shù)據(jù)，原因在于其數(shù)據(jù)獲取相對容易，便于比較。略了人頭數(shù)背后的成本屬性。不同區(qū)域、不同企業(yè)的人均成本往往存在顯著差異。因此，僅以人頭效能做比較，僅考慮了人效指標的管理屬性，而忽視了背后的經(jīng)濟屬性。以企業(yè)投入每一元人力成本所帶來的產(chǎn)值作為思維向財務思維進化的重要迭代。們已考慮了成本屬性，但就當前實際情況而基礎，企業(yè)也找到了人效成本控制的關鍵抓以工時數(shù)反映人效，即“時效”,也是人效理理的第一原理。自1947年起，美國國家勞工TableC1.Laborproductivitygrowthandrelatedmeasures-annualaverapechanges1映了管理精益化的差異——人效管理并非僅是浮于表面的比較，也并非僅是經(jīng)濟型應用和成本控制，它還涵蓋對底層邏輯的探尋、根因分常提及的996,其背后的理念是延長工時，似那么,這是什么原因呢?第一種情況，我們要區(qū)分員工工時和任務工效”的思路，也確實可算人效提升的一種方升(如何縮短標準時間),人效管理的責任單工總工時，更符合人性，也更利于提升員工動能。如此人效提升才能形成良性循環(huán)，從高動能到高效率再到高效益。相對于延長工時，縮短工時的邏輯里，企業(yè)可以減少成本支出，員工也可以獲得更高回報。因此我們將其稱之為“雙贏的人效提升”。人效飛輪人效飛輪—勞動力效能提升指引白皮書管理者視角的人效飛輪●100人完成150個人的工作量，工作產(chǎn)出不變，投入人力減少。這是人效管理的終極目標。能突破傳統(tǒng)人效管理的零和博弈，實現(xiàn)組織與個體的協(xié)同進化?？紤]可持續(xù)性，至少能夠為企業(yè)“降本”——這是在人效提升過程中，實現(xiàn)企業(yè)的“贏”的關鍵本；二是降本過程中的勞動者的想法。本卻不增效”?！般Ｕ摗蹦?率提升的價值所在。管理者視角的人效飛輪雙贏的人效雙贏的人效：管理者視角的效率提升賦能降本報酬增加降低23人人效飛輪—勞動力效能提升指引白皮書首先是成本降低到報酬增加。此問題并不復雜，前文已提及，這屬于企業(yè)人效管理的一種選擇。從短期看，降低成本，如果收益不下降，那就實現(xiàn)了人效提升。若從降低的成本中劃撥一部分用于提高員工收入與報但人效管理不能到此就結束了，因為報酬增加是要持續(xù)的，但降本是不持續(xù)的，所以員工的報酬增加應該要反過來促進成本的不斷下降，這正是人效飛輪中最為關鍵的環(huán)節(jié)。當然，需要補充說明的是，勞動者報酬的增加方式屬于管理技巧范疇。最佳做法是建立一套合理的報酬分配機制，使貢獻較大者獲得更高收益，這也是人效飛輪的一部分。需要注意的是，不合理的分配機制會產(chǎn)生負面效應。第二個路徑就是當勞動者的報酬增加，要帶來效率的提升。前文提及，此乃整個人效飛輪中最為關鍵的部分，即為何報酬增加會帶動效率提升。我們在此有一個關鍵假設，即員工報酬越高，其工作動能越強，使得工作效率越高。這實際上考驗的是我們對勞動者的管理，也就是對勞動者投入的時間、技能和動能這三要素的管理，涉及如何激發(fā)勞動者的實踐，我們后續(xù)會進一步分析。毫無疑問，這是實現(xiàn)高質量人效提升的關鍵。第三，效率提升會帶來持續(xù)的成本下降。此路徑無需贅言，若能實現(xiàn)效率提升，成本必轉。通過提升效率來降低成本，才是穩(wěn)健且必然的路徑。需要指出的是，倘若企業(yè)因效率提升獲得了高收益，卻未能給予員工足夠回報，人效飛輪可能就會中斷。高回報是實現(xiàn)效率持續(xù)提升的前提，只有在高動能的驅動下，員工才會持續(xù)致力于效率改善，這是高質量人效提升的關鍵邏輯。企業(yè)人效提升的底層邏輯應由過去的降本增效轉變?yōu)橘x能增效。為更直觀地理解人效飛輪的運轉機制，我們可以將企業(yè)的投入和員工的收入具體化。變的情形下，總成本得以削減；報酬增加，意的報酬，從而提升每位員工的薪資待遇；而效率提升，則是讓100人完成150個人的工作量，工作產(chǎn)出保持不變，但投入的人力減少，這也正是人效管理的終極目標。因此，企業(yè)不應一味地要求員工無休止地付出時間、才華與工作意愿，同時也需要為員工提供與之相匹配的高回報。只有實現(xiàn)效率提升、成本降低、報酬增加的良性循環(huán)，效能飛輪才能持續(xù)運轉，只有當企業(yè)構建起“效率創(chuàng)造價值-價值反哺動能”的良性機制時，才能真正突破傳統(tǒng)人效管理的零和博弈，實現(xiàn)組織與個體的協(xié)同進化。人效人效飛輪四管齊下，降本增效管人頭和管結構是從人數(shù)出發(fā)，后兩者則分別從成本和工時出降本增效雖然夠快速取得效果，但卻不是可持續(xù)的。U較多浪費現(xiàn)象的公司而言，通過削減冗余成根據(jù)上文所述，人效公式的分母存在三種類盲目堆人，而是想方設法減少人。如何實現(xiàn)少人，也有很多方法，最常見的就是科技換人、 接把人替代了，解放了。當前，黑燈工廠、燈塔工廠、人機共生、人機協(xié)同等理念均體現(xiàn)了少人化的特點。如果企業(yè)不能實現(xiàn)科技替人，那么還可以通過人力共享來實現(xiàn)少人化，同一家公司的不同部門、同一個集團的不同公司，或者同一個區(qū)域、同一個市場的不同企業(yè)，通過一定的機制實現(xiàn)人力互補和共享。代表個體的效率不重要。制的方法。比如當企業(yè)面臨巨大的人力冗余人人效飛輪—上文是從人員數(shù)量的角度對人力管控進行分劃來調控人力結構，從而達到降本增效的目使員工隊伍年輕化來降低成本。而在某些行小化的方式之一。種組織形式”。勞勞動力效能提升指引白皮書三葉草組織與靈活用工三葉草組織與靈活用工核心的固定員工、全職員工及關鍵員工提出的三葉草組織臨時及兼職聰明的企業(yè)還會想到通過延緩利益的實現(xiàn)(獎金緩發(fā)等)或者降低未來的收益(減少獎金/減少調薪)等方式來實現(xiàn)成本下降等，但不管關于薪酬包制定的方式有很多種，但千萬不要即成薪酬包，這實際上只是一種數(shù)學換算。真的目標，如此制定出的薪酬包必定具有較大壓力。但這便是現(xiàn)實，人效與其他管理邏輯的差資源。人效管理需先解決這一數(shù)學問題，即先業(yè)務發(fā)展不受過度限制。另外，在薪酬管理上要實現(xiàn)花得值，即同樣投酬管理制度密切相關了。比如，按結果付酬就是一種更具人效的薪酬管理制度。不同形式的的動能。另外，減少薪酬中的固定比例增加浮力與獎金關聯(lián)也有助于促進員工動能?？傊?，當然了，企業(yè)的成本不僅僅是人力成本，還包人人效飛輪—勞動力效能提升指引白皮書工時間的理由。但隨著企業(yè)合規(guī)性要求的提確記錄。時間如果不能被記錄，就不是有效建立標準工時的概念，并建立整套的業(yè)財模本更高，但所獲工時產(chǎn)出可能更低(工作時間越長，產(chǎn)出效率往往越低)。其次，有些企業(yè)到工時預算的邏輯。然而，對于一般企業(yè)而四管齊下'降本增效總之，管人頭、管結構、管成本和管工時，四竿見影的價值。但是降本增效不是可持續(xù)的，而且務必要注意邊界。此處的邊界，其一為不可使降本增效對業(yè)務造成嚴重拖累；其二為不四管齊下'降本增效的邊界把控著實不易，既需要對業(yè)務，也需要對組織有充分地掌控和理解。人效飛輪—人效飛輪—勞動力效能提升指引白皮書●人效可被解構為經(jīng)營效能、工具效能、組織效能和勞動力效能四大維度。值得特別指出的是，在賦能增效的情境下，勞動者是核心且唯一的直接賦能對象。戰(zhàn)略選擇B生產(chǎn)要素T效能生產(chǎn)關系P·增量市場和增量激勵提升全要素生產(chǎn)率改善生產(chǎn)效率提升良率、質量和穩(wěn)定性減少人力投入任務的標準化改造流程自動化，減少人干預流程效率提升和崗位重塑合適的組織結構，提升組·減少勞動者時間投入·提升勞動者的技能·提升勞動者的動能·識別出關鍵人才為勞動者的賦能增效準備好條件與環(huán)境賦能增效效向賦能增效轉變。關于降本增效，前文已闡效的思路，企業(yè)以往所依賴的提升人均效能的基于對這一關鍵轉變的深度思考，我們構建了B-TOP模型，并將人效解構為經(jīng)營效能 (Business)、工具效能(Technology)、組織效能(Organization)和勞動力效能用。經(jīng)營，本質上是企業(yè)在戰(zhàn)略層面的抉擇過這要求企業(yè)通過精準的戰(zhàn)略定位、審慎的客戶動賦能”模式轉變，以此確保企業(yè)在激烈的市本，而是借助戰(zhàn)略聚焦和模式創(chuàng)新，精準識別并將資源投放到具有高回報潛力的領域，實現(xiàn)客戶以及生態(tài)伙伴等多方資源，構建起全域效能網(wǎng)絡，打破企業(yè)邊界，實現(xiàn)協(xié)同共生、互利共贏。核心其實是工具的進步。從原始狩獵時代到農業(yè)時代，到工業(yè)時代，再到信息時代，工具的進化最終導致了社會改變。從畜力、人力到機面驅動變革，從生產(chǎn)、經(jīng)營、服務到生活。這人人效提升BTTOP模型人人效飛輪—勞動力效能提升指引白皮書幾個方面：1)直接通過作用于生產(chǎn)過程，提高生產(chǎn)效率，即提高單位時間產(chǎn)出；2)作用出質量；3)減少投入到生產(chǎn)經(jīng)營過程中的人要素。從外在表現(xiàn)來看，它呈現(xiàn)為企業(yè)內部的組織結構；而從深層次的內隱層面理解，組織實則反映了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中對人和事進行1)通過“組織結構”連接不同的人；2)通過“流程結構”連接不同的事和工序；3)基于人和事的結構最終演化成具有固化特征的企業(yè)文化，包含組織氛圍、組織溝通等模式。改造、流程自動化以減少人為干預、流程效率優(yōu)化組織運轉效率等方面。引。勞動者所付出的時間、能力和智力組合一勞動力效能是基于主觀能動性的效能，相比經(jīng)能的。勞動力效能提升不僅表現(xiàn)在勞動者自工具和組織關系的改造帶來全局性的效能提因此，勞動力效能是企業(yè)通過賦能增效來推動人效提升的唯一抓手，它是一種既包括控制，如何提升勞動力效能?下，員工的價值感往往得不到體現(xiàn)，他們被當效”的邏輯。動者是具有主體性和思想性的，如果想要激發(fā)時間、技能和動能是勞動者投入到工作中的三個關鍵因子。賦能增效，就是要從這三個因子入手。少，所以企業(yè)應該思考如何讓員工減少加班，員工擁有更匹配的技能，這樣才能更勝任工作，也才能獲得更高的回報。而從動能的角的關鍵，同時，經(jīng)營效能、工具效能和組織效人人效提升BTTOP模型人效飛輪人效飛輪—勞動力效能提升指引白皮書勞動者視角的人效飛輪●人效數(shù)字化飛輪，從人性出發(fā)，以時間、技能、激勵管理為核理與人效提升的雙閉環(huán)。從勞動者視角出發(fā)，人的時間、技能和動能也正好構成了一個增強回路。人-崗-技匹配和技能發(fā)展能夠促進更高的工作效率，從而讓勞動者可以以更少的工時投入獲得更高的時間效率，而時間效率的提升，在為企業(yè)主創(chuàng)造更高的收入同時也能夠為自己帶來更多的激勵，而更高的回報，也能夠讓企業(yè)主有更多的資源投入，讓員工有更強的提升技能的動力。這三者之間，相互促成，相互加強，讓勞動者的主體性在其中得到更好地張揚，也是賦能增效的關鍵邏輯。更少時間與更高時間效率更多的激勵和更高的動能人崗技匹配與更多的激勵和更高的動能在前文中，我們探討了管理者視角下的人效提升。盡管這兩個視角有所不同，但實際上它們是有機統(tǒng)一的。而能夠實現(xiàn)有機統(tǒng)一的核心在于對勞動者的激勵和動能激發(fā)。升，效率提升帶來成本下降，成本下降又可以進一步給予勞動者更高的回報；從勞動者角度來看，動能激發(fā)，能夠讓企業(yè)和個人都愿意投入到技能升級和發(fā)展中，而技能的升級會為時間效率提升做出貢獻，時間效率的提升則是企業(yè)愿意提供更多激勵的前提。蓋雅工場的人效數(shù)字化飛輪套件，就是將時間-技能-動能三要素，通過算法的力量連接在一起、發(fā)揮最大的人效價值，就是形成了一個真正的人效飛輪。比如，從技能開始，員工技能多。員工的技能越多，排班的機會越多，工時越多，收入越高，人員自然也越穩(wěn)定。排班考勤系統(tǒng)的實時化功能，又能讓我們隨時掌握員工各項技能的使用時長和熟練程度。人人效飛輪—勞動勞動力效能提升指引白皮書智能排班時間工時累計指導排班按任務需要出勤上班技能熟練技能缺口多技能優(yōu)先排班指導培訓成本高調整激勵績效高優(yōu)先排班技能人本主義提升員工體驗時間-技能-動能三要素驅動賦能發(fā)展助推效能提升了時間、技能和動能要素，為員工提供合理的優(yōu)配置。既實現(xiàn)了從勞動者角度出發(fā)的切身利益最大人效九宮格模型縱軸勞動力效能提升包含勞動力配置、勞動力技能和勞動力時間三個重要元素。橫軸勞動力效能提升方法包括管控模式、精益模式和激發(fā)模式。4—4——從宏觀到微觀'管理顆粒度越來越細，但數(shù)字化應用價值越來越大—從降本增效到賦能增效，從控制到激發(fā)，基于勞動力效能提升所包含的元素和勞動力效能提升的方法，蓋雅構建了一個關于勞動力效能提勞動力效能提升方法，即勞動力效能提升九宮格模式，簡稱人效九宮格。人效九宮格模型減分母：減少工時浪費勞動力時間時間精確一★勞動力賬戶加分子：增加技能產(chǎn)出勞動力技能調杠桿：降低邊際成本勞動力配置 從管控到激發(fā)，管理復雜度越來越大，但員工體驗越來越好→人人效飛輪—勞動力效能提升指引白皮書勞動力效能提升包含的元素從微觀層面看，勞動力通過投入自己的時間和技能，參加生產(chǎn)和經(jīng)營過程，將勞動凝結在商品中；從宏觀層面看，勞動力群體所構成的生態(tài)和結構，也構成企業(yè)人效管理的重要內容。提升勞動力效能，就是從這些基本元素出發(fā)。具體來說，我們認為勞動力效能提升包含勞動力配置、勞動力技能和勞動力時間三個重要元素。配置是指勞動力數(shù)量或者按勞動力屬性所形成的結構，并對這些結構進行優(yōu)化調整的過程，例如數(shù)量是多少的配置、成本為多少的配置。不同的配置對應不同的勞動力成本結構，優(yōu)化配置本身就是優(yōu)化人效?！駝趧恿寄芗寄苁侵竸趧诱咄度氲缴a(chǎn)和服務過程的關鍵資源，與勞動結果之間存在顯著的因果關系：有技能投入，才有相應的生產(chǎn)結果和服務品質。不同勞動者之間存在著顯著的勞動力技能差異，這既是決定人崗匹配的最關鍵因素，也是決定人效產(chǎn)出的關鍵變量?！駝趧恿r間勞動者技能通過勞動時間才能得以運用，因此時間也構成生產(chǎn)過程的關鍵因子。沒有時間投入，再好的技能和生產(chǎn)工具、生產(chǎn)關系組合也不可能產(chǎn)生結果。時間的自然屬性(理論上所有人的工作時間儲備是一致的)決定了時間通常情況下不作為一種資源，而作為一個可調節(jié)變量看待。越簡單的工作，時間與產(chǎn)出越呈現(xiàn)出顯著的相關關系，即投入的時間越多，產(chǎn)出越多。同時，時間消耗對勞動者來說是一種負向消耗，時間投入越多，勞動力個體可能會越疲憊，所以勞動力的時間投入會呈現(xiàn)出一種沖突，它是存在于資本意志、國家法規(guī)和人性三者之間相互影響的一種變量。因此，對人效提升而言，時間會是一種復雜的場景，不是一種可以無限投入的變量，即并不是單純將時間投入越多越好。勞動力效能提升方法勞動力作為具有主觀能動性的個體，對其管理就必然包含在一對天然的矛盾中，即人性善與人性惡。對人性理解的不同模式，會決定管理模式的差異化。實際上，人效管理方法也一脈相承于20世紀經(jīng)典管理理論中的對立模式，即把人理解為一種工具，還是一種主體性?；诖?，我們歸納了三種差異化的勞動力效能提升方法。簡而言之，管控模式代表著一種粗放模式，將勞動力視為調整對象，通過減少數(shù)量、減少時間和增加技能等直接調整和控制的方法來提升人效。這種模式的好處是往往能帶來最直接、最顯性的人效提升結果，但員工體驗往往不好，因為并未考慮到人性的復雜面和需求的多元性?！窬婺Ｊ骄婺Ｊ綄嵸|是對管控模式的繼承，但精益的含義決定了它具有兩個特點：(1)用更精細和更精算的方法分解勞動力身上的成本和價值屬性，從而找到隱性的、不易察覺的浪費因子和效能提升因子；(2)將提升作為一種持續(xù)性的投入，納入到企業(yè)的日常工作中，而不是作為一次性的活動。與前面兩種模式相對立，激發(fā)模式是在尊重員巨大的。全面的降本提質，進而提升人效的解題路徑，是出發(fā)，交叉形成的方案具有明顯的差異化，但同時也有著力點，代表著九種不同的細化方案。除此之外，在九宮格還有其他一些價值和特點：●兩個維度都既是類別，也包含著遞進關系首先，從勞動力配置到勞動力技能，到勞動力時間，它們是三種不同的人效提升元素，但又體現(xiàn)了管理顆粒度越來越細的趨勢。源配置，調節(jié)的是群體關系。對更加顯性，不同勞動者的技能差異較大。從配置到技能到時間，管理精細度越來越細，但化的管理，越需要數(shù)字化的工具。其次，從管控模式到精益模式，到激發(fā)模式，是來越大的趨勢。管控模式，將整體的勞動者作為單位進行調節(jié)，化和主體性。精益模式，需要將勞動者的某些屬性進行細化，并與財務屬性關聯(lián)起來。激發(fā)模式，則要尊重勞動者的人性，通過激勵與從管控到精益到激發(fā)，管理難度越來越大，但同大的模式，越是間接激發(fā)人性的，當然對員工體驗的改善也更具價值。從企業(yè)角度來看，勞動力配置、勞動力技能和勞的降低。勞動力配置，實際是在減少個體的邊際成本，通過結構的優(yōu)化，減少群體的平均成本，而不是單個個體的成本。勞動力技能，實際是減少企業(yè)投入的學習成本。勞動力時間，則是直接地減少企業(yè)投入的工時成本。體驗，背后既是人效提升方法，也蘊含著從員工角度的價值提升。勞動力配置中，差異化的激勵無效時間。法邏輯。從左下角往右上角，包含著一個漸進式的二分法。越靠近左下角區(qū)域，往往管理顆粒度較粗糙，員度較低。越靠近右上角區(qū)域，往往是管理顆粒度較精細，更深。勞勞動力效能提升指引引皮書數(shù)量配置控制勞動力數(shù)量勞動力數(shù)量配置，是指通過控制組織中勞動力的數(shù)量來減少成本提升人效，這也是我們能夠想到的最簡單、最基礎的方法。根據(jù)采用手段的激烈程度，企業(yè)控制勞動力數(shù)量的方式分為直接模式和間接模式兩種。人人效飛輪勞動力數(shù)量配置，是指通過控制組織中勞動力織調整”。這將人力削減的理由變得更加客觀，不是企業(yè)經(jīng)營不好，也不是你的能力不無論是以上哪種模式，本質上都會對現(xiàn)有勞動2.間接模式控制勞動力數(shù)量者人力配置更加合理，從而實現(xiàn)更長周期內的人員數(shù)量控制。控制勞動力數(shù)量制模式對企業(yè)的影響相對較小，收效也更長間接模式中最常見的方法是凍結招聘。通過凍管控機制。將各業(yè)務版塊和職能單位的人力預關聯(lián)起來，并以兩者之間所構建的人效值的調人人效飛輪—勞動力效能提升指引白皮書果來管控薪酬包，這種模式可以將人力預算變成業(yè)務經(jīng)營的一部分，而不是資源前提，從而將人力變動納入到業(yè)務部門自己的控制中。當然，最經(jīng)典的或者更有效的模式是人力資源所謂“六定”,是指定責、定崗、定編、定額、定員、定薪。企業(yè)根據(jù)組織的戰(zhàn)略和目標，通過崗位分析和人力資源的專業(yè)知識，將組織的工作總和分解為特定的責任、崗位，并對應相應的編制和工作任務，同時為這些工作任務匹配具體的人員類別和薪資等級。通過人力資源六定，可以為企業(yè)人力資源總投入提供扎實的求，或是粗放地依賴經(jīng)驗?！叭肆Y源六定”包含在勞動力規(guī)劃的范疇之中。企業(yè)根據(jù)業(yè)務和資源的雙重約束，制定勞動力者數(shù)量和質量的規(guī)則，是做好人力資源管理的起點，但也是難點。數(shù)量配置是人效提升的起點，控制人效方程式分子的第一步就是減少勞動力的數(shù)量。因為按勞動力數(shù)量支付工資，是基礎的管理邏輯，減少勞動力數(shù)量會直接帶來成本的減少。一般來說，控制數(shù)量是一種行政手段或者人力資源機制，并不需要通過數(shù)字化工具來實現(xiàn)，除非考慮法律和公共關系方面的影響，一般也不需要借助外力來實現(xiàn)?？傊刂茢?shù)量是企業(yè)可以自行操作的、最有效果最直接的人效提升方法。案例01案例01某知名綜合服務企業(yè)：控制勞動力數(shù)量開啟組織盤點，識別人員冗余控制勞動力數(shù)量該企業(yè)是A股物業(yè)管理龍頭企業(yè)，目前已進入全國110多個城市，管理面積達3.04億m2。服務業(yè)態(tài)多元、業(yè)務規(guī)模和組織規(guī)模擴大的同時，企業(yè)也在思考如何提升企合部門職能定位及職責，重新梳理組織架構，評估組織的合理性、有效性，結合對工作量的分析、內外對標，識別組織與人員冗余。面對10萬名員工，20多家子公司，3家公司總部，2021年6月，企業(yè)開始整合各城市公司業(yè)務，統(tǒng)一包括職務體系、薪酬體系、干部管理、招聘體系、培訓體系在內的管理語言。架構體系實現(xiàn)基本整合后，2022年的管理重心便是人效，減員縮編是方的分管領導四方共同參與)對單位組織與人才資源進行周期性、全方位系統(tǒng)檢視。以此為基礎，與業(yè)務部門探討、梳理確定各部門的人員編制，最終，在保證業(yè)務規(guī)模增長的同時，企業(yè)總部人員編制凈減少47人，人均效率顯著提升。通過組織盤點，企業(yè)更深層的思考是讓組織更精簡高效，讓人才和崗位的匹配度更高，進而驅動良性的、可持續(xù)的人效提升。根據(jù)人才和崗位情況，企業(yè)綜合運用提拔重用、橫向流動、兼崗復用、降職降薪、外部引進等多種方式優(yōu)化人員結構，激活高價值人才。管總額十管迸度+管科目勞勞動力效能提升指引白皮書成本配置用工結構調整，實際上就是將整體勞動力人效分解到不同勞動力結構上的人效，是一種更精細化的成本配置。企業(yè)期望的也不僅是整體的效能提升，而是通過結構優(yōu)化，識別出結構黑洞，找到更優(yōu)的結構配置。人人效飛輪—勞動力數(shù)量控制背后，是按人頭付成本的邏致的，甚至每個個體對企業(yè)的價值都存在差的用工結構劃分。排除沒有意義的用工結構者則是與企業(yè)存在彈性關系的員工，包括實習式，他將企業(yè)的員工分成三種類型：由技術人員、高級管理人員和專業(yè)人才構成的核心葉葉子。這三種勞動力群體接受三種不同的管整合在一起，才構成一個完整的組織用工形用實習生代替正式工，用項目外包等方法來實2.按工作性質分員工/職能員工，或者直接員工(DL)/間接雖然不應該存在職業(yè)歧視，但是在實際的生產(chǎn)和經(jīng)營過程中，越是身居前線和直接投入生產(chǎn)經(jīng)營過程中的員工，其勞動投資回報率越容易成本配置優(yōu)化用工結構成本配置優(yōu)化用工結構人人效飛輪—勞動力效能提升指引白皮書多員工的目標。薪和浮動薪，根據(jù)薪酬寬帶的滲等率判，降低固定薪資，提升浮動薪資。這樣的基礎工程。分，甚至根據(jù)交通距離劃分。存在一定差異。企業(yè)找到效能黑洞和改善點。者、基層管理層、普通員工等。業(yè)的用工成本。案例02案例02某知名綜合服務企業(yè)：人力配置科學化，推動人效提升人效提升，該企業(yè)首先對組織的人員數(shù)量在此之后，企業(yè)繼續(xù)將人效管理工作分拆為三部分：城市公司的領導班子、職能中后臺人員、項目人員三個不同群體。他們都需要確定各自部門的人效評估指標，搭建人力配置模型，科學分析和配備人力，企業(yè)以行業(yè)80分位水平為標準，然后結合其他影響領導班子配置因素，如管理跨度、管理范圍大小等，搭建各城市公司領導班子人力配置模型，以此來衡量公司領導班子的人均管理比，并進行優(yōu)化、內部調整和人才流動。至2022年底，招商積余各城市公司人均管理項目從年初12～13個針對領導班子(城市公司總部的總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總經(jīng)理助理組成的領導團隊)器成本配置優(yōu)化用工結構成本配置優(yōu)化用工結構針對中后臺職能部門的人效，企業(yè)借鑒了領導班子的人效評估模型，同時也充分發(fā)●綜合管理部的工作以服務員工數(shù)為主，主，人效評估指標便為“人均服務項目數(shù)·市場部門工作以市場拓展份額為目的，然后以行業(yè)80分位水平為標準，同時綜合人效飛輪人效飛輪—勞動力效能提升指引白皮書考慮各單位業(yè)務管理跨度、業(yè)務發(fā)展階段及人工成本承受能力等參考因素，建立城市公司中后臺人員的配置模型?？紤]各單位業(yè)務管理跨度、業(yè)務發(fā)展階段及人工成本承受能力等參考因素，建立城市公司中后臺人員的配置模型。同樣，按照配置模型嚴格管控編制、存量和增量人員，通過人員提拔重用、橫向流動、兼崗復用、降職降薪、協(xié)商解除優(yōu)化人員、外部引進等多種方式優(yōu)化人員結構。最終，一年后城市公司綜合部、財務部和運營&安監(jiān)部門人均服務比相較上年度分別提升44%、51%、52%。針對業(yè)務項目的人員配置，企業(yè)充分借鑒板”,而且所有項目的人力配置要科學標準，例如一個辦公樓需要配置幾個保潔、為此，企業(yè)的綜合管理部聯(lián)合品控和運營部門，結合內外部數(shù)據(jù)分析對標，以198個項目人員配置剖析，選取人數(shù)分布集中區(qū)段作為參考值(70—80分位),包括人均服務面積、人均服務客戶數(shù)量、保潔需要打掃的人均面積等，均設定了參考值。不同規(guī)模項目的人均管理面積分布000管理面積(萬m2)—WorkforceProductivi網(wǎng)紅茶飲的零工管理，優(yōu)化用工結構半年內撮合了65643件任務優(yōu)化用工結構這家網(wǎng)紅茶飲在全球近70個城市開超900家直營門店，國內門店覆蓋華南、華中、華北等區(qū)域。隨著門店數(shù)量、員工規(guī)模及覆蓋區(qū)域增加，該公司用工結構更多樣，含臨時工、兼職和全職員工，臨時工和兼全流程數(shù)據(jù)，無法支撐運營決策與管理優(yōu)多種因素驅動下，該公司希望建立全流程線上化的零工管理流程，以提高企業(yè)管理相較于全職員工，臨時工和兼職員工的流動更為頻繁，加之不同區(qū)域的用工政策存在差異，使得公司的零工管理問題愈加突出，管理成本居高不下。主要挑戰(zhàn)主要包受季節(jié)影響大，工作任務等隨之變化，需零工靈活應對，零工管理亟須數(shù)字化平浙江等地門店多，社?；鶖?shù)和納稅稅率高，企業(yè)用工成本增，員工到手收入少、I蓋雅助力連鎖茶飲零工管理數(shù)字化在挑選零工管理數(shù)字化系統(tǒng)時，該企業(yè)對市場上的多個產(chǎn)品做了詳細調研，出于合規(guī)、全流程管理、數(shù)字化管理三個核心需求。經(jīng)過慎重考慮，該企業(yè)最終選擇了蓋任務驗收、薪資發(fā)放，全流程數(shù)字化管業(yè)務流、合同流、發(fā)票流、稅務流四流合一。完整記錄全流程行為數(shù)據(jù)，隨時核零工占比高，總部跨區(qū)、跨店管理，事務繁雜，線下入離職等耗人力且難保證準數(shù)字化平臺經(jīng)驗，借助平臺優(yōu)勢結合靈活用工業(yè)務特性，產(chǎn)品使用簡便，進而降低該公司項目落地的難度，且全程培訓支基于上述的核心需求，蓋雅零工管家最終幫助該公司實現(xiàn)了全流程數(shù)字化的零工管Al面試零工掃碼快速入職零工盾線上簽署人臉識別AI健康證審核通過Al面試、AI健康證審核大大降低HR們的工作量。零工快速入職，注重零工安全風險管控。·使用企業(yè)自有系統(tǒng)發(fā)布任務極速派工簡單高效自零工管家支持以下三種任務發(fā)布場景自零工管家支持以下三種任務發(fā)布場景·使用蓋雅零工管家發(fā)布任務通過蓋雅零工管家的任務發(fā)布功能AI智能推薦零工在小程序或web端，5s極速發(fā)布任務派工寧零工保障安全省心寧零工保障安全省心自動給零工投保，可按小時按天為零工投保。??任務驗收智能高效多種審核渠道，快速完成任務驗收超級報表智慧用工日結月結小程序日結發(fā)放風控模塊工時審批線上開票信息上鏈多指標報表多部門工時比對零工工時排行榜零工分析表合規(guī)預警自動核算出零工發(fā)放金額，通過報表輕松查看與請賬。通過發(fā)放風控模塊保障費用安全合規(guī)發(fā)放?？删€上申請開票或預開票。多種報表視圖數(shù)據(jù)看板，幫助企業(yè)提高零工人效，合規(guī)預警。實現(xiàn)智慧用工。人人效飛輪蓋雅零工管家全流程數(shù)字化管理使得零工管理數(shù)據(jù)完整清晰，支持生成全年數(shù)據(jù)報表，讓管理決策和匯報都有理有據(jù)。數(shù)字化支持下，該公司總部用工規(guī)劃更可控，不同區(qū)域分公司零工人員數(shù)據(jù)即時透明，且保證安全合規(guī)，實現(xiàn)合同流、資金流、發(fā)票流、業(yè)務流四流合一。對店長和區(qū)域經(jīng)理來說，也能夠輕松發(fā)布支、守約管理功能，進而幫助企業(yè)有效規(guī)避爽約，僅半年該公司便撮合了65643件零工任務。更重要的是，零工人員的體驗和滿意度也隨之改善。零工入職只需在小程序注冊、上傳信息，無需填大量紙質材料。工作完成后，零工激勵感知更明顯，可實時查詢工作任務、用時與收入。用工關系轉變后，零工到手工資增加。成本配置|優(yōu)化用工結構賬號注冊維護個人信息任務申請/查看/完成個人信息查看薪資查看動力效能提升指引自皮書動力效能提升指引自皮書激勵配置提升關鍵員工動能勞動者投入到生產(chǎn)過程中的不僅僅是時間和技能，還有一個更為隱蔽的因素，即勞動者動能。提升員工動能的核心是通過機制和行動來減少管理過程中的消耗因素，增加激勵因素。動性，并將其視為生產(chǎn)經(jīng)營過程中的關鍵力勞動者投入到生產(chǎn)過程中的不僅僅是時間和技能，其實還有一個更為隱蔽的因素，即勞動者動能，它決定勞動者是否愿意投入更多的時間根據(jù)員工動能模型，勞動者的動力既是先在的(個人能力、精力和動力),也受管理過程的影響(激勵和消耗)。我們認為提升員工動能的核心是通過機制和行動來減少管理過程中的業(yè)個那么,如何更好地激勵員工?我們可從兩個方1.即時性。時間與激勵存在一定關系，一般而即時激勵對員工的意義頗大，比如更短周期的薪資結算(日薪、周薪等)對員工來說也是一2.透明清晰，即激勵的內容是否清晰明了，是果存在相關性，這種相關性是否能以清晰準確的方式被呈現(xiàn)，這涉及獎金機制設計是否簡受人等。例如在數(shù)字化時代，企業(yè)通過采用激勵性薪酬(ICM)系統(tǒng)平臺，接受人能夠實時對勞動者來說，工作的使命感越強，對個人的心理。美國心理學家亞當斯曾提出一個公平理的影響，也受相對薪酬的影響。我們總會把自己收獲的報酬和激勵與我們條件相當?shù)娜诉M行比較，覺得越公平，激勵效果越大，反之越1.差異化薪酬設計。如在進行薪酬調整時，為提升關鍵員工動能動能。人人效飛輪—勞動力效能提升指引白皮書案例04布在遍及全國的718個城市的2813個門散的一線人員是項巨大的挑戰(zhàn)。和績效考核方面，企業(yè)提出了“讓員工自我管理”的理念，將自上而下、團隊任務為單高目標、自我驅動、自我管理。人，還協(xié)作員工進行“以終為始”的自主管系統(tǒng)會將他需要完成多少生意、哪些貨推給他。情況?？冃繕诉_成情況，在區(qū)域的即時排名的目標(他希望這個月拿多少錢)。當員背后要因。|提升關鍵員工動能象象￥16,680個15.8%較上月達成率128%達成率128%￥258,900傭金計算明細￥10,000￥10,000￥4,712￥4,712￥16,680江蘇一店銷售排行榜您當前排名：第4名前10%距第1名差￥1,520距上名差￥820￥18,200￥17,800￥17,500?陳子涵(您)￥16,680￥11,900個再提升￥820可進前三!登看得見別人看得見別人羊羊商機轉化比率人工運營成本(百萬/年)計算周期(天/月)錯誤率上線后上線后上線前38005人人效飛輪—案例05案例05勞勞動力效能提升指引白皮書某知名體育用品倉儲中心：薪酬管理拒絕大鍋飯，激發(fā)人效，實現(xiàn)雙贏作為一家集合設計、生產(chǎn)、銷售運動鞋服、配飾等運動裝備的綜合性體育用品集團，該企業(yè)國內的門店數(shù)量已超過10,000家。為確保產(chǎn)品從制造、分銷到最終消費者手中的高效流通，該企業(yè)建立了自有的品牌倉儲物流體系，支持其體育用品業(yè)務品牌物流的人效管理，離不開數(shù)酬激勵，從而促使員工自主提升工作效過去，企業(yè)各品牌倉員工數(shù)據(jù)無法互通，員工被某倉列入黑名單后，因黑名單數(shù)據(jù)未同步至其他倉人事系統(tǒng)，仍可入職另一該企業(yè)旗下品牌門店遍布全國，其物流體系需及時向各地零售、經(jīng)銷商分發(fā)產(chǎn)品以滿足市場需求，對出貨、配送效率要求極該企業(yè)采用計時算薪的方式，意味著無論員工出貨效率高或低，都不會影響他們的到手薪資。因為該企業(yè)一直以來都手工統(tǒng)計員工的工時，無法及時獲取準確的工時此外，該企業(yè)各品牌倉員工數(shù)據(jù)缺乏統(tǒng)一通過蓋雅勞動力管理系統(tǒng)，企業(yè)可統(tǒng)一管理品牌倉人員數(shù)據(jù)，任一品牌倉將員工加入黑名單，該員工無法入職企業(yè)任何倉，能降低用工風險。此外，企業(yè)新入職考勤員或倉庫管理員以公告呈現(xiàn)，方便高層實企業(yè)通過線下手工統(tǒng)計全職和兼職員工的工時數(shù)據(jù)，統(tǒng)計效率低下、數(shù)據(jù)準確率存這些問題使企業(yè)更迫切借助數(shù)字化勞動力管理工具，實現(xiàn)人員信息與工時數(shù)據(jù)集中化管理，推動人力數(shù)字化轉型。企業(yè)的管理層也意識到需要更加準確的工時、產(chǎn)量等數(shù)據(jù)支撐，并需要以此為抓手找到更優(yōu)的發(fā)薪模式，讓高效員工能獲得更多的薪手工統(tǒng)計的工時數(shù)據(jù)不及時且難以追溯，導致企業(yè)無法通過這些數(shù)據(jù)了解每個環(huán)節(jié)不同員工的工作效率。同時，薪酬人員需要花費大量時間去線下復核產(chǎn)量數(shù)據(jù)，用工時系統(tǒng)采集準確的工時數(shù)據(jù)，實現(xiàn)精細通過蓋雅精益工時系統(tǒng)可準確采集員工各環(huán)節(jié)工時及具體時段，數(shù)據(jù)實時查驗、無需人工干預，保證準確及時。該系統(tǒng)與WMS系統(tǒng)無縫對接，每日同步產(chǎn)量數(shù)據(jù)，若數(shù)據(jù)不完整或因WMS系統(tǒng)異常有結合蓋雅精益工時系統(tǒng)，企業(yè)可以采集的具體工時數(shù)據(jù)，可根據(jù)內置規(guī)則自動計算每個員工當日在不同環(huán)節(jié)的產(chǎn)量。薪酬人員核對蓋雅精益工時系統(tǒng)提供的工時、產(chǎn)量等數(shù)據(jù)，薪資準確率達到100%。企業(yè)也可結合員工各個環(huán)節(jié)所花費的工時和產(chǎn)量，了解不同員工的工作效率，更好地識別高效和低效員工。管理者也可快速發(fā)現(xiàn)需要提升效率的環(huán)節(jié)，做出更科學的該企業(yè)希望將原本計時算薪的方式改為個人計件薪資，但管理者想要推動算薪方式○部分員工認為計時算薪更有利，如何○各倉有多個工序環(huán)節(jié)，推進算薪方式變革時，如何了解哪些環(huán)節(jié)已采用計件算薪模式?為此，該企業(yè)與蓋雅合作搭建了統(tǒng)一的勞動力管理平臺，借助數(shù)字化手段優(yōu)化薪酬動性，讓員工能通過自己的努力獲得更高的薪資報酬。通過系統(tǒng)可提供日薪報表，管理者從報表中可看出員工每日的實際工時和相應的薪資，員工也能意識到他們可以用相同時系統(tǒng)上線后，僅用一個月，整體個人計件環(huán)節(jié)占比提升至75%,超過了企業(yè)原定的個人計件改革的目標(目標值為70%)。企業(yè)在系統(tǒng)中可以清晰看見個人計件薪資的占比，了解每個倉有多少環(huán)節(jié)采用了個采用個人計件算薪模式后，按照同樣的工時和單價，某員工從原本每月薪資6,000元提升至10,000元。這意味著，隨著激勵措施推動變革，員工的出貨效率得以提升，這不僅使企業(yè)獲得了更多收益，員工自身的收入也有所增加，真正實現(xiàn)了員工激勵配置提升關鍵員工動能激勵配置提升關鍵員工動能標準化與員工技能提升簡而言之就是提升員工技能。技能的提升是無限彈性的，且容易識別和觀察的，提升技能的回報率也非常高。當下時代，企業(yè)需要利用好數(shù)字化的平臺，推廣建構式和社會化學習模式，讓員工成為學習的第一負責人。人人效飛輪——Upskilling,簡而言之就是提升員工技能。技能是勞動力投入到生產(chǎn)過程的三要素之一(另性，且容易識別和觀察的，提升技能的回報率也非常高，這也是為什么所有企業(yè)人力資源都會設置專門的培訓部門。員工技能的培訓既包括標準化的培訓，也包括增值性培訓。一般來說，越是硬技能，即那些可量化的動作和技能，越需要通過標準化的培訓方式來促進員工實踐。效率管理的最傳統(tǒng)的方法就是來源于科學管理，通過對動作的分解和標準化，將人與工具、人與動作協(xié)調融合在一起，從而推動高效執(zhí)行。而增值性培訓，更多的是針對軟技能，即那些需要通過理解才能更好實踐的能力。但在當前時代，我們發(fā)現(xiàn)勞動力Upskilling模異，參與培訓的人不同，他們的需求和想法也存在差異。具體而言，發(fā)生的變化主要存在于兩個方面：1.不同代際員工獲取知識的方式不同當下的職場是一個多元文化沖擊的職場，隨著式、行為習慣對固有模式的沖擊越來越大。新生代是“數(shù)字原住民”一代，他們習慣了手機、電腦和互聯(lián)網(wǎng)。而互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)最大的特征是豐富性和便捷性，從小到大的學習主要模式已經(jīng)從被動學習轉換成主動挖取。所以新生代員工一般不太愿意接受傳統(tǒng)的知識灌輸?shù)哪Ｊ?，他們對這種灌輸?shù)哪Ｊ饺狈εd趣，甚至存在反感。相反，與互聯(lián)網(wǎng)特征相伴隨的游戲化、趣味化的模式是他們喜聞樂見的。2.數(shù)字化時代交往模式也發(fā)生變化數(shù)字化時代，我們能夠隨時在線、隨地連接。這種在線狀態(tài)既將工作與生活的邊界模糊化，也改變了工作中的學習模式?？臻g和時間的隔離不再成為學習的障礙，五湖四海的人可以上同一門課，一門課可以用七零八碎的時間學。正是這樣的便利性，使得提供學習和培訓的主體也變得社會化。過去必須由企業(yè)提供培訓，現(xiàn)在基本上被社會化的培訓機構和在線化的素會，而企業(yè)也可以將主要精力聚集到最關鍵的技能上。以上變化，對于企業(yè)內部的勞動力Upskiling帶來了很多的沖擊。企業(yè)要更加注重數(shù)字化、隨時連接、新生代特質這些因素的影響，推動體驗式、游戲化學習模式，利用好數(shù)字化的平臺，推廣社會化的學習模式，讓員工成為學習的第一負責人。我們可以將其概括為兩種學習理念。1.建構式學習理念所謂建構式學習，是將學習的過程理解為是學習者主動建構知識的過程。傳統(tǒng)的灌輸式學習——講授者單純地講，受訓者單純地聽，是一種單向的被動式學習，而建構式學習強調的是受訓者的主體性，他們通過與外界互動、自Upskilng 人人效飛輪—我覺察，主動地生成信息意義的過程。體要求。會化學習。轉變。勞勞動力效能提升指引白皮書人人效飛輪——勞動力效能提升指引白皮書多技能模式人與技術的緊密關系也會帶來一個意外的結果：勞動力的分層，即勞動者因為能力的差異，被分化成為能力差異的不同群組。能力弱的繼續(xù)干簡單的工作，能力強的可以干復雜的工作，再強的人可以多工作，形成多技能模式。唯一的，能力與結果之間呈現(xiàn)簡單的線性關可復制的簡單能力到更精細化的技術操作能也正是因為技術的發(fā)展，人可以脫離生產(chǎn)資少成本，可以投入更少的人力。當有了更多的陣，每個人的排班組合可用性就會更強，計劃通過對業(yè)務和工作的流程改造，從而效率更0人人效飛輪—案例06據(jù)德勤對全球1,200多名專業(yè)人士的調查，85%的人力資源高管表示：他們正在計劃或考慮重新設計工作的組織方式，未來然而，在傳統(tǒng)的組織模式中，人只局限于某個崗位某個區(qū)域，即使掌握了其他崗位的所要求的技能，工作依舊不飽和，價值過去一年，蓋雅有幸與多家“技能型導向”的企業(yè)展開了合作，其中包括雀巢中國 (下文簡稱雀巢)。如何向技能型組織轉型?雀巢身體力行地為我們做了解答。個國家均有銷售，擁有超過2000個品牌，涉及嬰兒營養(yǎng)、飲用水、咖啡、糖果目前雀巢在國內運營22家工廠、3個研發(fā)中心和5個創(chuàng)新中心。雀巢在中國銷售的產(chǎn)品中，90%以上在本地生產(chǎn)。規(guī)模之大、涉及區(qū)域之廣是雀巢業(yè)務發(fā)展的兩個重要特征。與業(yè)務相對應，如何更高效、更靈活地配置企業(yè)的勞動力，同時改善員工的工作體驗，這些成為雀巢關注隨著新技術不斷重塑工作，為應對從舊有模式向4IR轉變過程中的問題與挑戰(zhàn)，雀巢不斷尋求分配工作的新方法，以使員工可以根據(jù)需要不斷調整工作，而不是一遍正如德勤調研顯示：77%的企業(yè)高管和人力資源高管表示，在工作中靈活匹配技能對于應對未來的變化至關重要。2023年，雀巢已開始采用蓋雅的智能化環(huán)，實現(xiàn)千人千面的多技能發(fā)展模式——智能化排班系統(tǒng)可以根據(jù)員工技能等級、時間可用性、合規(guī)性等規(guī)則的優(yōu)先級，進行跨產(chǎn)線自動化排班，助力工廠實現(xiàn)人盡勞動力效勞動力效能提升指引白皮書有效工時多明歡高有效工時多明歡高不同崗位工時費率不同技能發(fā)展搭建崗位-技能-員工三位一體的標準化體系●精準、自動收集與員工行為相關的各種動態(tài)數(shù)據(jù)，成為驅動人才發(fā)展的賦能中心培訓需求智能排班崗位工時達標技能晉級崗位缺人產(chǎn)生△雀巢以技能為核心的勞動力生態(tài)平臺建設方案人效九宮格人效九宮格I更公平的員工激勵人效飛輪人效飛輪—勞動力效能提升指引白皮書乏差異化，對效率和技能水平較高和擁有多技能的員工并不公平。通過技能管理系統(tǒng)，企業(yè)能夠識別出技能其與績效評估體系打通，展開針對性激勵，員工職業(yè)發(fā)展和收入差距由此拉開，望。數(shù)字化工具則進一步加速了雀巢管理理念的落地。借助系統(tǒng)聯(lián)動，考勤排班與生產(chǎn)數(shù)據(jù)打通為員工評價提供了量化參考依據(jù)，因此強化了激勵與績效的關聯(lián)性、員工之間激勵的差異化、激勵結果的可視化。員工也可通過系統(tǒng)可及時了解自己的技能掌握情況、工時積累和報酬結果，自驅力因此大大增強，形成自下而上的技能學習氛圍。技能管理1#攪拌投料1排行榜排名員工崗位得分456456789<彭”<技能管理技能管理戴”利利利葉葉羅葉葉羅經(jīng)驗分享OPL經(jīng)驗分享OPL提問圖子1文明工廠你我共建，請文明用語Q請輸入員工姓名或者正文內容)搜索段發(fā)個視頻發(fā)個視頻葉地點：s”兩年后，他的第一批新P溫問世—即食88△員工技能發(fā)展示例通常，更高的效率和更高的收入都要以犧牲工作或生活體驗為代價的。但在技能型雀巢表示：技能型組織除了讓企業(yè)人效得到提升，也改善了員工激勵機制。更重要1.企業(yè)更看重的是他們的工作經(jīng)驗和學技能型組織中，這種觀念正在反轉，員品感3圖品感3圖D△各區(qū)域的3D視圖，及時了解生產(chǎn)故障和安全隱患盡管，未來一段時間內，崗位的概念在雀巢并不會完全消失，但崗位也不再是組織工作和人才決策的唯一方法，而是領導者通過向技能型組織轉型，雀巢因此能夠更絲滑地轉向更適合當下以速度、敏捷和創(chuàng)新為主導的發(fā)展模式，員工可以在工作中00例如，工作場景的3D/2D建模技術，融合提高技術一致性；現(xiàn)場AR-VR技術，推動人人效飛輪—勞動勞動力效能提升指引白皮書案例07全球食品制造商：藍領成為多邊形戰(zhàn)士后，人效提升了3倍M企業(yè)是全球領先的食品制造商，專注于餅干、巧克力、口香糖、糖果和固體飲料的制造和銷售，相信你一定購買或食用過他們生產(chǎn)的產(chǎn)品。目前在中國，M企業(yè)擁有8個生產(chǎn)基地，其中2家并被授予了燈塔工廠的稱號，成為智能制造工業(yè)4.0的典范和許多食品制造行業(yè)的學習對象。在將近10年的變革路上，M企業(yè)不僅在深化數(shù)字化和智能化的運如果我們能回看M企業(yè)過去十年的錄像帶，會發(fā)現(xiàn)他們的工廠并非一直這么智能穿越到2012的工廠，我們會看見當時工廠四處都是忙碌的工人，密密麻麻，站著手工作業(yè)，地上或許還有餅干屑。而今天，整個工廠只有零星的幾個工人，一條產(chǎn)線只有一個操作工，他們不再站著工作，而是可以坐在椅子上，工作任務是看數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)有風險點就處理問題，沒有問題只需要定時巡檢。化。兩幅畫面背后，實際上代表著M企業(yè)工廠發(fā)生的三個重要變化?！ひ皇?，工廠離職率從2012年的70%下10%-15%),1年以上司齡的員工，離職率僅為1%-2%?！ざ牵S員工數(shù)量從1800人減少為550人，白領員工的占比也在降低——占藍領員工的7%-8%。與此同時，人均效能提升了3倍(人效單位為KG/HW,如一個工人一個工時生產(chǎn)多少公斤餅干)。帶來這些改變的根本原因是M企業(yè)開展了藍領人員的能力升級計劃，推動員工技能水平的提升和多技能發(fā)展。人效九宮格從下圖中我們能清楚看見，從過去到現(xiàn)在，M企業(yè)工廠的操作工和手工作業(yè)人員占比在大幅減少，一級和二級的技術員占據(jù)藍領人員的主要部分。人效九宮格·三是，負責工廠質量安全的人員減少至3人，維修工為0人