國家開放大學(xué)2025年春《行政領(lǐng)導(dǎo)學(xué)》形考任務(wù)234參考答案行政領(lǐng)導(dǎo)學(xué)作為公共管理領(lǐng)域的核心課程，強(qiáng)調(diào)理論與實(shí)踐的深度融合。國家開放大學(xué)2025年春季學(xué)期《行政領(lǐng)導(dǎo)學(xué)》形考任務(wù)2、3、4以“領(lǐng)導(dǎo)理論演進(jìn)與應(yīng)用”“領(lǐng)導(dǎo)決策的科學(xué)化與民主化”“領(lǐng)導(dǎo)效能的評(píng)估與提升”為核心，要求學(xué)習(xí)者結(jié)合具體案例與理論框架展開分析。以下從三個(gè)任務(wù)的具體要求出發(fā)，系統(tǒng)呈現(xiàn)參考答案的詳細(xì)內(nèi)容。形考任務(wù)2：領(lǐng)導(dǎo)理論的演進(jìn)邏輯與現(xiàn)代行政領(lǐng)導(dǎo)的適配性分析領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展歷經(jīng)百年，其演進(jìn)軌跡深刻反映了管理實(shí)踐與社會(huì)環(huán)境的變遷。早期特質(zhì)理論（19世紀(jì)末-20世紀(jì)30年代）聚焦領(lǐng)導(dǎo)者的先天特征，試圖通過生理、心理特質(zhì)區(qū)分“領(lǐng)導(dǎo)者”與“非領(lǐng)導(dǎo)者”。例如，斯托格迪爾（RalphStogdill）的研究提出，領(lǐng)導(dǎo)者需具備責(zé)任感、社交能力、成就動(dòng)機(jī)等六大特質(zhì)。但該理論的局限性在于忽視了情境因素——同一特質(zhì)在不同組織中可能表現(xiàn)出完全不同的領(lǐng)導(dǎo)效果。20世紀(jì)40-60年代，行為理論取代特質(zhì)理論成為主流。俄亥俄州立大學(xué)的“領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖”將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為“關(guān)懷維度”（關(guān)注下屬需求）與“定規(guī)維度”（明確任務(wù)目標(biāo)），密歇根大學(xué)的研究則區(qū)分了“員工導(dǎo)向”與“生產(chǎn)導(dǎo)向”兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。行為理論的進(jìn)步在于將研究重點(diǎn)從“領(lǐng)導(dǎo)者是誰”轉(zhuǎn)向“領(lǐng)導(dǎo)者做什么”，但仍未解決“何時(shí)做”的問題。例如，高關(guān)懷高定規(guī)的“團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)”雖被認(rèn)為是理想模式，但在危機(jī)管理場(chǎng)景中，過度關(guān)注下屬情感可能延誤決策效率。20世紀(jì)60-80年代，權(quán)變理論（情境理論）彌補(bǔ)了前兩者的不足。菲德勒（FredFiedler）的權(quán)變模型提出，領(lǐng)導(dǎo)效能取決于“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”與“情境控制度”的匹配：任務(wù)結(jié)構(gòu)化高、上下級(jí)關(guān)系好、職位權(quán)力強(qiáng)的情境下，任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)更有效；反之則需關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)。赫塞-布蘭查德的“情境領(lǐng)導(dǎo)理論”進(jìn)一步將下屬成熟度（能力與意愿）納入變量，提出授權(quán)式（高成熟度）、參與式（中等成熟度）、推銷式（低成熟度但高意愿）、告知式（低成熟度且低意愿）四種領(lǐng)導(dǎo)方式。例如，基層公務(wù)員培訓(xùn)初期（低成熟度），領(lǐng)導(dǎo)者需采用“告知式”明確任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)員工熟練掌握技能后（高成熟度），應(yīng)轉(zhuǎn)向“授權(quán)式”以激發(fā)自主性。進(jìn)入21世紀(jì)，新公共管理與治理理論推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)理論向“新型領(lǐng)導(dǎo)范式”轉(zhuǎn)型。變革型領(lǐng)導(dǎo)（Bass）強(qiáng)調(diào)通過愿景激勵(lì)、個(gè)性化關(guān)懷、智力激發(fā)提升下屬超越自身利益的動(dòng)機(jī)；服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)（Greenleaf）主張領(lǐng)導(dǎo)者以服務(wù)下屬為核心，通過賦能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；分布式領(lǐng)導(dǎo)（Spillane）則打破“單一權(quán)威”假設(shè)，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊(duì)成員間動(dòng)態(tài)互動(dòng)的過程。這些理論與現(xiàn)代行政環(huán)境高度適配：一方面，公共事務(wù)的復(fù)雜性（如氣候變化、公共衛(wèi)生事件）要求跨部門協(xié)作，分布式領(lǐng)導(dǎo)能整合多元主體的知識(shí)與資源；另一方面，公民參與意識(shí)的提升（如政務(wù)公開、網(wǎng)絡(luò)問政）需要領(lǐng)導(dǎo)者從“控制者”轉(zhuǎn)向“服務(wù)者”，通過變革型領(lǐng)導(dǎo)激發(fā)公務(wù)員的公共價(jià)值認(rèn)同。以某市“數(shù)字政府”建設(shè)為例，傳統(tǒng)科層制下的“指令型領(lǐng)導(dǎo)”難以應(yīng)對(duì)技術(shù)迭代與用戶需求的快速變化。該市政務(wù)服務(wù)局局長(zhǎng)采用變革型領(lǐng)導(dǎo)策略：首先構(gòu)建“讓數(shù)據(jù)多跑路，讓群眾少跑腿”的愿景，通過定期分享深圳、杭州等地的成功案例激發(fā)團(tuán)隊(duì)使命感；其次針對(duì)技術(shù)團(tuán)隊(duì)（高能力但需認(rèn)可）提供個(gè)性化支持（如專項(xiàng)培訓(xùn)、成果署名），針對(duì)業(yè)務(wù)科室（熟悉流程但抵觸變革）開展“頭腦風(fēng)暴”鼓勵(lì)創(chuàng)新建議；最后通過扁平化項(xiàng)目組打破部門壁壘，使技術(shù)開發(fā)與業(yè)務(wù)需求直接對(duì)接。這一實(shí)踐驗(yàn)證了新型領(lǐng)導(dǎo)理論在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的有效性——項(xiàng)目上線首年，網(wǎng)辦事項(xiàng)覆蓋率從65%提升至92%，群眾滿意度達(dá)95.3%。形考任務(wù)3：領(lǐng)導(dǎo)決策的科學(xué)化與民主化——基于“城市更新項(xiàng)目”的案例分析領(lǐng)導(dǎo)決策是行政領(lǐng)導(dǎo)的核心職能，科學(xué)化與民主化是提升決策質(zhì)量的雙重保障。本任務(wù)以某二線城市“老城區(qū)改造項(xiàng)目”為分析對(duì)象，結(jié)合西蒙的“有限理性決策模型”、林德布洛姆的“漸進(jìn)決策模型”及公共參與理論，探討決策過程中的經(jīng)驗(yàn)與不足。案例背景：2023年，A市為提升城市形象、改善居民生活，啟動(dòng)“老城區(qū)有機(jī)更新”項(xiàng)目，涉及3個(gè)街道、12個(gè)社區(qū)，總投資28億元。項(xiàng)目初期，市住建局成立專項(xiàng)工作組，邀請(qǐng)規(guī)劃設(shè)計(jì)院制定方案，重點(diǎn)包括拆除危舊房屋、建設(shè)商業(yè)綜合體、配套幼兒園與社區(qū)醫(yī)院。方案公示后，部分居民提出異議：一是拆遷補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)低于周邊同類項(xiàng)目；二是商業(yè)綜合體可能加劇交通擁堵；三是原有社區(qū)文化（如百年老茶館、傳統(tǒng)手工作坊）未被保留。經(jīng)媒體報(bào)道后，輿情持續(xù)發(fā)酵，項(xiàng)目被迫暫停。決策過程分析：1.科學(xué)化維度：工作組采用了“問題診斷-目標(biāo)設(shè)定-方案設(shè)計(jì)-評(píng)估選優(yōu)”的理性決策流程，邀請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)參與符合科學(xué)化要求。但西蒙指出，決策者受限于信息不完全、認(rèn)知能力、時(shí)間壓力，只能追求“滿意解”而非“最優(yōu)解”。本案例中，工作組對(duì)居民需求的信息收集存在偏差——僅通過社區(qū)問卷（回收率35%）了解意見，未深入訪談老年人、商戶等關(guān)鍵群體，導(dǎo)致補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)脫離實(shí)際；對(duì)交通影響的評(píng)估僅參考靜態(tài)數(shù)據(jù)（如現(xiàn)有車流量），未考慮商業(yè)綜合體建成后的動(dòng)態(tài)增量，造成預(yù)測(cè)失真。2.民主化維度：項(xiàng)目雖進(jìn)行了公示，但屬于“事后告知型參與”，居民缺乏在方案設(shè)計(jì)階段的發(fā)言權(quán)。林德布洛姆的漸進(jìn)決策理論強(qiáng)調(diào)，決策是“小步調(diào)試”的過程，需通過多元主體互動(dòng)修正偏差。本案例中，工作組將“民主化”簡(jiǎn)化為“程序合規(guī)”（如召開1次聽證會(huì)），而未建立常態(tài)化溝通機(jī)制（如居民議事會(huì)、線上意見平臺(tái)）。部分居民反映：“方案里的幼兒園位置離我家1.5公里，但我們社區(qū)有30多個(gè)孩子，最近的幼兒園要走2公里，為什么不就近選址？”這一問題暴露了決策中“專家理性”與“生活理性”的沖突——規(guī)劃專家關(guān)注區(qū)域均衡，居民更在意自身便利。改進(jìn)建議：（1）完善信息收集機(jī)制：采用“定量+定性”方法，除問卷外，通過焦點(diǎn)小組訪談（針對(duì)老年人、商戶）、實(shí)地觀察（記錄社區(qū)活動(dòng)熱點(diǎn)）獲取深度需求；引入大數(shù)據(jù)技術(shù)分析歷年12345熱線中關(guān)于老城區(qū)的投訴高頻問題（如排水不暢、公共空間不足），將其納入決策目標(biāo)。（2）構(gòu)建分層參與模式：對(duì)技術(shù)性強(qiáng)的內(nèi)容（如建筑規(guī)劃），組織“專家-居民代表”研討會(huì)，由專家解釋技術(shù)邏輯，居民提出具體訴求（如保留某棵古樹）；對(duì)利益分配問題（如補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)），采用“協(xié)商民主”模式，邀請(qǐng)法律專家、評(píng)估機(jī)構(gòu)、居民代表共同制定動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制（如參考周邊3年內(nèi)成交房?jī)r(jià)的中位數(shù)）。（3）建立試錯(cuò)與反饋機(jī)制：借鑒“政策試點(diǎn)”經(jīng)驗(yàn)，選擇1個(gè)社區(qū)先行實(shí)施改造，設(shè)置3個(gè)月的“觀察期”，通過滿意度調(diào)查（覆蓋居民、商戶、物業(yè)）收集問題，如發(fā)現(xiàn)交通擁堵加劇，則調(diào)整商業(yè)綜合體的業(yè)態(tài)比例（減少大型商場(chǎng)，增加社區(qū)便利店）；如文化設(shè)施流失，則增設(shè)“社區(qū)文化記憶館”作為補(bǔ)償。形考任務(wù)4：領(lǐng)導(dǎo)效能的評(píng)估體系構(gòu)建與提升路徑——以基層政府為例領(lǐng)導(dǎo)效能是衡量領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)有效性的核心指標(biāo)，其評(píng)估需兼顧“結(jié)果導(dǎo)向”與“過程導(dǎo)向”，同時(shí)反映“組織績(jī)效”與“公共價(jià)值”。基層政府作為政策執(zhí)行的“最后一公里”，其領(lǐng)導(dǎo)效能直接影響群眾獲得感，構(gòu)建科學(xué)的評(píng)估體系并提出提升路徑具有重要現(xiàn)實(shí)意義。領(lǐng)導(dǎo)效能的評(píng)估維度：1.任務(wù)效能：指領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度?；鶎诱暮诵娜蝿?wù)包括政策落實(shí)（如鄉(xiāng)村振興、民生保障）、社會(huì)治理（如矛盾調(diào)解、應(yīng)急管理）、經(jīng)濟(jì)發(fā)展（如產(chǎn)業(yè)扶持、招商引資）。可量化指標(biāo)有：民生項(xiàng)目完成率（如醫(yī)保參保率、保障性住房交付率）、信訪案件化解率、規(guī)上企業(yè)增長(zhǎng)率等。例如，某街道2024年將“老舊小區(qū)加裝電梯”作為重點(diǎn)任務(wù)，全年完成42部（目標(biāo)30部），完成率140%，反映出較強(qiáng)的任務(wù)推進(jìn)能力。2.關(guān)系效能：指領(lǐng)導(dǎo)者與下屬、群眾的互動(dòng)質(zhì)量。下屬層面，可通過“領(lǐng)導(dǎo)-成員交換（LMX）理論”評(píng)估，如下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任度（是否愿意分享工作困難）、工作自主性（是否有決策參與權(quán)）；群眾層面，重點(diǎn)考察“回應(yīng)性”——對(duì)群眾訴求的響應(yīng)速度（如12345熱線辦結(jié)時(shí)限）、解決滿意度（如“滿意”“基本滿意”占比）。某鎮(zhèn)黨委書記推行“書記接待日”，每月第一周周五現(xiàn)場(chǎng)辦公，2024年累計(jì)接待群眾127人次，問題解決率91%，群眾評(píng)價(jià)“能說上話，事能辦成”，體現(xiàn)了較高的關(guān)系效能。3.發(fā)展效能：指領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)對(duì)組織可持續(xù)發(fā)展的貢獻(xiàn)。包括人才培養(yǎng)（如公務(wù)員晉升率、專業(yè)技能培訓(xùn)覆蓋率）、制度創(chuàng)新（如是否形成可復(fù)制的工作機(jī)制）、文化塑造（如團(tuán)隊(duì)凝聚力、公共服務(wù)精神）。例如，某區(qū)行政審批局局長(zhǎng)推動(dòng)“青年干部輪崗制”，讓新入職公務(wù)員在審批、督查、投訴處理等崗位輪訓(xùn)1年，當(dāng)年有8名干部成長(zhǎng)為業(yè)務(wù)骨干，3項(xiàng)創(chuàng)新舉措（“容缺受理”“跨區(qū)通辦”）被市級(jí)推廣，顯示出良好的發(fā)展效能。領(lǐng)導(dǎo)效能的提升路徑：（1）強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)培養(yǎng)：針對(duì)基層領(lǐng)導(dǎo)“重執(zhí)行輕戰(zhàn)略”的傾向，開展“戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力”培訓(xùn)，重點(diǎn)提升環(huán)境分析（如政策趨勢(shì)、區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)）、資源整合（如跨部門協(xié)作、社會(huì)力量動(dòng)員）、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判（如群體性事件、輿情危機(jī)）能力。某縣通過“青干班”組織學(xué)員參與“模擬縣委常委會(huì)”，圍繞“耕地保護(hù)與鄉(xiāng)村旅游開發(fā)沖突”等議題開展決策演練，學(xué)員反饋“更能站在全局角度思考問題”。（2）優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)方式匹配：根據(jù)下屬成熟度動(dòng)態(tài)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。對(duì)入職1-3年的“新手”，采用“指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)”（明確任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、定期檢查進(jìn)度）；對(duì)3-5年的“熟手”，轉(zhuǎn)向“支持型領(lǐng)導(dǎo)”（提供資源支持、鼓勵(lì)創(chuàng)新嘗試）；對(duì)5年以上的“骨干”，實(shí)行“授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)”（下放決策權(quán)、關(guān)注結(jié)果評(píng)估）。某街道辦主任對(duì)剛?cè)肼毜墓珓?wù)員，每周召開“工作復(fù)盤會(huì)”，幫助其梳理流程；對(duì)負(fù)責(zé)社區(qū)治理的資深科員，允許其自主設(shè)計(jì)“社區(qū)微更新”方案，僅需提交預(yù)算與效果預(yù)期，這種差異化領(lǐng)導(dǎo)方式使團(tuán)隊(duì)效率提升27%。（3）完善效能評(píng)估與反饋機(jī)制：建立“內(nèi)部考核+外部評(píng)價(jià)”的復(fù)合體系，內(nèi)部考核由組織部門主導(dǎo)，側(cè)重任務(wù)完成度與制度建設(shè)；外部評(píng)價(jià)引入第三方機(jī)構(gòu)（如高校、專業(yè)調(diào)查公司），通過隨機(jī)抽樣訪談群眾、商戶，評(píng)估服務(wù)態(tài)度與實(shí)際效果。某區(qū)將“群眾滿意度”占比從30%提升至50%，并將評(píng)估結(jié)果與干部晉升、獎(jiǎng)金掛鉤，倒逼領(lǐng)