“6風險管理過程-6.5風險應對”專業(yè)深度解讀和實踐應用培訓指導材料(2025C1一升級版)6.5.1總則風險應對的目的是選擇和實施風險處理方案。風險應對是一個循環(huán)提升的過程，包括：6.5.1總則定義與行業(yè)應用終止或調(diào)整高風險活動(如退出不盈利業(yè)務線、取消高風險項目)為追求戰(zhàn)略機會主動接受風險(如研發(fā)投入、市場擴張)消除風險源直接移除風險根源(如淘汰故障設備、終止不合格供應商合作)改變可能性降低發(fā)生概率(如流程防錯設計、員工安全培訓)改變后果減輕影響程度(如備份系統(tǒng)、業(yè)務連續(xù)性計劃)定義與行業(yè)應用通過合同轉移(如保險、外包)或風險融資(3.3.36)(如自?；?、金融衍生品)經(jīng)成本效益分析后，有意識地承擔風險(如小額可控運營風險)——術語使用的專業(yè)校準；·“風險緩解”“消除”“預防”“降低”等術語僅適用于負面后果的應對，不可替代“風險應對”·風險預防應明確為改變可能性的事前措施(如消防演練),與事后應急響應(改變后果)形成閉環(huán)?！L險應對的動態(tài)影響?！ば嘛L險產(chǎn)生：應對措施可能引入次生風險(如外包帶來供應鏈依賴風險);·風險性質(zhì)改變：殘余風險(如未完全消除的合規(guī)風險)需重新評估；·機會成本考慮：過度規(guī)避風險可能錯失創(chuàng)新機遇，需平衡風險與收益。(b)理解“風險控制”的涵義；·風險控制定義：風險控制是實施風險應對策略的具體措施，通過流程、政策、設施或操作等維持不保證效果：控制措施受外部環(huán)境、執(zhí)行偏差等影響，可能無法達成預期目標：持續(xù)動態(tài)性：需隨內(nèi)外部變化調(diào)整控制強度(如法規(guī)更新后強化合規(guī)審查)。·現(xiàn)有控制措施：已嵌入運營的機制(如財務審批權限、設備定期檢修制度);·需開發(fā)行動：新增風險處置方案(如部署AI風控系統(tǒng)、重組高風險業(yè)務流程);·非控制措施避免風險(終止業(yè)務)、消除風險源(關閉工廠)、保留風險(接受低概率損失)。預防性控制：降低發(fā)生可能性的事前措施(如員工培訓、準入資格審查);檢測性控制：識別風險事件的事中監(jiān)控(如異常交易警報、質(zhì)量抽檢);>糾正性控制：減輕后果的事后響應(如災難恢復計劃、客戶賠償機制)?？v向分層：戰(zhàn)略層(治理政策)、管理層(流程規(guī)范)、執(zhí)行層(操作指引);橫向協(xié)同：跨部門控制銜接(如采購控制與財務控制聯(lián)動)。(c)風險應對與風險控制的邏輯關系?！L險應對是策略選擇過程，風險控制是策略執(zhí)行手段，二者構成PDCA循環(huán)。策略選擇(應對)→措施設計(控制)→實施監(jiān)控→效果反饋與優(yōu)化——示例：·應對策略：改變可能性→控制措施：安裝防火風險應對與風險控制關系說明表定義險源、改變可能性/后果、分擔、保留風險等策略。維持和/或改變風險的注：包括流程、政策、段。-應對是風險管理的策略決策過程，解決“做什么”;“怎么做”?！百徺I保險”控制措施實現(xiàn)。核心目標優(yōu)化風險狀態(tài)：-降低負面風險影響；一把握機會風險價值；一確保風險與戰(zhàn)略目標一致。管理風險暴露度：或后果嚴重程度。-應對決定風險管理的方向和策略，屬于戰(zhàn)略決策層；范圍覆蓋7類策略：一規(guī)避風險(不開展風險活一改變可能性(調(diào)整風險發(fā)生概率);一改變后果(減輕風險影響);轉移);-保留風險(接受固有風險)。僅限措施實施范疇：險防范);險監(jiān)測);險處置)。作、可驗證。及控制措施(直接停止活動);——系統(tǒng)優(yōu)化風險處理方案的選擇與實施：風險應對的首要任務是從經(jīng)系統(tǒng)識別的各類風險處理方案中，依據(jù)組織戰(zhàn)略目標、資源約束及風險偏好，選擇技術上可行、經(jīng)濟上合理且符合可持續(xù)發(fā)展理念的最優(yōu)方案。該過程需綜合考慮風險特性(如可能性、影響程度、緊迫性)、組織治理結構、內(nèi)外部環(huán)境動態(tài)——確保應對措施的有效落地：方案確定后，需通過結構化實施計劃明確責任主體、資源配置、時間節(jié)點及績效指標，并建立動態(tài)監(jiān)控與反饋機制，確保措施按預期運行并持續(xù)優(yōu)化，最終達成風險敞口的實——保障組織韌性發(fā)展與價值創(chuàng)造：有效的風險應對不僅保護組織既有資產(chǎn)與運營連續(xù)性，更需前瞻性適應未來風險演變趨勢，支撐戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，提升組織韌性，為可持續(xù)價值創(chuàng)造奠定基礎。(b)依據(jù)風險評估結果采取對策；——深度對接風險評估輸出：風險應對必須嚴格基于風險評估階段輸出的風險等級、優(yōu)先級排序及根源分析結論，制定精準匹配風險性質(zhì)的應對策略與具體措施。風險評估結果(如風險矩陣、情景分析報告)——對策設計與風險特性強關聯(lián)：應對措施的選擇需聚焦風險驅(qū)動因素，針對不同等級與類型的風險 (如戰(zhàn)略風險、操作風險、財務風險),差異化采用規(guī)避、降低、轉移或接受等標準化策略，確保措施與風險敞口的針對性匹配。將風險事件發(fā)生的可能性或后果強度降至最低，最大限度減少對組織目標、資產(chǎn)、聲譽及相關方的潛在損——錨定風險容限的動態(tài)管控：所有應對措施必須確保剩余風險(即措施實施后仍存在的風險)穩(wěn)定處于組織預設的風險容限范圍內(nèi)。組織需建立風險閾值監(jiān)控體系，定期評估措施有效性，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化(如法規(guī)更新、技術迭代、市場波動)及時調(diào)整應對策略，實現(xiàn)風險管控與戰(zhàn)略目標的動態(tài)協(xié)同。(3)風險應對過程；與相關方溝通與協(xié)商與相關方溝通與協(xié)商風險分析與風險評價制定切實可行的應對方案，通過考●消除風險源；●增加風險或承擔或新風險；●改變風險(可能性改變后果);●開拓(利用或?qū)で箫L險);●接受或保留風險。從以下方面測試每個方案：●內(nèi)外部環(huán)境信息；●風險嚴重性和風險優(yōu)次排序；●組織的風險態(tài)度、風險偏好和風險承受度；●經(jīng)濟因素(具有成本效益);●合規(guī)義務的要求；●相關方的意見(與有關的相關方達成共識);應對的可行性、有效性及可檢查性和易于維護等。對于要采取行動的處理方法為每種應對方法制定應對措施/計劃：●選擇特定方案的原因；●需要采取的行動；●關鍵假設、不確定因素和依賴性；●批準和實施的責任；●資源需求(包括突發(fā)情況);●績效要求和約束條件；●如何監(jiān)視和報告；●時間和日程安排；●風險應對措施/計劃的風險評估。監(jiān)視與評審新的或修正的風險控制措施/計劃實施應對措施/計劃需要應對的風險風險應對過程說明表參與角制定與案-風險分析結果-內(nèi)外部環(huán)境信息險偏好1)策略類型：-接受/保留2)測試維度：-相關方共識理團隊決策層型多標準決策劃應對計劃1)計劃要素：一資源預算(含應急)一時間表/KPI門理甘特圖表參與角一監(jiān)控機制析實施措施對計劃劃已落地的風險控制措施一資源調(diào)度-變更管理(如方案調(diào)操作團隊門項目管理工具程效果并評審剩一實施數(shù)據(jù)記錄一績效指標報告效性報告單1)監(jiān)控維度：一成本/進度偏差一新衍生風險識別受?一是否符合風險偏好?門內(nèi)審析風險熱力圖化決策是否需結果度改進措施需求(如需)-若不可接受→啟動管理層理委員會模型(4)風險應對是一個循環(huán)提升的過程：風險應對不是一次性的活動，而是一個持續(xù)、循環(huán)并不斷提升的過程；風險應對的循環(huán)提升過程(PDCA框架)說明表劃)險可設計“預防性維護(降低)”與“保險投保(轉移)”組合方案；融機構通過蒙特卡洛模擬評估不同信用風險應對方案的經(jīng)濟可行性；并達成方案共識準，如能源企業(yè)應對環(huán)境風險時需滿足環(huán)保法規(guī)及ESG披露要求；-跨層級共識機制：建立ISO31000倡導的“風險商-決策層審批”三級流程，通過德爾菲法或行)編制與實險應劃人、資源、時間節(jié)點的詳細計劃理體系與日常運營一征詢相關方意見并動態(tài)優(yōu)化計劃并開展應急預案法，形成措施清單、RACI責任矩陣、資源甘特圖，例如建筑企業(yè)將安全風險應對措施分解為“培訓計劃(HR負責)、設備檢修(工(安全部門)”等子任務；運營深度融合：參照IWA31-2020《在管理體系中使用IS031000的指南》,將應對計劃納入戰(zhàn)略規(guī)劃、年度預算、KPI考核體系，如科技公司將數(shù)據(jù)安全應對措施作為研發(fā)流程的強制控制點；-彈性執(zhí)行機制：建立GB/T24353要求的“情景觸發(fā)調(diào)配”機制，例如零售企業(yè)在疫情風險應對中根據(jù)不庫存管理方案；-應急能力建設：依據(jù)GB/T24364《信息安全風險標準，制定觸發(fā)條件、響應流程、資源清單三級預案，并按季度開展無腳本演練，保留演練評估記錄(如消防疏散演練的時間查)的成效機制并開展定期評審程度與成本效益比外后果及次生風險并形成經(jīng)驗總結構建風險指標庫(如制造業(yè)的“事故率下降率”、度”),采用大數(shù)據(jù)分析工具實現(xiàn)實時監(jiān)控與預警；法，對照預設風險降低目標(如將操作風險發(fā)生概率從2內(nèi)部審計或第三方鑒證驗證措施有效性；-次生風險管控：參照《風險管理新興風險管理指南》,建立意外后果識別清單，例如企業(yè)為降低成本外包生產(chǎn)時需同步評估質(zhì)量風險增量；-組織學習沉淀：形成GB/T24353倡導的“應對案例庫+失敗教理)確定一步風險的性質(zhì)與等級是否符合組織容忍度險啟動再應對程序一動態(tài)管理新產(chǎn)-剩余風險分級評估：依據(jù)GB/T24353的風險容忍風險矩陣，從“可能性-影響程度-時效性”三維度評估剩余風險，如金融機構將信用風險剩余等級劃分為“可接受(綠色)、需監(jiān)接受(紅色)”三級；-再應對決策流程：對紅色等級風險啟動“方案優(yōu)化-資源追加-策略重構”遞進式措施，例如化工企業(yè)針對不可接受的泄漏風險，在增加監(jiān)測設備的基礎上調(diào)整生產(chǎn)工藝；-風險管理體系更新：根據(jù)GB/T24353的險登記冊、內(nèi)部控制手冊、組織政策，如疫情后餐飲業(yè)將供應鏈風險應對措施納入常態(tài)化管理流程；一新興風險掃描：建立IS031050倡導的“趨勢分析-情景推演-早期預警”機制，通過PESTEL分析或行業(yè)白皮書識別數(shù)字化轉型、氣候政機制續(xù)迭代的閉環(huán)過程互關聯(lián)、相互支撐性定制化應用循環(huán)升風險管理能力的核心輪監(jiān)控重點”的傳遞鏈條，如某車企通過“剎車系統(tǒng)風險后故障數(shù)據(jù)統(tǒng)計(C)→設計改進(A)”循環(huán)，將剎車故障投訴率從15%降至務業(yè)側重“人員培訓-服務標準”的軟措施循環(huán)，均需符合GB/T24353的通用框架；-組織能力建設：將PDCA理念融入IS09001的“基于風險的思維”,位資格認證、跨部門輪崗、模擬實戰(zhàn)演練等方式，培養(yǎng)全員風例如銀行將風險應對循環(huán)納入新員工必修課程。選擇最合適的風險應對方案，可在實現(xiàn)目標獲得的潛在收益和付出的成本、耗費的精力或由此引發(fā)的風險應對方案之間不一定是相互排斥的，也不一定適用于所有情形。風險應對方案涉及以下一個或多采取風險應對的理由不僅考慮經(jīng)濟因素，還宜考慮所有的組織義務、自愿性承諾和依據(jù)組織目標、風險準則和可用資源選擇風方式。雖然效果相同，但某些風險應對方案相比其他方案更能被某些相關方接受。審宜作為風險應對實施的一部分，以確保不同形式的風險應對持續(xù)有效。風險應對還可能產(chǎn)生需要加以管理的新風險。視和評審，并適時采取進一步應對措施。6.5.2選擇風險應對方案(1)權衡風險影響與資源投入的系統(tǒng)性決策；選擇風險應對方案是基于風險評估結果，在風險對組織目標的預期影響與實施成本之間建立平衡的過程。該過程需結合組織戰(zhàn)略、資源約束及相關方期望，形成科學的決策框架。(a)核心原則：選擇最合適的風險應對方案需遵循“創(chuàng)造和保護價值”的根本目標，在實現(xiàn)目標的潛在收益與成本、資源投入及潛在不利后果之間進行系統(tǒng)性權衡；(b)預期影響分析；——識別關鍵風險因素：聚焦對組織戰(zhàn)略目標、財務穩(wěn)定性、運營效率及三重底線(環(huán)境、社會、經(jīng)濟)具有重大影響的風險，特別是可能導致聲譽損害、合規(guī)失效或業(yè)務中斷的風險；——量化/定性評估：通過風險分析確定風險事件發(fā)生的可能性、后果嚴重性、影響范圍及時間敏感性，評估其對目標的直接影響；——基于影響決策：結合組織風險偏好與容忍度，選擇能最有效降低負面風險或利用機遇的方案，需考慮風險等級(極高/高/中/低)及應對措施的緊迫性。(c)成本效益綜合權衡?！芷诔杀痉治觯涸u估方案實施成本(直接費用、管理資源)、衍生成本(如次生風險)及潛在收益(損失減少、機會收益),確保風險應對的投資回報率(ROI)最大化：——資源優(yōu)化配置：根據(jù)組織資源稟賦與戰(zhàn)略優(yōu)先級，動態(tài)分配資源，避免資源冗余或關鍵風險管控——長短期平衡：選擇兼顧即時風險控制與長期韌性建設的方案，例如通過技術升級同時解決當前隱患并提升未來抗風險能力。(2)風險應對方案的權衡與適用性；風險應對方案之間不一定是相互排斥的，也不一定適用于所有情形。組織在選擇風險應對方案時，需要綜合考慮多種因素，以確定最適合自身情況的方案組合。具體來說：——措施優(yōu)先級：對極高風險采取規(guī)避為主、減輕+轉移為輔的組合；中低風險采用監(jiān)控+接受，并依——靈活性與適應性：設計可擴展的應對框架(如分階段響應機制),結合風險預警系統(tǒng)與定期評估流程(建議每季度或重大變更后)?！幕c價值觀對齊：確保方案符合組織道德準則、可持續(xù)發(fā)展理念及內(nèi)部文化，提升員工認同度——相關方協(xié)同：通過溝通協(xié)商平衡各方訴求(如股東、監(jiān)管機構、社區(qū)),增強方案的社會接受度——次生風險管理：評估應對措施可能引發(fā)的新風險(如風險轉移導致合作方違約),制定預案?！?實施路徑設計：明確責任主體、時間表、資源清單及KPI,確保方案可操作；——-監(jiān)督與迭代機制：建立效果跟蹤指標(如風險敞口變化率),通過審計與評審持續(xù)優(yōu)化方案。風險應對策略分類說明表主動決定不開始、險的活動，完全避免暴露于特定風險及法律法規(guī)要求。險源，避免潛在損失的風險準并記錄依據(jù)-行業(yè)案例：金融業(yè)退出業(yè)關停不符環(huán)保標準的產(chǎn)線市場拓展)一退出成本高(如合同違約金、產(chǎn)能損(地震等不可抗力)降低通過消除風險源、改變可能性或后(冗余設計)、流備份系統(tǒng))一適用：核心業(yè)務中的可控風險(如生產(chǎn)理措施防護網(wǎng)；醫(yī)療行業(yè)感染控制流程(維護、監(jiān)控)設備老化)程優(yōu)化、人員培訓安全、質(zhì)量控制)合同轉移外包、免責條款)將風險責任轉移給第三方。轉移有效性依賴合同條款的(如物流外包)能力一適用：專業(yè)化程度高的非核心風險(如IT運維、運輸風險)權配送風險轉移至物流服務商系(過度轉嫁責任) (服務費、律師費)保險轉移務后果風險轉移給保險公司，屬于風險融資的特殊形-分散財務損失沖擊(保險理賠)一滿足法規(guī)強制要求(如交強險)率風險(火災、責任事故)一行業(yè)案例：工廠財產(chǎn)一險外責任)體、供應鏈伙伴)達成協(xié)議共擔風險責任與收益，依賴合同透明度和法律一整合資源應對系統(tǒng)性風險(如供應鏈中斷)響一適用：大型項目(基建、研發(fā))合作-協(xié)議核心：風險/收益分配比例、決策機制、退出條款營體共擔投資風險；芯片產(chǎn)業(yè)鏈技術合作開發(fā)(如反壟斷審查)質(zhì)審核不足)(多方溝通)融資覆蓋風險后果，包括準備金、衍生品對沖、或有融資等。-保障財務可持續(xù)性(對沖市場波動)一優(yōu)化資金效率(風險定價模型)(匯率、大宗商品價格波動)準備金)油期貨對沖；出口企業(yè)匯率掉期會成本)機)/增加戰(zhàn)略投資)等級風險)-適用：戰(zhàn)略機遇型風險(新技術投資、書面記錄風險接受理由高波動資產(chǎn)機制健全。市場進入)制(如市場突變時調(diào)整策略)多數(shù)風險需采用混合策略(如“控制據(jù)風險性質(zhì)、成本收益及組織偏好動態(tài)調(diào)整。一適應復雜風險場景(如重大項目綜合風險)一集成方法：風險矩陣定位策略優(yōu)先級需定制化組合方案-策略沖突風險(如效力)高(需跨部門協(xié)同)風險應對策略優(yōu)點與缺點比較說明表策略類別缺點通過不開始、停止或退出定風險的知情決策(需基于風險評價結果和/或法律法規(guī))。一避免潛在損失災害)風險降低(消減)能性或后果嚴重性，使剩余風險降至可接受水平。一直接降低風險等級優(yōu)化)險第三方(不含保險)。一利用第三方專業(yè)能力一減輕自身運營負擔效一需支付轉移成本一過度轉移可能損害合作關系與其他方達成協(xié)議共擔風險(含保險、聯(lián)營等),規(guī)性。分散財務損失(如保險理賠)一降低單點失效影響險范圍)-長期成本可能高于自留風險融資險后果(如準備金、衍生-優(yōu)化資金使用效率(風險定價)-需精確量化風險敞口效性策略類別缺點風險自留-節(jié)省應對成本(符合風險偏好時)保留機會收益(如戰(zhàn)略投資)(4)風險應對方案類別。風險應對方案涉及以下一個或多個方面：(a)風險規(guī)避策略：決定不開始或退出會導致風險的活·風險規(guī)避的定義：風險規(guī)避是指組織通過主動決定不開始(拒絕進入)、終止進行中或退出已參與的特定活動、項目、業(yè)務或關系，以徹底消除組織面臨該特定風險暴露的可能性及其潛在后果的應對策略。其核心在于在風險源頭采取行動，斷絕組織與該風險的聯(lián)系，從而完全避免該風險對組織目標實現(xiàn)的潛在不利影響。風險規(guī)避是標準所列七種基本風險應對方案之一，通常適用于以下情形：風險水平(可能性與后果的組合)顯著超出組織的風險承受能力和風險偏好；>風險無法通過其他應對策略(如減輕、轉移、承擔)在可接受的成本或資源范圍內(nèi)有效控制該風險涉及不可逆的重大后果或違反強制性法律法規(guī)/倫理規(guī)范?！づc其他策略的本質(zhì)區(qū)別：風險規(guī)避的核心特征是“徹底消除風險暴露”,這使其區(qū)別于：風險減輕：旨在降低風險發(fā)生的可能性或/和減輕其不利后果，但風險暴露仍然存在：風險轉移：通過合同或保險等手段將風險的部分或全部財務后果轉移給第三方承擔，但組織通常仍面臨運營、聲譽等層面的風險暴露，且風險事件本身并未消除；>風險承擔(保留):明確接受風險，不采取主動措施改變風險狀況，依靠自身資源應對潛在風險尋求(承擔或增加以尋求機會):主動承擔或增加風險以把握潛在機遇，與規(guī)避的“消除暴露”目的相反?！L險規(guī)避策略的實施方式。風險規(guī)避策略涉及以下一個或多個方面：·不開始活動(源頭阻斷):在決策或規(guī)劃階段，基于風險評估結果，若識別到某項擬議活動存在不可接受的高風險，則選擇不啟動、不投資或不進入該活動領域，從源頭上避免風險的產(chǎn)生；·終止進行中活動(及時止損):對于已啟動但尚未完成的活動，當監(jiān)控發(fā)現(xiàn)風險狀況發(fā)生重大不利變化(如：新技術導致原技術路線失效、關鍵法規(guī)政策突變、核心假設條件不復成立)或通過持續(xù)評估確認風險已明確超出組織可承受范圍且無法有效管控時，果斷中止該活動，防止風險進一步擴大或損失·退出已參與活動(切斷關聯(lián)):對于組織已深度參與并形成長期風險暴露的活動(如：特定市場運營、長期合作項目、持有高風險資產(chǎn)),當該活動面臨根本性、持續(xù)性的不可控風險(如：市場結構性崩潰、長期政治經(jīng)濟不穩(wěn)定、技術被顛覆性替代、合作方嚴重失信),且繼續(xù)參與將必然或極可能導致重大損失時，選擇完全退出該活動或解除相關關系，徹底終止與該風險源的關聯(lián)。——風險規(guī)避的決策依據(jù)。組織實施風險規(guī)避策略時，需綜合以下核心依據(jù)，確保決策科學合規(guī)：·風險評估與評價結果：決策的首要基礎是全面、準確的風險評估結果，特別是對風險的可能性、潛在后果的嚴重性(包括財務、運營、聲譽、安全、合規(guī)等多維度)以及風險等級的判定。風險評價需將評估結果與組織的風險準則(包括風險偏好、風險承受度)進行嚴格比對；·風險準則(偏好與承受度):組織明確定義的風險偏好(愿意承擔何種風險以追求目標)和風險承受度(對單個風險和整體風險所能承受的最大損失水平)是判斷風險是否“不可接受”的關鍵標尺。規(guī)避策略通常針對明確超出風險承受度或嚴重違背風險偏好的風險；·法律法規(guī)與合規(guī)要求：強制性法律法規(guī)、行業(yè)監(jiān)管規(guī)定、合同義務以及社會倫理規(guī)范是決策的剛性約束。如果某項活動本身或其固有風險直接違反法律法規(guī)或可能導致重大合規(guī)風險，規(guī)避往往是唯一或·成本效益分析：需權衡實施規(guī)避策略的成本(如：放棄的機會收益、已投入的沉沒成本、退出成本、聲譽影響等)與繼續(xù)承擔該風險或采取其他應對策略的預期成本/損失。當規(guī)避的凈收益(避免的損失一規(guī)避成本)顯著為正或風險損失預期巨大且規(guī)避成本相對可控時，規(guī)避策略更具合理性；·戰(zhàn)略一致性與資源考慮：規(guī)避決策需考慮其與組織整體戰(zhàn)略目標的契合度。放棄或退出某項活動是否會對核心戰(zhàn)略造成重大沖擊?是否有替代方案支撐戰(zhàn)略?同時，需評估組織是否有足夠的資源(財務、管理、技術)來執(zhí)行退出或終止過程，并處理其衍生影響；·替代應對方案的可行性及效果評估：在決定規(guī)避前，應審慎評估其他風險應對方案(減輕、轉移、承擔)的可行性和預期效果。規(guī)避通常是在其他方案無法將風險有效降低至可接受水平時的最終選擇。風險規(guī)避策略應用典型示例略應用略應用終止進行中(及時止可控的嚴重副作用風險；更大合規(guī)損失。事故風險等級“極高”(超出承受度);-成本效益：繼續(xù)研發(fā)預期損失$5億(含賠償),中止成本$0.8億；險轉移不可行；業(yè)務退出(切斷關洗錢漏洞；-全面退出市場，終止客戶合約，清算數(shù)字資產(chǎn)，徹底解除風險關聯(lián)?！?0%,單次損失上限$10億(超承受度);-戰(zhàn)略一致性：退出不影響核心零售銀行業(yè)務；(源頭阻一能源集團評估某煤化工項目時，確認其碳排放強度超出國家雙控指標45%;好沖突);罰條款；為0;-戰(zhàn)略一致性：符合碳中和戰(zhàn)略方向；(切斷關一制造企業(yè)在戰(zhàn)亂地區(qū)工廠遭武裝威脅，供應鏈持續(xù)中離該市場。預估$15億；-成本效益：撤離損失$3億vs持續(xù)經(jīng)營預期損失815億：一資源考慮：具備危機處置專項資金；可接受?！L險源策略的涵義：該策略的核心在于主動識別并徹底移除或替換導致風險發(fā)生的根本源頭，從而在風險事件發(fā)生之前，從根本上杜絕該風險及其潛在后果出現(xiàn)的可能性。這是風險應對策略中最為徹底的一種方式，因為它旨在永久性地解決風險成因，而非僅僅管理其可能性或后果。該策略通常適用于風險源明確、可識別，且組織具備技術和經(jīng)濟可行性進行根除的情形；·核心原則：“消除風險源”的本質(zhì)是追求風險的“零存在”狀態(tài)，通過源頭治理實現(xiàn)風險的徹底規(guī)避。它區(qū)別于風險降低(改變可能性/后果)和風險分擔。存在已知且可消除的高危害性風險源(如有毒化學品、易燃易爆材料、關鍵設備的結構性缺法律法規(guī)或強制性標準明確要求消除特定風險源；替代方案在技術、成本、效益上可行且優(yōu)于持續(xù)管理原有風險源；風險源的存在對組織聲譽、社會責任或長期可持續(xù)性構成根本性威脅?！L險源策略的實施方法。消除風險源的具體行動應直接作用于風險產(chǎn)生的根源，可綜合運用·使用替代方案：引入本質(zhì)上更安全、更可靠、更環(huán)?；蚋献钚路ㄒ?guī)標準要求的方法、材料、技術、設備或工藝，以完全取代原有的高風險源：·技術升級與創(chuàng)新：通過采納或研發(fā)更先進的技術、工藝、流程或設備，提升系統(tǒng)、產(chǎn)品或服務的內(nèi)在安全性、可靠性和效率，使原有風險源在設計或運行層面被消除或不再具備產(chǎn)生風險的條件；或?qū)Ξa(chǎn)品、服務、流程進行根本性的重新設計，從設計源頭消除風險產(chǎn)生的可能性；·物理隔離或移除：通過設置永久性物理屏障、改變布局或直接移走風險源，使其與可能受其影響的人員、資產(chǎn)、環(huán)境或關鍵流程實現(xiàn)永久性分離，從而消除接觸或觸發(fā)風險事件的可能性?！跋L險源”策略選擇考慮要點(關鍵決策因素)?！ぜ夹g可行性：是否存在成熟可靠的消除技術或替代方案?·成本效益分析：消除風險源的長期總成本(包括實施成本、可能的停產(chǎn)損失、新投入等)是否顯著低于保留風險并持續(xù)管理的預期總成本(包括潛在損失、控制措施費用、保險等)?·法規(guī)符合性：消除風險源是否是滿足法律法規(guī)或強制性標準的唯一或最優(yōu)途徑?·殘留風險：消除行動本身是否可能引入新的風險?對新風險是否已進行評估和控制?·組織能力與資源：組織是否具備實施消除措施所需的技術、資金、人力和管理能力?·相關方期望：消除行動是否符合關鍵相關方(如員工、客戶、監(jiān)管機構、社區(qū))對安全、環(huán)保、·"消除風險源”是“風險規(guī)避”策略中最徹底、最根本的實現(xiàn)形式之一。標準中“決定不開始或退出會導致風險的活動”(即避免涉險)是規(guī)避策略的起點，“消除風險源”則是在已涉險或風險源已存在的情況下，通過主動根除源頭來實現(xiàn)規(guī)避。而是通過積極干預徹底規(guī)避它。消除風險源策略實施方法應用示例表化工行業(yè)用離子液體溶劑替風險(短期成本增加),換取綠色產(chǎn)品認證帶來的市場份額增長。1)法規(guī)：滿足REACH法規(guī)對苯類溶劑的禁用要求；2)成本效益：長期健康損害成本節(jié)約>新溶劑溢價；以連續(xù)流微反應器(產(chǎn)能損失),獲取生產(chǎn)效TL8級；2)殘留風險：新系統(tǒng)網(wǎng)絡攻擊風險已部署控制；3)戰(zhàn)略匹配：符合公司智能制造轉型戰(zhàn)略。采用裝配式鋼結構商更換),搶占綠色建筑政2)風險對比：供應鏈風險等級(3級)<高空作業(yè)風險(5級);3)生命周期成本：全周期維護成本降低級與創(chuàng)部署視覺AI質(zhì)檢系月更新周期),實現(xiàn)質(zhì)量數(shù)據(jù)閉環(huán)提升良品率。1)ROI分析：2.3年回收投資成本；2)系統(tǒng)可靠性：誤判率<0.01%;3)組織能力：已儲備AI工程師團隊。防護規(guī)定》;2)風險轉換：新增網(wǎng)絡安全風險等級(2“消除風險源本身”“為尋求機會而承擔風險”級)<設備故障風險(4級);3)市場潛力：預計年增值收益超8000啟用手術機器人替代部分人工操作，消除外科醫(yī)生手部震顫風險。1)臨床證據(jù)：術后并發(fā)癥率下降37%;2)患者選擇：86%患者傾向機器人手術；3)法規(guī)備案：取得NMPA三類醫(yī)療器械認證。型單流向),消除生熟區(qū)交叉污染風險。應期),通過HACCP認證打1)危害分析：CCP點由12個減至7個；采用倒裝芯片技術，消除引線鍵合脫焊壘),實現(xiàn)芯片厚度減少1)失效分析：引線脫焊占質(zhì)量事故53%;2)知識產(chǎn)權：已完成FTO分析；設計模塊化可循環(huán)包裝替代一次性包污染風險。1)循環(huán)經(jīng)濟：包裝周轉率達8次/年；2)碳減排：年減碳量認證187噸；3)客戶需求：3家500強企業(yè)明確要求綠色供應鏈。高鐵噪聲源，消除沿雜施工),換取線路運能提1)社會成本：噪聲訴訟年均支出>屏障3)政策支持：納入“交通強國”試點項部署無人鉆爆系統(tǒng)，將操作員移出危險1)事故統(tǒng)計：近5年鉆爆事故致死率占2)技術驗證：實驗室MTBF達5000小時；3)投資回報：人工成本節(jié)約覆蓋設備折研究移至P4實驗室，消除生物安全風險。1)風險評級：原P2實驗室不滿足BSL-4實驗室投入；3)標準符合：滿足WHO《實驗室生物安全手冊》。——在選擇消除風險源策略時，需要綜合考慮以下因·風險的性質(zhì)和嚴重程度：對于性質(zhì)嚴重、可能帶來嚴重后果的風險，應優(yōu)先考慮消除風險源的策·技術的可行性和經(jīng)濟性：消除風險源的方案需要在技術上可行，并且要考慮實施成本和經(jīng)濟性。如果替代方法或新技術成本過高或技術難度過大，可能需要尋找其他風險應對方案；·組織的承受能力：組織需要評估自身在資源、技術和管理方面的承受能力，以確保能夠有效實施·法律法規(guī)和標準要求：在選擇風險應對方案時，還需要考慮相關的法律法規(guī)和標準要求，確保方案的合法性和合規(guī)性。例如，某些高風險原材料或工藝可能受到法律法規(guī)的限制或禁止。——消除風險源的風險應對方案與其他風險應對方案相比，具有以下優(yōu)勢：·根本性：通過直接去除或替代風險源，可以徹底消除風險及其可能帶來的后果，具有根本性的解決效果；·主動性：消除風險源是一種積極主動的風險應對策略，可以在風險發(fā)生前就采取措施進行預防和·可預測性：由于風險源被消除，風險的發(fā)生概率和影響程度可以更加準確地預測和評估。(c)為尋求機會而承擔或增加風險(風險承擔策略：主動擁抱風險以創(chuàng)造戰(zhàn)略價值);——“為尋求機會而承擔或增加風險”策略涵義：指組織基于戰(zhàn)略目標與風險偏好，通過系統(tǒng)性風險評估后，在可接受風險邊界內(nèi)主動承擔或增加特定風險，以換取發(fā)展機遇的決策過程。該策略強調(diào)：·風險可控性：需確保風險水平與組織承受能力、資源儲備相匹配；·決策科學性：必須建立在定量與定性相結合的風險分析基礎“為尋求機會而承擔或增加風險”策略實施方法說核心目的主要風險點場風險爭格局、文化習俗、法律法規(guī)；地需求和文化；-分階段投入：從小規(guī)模試點開始，逐步擴大投資；核心目的主要風險點入壁壘。滿足市場需求、拓展市場份額、提升品市場先機研發(fā)失敗、成本超支、品沖擊可行性分析及原型測試；監(jiān)控機制；實施效果未達預期、員程中斷、成本增加、與現(xiàn)有系統(tǒng)不兼容化收益；-全面影響評估：評估新實踐對流程、人員、技術、成本的影響；通與培訓，爭取員工理解和支持；再全面推廣；先、開發(fā)突破性產(chǎn)品/服優(yōu)勢成本過高、技術泄露、技術更新?lián)Q代快-加大研發(fā)投入：確保充足的資金和資源支持；和保密措施；術領先企業(yè)合作；-多技術路線探索：不押注單一技術方案；份額、增強品牌影響力營銷策略失誤、產(chǎn)品/客獲取成本高、忠誠度低、損害現(xiàn)有顧客關系-精準客戶畫像：深入了解目標新客戶群體的特征、需求和偏好；勢互補、共同擔風險款不清晰/不公平、溝-審慎選擇伙伴：進行嚴格的盡職調(diào)查，評估信譽、實力、文化契合度；-明確目標與分工：清晰界定合作目標、各方責任、貢獻和利益分配機制；核心目的主要風險點權、退出機制、爭議解決；-建立高效溝通機制：確保信息透明、溝通順暢；資回報、資本局市場價格波動劇烈、投資項目失敗、流動性風險、信息不對稱、宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化可承受風險水平；市場環(huán)境；-多元化投資組合：分散投資以降低單一項目風險；場變化；8.業(yè)務多險、拓展新增散/沖突、對新領域不熟悉、市場適應慢、核心業(yè)務被削弱、管理復雜度劇增選擇方向(相關多元化優(yōu)先);局、盈利模式和風險；關注和資源，同時促進協(xié)同；式。產(chǎn)品/服務功能、優(yōu)化客戶體驗技術不成熟/不穩(wěn)定、實施成本高昂、技術人困難、員工技能不匹資回報不確定體問題及其可行性；率提升、收入增長等);-小范圍試點驗證：在可控范圍內(nèi)測試技術效果；術的能力：“為尋求機會而承擔或增加風險”應對策略應用示例表應對策略應用方法應用)(風險-機會權衡)新能源汽車品應對策略應用方法應用)(風險-機會權衡)場能源車高地電樁分布電池包+預加熱系統(tǒng)風險控制：技術適配降低用短板藥企研發(fā)阿爾茨海默癥靶向藥承擔10年+研發(fā)周市場-可行性研究：前期靶點-成本控制：分階段融資，引入戰(zhàn)略投資者資金壓力署AI質(zhì)檢系統(tǒng)承擔技術誤判率、員工抵觸風險，提升質(zhì)檢效率50%-分步試點：先應用于低風險零部件生產(chǎn)線性，員工安置消除抵觸情緒量子計算公司攻關100量子比特芯片承擔技術路線失敗、“量子霸權”核心專利室共享實驗設備億級市場風險控制：技術分散降低押“數(shù)字游民”長住套餐險，吸引遠程辦公新消費群體靈活入住/辦公空間需求餐+24h共享辦公區(qū)電商平臺與農(nóng)供合作爭議風險，打造“產(chǎn)地直達”競爭力倉儲/冷鏈能力擔+48小時賠付機制風險控制：能力互補+契約約束降低合作風險主權基金投資非洲鋰礦項目國有化風險，鎖定新障本國電池原料安全應對策略應用方法應用)(風險-機會權衡)能源供應鏈區(qū)域分散投資8.業(yè)務多空調(diào)企業(yè)轉型商增長曲線30%,技術協(xié)同性強型陣痛，小步驗證市場卡故障風險，提升碼頭效率30%試運行3個月控操作員系統(tǒng)，保險覆蓋潛在損失——“改變可能性”策略涵義：“改變可能性”策略的核心在于主動干預風險源或風險驅(qū)動因素，旨在直接降低風險事件發(fā)生的可能性(概率)。該策略要求組織深入理解風險成因，識別關鍵影響因素，并采取針對性措施進行干預，從而將風險水平降低至可接受范圍或目標水平內(nèi)?！案淖兛赡苄浴笔恰案淖兒蠊钡闹匾爸檬侄魏蛯崿F(xiàn)路徑之一，通過降低發(fā)生概率，間接或直接地改變了不利后果的預期值。這是——“改變可能性”策略的實施方法。本策略的實施可綜合運用多種方法，組織需根據(jù)風險性質(zhì)、資源條件及成本效益原則進行選擇和組合：·風險因素控制：系統(tǒng)識別和分析直接影響風險事件發(fā)生可能性的關鍵風險因素(驅(qū)動因素),并針對性地實施控制措施以削弱或消除其影響。這通常涉及工程技術控制(如安裝安全防護裝置、改進設備可靠性)、管理控制(如完善制度、強化審批流程)或兩者的結合。例如：針對運營環(huán)節(jié)的安全隱患(風險因素),可通過加強員工安全培訓(管理)、完善安全操作規(guī)程(管理)、安裝自動化監(jiān)控與停機系統(tǒng) (工程)等措施，有效降低事故發(fā)生的可能性；·流程優(yōu)化與改進：對存在風險敞口的業(yè)務流程、管理程序或操作規(guī)范進行系統(tǒng)性審查、重新設計或持續(xù)改進，以消除流程中的固有缺陷、瓶頸或潛在失效點，從而降低風險事件觸發(fā)的可能性。例如：通過引入精益生產(chǎn)方法、優(yōu)化供應鏈管理流程、實施自動化數(shù)據(jù)處理或采用防錯技術，在提升效率和可靠性的同時，顯著降低操作失誤、延誤或質(zhì)量缺陷等風險的發(fā)生概率；·環(huán)境管理與調(diào)整：識別并管理外部環(huán)境因素(如自然災害、市場波動、政策法規(guī)變化、社會文化環(huán)境)或內(nèi)部環(huán)境因素(如組織文化、物理工作環(huán)境)對特定風險事件發(fā)生可能性的影響。對于不可控的外部因素(如自然災害),重點在于增強組織的韌性和適應性。例如：針對洪澇風險(外部環(huán)境因素),可通過建設或加固防洪設施(物理調(diào)整)、購買精準的氣象預警服務(信息管理)、制定并演練詳細的業(yè)務連續(xù)性計劃(BCP)和應急預案(管理調(diào)整)等措施，降低災害事件發(fā)生的預期可能性及其實際發(fā)生時的影響；針對內(nèi)部不良安全文化(內(nèi)部環(huán)境因素),則通過領導層示范、安全文化建設活動和激勵機制等進行調(diào)整；·行為干預與引導：通過影響與風險相關的人員(員工、管理層、供應商、客戶等)的認知、態(tài)度和行為，降低因人因失誤、違規(guī)操作或惡意行為導致風險事件發(fā)生的可能性。這涉及有效的溝通、培訓、教育、激勵、監(jiān)督和問責機制。例如：針對人為操作風險，可通過強化崗位風險意識培訓(認知)、建立清晰的行為規(guī)范與獎懲制度(態(tài)度/行為)、實施操作合規(guī)性監(jiān)控與審核(監(jiān)督)、營造積極的報告文化(心理安全)等措施，引導和規(guī)范人員安全合規(guī)行為?！は到y(tǒng)性視角：上述方法并非互斥，通常需要結合使用以達到最佳效果(例如，流程改進往往需要輔以行為引導和培訓);·成本效益分析：實施“改變可能性”策略需投入資源(時間、人力、財力)。決策時應評估措施成本與預期降低的風險損失(可能性*后果)之間的平衡，確保措施具有經(jīng)濟合理性；·專業(yè)判斷：識別關鍵風險因素、選擇合適的干預措施及評估其有效性，依賴于專業(yè)的知識、經(jīng)驗和風險評估數(shù)據(jù)；·動態(tài)調(diào)整：風險環(huán)境及影響因素是動態(tài)變化的，因此“改變可能性”措施需要持續(xù)監(jiān)控和評審，·層級控制原則：在可行的情況下，優(yōu)先考慮從源頭上消除風險因素(工程控制、流程再造),其次是采取隔離、防護等降低可能性的措施，最后才是依賴人員行為控制(如PPE、程序遵守)。(此點隱含在策略選擇邏輯中，可強調(diào))“改變可能性”應對策略應用示例表應對策略應用障導致停產(chǎn)風險因素控制安裝振動監(jiān)測傳感器(工程控制)-層級控制原則：優(yōu)先源頭控制(監(jiān)測)失型偏差風險風險因素控制控制),動態(tài)識別數(shù)據(jù)偏移醫(yī)療業(yè)：手術器引入RFID清點系統(tǒng)(防錯技術)標準化“術前-術后”雙人核查流程(流程再造)一消除失效點：人為清點易遺漏輸貨損程改進)一流程缺陷：原路徑存在溫度波動節(jié)點建設智能灌溉系統(tǒng)(物理調(diào)整)訂閱衛(wèi)星墑情預警服務(信息管一韌性建設：無法消除干旱，但降能源業(yè)：油氣管與社區(qū)聯(lián)合巡護(行為協(xié)同)行為干預與引導實施CRM(機組資源管理)訓練化工業(yè)：危險品行為干預與引導AR模擬應急演練(認知訓練)設置“安全行為積分”獎勵機制(態(tài)度引導)懲罰-系統(tǒng)視角：需結合工程控制(如自動切斷閥)使用(e)改變后果；——“改變后果”策略涵義：指通過系統(tǒng)性干預措施，直接調(diào)控風險事件發(fā)生后的結果或影響，旨在將負面后果轉化為可控狀態(tài)、減輕損失規(guī)模，或挖掘潛在價值。該策略要求組織基于全面風險評估(包括后果的量化與定性分析),主動設計干預路徑，動態(tài)修正風險對目標的影響軌跡，而非被動接受既定結果。其核心本質(zhì)是重構風險作用鏈，確保組織在不確定性中保持韌性；概率，或通過應急響應減少事件影響-事前預防：安全裝置安裝、質(zhì)量控制、期維護；-事后減損：應急預案演練、BCP計劃、一成本效益評估優(yōu)先事前措施管控風險事件引-冗余系統(tǒng)建設；-危機管理計劃(含聲譽管理/媒體溝-供應鏈彈性管理；-數(shù)據(jù)備份與DRP;-營業(yè)中斷保險。一需通過BIA全面識別間值創(chuàng)造點-環(huán)境監(jiān)測識別新市場/技術/模式；一創(chuàng)新驅(qū)動(產(chǎn)品/服務/流程革新);率);-薄弱環(huán)節(jié)驅(qū)動持續(xù)改進。一建立創(chuàng)新激勵機制架轉移財務后果險);可抗力分配);-銷售責任限制條款。-非財務影響(如聲譽)不可完全轉移一需管理轉移前風險及析·動態(tài)適配性：后果干預措施需隨風險環(huán)境變化迭代更新(如新技術應用后調(diào)整預案);·成本效益平衡：措施投入應與風險等級匹配，避免過度控制(如低概率風險不配置高成本冗余);·整合決策：需與“分擔風險”“保留風險”策略組合使用(例：重大風險保險轉移+中小風險自留+關鍵后果干預);·行為與文化適配：措施設計需考量組織文化對執(zhí)行的阻力(如員工應急演練的參與度)。——與其他策略的區(qū)分邏輯。風險所有權轉移(如保險賠付)徹底消滅風險誘因(如停用故障設備)風險源仍存在，但影響路徑被重構“改變后果”應對策略應用典型示例“改變后果”應對策略具體應用“改變后果”應對策略具體表現(xiàn)(實施方法)裝溫度傳感器和自動阻爆系統(tǒng)優(yōu)先控制風險根源(可能性),的破壞范圍(符合成本效益原金融機構數(shù)據(jù)中心部署雙路供電+柴油障概率；切換備用電源保障數(shù)據(jù)零丟失用性要求，事前投入低于業(yè)務中強制佩戴防墜器、設置安全網(wǎng)、限制作業(yè)高度-事前預防：降低墜落概率；法規(guī)強制要求(合規(guī)性),人員安全風險需采取最高優(yōu)先級工減少間接建立區(qū)域性備胎工廠主工廠因災害停工時，72小時內(nèi)啟用備胎工廠承接訂單 (業(yè)務連續(xù)性計劃) (二次損失),地理分散策略可降低單一事件影響臺用戶數(shù)輿情監(jiān)控+司法管轄風險4%(GDPR),且客戶信任度恢復周期>12個月(需快速止損)航空公司組+跨基地機組調(diào)配極端天氣致機組短缺時，調(diào)用投訴及賠償)可達票款200%,且損害品牌忠誠度(需保障服務韌性)利用企業(yè)轉型升至營收35%球碳交易市場年增速>30%),技零售業(yè)線下門店受電商沖擊儲網(wǎng)絡，承接平臺配閑置門店改造為前置倉，資產(chǎn)利用率從45%提升至82%,新增物流服務收入線露資源新用途),輕資產(chǎn)模式驗證周期<6個月醫(yī)療器械升級將新規(guī)要求的生物相容性測試能力擴展為原合規(guī)成本中心轉型為利潤中心，承接同業(yè)檢測訂單(年創(chuàng)收增長2000萬元)能力溢出效應可覆蓋60%研發(fā)投入“改變后果”應對策略具體應用“改變后果”應對策略具體表現(xiàn)(實施方法)險”(含戰(zhàn)爭、罷工險)覆蓋貨物滅失財險理賠貨值90%(自擔10%免本高，保費支出(貨值1.2%)<<潛在損失(貨值100%)包業(yè)主承擔地質(zhì)勘查偏差導致的工程量增加成本增加500萬元，依據(jù)合同條款由業(yè)主承擔(改變財務后果承擔方)勘探數(shù)據(jù)),通過合同將不可控軟件SaaS協(xié)議：服務中斷超4小時按分鐘計費賠償云平臺故障致服務中斷6小時，獲賠當月服務費200%(覆蓋客戶退款及商譽損失)務中斷影響(f)分擔風險(如通過簽訂合同，購買保險);——“分擔風險”策略涵義：風險分擔是通過法律協(xié)議將風險部分或全部轉移給第三方的應對策略，其本質(zhì)是風險責任再分配。該策略遵循“最優(yōu)承擔方”原則：當?shù)谌骄邆涓鼜婏L險承擔能力、專業(yè)技術或規(guī)模優(yōu)勢時，通過合同或金融工具實現(xiàn)風險成本優(yōu)化。風險分擔需滿足以下原則：——合法性：需符合相關法律法規(guī)，禁止轉移法定不可轉移的風險(如安全生產(chǎn)責任);——對稱性：風險分配需與各方的風險承受能力、專業(yè)能力相匹配；——透明性：風險分擔方案需明確權責邊界，避免歧義(如合同條款需清晰定義風險事件觸發(fā)條件)。合同機制：包括合同轉讓(如外包專項服務)、保證擔保(如第三方履約保函)、履約保證金等，需明確風險轉移的觸發(fā)條件、責任邊界及違約后果；保險工具：購買商業(yè)保險是風險融資的核心手段，保險公司基于合同對可保風險(如財產(chǎn)損失、責任索賠)提供經(jīng)濟補償；法律限制：不可轉移性風險需重點識別，例如工作場所安全責任(法定不可轉移)、故意違法行為后果等。新增風險：技術風險可能被合同履行風險(如供應商信用風險)替代，需同步評估?！帮L險融資作為風險分擔的一部分”詳細闡述“風險融資作為風險分擔的一部分”詳細闡述轉化為當前的財務成本；-風險分擔的財務實現(xiàn)路徑：與保險、合同轉移等策略協(xié)同，形成“障”的組合方案。險分擔的邏輯1)風險分擔的財務支撐機制：2)示例：一通過購買保險(如財產(chǎn)險),組織將損失賠償責任轉移給保險公司，同時通過保費支一通過簽訂賠償協(xié)議(如供應鏈合同中的損失分攤條款),風險融資表現(xiàn)為違約賠償?shù)馁Y金準備。3)與其他分擔方式的協(xié)同：主體的財務風險分擔；-與金融工具的互補：利用衍生品(如期貨、期權)對沖價格波動風現(xiàn)為保證金或權利金的支付，形成市場化的風險分擔機制。風險融資的核心實現(xiàn)方式-商業(yè)保險：通過保單約定，由保險公司承擔特定風險的財務賠償(業(yè)中斷險),符合“通過合同轉移風險”的要求?？蚣軓娬{(diào)“自保需納入整體風險偏好管理”·行業(yè)共保體(如海上石油勘探共保)通過聯(lián)合投保分攤高風險項目的財務損失。2)非保險類財務安排：-應急儲備金：項目團隊預留不可預見費，應對突發(fā)風險(如工程變更費用);金融衍生品：利用遠期合約對沖匯率風險時，通過保證金支付實現(xiàn)風險融資；-賠償性合同條款：在采購合同中約定“延遲交付違約金”,本質(zhì)是通過合同對方的資責任分配透明度：合同需明確風險承擔方、賠償范圍及爭議解決機制，避免模糊條款導致的第三方能力匹配：接收方需具備風險承擔資質(zhì)(如保險公司償付能力、承包商專業(yè)資質(zhì));動態(tài)評審機制：定期評估合同/保險條款的適用性，適應法規(guī)、市場環(huán)境變化?！ず炗喓贤和ㄟ^與第三方簽訂合同，明確雙方在風險事件中的權利和義務，實現(xiàn)風險的部分或全部轉移。合同轉讓、保證和擔保都是常見的合同形式，它們可以在一定程度上減輕風險承擔者的責任；合同轉讓：將風險通過合同的方式轉移給第三方，如將項目的某部分工作或服務外包給具有保證和擔保：通過第三方(如保險公司、擔保公司等)提供保證或擔保，以減輕風險帶來的履約保證金：要求合同對方提供履約保證金，以確保其能夠按照合同約定履行義務，降低違約風險?！べ徺I保險：保險是風險分擔的一種重要方式。通過購買商業(yè)保險，企業(yè)或個人可以將風險事件可能帶來的經(jīng)濟損失轉移給保險公司。保險公司根據(jù)合同約定，在風險事件發(fā)生時提供經(jīng)濟賠償，從而減輕·其他金融工具：利用期權、期貨等金融工具進行風“分擔風險”應對策略應用示例表分擔風險策略應用具體表現(xiàn)(法律/技術實現(xiàn))決策依據(jù)(成本效益分析)(超高層項目-與特種鋼結構公司簽訂分包合同，明確RACI責任矩陣一嵌入技術擔保條款：分包商承擔設-風險轉移成本(分包價差)<自擔風險預期損失(事故損失×發(fā)生概率)跨境貿(mào)易(進口貨物質(zhì)標準)(參照INCOTERMS*2020CIP條款)2%)<貨值30%的違約損失概率(海關歷史數(shù)據(jù))(公共服務IT系統(tǒng)交付風金(《政府采購法實施條例》第48條)(產(chǎn)品責任索賠風險)險-投保索賠發(fā)生制保單(覆蓋全球銷售區(qū)域)辯成本(IS011238標準)一年度保費(營收0.2%)<單次索賠中位數(shù)損失(行業(yè)數(shù)據(jù)庫測算)(自然災害致場查勘)分擔風險策略應用具體表現(xiàn)(法律/技術實現(xiàn))決策依據(jù)(成本效益分析)一覆蓋參數(shù)：降雨量<50mm/季或積溫>35℃/日(世界銀行氣候指數(shù)標準)(歷史災情數(shù)據(jù)建模)(匯率波動導致匯兌損失)一買入看跌期權(執(zhí)行價=當前匯率(巴塞爾協(xié)議Ⅲ市場風險框架)1.2%)<匯率波動率(a)模擬)(云服務商宕機業(yè)務中斷)略一復合策略成本(保險+合同價差)<單小時停機損失$2M(業(yè)務連續(xù)性審計報告)(g)通過信息充分的決策或慎重考慮后決定保留風險?！巴ㄟ^信息充分的決策或慎重考慮后決定保留風險”策略涵義：指組織在全面識別、評估風險并充分權衡利弊后，有意識地選擇自行承擔風險后果，而不采取額外的風險轉移或減輕措施。該決策建立在信息充分、分析嚴謹?shù)幕A上，核心要素包括：·風險識別與量化評估：借助風險矩陣、情景分析等工具，明確風險源、發(fā)生概率及影響程度(如財務損失、聲譽損害等);·多維信息整合：收集歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)基準、專家判斷及相關方訴求，結合“信息與溝通”原則，·成本-收益權衡：對比保留風險的潛在損失與采取應對措施的成本(如保險費用、控制措施投入),同時評估風險可能帶來的機遇(如市場創(chuàng)新空間);·戰(zhàn)略一致性決策：決策需與組織風險偏好、戰(zhàn)略目標對齊，例如科技企業(yè)為保持創(chuàng)新活力，可能主動保留技術研發(fā)中的不確定性風險。。·量化評估：盡可能對風險進行量化評估，包括風險發(fā)生的概率、影響程度及潛在損失等，以提供·多方參與：決策過程應邀請相關利益方參與，包括風險管理人員、業(yè)務專家、法律顧問等，以確·風險容忍度考慮：決策時應充分考慮組織的風險容忍度，即組織愿意承擔的風險水平，確保決策·文檔記錄：決策過程及結果應詳細記錄，包括決策依據(jù)、參與人員、決策結果等，以便后續(xù)審計這一策略的核心在于，經(jīng)過充分的信息收集、分析和評估，以及慎重的考慮后，決策者有意識地選擇接受某一特定風險的潛在收益或損失；決策過程應基于全面的風險識別、風險評估和風險分析結果，確保對風險有充分的了解；決策者需要權衡風險的潛在收益與損失，以及采取其他風險應對措施的成本和效益，從而做出明智的決策。在風險管理過程中，即使采取了多種風險應對措施，仍可能存在無法完全消除的剩余風險；通過信息充分的決策或慎重考慮后，決策者可以選擇接受這些剩余風險，而不是繼續(xù)投入資源去試圖完全消除它們。風險自留并非適用于所有情況，它需要在特定條件下實施；決策者需要評估組織的風險承受能力、風險偏好以及風險自留對組織目標的影響；當風險自留被視為最合適的風險應對策略時，應制定詳細的實施計劃和監(jiān)控機制?！吧髦乜紤]后決定保留風險”應對策略應用示例表策略應用保留股票市場波動不采用對沖工具抵消系統(tǒng)性風險，接受短期市值波動一對沖成本年均2%>歷史波動損失均-風險敞口控制在凈資產(chǎn)5%以內(nèi)新技術研發(fā)項目不追加第三方技術驗證，按原計劃推進開發(fā)萬一備用技術遷移方案已備案醫(yī)療新藥臨床保留II期臨床結果不擴大樣本量，按FDA最低市窗口一生物標記物顯示65%有效概率一風險準備金覆蓋$1200萬損失接受部分商品滯銷策略應用障風險性維護一新設備$500萬>年故障損失$80萬-MTBF(平均故障間隔)仍達4000小時一備用生產(chǎn)線可承接產(chǎn)能決定不開始或退出會導致風險的活動，徹底消除風險暴露，斷絕與風險源的關聯(lián)險源，從源頭避免風險發(fā)生市場)同違約金、資產(chǎn)處置損避生產(chǎn)安全風險)規(guī)、風險超出承受能力或與戰(zhàn)略目標沖突的場景棄高污染項目以規(guī)避/增加風險險偏好，主動承擔或 (如新技術突破帶來的市場壟斷)-提升組織創(chuàng)新力與競爭力，突破傳統(tǒng)技術研發(fā)失敗導致資金鏈斷裂)度杠桿化投資)嚴格對齊，明確風險評估模型(如ROI與風險概率矩陣)擔技術迭代風險以搶占AI市場先機消除風險源導致風險的根本原因，如淘汰故障設商合作風險復發(fā)(如更換缺陷零件消除產(chǎn)品召回風險)本，一勞永逸解決問題大量投入)系(如供應鏈重組導致短期產(chǎn)能下降)一結合技術可行性與一適用于可明確識別且可根除的高風險源 (如生產(chǎn)流程中的安全隱患)-示例：汽車廠商召回缺陷安全氣囊以消除碰撞致死風險改變可能性通過干預風險驅(qū)動因素，降低負面事件防錯設計、員工培訓發(fā)生頻率(如防錯流降90%)-成本效益高，預防性措施優(yōu)于事后補救(如培訓不能完全杜絕人為失誤)一控制措施可能因執(zhí)行偏差失效(如員工未遵守流程)演練驗證預案)-與“改變后果”策略結合使用改變設計干預措施以減后果計劃升抗風險能力建費用)一對高頻風險效果有限 (如頻繁斷電需持續(xù)投入冗余設備)(如預防+應急組失與恢復成本對比)過壓力測試優(yōu)化流動分或全部轉移給第三方，如購買保險、業(yè)務外包能力(如保險公司的風險定價能力)額保費、外包溢價)(需評估其償付能力或資質(zhì))不可轉移)可抗力條款定義)資質(zhì)的合作伙伴專業(yè)施工隊并購買責保留經(jīng)成本效益分析后，有意識地接受剩余險、低概率損失用于低風險場景(如辦公用品損耗)小額損失自留可降低保險成本)(如低概率風險可能因環(huán)境變化升級)劃外損失(如未預留應急資金)一建立剩余風險定期評審機制(如每季度更新風險登記冊)(如風險準備金)-示例：零售企業(yè)自留日常庫存損耗風險應用多種策略，如“改變可能性+風險分險(如供應鏈風險同時采用供應商多元現(xiàn)風險管控性價比度保險與冗余庫存疊加成本)一管理復雜度增加，需跨部門協(xié)同 (如組合策略的風險降低率) (如戰(zhàn)略級風險需多策略組合)對碳排放風險采用“技術減排+碳交易對沖”組合策略風險應對策略與風險應對方案對應關系表主動放棄或終止可能引發(fā)風險的活動/項目；風險降低(消減)-消除風險源(如移除危險設備、終止違規(guī)流程);一改變事件可能性(如加強維護、培訓人員、冗余設計);一改變后果嚴重度(如設置應急計劃、分散資源、緩沖機制-合同轉移(如外包、擔保、賠償條款);-金融工具轉移(如保險、衍生品、共同承擔協(xié)議)。-主動承擔(經(jīng)評估后認定風險水平可接受，且收益大于成本);一被動留存(因無法規(guī)避/轉移而保留風險，需制定應急儲備機會利用-主動增加風險暴露以追求機遇(如戰(zhàn)略投資、技術創(chuàng)新);-平衡風險與收益(確保機會與組織目標一致)。(a)選擇風險應對方案考慮因素；——組織目標和戰(zhàn)略：風險應對方案應與組織的戰(zhàn)略目標和長期愿景相一致。在選擇方案時，需要評估不同方案對組織目標實現(xiàn)的影響，并選擇最有利于組織發(fā)展的方案；——風險準則：組織應制定明確的風險準則，用于評估風險的嚴重性和可接受性。在選擇風險應對方案時，需要依據(jù)這些準則來評估不同方案的效果和可行性；——組織義務和法律法規(guī)要求：組織有義務確保其運營活動符合法律法規(guī)、行業(yè)標準和道德規(guī)范。因此，在選擇風險應對方案時，必須確保所選方案不會違反任何法律義務或行業(yè)規(guī)范，并能夠維護組織的道德聲譽；——自愿性承諾和社會責任：組織可能做出了一些自愿性承諾，如可持續(xù)發(fā)展目標、社會責任等。這些承諾在選擇風險應對方案時應予以充分考慮，以確保所選方案與組織的長期目標和價值觀相一致；——相關方的觀點和需求：相關方(如股東、客戶、供方、員工等)對風險管理的期望和關注點也是選擇風險應對方案時需要考慮的重要因素。通過與相關方進行溝通和協(xié)商，可以了解他們的需求和期望，——經(jīng)濟因素：經(jīng)濟因素是影響風險應對方案選擇的重要因素之一。組織需要考慮方案的成本效益，——可用資源：在選擇風險應對方案時，還需要考慮組織現(xiàn)有的資源(如人力、物力、財力等)是否能夠滿足方案實施的需求。如果資源有限，可能需要選擇一種成本較低但效果適中的方案。在選擇風險應對方案的過程中，組織需要全面考慮相關方的價值觀、認知、潛在參與程度，以及與其——相關方的價值觀：每個相關方都有其獨特的價值觀，這些價值觀會影響他們對風險及其應對方案的看法和接受程度。組織在選擇風險應對方案時，應充分考慮相關方的價值觀，確保所選方案與他們的價值觀相契合，從而增強方案的可接受性和實施效果；——相關方的認知：相關方對風險及其潛在影響的認知可能存在差異。組織需要通過溝通和教育，提高相關方對風險的認識，并確保他們理解所選風險應對方案的目的和效果。在選擇方案時，應考慮相關方的認知水平，選擇那些更易于被理解和接受的方案；——相關方的潛在參與程度：相關方的參與對于風險應對方案的成功實施至關重要。組織應評估相關方的潛在參與程度，并選擇那些能夠激發(fā)他們積極參與的方案。通過鼓勵相關方的參與，可以增強方案的——與相關方的溝通和協(xié)商：選擇風險應對方案時，組織應與相關方進行充分的溝通和協(xié)商。通過溝通，可以了解相關方的需求和期望，確保所選方案能夠滿足他們的利益。協(xié)商過程有助于達成共識，增強——方案的可接受性：雖然不同的風險應對方案可能達到相同的效果，但某些方案相比其他方案更能被某些相關方接受。組織在選擇方案時，應充分考慮相關方的偏好和接受程度，選擇那些最符合他們期望的方案。通過選擇可接受性高的方案，可以減少實施過程中的阻力和沖突，提高方案的實施效率和效果。——重新應用或分享應對方案：組織應對現(xiàn)有的風險應對方案進行評審，以確定哪些方案可以重新應用或分享給其他類似情境，從而提高資源利用效率和應對效果?！毕葑R別與糾正：在評審過程中，組織應仔細檢查這些方案是否存在需要糾正的缺陷，如過時、不適用或效果不佳等，并及時進行修正?！ㄒ?guī)要求與社會責任：組織在選擇風險應對方案時，必須考慮法規(guī)要求、社會責任以及可持續(xù)性等因素，確保所選方案符合相關法律法規(guī)和行業(yè)標準，同時體現(xiàn)組織的道德和社會責任感?！h(huán)境限制與機遇：特定環(huán)境可能阻止或促進某些風險應對方案的實施。組織應評估環(huán)境因素對方案選擇的影響，選擇最適應當前環(huán)境的方案。(c)實施效益與成本的比較；——新舊方案比較：組織應對新的或現(xiàn)有的風險應對方案實施效益與成本的比較，包括財務性和非財務性的成本，以確定哪種方案更具經(jīng)濟性；——沖突方案評估：當存在相互沖突的風險應對方案時，組織應綜合考慮各方案的優(yōu)缺點，選擇最符合組織利益的方案。(d)應對方案的性質(zhì)定義——定期啟動與響應事件：組織應明確風險應對方案的性質(zhì)，如是否為定期啟動的預防性措施或響應特定事件的應對措施；——重復或一次性：根據(jù)風險的性質(zhì)和頻率，組織應確定應對方案是重復實施的還是一次性的，以確保資源的合理分配和利用。(e)評價風險應對方案之間的相互作用——組織應評價不同風險應對方案之間的相互作用，包括它們是否相互支持、是否存在沖突等?！ㄟ^評價，組織可以識別并解決方案之間的潛在沖突，確保各方案能夠協(xié)同工作，共同應對風險。(f)確定控制措施的有效性和效率——有效性評估：組織應評估控制措施在降低風險方面的有效性，確保所選措施能夠顯著降低風險至可接受水平；——效率考慮：在評估有效性的同時，組織還應考慮控制措施的實施效率，選擇成本效益比最高的方(g)控制措施的組織整合；——組織應將所選的風險應對方案中的控制措施整合到組織的整體運營和管理中；——整合應確保控制措施與組織的戰(zhàn)略目標、流程和文化相一致，促進控制措施的有效實施和持續(xù)改(h)明確控制措施的責任人——組織應明確每項控制措施的責任人，確保有人負責監(jiān)督和控制措施的實施；——責任人可能與具有更高權力的風險責任人不是同一人，但應確保責任人有足夠的權力和資源來執(zhí)行控制措施。(i)與相關方的充分接觸?！嚓P方接觸：組織應與有關相關方進行充分的接觸和溝通，了解他們的觀點和需求，確保風險應對方案得到相關方的支持和配合；——沖突觀點處理：在接觸過程中，組織應至少注意到任何重大的沖突觀點，并嘗試通過協(xié)商和妥協(xié)來解決這些沖突，以確保方案的順利實施。(8)風險應對的監(jiān)視與評審：確保持續(xù)有效性；(a)風險應對的不確定性與監(jiān)視評審的必要性；——風險應對的不確定性：盡管風險應對方案經(jīng)過謹慎的設計和實施，但由于風險本身的復雜性和多變性，應對方案不一定能夠產(chǎn)生預期的結果，甚至可能帶來意外的后果。以下幾個因素可能導致風險應對方案不產(chǎn)生預期結果或帶來意外后果：·風險變化：風險環(huán)境可能隨時間發(fā)生變化，導致原本設計的應對方案不再適用；·信息不完全：在風險評估時，可能無法獲取所有相關信息，導致對風險的認知存在偏差；·實施偏差：在實際執(zhí)行過程中，可能由于資源限制、人為錯誤或外部干擾等因素，導致應對方案無法完全按照設計實施；·相互作用：多個風險應對方案之間可能存在相互作用，這種相互作用可能產(chǎn)生未預期的效果；·外部因素：不可預見的外部事件，如政策變化、自然災害等，也可能影響風險應對方案的效果。——監(jiān)視評審的必要性：因此，將監(jiān)視和評審作為風險應對實施的一部分顯得尤為重要。通過持續(xù)的監(jiān)視和評審，可以及時發(fā)現(xiàn)應對方案中的問題和不足，確保不同形式的風險應對能夠持續(xù)有效地發(fā)揮作用。(b)監(jiān)視和評審在風險應對實施中扮演的角色；——效果評估：通過監(jiān)視，可以實時跟蹤風險應對方案的實施效果，評估其是否達到了預期目標；——問題識別：評審過程中可以識別出風險應對方案實施中存在的問題和不足，如實施偏差、資源不足等；——持續(xù)改進：基于監(jiān)視和評審的結果，可以對風險應對方案進行持續(xù)改進和優(yōu)化，確保其持續(xù)有效；——決策支持：監(jiān)視和評審提供的信息可以為風險管理者提供決策支持，幫助他們做出更明智的決策。(c)確保監(jiān)視和評審作為風險應對實施的一部分得到有效執(zhí)行，需要從以下幾個方面入手：·建立監(jiān)視評審機制：組織應建立完善的監(jiān)視評審機制，明確監(jiān)視評審的職責、流程和方法，確保監(jiān)視評審工作的有序進行；·充分利用信息技術：借助信息技術手段，如風險管理軟件、數(shù)據(jù)分析工具等，提高監(jiān)視評審的效率和準確性；·強化溝通與協(xié)作：加強風險管理部門與其他相關部門之間的溝通與協(xié)作，確保監(jiān)視評審工作的順利進行和應對方案的有效實施；·持續(xù)改進與優(yōu)化：根據(jù)監(jiān)視評審的結果，及時調(diào)整和優(yōu)化風險應對方案，確保方案能夠持續(xù)有效地應對風險。(d)監(jiān)視和評審的內(nèi)容和方法；——監(jiān)視內(nèi)容；·風險應對方案的執(zhí)行情況：包括方案是否按照計劃實施，實施過程中是否存在偏差或延誤等；·風險狀況的變化：監(jiān)視風險本身的變化情況，如風險的大小、可能性、影響范圍等是否發(fā)生變化；·應對效果的評估：定期評估風險應對方案的效果，包括是否有效降低了風險，是否達到了預期的目標等?！u審方法?！ざㄆ谠u審：設定固定的評審周期，如每月、每季度或每年進行一次評審，以確保風險應對方案的持續(xù)有效性；·觸發(fā)式評審：當風險狀況發(fā)生重大變化或應對方案出現(xiàn)明顯問題時，及時觸發(fā)評審機制，對方案進行調(diào)整和優(yōu)化；·綜合評審：結合定期評審和觸發(fā)式評審，對風險應對方案進行全面、系統(tǒng)的評審，確保方案的合理性和有效性。(9)風險應對中的新風險管理：風險應對還可能產(chǎn)生需要加以管理的新風險；(a)風險應對過程中可能會產(chǎn)生新的風險的原因；——應對措施的不完善性：任何應對措施都可能存在缺陷或不足，這些缺陷可能在實施過程中暴露出來，形成新的風險；——實施過程中的偏差：應對措施在實施過程中可能由于人為因素、資源限制或外部環(huán)境變化等原因偏離原計劃，導致新的風險產(chǎn)生；——外部環(huán)境的動態(tài)性：外部環(huán)境是不斷變化的，新的法律法規(guī)、政策調(diào)整、市場競爭態(tài)勢等都可能引發(fā)新的風險：——風險之間的相互作用：在應對一個風險時，可能無意中觸發(fā)了另一個風險，或者多個風險之間相互作用，產(chǎn)生了新的風險。(b)新風險與原有風險在性質(zhì)、來源、影響范圍和程度等方面可能存在差異。區(qū)分和管理新風險與原有風險，可以從以下幾個方面入手：——風險識別：通過風險識別過程，明確新風險和原有風險的具體表現(xiàn)、來源和可能的影響；——風險評估：對新風險和原有風險進行評估，包括其可能性、影響程度以及潛在后果，以便確定管理的優(yōu)先級；——風險應對方案制定：針對新風險和原有風險，分別制定具體的應對方案，確保應對措施的針對性和有效性：——風險監(jiān)控與報告：建立風險監(jiān)控機制，持續(xù)跟蹤新風險和原有風險的變化情況，及時報告風險狀況和管理進展。(c)應對風險應對過程中產(chǎn)生的新風險，可以采取以下措施：——及時識別、分析和評價：一旦發(fā)現(xiàn)新風險，應立即進行識別、分析和評價，確定其性質(zhì)、來源和影響；——調(diào)整應對方案：根據(jù)新風險的特點，調(diào)整原有的應對方案或制定新的應對方案，確保應對措施的有效性：——加強監(jiān)控與報告：對新風險進行持續(xù)監(jiān)控，及時報告風險狀況和管理進展，確保相關人員了解風險狀況并采取相應的行動；——建立應急機制：針對可能出現(xiàn)的新風險，建立應急機制，制定應急預案，以便在風險發(fā)生時能夠迅速應對。(10)無可行應對方案或方案不足時的風險處理策略：記錄并持續(xù)跟蹤無法有效應對或難以控制的風險：(a)記錄風險信息；——詳細記錄：組織應將這些風險詳細記錄下來，包括風險的描述、來源、可能的影響范圍、潛在后果、當前的風險等級以及評估依據(jù)等關鍵信息?！康拿鞔_：記錄的目的是確保所有相關方都對這些風險有清晰的了解，并為后續(xù)的跟蹤、監(jiān)控和管理提供基礎數(shù)據(jù)。(b)持續(xù)跟蹤與監(jiān)控；——建立機制：對于已記錄的風險，組織應建立有效的跟蹤和監(jiān)控機制，定期或根據(jù)需要評審這些風險的狀態(tài)和變化情況；——跟蹤內(nèi)容：跟蹤的內(nèi)容應包括風險的發(fā)展趨勢、是否出現(xiàn)了新的相關信息或因素、風險對項目或組織目標的影響是否有所改變等；——及時調(diào)整：通過持續(xù)跟蹤，組織可以及時發(fā)現(xiàn)風險的變化，并據(jù)此調(diào)整風險管理策略或采取新的應對措施。(c)強調(diào)風險管理的動態(tài)性；——動態(tài)管理：風險管理是一個動態(tài)的過程，隨著項目的進展和外部環(huán)境的變化，風險的狀態(tài)和影響也可能隨之改變；——持續(xù)評估：因此，組織應保持對風險的持續(xù)關注和評估，確保風險管理策略的有效性和適應性，及時調(diào)整策略以應對新的風險狀況。管理層和相關利益方報告風險的狀態(tài)、變化以及組織所采取的應對措施；——增強透明度：通過有效的溝通和報告，可以增強組織對風險的管理能力，提高項目的透明度和可信度，有助于建立相關方對項目的信任和支持?！Ｓ囡L險的定義：剩余風險是指在風險應對措施實施后，仍然存在的、未被完全消除或降低至可接受水平的風險。它可能包括已識別但未完全控制的風險，以及未識別的新風險；——決策者與其他相關方的責任：決策者和其他相關方需要充分了解經(jīng)風險應對后剩余風險的性質(zhì)和程度。這是確保風險管理決策的科學性和有效性的基礎，也是促進組織內(nèi)部風險信息共享和溝通的重要環(huán)——溝通的重要性：組織應建立有效的溝通機制，確保決策者和其他相關方能夠及時、準確地獲取剩余風險的相關信息，以便他們做出明智的決策。——記錄剩余風險：組織應建立剩余風險記錄制度，詳細記錄剩余風險的來源、性質(zhì)、可能的影響、當前的風險等級以及已采取的應對措施等信息。這有助于組織對剩余風險進行全面、系統(tǒng)的管理；——監(jiān)視剩余風險：組織應對剩余風險進行持續(xù)監(jiān)視，定期或根據(jù)需要審查風險的狀態(tài)和變化。監(jiān)視的方式可以包括定期的風險評估、風險報告、風險審核等。通過監(jiān)視，組織可以及時發(fā)現(xiàn)剩余風險的新情況、新變化，為后續(xù)的評審和應對提供依據(jù)。(c)剩余風險的評審與進一步應對?！u審剩余風險：組織應定期對剩余風險進行評審，評估風險的影響程度、可能的變化趨勢以及已采取應對措施的有效性。評審的結果應作為進一步應對決策的依據(jù)，幫助組織確定是否需要調(diào)整風險管理—適時采取進一步應對措施：根據(jù)評審結果，組織應適時采取進一步的應對措施來降低或消除剩余風險。這些措施可能包括加強風險控制、調(diào)整風險應對策略、引入新的風險管理工具或技術等。組織應確保所采取的應對措施與剩余風險的性質(zhì)和程度相匹配，以達到最佳的風險管理效果。風險應對計劃的目的是明確如何實施所選定的應對方案，以便相關人員了解應應對計劃宜納入管理計劃和組織運營過程中，并征6.5.3編制和實施風險應對計劃(1)風險應對計劃的目的和作用；——風險應對計劃的編制旨在明確如何具體實施所選定的應對方案，確保風險應對措施的可操作性和有序性。這一核心目的強調(diào)計劃需覆蓋從策略選擇到執(zhí)行落地的全流程，使