——獲取競爭優(yōu)勢的工具人力資源管理人力資源管理（HRM）實踐對競爭優(yōu)勢的影響模型HRM實踐挑選前的實踐HR規(guī)劃工作分析招聘挑選受外部因素影響的實踐工作場所正義工會安全與健康國際以雇員為中心的結(jié)果以組織為中心的結(jié)果競爭優(yōu)勢能力動機與工作相關(guān)的態(tài)度產(chǎn)出留用依法行事公司形象成本領(lǐng)先產(chǎn)品分化挑選實踐挑選后的實踐培訓(xùn)/開發(fā)績效評估報酬生產(chǎn)率改進方案HRM對競爭優(yōu)勢的直接影響——成本領(lǐng)先招聘挑選培訓(xùn)報酬公司的招聘、挑選、培訓(xùn)、報酬構(gòu)成了其花費的重要部分。因此，那些在控制這些成本方面表現(xiàn)最佳的公司一定能獲得相對其競爭者的某種財務(wù)優(yōu)勢。招聘挑選培訓(xùn)報酬財務(wù)優(yōu)勢有效的人力資源管理HRM對競爭優(yōu)勢的間接影響HRM實踐以雇員為中心的結(jié)果以組織為中心的結(jié)果競爭優(yōu)勢以雇員為中心的結(jié)果：指一個公司的雇員的能力、動機以及與工作有關(guān)的態(tài)度招聘/挑選：如果一個公司能成功地識別、吸引和挑選出最能干的求職者，那么勞動力將會更加能干、勝任培訓(xùn)：如果雇員們受到良好的培訓(xùn)以恰當?shù)赝瓿晒ぷ?，那么勞動力將會更加能干、勝任績效評估：一旦識別出雇員們由于缺乏能力二導(dǎo)致的任何績效欠缺，就能通過咨詢、教練或培訓(xùn)而受到矯正。報酬：通過提供比競爭者更有吸引力的薪金和津貼包，就會使公司吸引和留住最能干的人。HRM實踐以雇員為中心的結(jié)果以組織為中心的結(jié)果競爭優(yōu)勢HRM對競爭優(yōu)勢的間接影響以組織為中心的結(jié)果以產(chǎn)出、雇員留用、依法辦事、和公司聲望和形象構(gòu)成當以雇員為中心的結(jié)果有利時，雇員們具有一種正面的工作態(tài)度并且既有能力又有動機，也較少辭職。當以雇員為中心的結(jié)果也能降低與訴訟有關(guān)的人力資源管理的可能性；而且，滿意和忠誠的雇員們較少可能挑戰(zhàn)其公司人力資源管理的合法性。對其工作滿意和實施承諾的雇員們會提高公司的形象和聲望。HRM對競爭優(yōu)勢的間接影響HRM實踐以雇員為中心的結(jié)果以組織為中心的結(jié)果競爭優(yōu)勢一個公司可以通過兩種手段獲得和維持對其競爭者的優(yōu)勢：成本領(lǐng)先或產(chǎn)品分化良好的人力資源管理實踐不僅其本身可以降低管理成本，而且使其它的生產(chǎn)成本和勞動力成本得以降低。只有忠誠、滿意的雇員才可以創(chuàng)造與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)。由于人力資源管理的不可模仿性，因此它有可能為公司贏得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。人力資源規(guī)劃------定義與目標對組織的需要進行識別和應(yīng)答，制定新的政策、系統(tǒng)和方案來使人力資源管理在變化的條件下保持有效的過程。目標讓組織可以預(yù)見其未來人力資源管理的需要識別可以幫助它們滿足這些要的實踐人力資源管理營銷財務(wù)營銷財務(wù)人力資源管理某省市場條件培訓(xùn)方案職員配備能力人力資源容量政府法律和雇傭法規(guī)HRM對戰(zhàn)略規(guī)劃的投入必須將人力資源鼓勵的目標與組織戰(zhàn)略聯(lián)系起來挑選前實踐--人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃模型（HRPM）需求預(yù)測影響因素公司產(chǎn)品/服務(wù)需求經(jīng)濟環(huán)境技術(shù)環(huán)境財務(wù)資源人員流動情況組織的發(fā)展狀態(tài)方法趨勢分析法經(jīng)驗估計德爾菲法供給預(yù)測供給現(xiàn)有職位狀態(tài)雇員技能狀況替代規(guī)劃繼承規(guī)劃外部供給人口增長勞動力素質(zhì)勞動力的流動政府政策失業(yè)率平衡供需彌補短缺外部招聘加班培訓(xùn)減少過剩停職解雇工作分擔提前退休挑選前實踐--人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的評價

評估人力資源規(guī)劃過程的關(guān)鍵問題

公司使用戰(zhàn)略規(guī)劃概念嗎？人力資源部參與組織的總體戰(zhàn)略嗎？公司的目的和目標可以測量嗎已傳達到公司的每個人了嗎？經(jīng)理們按戰(zhàn)略規(guī)劃把職能授予各部門了嗎？所有等級層次上的經(jīng)理都有效和持續(xù)的規(guī)劃嗎？組織的結(jié)構(gòu)已被塑造得以至于所有部門都參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程了嗎？雇員的道德是可以接受的嗎？工作的職責、具體規(guī)定和描述清楚嗎？雇員的流動率和缺勤率低嗎？組織的獎勵和控制機制有效嗎？與總體戰(zhàn)略目的和目標有聯(lián)系嗎？所有的單位、部門、雇員、經(jīng)理等等都在朝相同的、一致的目標努力嗎？挑選前實踐--人力資源規(guī)劃工作分析競爭優(yōu)勢工作分析招聘與挑選培訓(xùn)與開發(fā)績效評估報酬決策挑選前實踐--工作分析工作分析的過程確定信息收集的內(nèi)容確定信息的方式確定信息的記錄方式工作內(nèi)容：雇員在工作實際中的活動工作背景：完成工作時的條件以及這種工作對雇員的要求雇員的必要條件：有效的工作績效所需要的知識、技能、個性等等工作分析訪談：工作分析者與一個或多個有關(guān)專家知間的有結(jié)構(gòu)談話工作分析觀察：工作分析者觀看任職者的工作完成過程工作分析問卷：工作分析者要求雇員一書面形式記錄工作信息工作描述(JD)職能性工作分析(FJA)能力要求方法(ARA)崗位分析問卷(PQA)關(guān)鍵事變技術(shù)(CIT)多方面的工作分析挑選前實踐--工作分析工作描述（JD）工作描述是對工作分析所作的一種簡短的書面摘要。工作識別工作摘要基本職能工作的基本規(guī)定

優(yōu)點包括了崗位的基本信息可以為多個目標服務(wù)

缺點缺乏足夠的細節(jié)只能和其他方法一起使用挑選前實踐--工作分析人力資源管理的挑選實踐—招聘與挑選AABBCCCBBBAACCAABABACABABACABABACABABAC

招聘招聘戰(zhàn)略的選擇各種招聘方法

挑選挑選實踐的技術(shù)標準挑選方法招聘—規(guī)劃過程加班工作剔除工作重新設(shè)計防止跳槽步驟1：識別工作空缺步驟2：決定如何填補空缺不雇新人新雇傭應(yīng)急核心臨時租用承包外部步驟3：辨認目標總體所有合格求職者求職者總體的細分步驟4：通知目標總體步驟5：會見候選人招聘方法電腦化的職業(yè)生涯行進系統(tǒng)主管推薦工作職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)可以很快找到候選人只限于客觀或?qū)嶋H的信息主管了解候選人的潛力見和可能歧視的影響所有合格的候選人都被通知空缺花費時間較長且可能會打擊員工積極性確保職位出現(xiàn)空缺時及時補充合適的候選人可能會打擊員工的積極性，降低留人比率外部招聘方法雇員舉薦求職者自薦招聘廣告招聘代理校園招聘經(jīng)理搜尋公司招聘方法工作類型速度地理區(qū)域成本平等機會程度所有所有所有所有大學(xué)畢業(yè)生經(jīng)理快快快/適度適度慢慢所有所有所有當?shù)氐貐^(qū)/全國地區(qū)/全國低低適度低/適度高高/適度差差好好好好挑選—技術(shù)標準規(guī)定效度達到效度評估和用文件證明效度效度：

求職者的實際工作績效與挑選中預(yù)期工作績效的吻合程度確定工作資格工作資格指雇主在填補職位空缺時所尋求的個人品質(zhì)選擇挑選方法行為一致模型內(nèi)容取向性戰(zhàn)略與標準有關(guān)的戰(zhàn)略效度概括化戰(zhàn)略挑選方法與一般程序利用申請表格傳記資料清單背景調(diào)查證明資料的調(diào)查雇傭訪談中心評價POOL申請表知識測試心理測試第一次面試評價中心最終面試雇傭測驗心理能力測驗人格測驗工作樣本測驗旨在測量候選人的智慧或性向，如演繹推理、空間想象能力等雇主的任務(wù)是確定工作的所需的性向，然后選擇相應(yīng)的測驗旨在評估候選人的人格特點，如獨立性、自信心等平均效度系數(shù)很低要求求職者實際完成/模擬空缺職位的職責有效性較高，但成本也高且可能會出現(xiàn)安全問題中心評價挑選經(jīng)理級候選人時，工作樣本通常作為中心評價的一部分加以實施時間：2-5天人數(shù)：6-12人無領(lǐng)導(dǎo)小組討論管理游戲文件筐讓參與者在組內(nèi)限期內(nèi)解決一個給定的問題測定其溝通、領(lǐng)導(dǎo)、勸說和敏感性等在虛擬的活動中，讓個體/子群進行競爭以獲得最大收益測定其冒險性、首創(chuàng)精神、分析技能和領(lǐng)導(dǎo)能力等讓參與者將文件筐中的信息進行優(yōu)化并對其作出反應(yīng)衡量規(guī)劃和組織技能、判斷力和工作標準等行為一致性模式如何運用此模式：ABC公司案例在相同的條件下，過去的行為是未來工作行為最好的預(yù)測因子假設(shè)背景雇員：50名物業(yè)管理員工作內(nèi)容：打掃辦公樓問題不能堅持如一地工作工作不全面徹底休息時間長、并常常早退解決通過面試確定其可信賴度從求職者以前的雇主處搜集相關(guān)信息影響挑選方法可靠性的因素行政的因素候選人的情緒和身體狀況缺乏與實施者的和諧關(guān)系缺乏對某種測度作應(yīng)答的足夠知識技術(shù)的因素回答者們的個人差異問題的難度測量的時間長度案例：施樂公司問題市場份額從原來的18.5%下降到了10%解決開發(fā)并貫徹執(zhí)行“通過質(zhì)量來領(lǐng)導(dǎo)”計劃開設(shè)一系列培訓(xùn)課程鼓勵雇員在工作中實踐所培訓(xùn)的技能提供反饋和咨詢來幫助雇員調(diào)整這些技能結(jié)果消費者滿意度增加40%有關(guān)質(zhì)量的投訴減少60%重某省市場占有率第一的位置培訓(xùn)和開發(fā)雇員挑選后實踐--培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)的過程確定培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計培訓(xùn)方案選擇培訓(xùn)方法培訓(xùn)前強化培訓(xùn)技能實施培訓(xùn)評價進行新的培訓(xùn)培訓(xùn)后確定培訓(xùn)內(nèi)容評估培訓(xùn)需要確定培訓(xùn)目標確定培訓(xùn)方案技能擁有者現(xiàn)有差距技能對組織目標的重要性通過培訓(xùn)能夠提高的程度受訓(xùn)者最后能夠做什么？注重培訓(xùn)的宣傳靈活的培訓(xùn)方式注重實踐和反饋恰當?shù)呐嘤?xùn)方法培訓(xùn)的內(nèi)容和方式培訓(xùn)的方法及強化在職培訓(xùn)工作指導(dǎo)培訓(xùn)講授法案例方法角色扮演行為模仿電腦化指導(dǎo)視頻培訓(xùn)互動式視頻培訓(xùn)培訓(xùn)方法培訓(xùn)效果的強化過度學(xué)習(xí)將課程內(nèi)容與工作結(jié)合行動計劃多階段培訓(xùn)方案績效輔助物培訓(xùn)的后續(xù)資源營造支持性的工作環(huán)境培訓(xùn)的評價績效評估受訓(xùn)人反應(yīng)組織績效記錄測試評價評價時所提的問題雇員工作行為是否因培訓(xùn)發(fā)生了變化課程內(nèi)容是否充分包括了所有必要領(lǐng)域課程介紹是否被有效率和有效果的傳授受訓(xùn)者是否學(xué)到預(yù)期的東西有哪一方面需要改進/修訂培訓(xùn)轉(zhuǎn)移成本有效性組織績效是否改進通過改進是否抵消了成本管理開發(fā)開發(fā)一個繼承規(guī)劃管理開發(fā)與HR規(guī)劃規(guī)定管理要求評估管理潛力確定職業(yè)生涯路徑開發(fā)替換圖表時間安排和內(nèi)容指導(dǎo)方法教室指導(dǎo)職業(yè)生涯資源中心工作輪換專門輔導(dǎo)特殊計劃（行動學(xué)習(xí)）新工作開始之前新工作開始之后一線經(jīng)理：基本的監(jiān)督、激勵、績效反饋和職業(yè)生涯規(guī)劃中層經(jīng)理：監(jiān)督和診斷組織的問題設(shè)計和實施方案總經(jīng)理：拓寬對影響組織效能的個人理解評估雇員績效案例：康寧玻璃廠問題沒有正式的績效評估系統(tǒng)績效評估的標準相當模糊解決開發(fā)一個有效的績效評估系統(tǒng)包含行為標準的評分表包含績效目標的評分表主管對雇員薪資和升職作推薦的表格結(jié)果主管能夠給雇員具體的反饋保證了雇員努力與公司目標的一致性員工的加薪和晉升有了明確的依據(jù)挑選后實踐--績效評估績效系統(tǒng)的有效性標準評定表格的質(zhì)量相關(guān)性：包括評估績效的所有的相關(guān)標準不包括與工作績效無關(guān)的標準清晰的績效標準：盡量使期望的績效標準定量化評定的準確性評定者應(yīng)避免犯以下的錯誤：寬厚性和嚴厲性錯誤趨中性錯誤光環(huán)效應(yīng)隱含人格理論近因性錯誤挑選后實踐--績效評估評估工具的類型雇員比較系統(tǒng)按雇員表現(xiàn)的排序來進行雇員績效的評價類型簡單排序配對比較強制分布優(yōu)點成本低，實用性強評定花費的時間和經(jīng)歷較少可以避免寬厚和趨中性錯誤缺點評分標準模糊，不實在不能充分地指導(dǎo)、監(jiān)控雇員行為不能公平地對來自不同部門的雇員績效進行比較挑選后實踐--績效評估圖解式評定量表（GRS）一系列被認為是成功工作績效所需的個人特征的5-7分評定量表用下列評定量表按每一品質(zhì)評價該工人5=優(yōu)秀：你所知道的最好的工人4=良好：滿足所有的工作標準，并超過一些標準3=中等：滿足說有的工作標準2=需要改進：某些方面需要改進1=不令人滿意：不可接受A衣著和儀表12345B自信心12345C可靠程度12345D機智和圓滑12345圖解式評定量表的例子優(yōu)點實用且開發(fā)成本小適用于組織中大部分工作形式缺點評分的標準模糊沒有具體的、非威脅性的反饋容主觀性的產(chǎn)生挑選后實踐--績效評估行為錨定式評定量表（BARS）維度：課堂教學(xué)技能優(yōu)秀7中等65432極差1教師清楚、正確地回答學(xué)生問題當強調(diào)某一點時，教師使用例子用清楚、能使人明白的方式講課講課時表現(xiàn)出人厭煩的習(xí)慣在班上給學(xué)生們不合理的批評一個用BARS評定大學(xué)子如何開發(fā)BARS用關(guān)鍵事變技術(shù)進行工作分析事變或行為依據(jù)維度加以分類為每個維度開發(fā)一個評定量表剔除與工作無關(guān)的行為挑選后實踐--績效評估行為觀察量表開發(fā)過程與BARS相似，但每種行為由評估者加以評定，通過雇員表現(xiàn)的各種行為的頻率了確定其工作績效（BOS）指導(dǎo)語通過指出雇員表現(xiàn)下列每個行為的頻率老評價績效，用下列評定量表在指定區(qū)間給出你的評分：5=總是4=經(jīng)常3=有時2=偶爾1=極少或從不工作知識

工作技能

人際技能

一個用BOS評定的例子優(yōu)點在指導(dǎo)雇員行為方面更有效評定者不用選擇最能反映的員工績效的行為缺點像BOS一樣，開發(fā)時間比較長每種工作都需要不同的工具沒有成本效率挑選后實踐--績效評估目標管理（MBO）通過使每個雇員都為完成組織使命而努力來實現(xiàn)組織的有效性目標管理過程目標設(shè)定規(guī)劃設(shè)計評價優(yōu)點績效標準按客觀條件設(shè)定，較為公平相當實用且費用不高使雇員在完成目標中有更多的切身利益使主管與雇員之間的溝通變得更好缺點沒有具體指出達到目標所要求的行為傾向聚焦于短期目標目標的實現(xiàn)可能歸功于可控范圍之外的因素沒有為比較提供共同的基礎(chǔ)目標管理經(jīng)常不被使用者所接納挑選后實踐--績效評估設(shè)計一個評估系統(tǒng)步驟1：獲取對該系統(tǒng)的支持贏得高層經(jīng)理支持尋求雇員投入步驟2：選擇恰當?shù)脑u估工具評估者知道該工作所需行為并有機會觀察可以得到有效的產(chǎn)出測量以上情況都存在以上情況都不存在以行為為基礎(chǔ)的方法以結(jié)果取向的方法任選一種或兩種組合圖解式評定量表步驟3：選擇評定者主管評分同事評分步驟5：保證評估公平高層管理機構(gòu)評審上訴系統(tǒng)步驟4：確定評估的時間年度評估階段性日程表挑選后實踐--績效評估確定薪金和津貼案例：梅奴關(guān)懷公司問題前線雇員的流動率超過100%，通常不能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)

解決改進退休和健康照顧的津貼計劃每年按照雇員的津貼向其退休帳戶中撥款根據(jù)薪水改變雇員的可減除的和額外的費用實施新的方案結(jié)果前線雇員的參加人數(shù)上升，雇員流動率下降了一半對顧客服務(wù)的質(zhì)量大大提高競爭對手也采取了相似的計劃挑選后實踐--薪資設(shè)計報酬對態(tài)度和行為的影響薪金的滿意度=f（薪金數(shù)目，公平性）公平的重要性假若Q=成果(O)/投入(I)，那么，當雇員的Q值與其參照者不相等時，不公平感覺就會產(chǎn)生。參照者可能是：同一組織中做同一工作的人同一組織中做不同工作的人其它組織做同一工作的人公平理論(StacyAdams)公平知覺對雇員行為的影響當雇員的Q值小于參照者的Q值時，通過減少努力或績效來降低投入通過尋求薪水增加來提高成果扭曲自己對投入和/或成果的知覺試圖改變他人的投入和成果選擇一個新的參照者逃脫這種局面挑選后實踐--薪資設(shè)計建立薪金的比率達到一致性建立工作評估的標準：可付酬的因素進行工作評價：得分因素法按薪金等級分配工作：將工作評價得分轉(zhuǎn)換為薪金的等級達到外部競爭性薪金調(diào)查：收集競爭某省市場相關(guān)的工資率建立薪金政策：以市場比率作為參考建立薪金比率：通過線性回歸分某省市場比率與工作評價分數(shù)的對應(yīng)關(guān)系挑選后實踐--薪資設(shè)計承認雇員貢獻建立薪金范圍年薪數(shù)額技能薪金制技能工資方案識別任務(wù)確定所需技能測量雇員技能為技能定價向雇員作宣傳挑選后實踐--薪資設(shè)計雇員的津貼選擇津貼類型工人補償失業(yè)補助社會安全健康津貼的延續(xù)保險養(yǎng)老金補貼和服務(wù)津貼的實行彈性津貼計劃成本限制抑制工人的補償成本減少津貼利用評審方案選擇合適的健康保險公司增加津貼的吸引力挑選后實踐--薪資設(shè)計實施生產(chǎn)率改進方案案例：林肯電器公司問題怎樣確保每一位雇員為了組織的利益盡可能地工作？解決實施雇員誘因系統(tǒng)計件付薪提供年終紅利提供擇股權(quán)結(jié)果20%的新雇員流動率生產(chǎn)工人工資提高75%，且為其它公司同類工人的兩倍生產(chǎn)率為競爭對手的兩至三倍工廠由原來的5個擴至23個挑選后實踐--生產(chǎn)率改進方案生產(chǎn)率改進方案的類型以績效定薪金方案雇員授權(quán)方案功勞薪金計劃計件計劃營利分享計劃利潤分享計劃非正式參與決策方案工作豐富化質(zhì)量圈自我管理的工作團隊挑選后實踐--生產(chǎn)率改進方案以績效定薪金的方案基本原理努力較高的績效較低的績效薪金獎勵繼續(xù)激勵促其離開公司前提：工作績效改進所得的財務(wù)回報大于獎勵成本有效的標準努力和績效連接績效和獎勵連接獎勵的價值適當獎勵緊隨好行為績效與組織使命掛鉤生產(chǎn)率抵消獎勵成本挑選后實踐--生產(chǎn)率改進方案以績效定薪金的方案功勞薪金計劃功勞薪金指南表（例）績效評分薪金增長543218%~10%5%~7%2%~4%00優(yōu)點實現(xiàn)了努力、績效與獎勵三者的掛鉤明確雇員的績效與相應(yīng)獎勵之間的關(guān)系缺點有時主管們不情愿辨別下屬的不同表現(xiàn)獎勵時間滯后成本效率較高不恰當?shù)目冃гu估系統(tǒng)會阻礙努力與績效之間的關(guān)系有時不能清晰地確定績效和獎勵之間的關(guān)聯(lián)公司所給的獎勵可能不會受到雇員的重視拉開獎勵距離工資增長公開使用分紅制度盡快獎勵開發(fā)理想的測量表提高雇員信任度建議計件計劃直接計件工資計劃超額累進工資率

優(yōu)點有效地提高生產(chǎn)率員工可以確定獲得想要獎勵的途徑績效標準客觀獎勵與績效直接相連

缺點有可能會給員工造成極大的生產(chǎn)壓力有可能使員工反對新技術(shù)和工藝的引進可能會因為片面的追求產(chǎn)量而忽視其他方面計件計劃鼓勵競爭而不是團隊的合作只適用于工作簡單且高度結(jié)構(gòu)化，員工可以控制績效目標實現(xiàn)的場合挑選后實踐--生產(chǎn)率改進方案營利分享計劃組織通過有效的團隊工作達到生產(chǎn)率目標如果目標達成，員工獲得現(xiàn)金紅利通過明確的公式，用客觀的測度測定生產(chǎn)率鼓勵員工提建議，以削減生產(chǎn)成本或提高生產(chǎn)率SCANLON計劃計算一個期望的產(chǎn)品生產(chǎn)成本/產(chǎn)品銷售價值比率從生產(chǎn)的各方面考慮能否降低成本分配紅利（成本的降低額）RUCKER計劃從生產(chǎn)的各方面考慮能否降低成本分配紅利（期望成本與實際成本的差值）計算一個期望的雇員工資/銷售利潤比率挑選后實踐--生產(chǎn)率改進方案營利分享計劃優(yōu)點主要適用于制造業(yè)公司努力、績效與獎勵三者的聯(lián)系非常密切實現(xiàn)了績效與組織使命的有效連接促進了團隊合作創(chuàng)造了一個以生產(chǎn)成本降低為基礎(chǔ)的雙贏環(huán)境缺點雇員可能感覺到獎勵分配不公平改進效率的雇員建議可能會隨時間而退化環(huán)境的變化可能會導(dǎo)致公式無效建議建立尊重、合作、公開溝通的公司文化計劃中的盈余因素必須設(shè)計成可控制的管理部門須定期與雇員分享信息并收集建議應(yīng)用非常普遍，但是其中的三分之一是失敗的。挑選后實踐--生產(chǎn)率改進方案工作豐富化組合任務(wù)建立顧客關(guān)系減少直接監(jiān)督增加對產(chǎn)品/服務(wù)的識別工作的重新設(shè)計措施評價優(yōu)點使單調(diào)的工作豐富化，提高雇員對工作的