美國百斯特醫(yī)療集團案例第1頁，共57頁。業(yè)界傳奇——百斯特醫(yī)療集團簡介絕地反擊——尋找競爭優(yōu)勢成功之道——取得優(yōu)質(zhì)服務和杰出運營的五個關鍵因素殊途同歸——百斯特醫(yī)療集團杰出實踐與波獎價值觀目錄第2頁，共57頁。美國百斯特醫(yī)療集團成立于1951年10月。醫(yī)療網(wǎng)絡包括4家醫(yī)院、2家療養(yǎng)院、1家精神衛(wèi)生中心和若干門診部，現(xiàn)有6400名員工，是美國佛羅里達西北地區(qū)最大的醫(yī)療服務提供者和最大的非政府雇主。主要為佛羅里達西北和阿拉巴馬南部地區(qū)的居民提供醫(yī)療服務。業(yè)界傳奇——百斯特醫(yī)療集團簡介第3頁，共57頁。該集團連續(xù)六年（2002-2007）被《財富》雜志評選為全美100家優(yōu)秀雇主之一。在對全球病人的滿意度調(diào)查中，5所隸屬百斯特醫(yī)療中心的機構(gòu)多年都排名最佳機構(gòu)前100位之列。2006年，這5家機構(gòu)榮獲病人滿意度國家最高獎。之后又數(shù)度獲此獎項。業(yè)界傳奇——百斯特醫(yī)療集團簡介第4頁，共57頁。2004年，百斯特醫(yī)療集團被美國總統(tǒng)布什授予馬爾科姆.波多里奇國家質(zhì)量獎（MalcolmBaldrigeNationalQualityAward），是美國獲此殊榮的第二家醫(yī)院。業(yè)界傳奇——百斯特醫(yī)療集團簡介第5頁，共57頁。業(yè)界傳奇——百斯特醫(yī)療集團簡介絕地反擊——尋找競爭優(yōu)勢成功之道——取得優(yōu)質(zhì)服務和杰出運營的五個關鍵因素殊途同歸——百斯特醫(yī)療集團杰出實踐與波獎價值觀目錄第6頁，共57頁。然而，讓我們難以想象的是，在距離他們獲得美國國家質(zhì)量獎8年以前，百斯特醫(yī)療集團還在為是否退出當?shù)蒯t(yī)療市場而陷入深深的迷茫。90年代早期，在所謂“大就是好”思想的誘導下，百斯特在短短三年時間兼并了三所醫(yī)院。規(guī)模擴大了，人員也從2300人增至5500人。集團的規(guī)模在擴大，但匆匆的重組對組織造成很大傷害，病人滿意度下滑，員工不滿意管理層，整體士氣低落。絕地反擊——尋找競爭優(yōu)勢第7頁，共57頁。1995年第四季度，百斯特醫(yī)療的病人滿意度降至歷史最低點——18%。員工也不滿意管理層，在對工作場所的18項調(diào)查中，員工對13項的評價是負面的的。絕地反擊——尋找競爭優(yōu)勢第8頁，共57頁。除了嚴重的內(nèi)部問題，百斯特也面臨激烈的市場競爭?！冬F(xiàn)代醫(yī)院雜志》數(shù)年前就將百斯特集團旗艦醫(yī)院百斯特醫(yī)院所在的彭薩科拉地區(qū)列為全美醫(yī)療市場競爭最激烈的10個地區(qū)之一，只應該容納兩家醫(yī)院，但實際上有3家醫(yī)院存在。旗艦醫(yī)院百斯特醫(yī)院在位置最差。兩家競爭對手，一家為慈善組織所擁有，該組織有20億資產(chǎn)，剛為醫(yī)院注入3億資金用于提高設備設施，華爾街評價其為“貨幣的女兒”。另一家為美國醫(yī)院協(xié)會所擁有，也有巨額資金。百斯特在財政上的處于顯著的劣勢。百斯特保險病人、自費病人不斷減少，付不起費的病人卻不斷增加。百斯特由此進入了生死存亡的關鍵時刻。絕地反擊——尋找競爭優(yōu)勢第9頁，共57頁。百斯特集團意識到根本不可能靠著在技術(shù)、設施和項目上增加投資來與對手競爭。即使依靠投資取得暫時的優(yōu)勢，也容易為對手抄襲、模仿或超越。百斯特集團不得不思考：如何在市場上建立一種長久的競爭優(yōu)勢？如何比競爭對手做的更好？當時，持續(xù)質(zhì)量改進理論在全美商業(yè)界流行，集團對這種超流行的理論并不看好，但苦于沒有其他門道，不得已雇用了一名持續(xù)質(zhì)量改進咨詢顧問參與醫(yī)院的管理。絕地反擊——尋找競爭優(yōu)勢第10頁，共57頁。此時，1995年第四季度病人滿意度發(fā)布，百斯特集團該指標降至歷史最低點——18%。質(zhì)量改進咨詢顧問建議集團選擇質(zhì)量和服務作為競爭優(yōu)勢。艾爾?斯塔伯費爾德（AlStubblefield）被任命為集團的COO，采納了顧問的建議，決心“建立一種全社區(qū)乃至全國都沒有體驗過的服務來勝過競爭者，并讓別人非常難以復制”。1995年10月，艾爾?斯塔伯費爾德走進董事會，承諾在9個月內(nèi)將病人滿意度由18%提升至75%。絕地反擊——尋找競爭優(yōu)勢第11頁，共57頁。艾爾認為，病人滿意度直接和員工滿意度相關，病人滿意度的關鍵不是關注病人，而是要先關注員工。只有開心的、充實的員工才會對病人提供最高水準的醫(yī)療服務。百斯特集團的結(jié)論是：一定要找到一個辦法來讓員工滿意，然后他們自然會帶來滿意的病人。此時，百斯特面臨一個更加困難的問題：如何讓機構(gòu)中都是滿意的員工？絕地反擊——尋找競爭優(yōu)勢第12頁，共57頁。艾爾認為，只有把醫(yī)院打造成為一個員工愿意相處、愿意服務的醫(yī)院，才能帶來滿意的員工。而這需要巨大的、認真的文化變革才能實現(xiàn)。從那時開始，百斯特開啟了建立WOW（Worker-Owner-Winner）文化的征程，致力于讓員工成為主人和勝利者。百斯特的發(fā)展由此進入了快車道，如今累計已有來自全美三分之一醫(yī)院的數(shù)萬名學員到百斯特大學學習，百斯特作為標桿，正在影響全國各地的醫(yī)療系統(tǒng)。艾爾認為，百斯特成功的根源在于徹底的文化變革（即建立WOW文化）所帶來的持久變化。絕地反擊——尋找競爭優(yōu)勢第13頁，共57頁。競爭很痛苦，但也能帶來豐碩的成果！——JerryFlint艾爾?斯塔伯費爾德在1999年成為百斯特集團的CEO，并在此位置上一直服務到2012年。他在2004年將百斯特文化變革的故事寫成了《TheBaptistHealthCareJourneytoExcellence:CreatingaCultureThatWOWs!》一書?！秷F隊的五種機能障礙》的作者PatrickLencioni在序言中寫道：百斯特醫(yī)療不單單是一家杰出的機構(gòu)，它是我們這個時代的榜樣。它讓我們看到一家機構(gòu)的文化可以如此美麗，以及它如何使客戶、員工、領導者和社區(qū)人員的生活都得到升華。絕地反擊——尋找競爭優(yōu)勢第14頁，共57頁。艾爾.斯塔博費爾德和他的著作他在書中與人們分享了如何將百斯特醫(yī)療由一家病人滿意度極低的機構(gòu)轉(zhuǎn)變成馬爾科姆?波多里奇國家質(zhì)量獎獲得者的卓越之旅。第15頁，共57頁。業(yè)界傳奇——百斯特醫(yī)療集團簡介絕地反擊——尋找競爭優(yōu)勢成功之道——取得優(yōu)質(zhì)服務和杰出運營的五個關鍵因素殊途同歸——百斯特醫(yī)療集團杰出實踐與波獎價值觀目錄第16頁，共57頁。建立和保持優(yōu)秀文化選擇并留住最好的員工致力于優(yōu)質(zhì)服務持續(xù)培養(yǎng)領導人才推行責任制體系，使成功成為一種習慣成功之道——取得優(yōu)質(zhì)服務和杰出運營的五個關鍵因素第17頁，共57頁。最有效的領導是那些能夠預見并駕馭愿景所帶來變革力量的人?！狟ethDavis建立和保持優(yōu)秀文化第18頁，共57頁。建立與組織選定的競爭優(yōu)勢（優(yōu)質(zhì)服務）相適應的優(yōu)秀文化是百斯特管理層的當務之急。百斯特剛剛完成了機構(gòu)整合，每一個分支機構(gòu)都有自己的文化，沒有人可以從集團層面回答“我們是誰”這樣一個簡單的問題。管理層與全體員工一道，用了4個月的時間回答了3個問題，并最終找到了“我們是誰”這一問題的答案。建立和保持優(yōu)秀文化第19頁，共57頁。這三個問題是：1.我們?yōu)槭裁创嬖?？（使命?.我們要努力成為什么？（愿景）3.是什么指導我們每天的行動？（價值觀）建立和保持優(yōu)秀文化第20頁，共57頁。百斯特新確立的使命是：以基督教的價值觀為基礎，通過提供超級服務來提高所服務社區(qū)及人群的生活質(zhì)量。以基督教的價值觀為基礎體現(xiàn)了醫(yī)院的立院之本。提供超級服務與集團選定的競爭優(yōu)勢相對應。提高所在社區(qū)生活質(zhì)量體現(xiàn)了對社區(qū)的責任。提高人群的生活質(zhì)量體現(xiàn)了機構(gòu)服務的性質(zhì)。這個使命不是時髦的標語，而是醫(yī)院的靈魂，是所有事情的原始推動力。他們在做每件事前都會問：這個項目或想法和使命一致嗎？如果不一致，就必須選擇一個和使命一致的方案。建立和保持優(yōu)秀文化第21頁，共57頁。百斯特新確立的愿景是：成為全美最好的醫(yī)療機構(gòu)。這是一個宏大的、令人興奮又有些冒險的目標。這個愿景讓百斯特員工不斷的發(fā)現(xiàn)和尋找在自身工作領域中世界上最好的方法并學習掌握，以取得更好的質(zhì)量。這個愿景成了百斯特的航標燈，它給醫(yī)院每個人指明了努力方向---成為最杰出最優(yōu)秀的。在采用這個愿景的歲月里，百斯特取得的巨大成就。建立和保持優(yōu)秀文化第22頁，共57頁。百斯特新確立的核心價值觀是：富有遠見，坦誠正直，超級服務，開拓創(chuàng)新，團隊合作，監(jiān)護監(jiān)督。富有遠見：高瞻遠矚，做必要的決定以取得重要的成果。坦誠正直：保持最高行為標準。誠實、遵循倫理道德，為正確的原因做正確的事情。超級服務：致力于提供杰出服務和充滿熱情的治療。開拓創(chuàng)新：富有創(chuàng)造力，愿意為提高所有人的生活質(zhì)量嘗試新的辦法。團隊合作：尊重他人，互助共贏。監(jiān)護監(jiān)督：致力于對百斯特資產(chǎn)、財務資源的監(jiān)管責任，熱心為社區(qū)服務。建立和保持優(yōu)秀文化第23頁，共57頁。第24頁，共57頁。為實現(xiàn)使命和愿景，百斯特建立了五大杰出運營支柱：人員、服務、質(zhì)量、財務、成長。在每一個支柱下面都有測量工具，如在人員方面，有“員工流失率”、“員工滿意度”等。機構(gòu)的每一個目標都必須與這五個支柱相符。每個部分在各支柱下都至少有一個年度目標，通過不斷執(zhí)行90天行動計劃以實現(xiàn)年度目標。機構(gòu)的對外宣傳、內(nèi)部報告都采用五個支柱作為維度匯報。波多里奇獎評審委員會高度評價了百斯特追求五個維度平衡的做法。建立和保持優(yōu)秀文化第25頁，共57頁。第26頁，共57頁。在文化建立和保持的過程中，百斯特始終注重與員工的溝通，點燃員工自發(fā)驅(qū)動的文化變革。艾爾認為，只有當每個員工都決定投入到愿景中的時候，成功的文化變革才會發(fā)生，員工決定什么樣的文化就會有什么樣的文化，員工是取得真實和長久文化變革的唯一希望。建立和保持優(yōu)秀文化第27頁，共57頁。百斯特鼓勵員工參與變革的舉措：1、保持開放溝通渠道。努力創(chuàng)造一個開放溝通的氛圍，從“命令和控制”轉(zhuǎn)向“詢問、溝通和行動”，讓員工參與制定部門的目標和行動計劃。例如，員工提出的改善建議（好點子）可以得到立即執(zhí)行并能獲得獎勵。2、建立沒有秘密的工作環(huán)境。高階管理人員經(jīng)常深入員工中間巡視，聽取意見，介紹機構(gòu)運行情況。通過百斯特每日快訊、局域網(wǎng)、郵件、布告欄等溝通工具及時傳遞機構(gòu)運營的各種信息，正面的和負面的。3、建立沒有借口的環(huán)境。要求全體人員都要為個人表現(xiàn)和機構(gòu)成功負責。管理人員必須明確對員工工作表現(xiàn)的期望，并確保員工具備所需技能。4、讓每一位員工都成為主人。鼓勵員工像主人一樣思考問題。汽車加油的故事和員工隨手撿拾垃圾。建立和保持優(yōu)秀文化第28頁，共57頁。百斯特醫(yī)院領導辦公區(qū)原在5層樓的頂層。員工認為，貫徹醫(yī)院文化需要一個“沒有秘密”的環(huán)境。而領導辦公區(qū)在5樓，員工總覺得高層領導好像在隱藏什么。員工應該知道發(fā)生在醫(yī)院的事情，無論是好消息還是壞消息。為了提高透明度，醫(yī)院辦公區(qū)從5樓搬到了1樓，這里是通往咖啡廳的必經(jīng)之路，醫(yī)院行政總監(jiān)的辦公室緊靠人來人往的大廳。這樣做向員工傳遞了一個強有力的信息：沒有秘密，我們隨時為你服務。同時也提升了士氣，管理層再也不是遙不可及。建立沒有秘密的工作環(huán)境的故事第29頁，共57頁。文化的建立是一個自下而上的過程，領導者的價值在于鼓勵員工表達，并將員工的集體思維予以生化固定。而不是為組織創(chuàng)建文化。文化的推行和保持是一個自上而下的過程，只有領導者率先垂范、認真遵守，文化才具有生命力。組織需要激情和夢想，尤其在當前的社會環(huán)境下，如何提醒員工：他們工作不僅僅為一份工資工，他們是在通過自己改變世界。組織內(nèi)部信息應當最大限度的公開。百斯特啟示第30頁，共57頁。你最寶貴的資產(chǎn)不是你的財產(chǎn)，而是與你一起工作的人、他們頭腦中的想法以及他們與人共事的能力?！猂obertReich選擇并留住最好的員工第31頁，共57頁。百斯特集團認為，員工是最重要的。百斯特依靠機構(gòu)的每一個人保留和支持機構(gòu)的文化。因此，從文化變革之處，百斯特就把雇用和保留最好的員工作為工作的重點。在員工錄用、培養(yǎng)、激勵各個方面入手選擇并留住最好的員工。選擇并留住最好的員工第32頁，共57頁。員工招聘：1、制定績效標準（類似于行為規(guī)范）。使得申請者通過績效標準可以了解百斯特的文化及對員工的期望。作為一個早期的篩選，不能認定百斯特文化和績效標準的人不會進入百斯特工作。這一標準的項目已從10項擴展為14項。值得一提的是這個標準由員工起草而不是人事部門或高層領導確定。百斯特組建了一個主要由一線員工組成的績效標準分隊，花費幾個月時間參考其他機構(gòu)的標準，并從顧客和員工那里不斷獲得反饋制定而成。為保持績效標準得到執(zhí)行，每個月將其中的一個標準作為該月的主題，強化并監(jiān)督執(zhí)行。選擇并留住最好的員工第33頁，共57頁。第34頁，共57頁。第35頁，共57頁。2、同級面試。百斯特認為對于一個人在團隊能否取得成功，團隊成員比任何人更有發(fā)言權(quán)。同級面試可增強團隊對新成員的接納程度和支持力度，減少人員流失。申請者也能更深入的了解未來的崗位和工作環(huán)境及伙伴。集團為參加同級面試的員工提供必要的技巧培訓，確保面試的質(zhì)量。選擇并留住最好的員工第36頁，共57頁。同級面試重點考核能力（是否勝任工作）和行為（價值觀是否與機構(gòu)和團隊契合）。第37頁，共57頁。3、培養(yǎng)忠誠的員工。入院培訓的重點放在文化培訓方面。組織員工論壇，使得管理層可以及時和員工深入對話。開展“采納好點子”（Brightideas）項目。每位員工均可對機構(gòu)提出改進建議并因此獲得表彰。好點子項目使得機構(gòu)通過節(jié)省時間，降低成本，提高服務而受益。員工受到表彰，病人獲得更好的服務。實現(xiàn)三贏局面。選擇并留住最好的員工第38頁，共57頁。采納好點子可以發(fā)揮員工創(chuàng)造力和智慧，調(diào)動員工積極性。好點子可以是更好服務病人、員工和社區(qū)的任何建議。在《百斯特每日快訊》刊登了醫(yī)療病歷部一位員工提交的好點子，即回收行為醫(yī)學部門和高級護士在病人護理中所使用的隔頁夾。這些夾子通常在病歷制成膠片后丟棄。這位員工打電話給膠片公司，詢問是否愿意節(jié)約開支，重復利用這些夾子。得到明確答復后，一位志愿者幫完成這一任務，為醫(yī)院節(jié)省700元。在實施“好點子”項目最初四年，共采納25000個好點子，計節(jié)約和增加收入2000萬美金?！逗命c子》在百斯特醫(yī)院操作系列叢書中最受歡迎。應全美同行要求，百斯特專門設計了用來管理好點子的軟件。采納好點子的故事第39頁，共57頁。4、通過表彰和獎勵來慶祝成功。有兩件事情對于人們來說比愛和金錢更重要，那就是肯定和贊美。——MaryKayAsh百斯特認為領導者的主要工作不是發(fā)現(xiàn)和糾正員工的不良表現(xiàn)，而是集中力量去捕捉員工做對的時候。及時對員工變現(xiàn)出來的團隊精神、互相支持、超出客戶期待的行為表示感謝。百斯特通過授予超級服務證書、新員工感謝卡、長期服務獎、本月模范員工、冠軍、傳奇人物、親筆寫感謝卡、集體慶祝等形式表彰員工的優(yōu)異表現(xiàn)。選擇并留住最好的員工第40頁，共57頁。對員工的肯定和贊揚是醫(yī)院文化的重要組成部分，這在百斯特簡直做到了極致，讓所有員工興奮不已。獎勵和表彰名目繁多，領導親筆寫感謝卡就是其中之一。百斯特要求所有高級領導和部門領導要親筆寫感謝卡來肯定員工的進步和杰出表現(xiàn)，每位領導每月都有寫卡的具體目標。在電子郵件時代，員工對領導親筆寫的感謝卡非常感動。一位叫約翰.希爾的領導還設計了一套書寫感謝卡的流程：系統(tǒng)詢問下屬部門領導，讓其列出需表揚員工的名字，用兩三句話說明表揚的理由；助手將寫有員工地址的信封、空白信紙及描述員工成就便條交他；約翰每周末會帶著10~15封“信”回家，然后在半小時內(nèi)寫好并寄出。一年下來就有500名員工在家里收到他的親筆感謝信。員工對這些親筆信倍加珍惜，有的人會到沃爾瑪買個相框把信鑲起來，掛在客廳里；有的把信貼在冰箱門上，以便讓孩子看到。高層領導親筆寫感謝卡的故事第41頁，共57頁。百斯特醫(yī)院每個月都要在董事會上表彰2~3名冠軍。那些對醫(yī)院做了特別杰出表現(xiàn)的的員工可獲得冠軍的提名及選舉。冠軍得主隨部門經(jīng)理一起參加董事會，經(jīng)理向董事局介紹該員工事跡，董事會主席感謝冠軍作出的貢獻。會議只有5分鐘，也就說只占用院長5分鐘，就足以讓冠軍銘記。一位病人晚上要做手術(shù)，正巧錯過夫婦倆喜愛的一個電視節(jié)目，這使病人很焦慮。一名護士得知后，回家錄制了這個節(jié)目送給病人，從而解除了他的焦慮。這位護士獲得了冠軍稱號。一位收銀員親自幫一個住院幾周卻無人照顧的病人洗衣服獲得冠軍。另一位冠軍得主是一名行政人員。他得知一位晚期疾病患者酷愛釣魚，很想再釣一次。這位行政人員聯(lián)系了病人的醫(yī)生，安排一輛救護車，陪他到海灘釣魚碼頭實現(xiàn)了他的心愿。病人三周后帶著滿足去世。

冠軍贏得贊譽的故事第42頁，共57頁。以人為本、人是最可寶貴的財富不是標語和空話，應該在機構(gòu)的各個層面體現(xiàn)。同級面試或同級考核對于醫(yī)務人員的招錄很有價值。在物質(zhì)激勵邊際效用趨近於零且增長乏力的情況下，應該重新重視各種表彰和肯定的力量。百斯特啟示第43頁，共57頁。傳遞關心和愛，超越病人的期望，讓病人終生難忘，這就是我們所說的優(yōu)質(zhì)服務?！狝lStubblefield致力于優(yōu)質(zhì)服務第44頁，共57頁。實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務的舉措：1、使用規(guī)范語言締造超級服務。規(guī)范語言可以使得整個機構(gòu)傳遞一致的信息，防止病人從不同員工那里聽到彼此沖突的信息，而且可以確?；又邢虿∪颂峒八行枰私獾闹匾虑?。2、領導者深入基層巡視表彰員工優(yōu)異表現(xiàn)，并及時補救服務的失誤。服務補救三部曲：道歉、糾正、結(jié)果追蹤，確保每一次服務過失都成為提升的機會，并不再犯同樣的錯誤。且往往可以將不滿意的病人變成忠誠客戶。致力于優(yōu)質(zhì)服務第45頁，共57頁?；瀱T到病房采血規(guī)范用語的例子第46頁，共57頁。第47頁，共57頁。使用規(guī)范語言是實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)服務的非常重要的手段。但是我們很多醫(yī)院并不注重這些，及時有執(zhí)行的也不好。注重不滿意患者的意見和建議，他們才是我們服務不斷改進最重要的推動力。百斯特啟示第48頁，共57頁。如果你今天停止學習，那么明天你就不能有效地領導?！狧owardHendricks持續(xù)培養(yǎng)領導人才第49頁，共57頁。持續(xù)培養(yǎng)領導人才的舉措：建立百斯特大學為每位員工提供學習機會開展人力資源發(fā)展投資，不斷擴大培訓的領域和人群面向全美醫(yī)療系統(tǒng)開展培訓，管理輸出持續(xù)培養(yǎng)領導人才第50頁，共57頁。古羅馬有一個傳統(tǒng)，在放好拱門最后一塊石頭的時候，負責設計的工程師會站在拱門下，以這種非常特別的方式顯示他對這件工作負有責任?！狹ichaelArmstrong推行責任制體系，使成功成為一種習慣第51頁，共57頁。推行責任制的舉措：1、協(xié)同一致。從使命、愿景和價值觀出發(fā)，設定五大杰出運營支出的目標，據(jù)此制定核心策略，將任務分解到每一個層級和每一位員工。2、向員工授權(quán)。員工參加目標制定并對目標實現(xiàn)負責。3、實時評估