2025年高級經(jīng)濟師考試工商管理練習(xí)題解析與答案一、案例分析題（共3題，每題30分，合計90分）案例1：傳統(tǒng)制造企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策分析A公司是一家成立于2000年的家用空調(diào)壓縮機制造企業(yè)，市場份額曾長期位居國內(nèi)前三。2023年以來，企業(yè)面臨多重挑戰(zhàn)：全球經(jīng)濟增速放緩導(dǎo)致出口訂單下降15%；國內(nèi)“雙碳”政策趨嚴，傳統(tǒng)能耗高的生產(chǎn)線需投入2億元進行節(jié)能改造；新能源汽車產(chǎn)業(yè)崛起，部分核心技術(shù)人才被挖角；智能家居市場快速增長，用戶對壓縮機的智能化（如遠程控制、能耗監(jiān)測）需求顯著增加。A公司當(dāng)前主營業(yè)務(wù)收入占比90%來自傳統(tǒng)空調(diào)壓縮機，毛利率12%（行業(yè)平均15%），研發(fā)投入占比僅2.1%（行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)達5%）。問題1：運用PEST模型分析A公司面臨的外部環(huán)境，并指出關(guān)鍵影響因素。解析與答案：PEST模型從政治（Political）、經(jīng)濟（Economic）、社會（Social）、技術(shù)（Technological）四個維度分析：-政治環(huán)境：國內(nèi)“雙碳”政策要求制造業(yè)節(jié)能減排，A公司需承擔(dān)高額改造成本，否則可能面臨限產(chǎn)或罰款（關(guān)鍵因素：政策合規(guī)壓力）。-經(jīng)濟環(huán)境：全球經(jīng)濟增速放緩導(dǎo)致出口需求下降，國內(nèi)消費市場從“規(guī)模擴張”轉(zhuǎn)向“品質(zhì)升級”，傳統(tǒng)低價策略難以為繼（關(guān)鍵因素：市場需求結(jié)構(gòu)變化）。-社會環(huán)境：消費者對智能家居的接受度提升，對產(chǎn)品智能化功能（如能耗監(jiān)測、遠程控制）的需求增加，推動產(chǎn)品升級趨勢（關(guān)鍵因素：用戶需求迭代）。-技術(shù)環(huán)境：新能源汽車產(chǎn)業(yè)技術(shù)外溢，部分核心人才被挖角，同時智能化技術(shù)（如物聯(lián)網(wǎng)、傳感器）快速發(fā)展，要求企業(yè)加大研發(fā)投入（關(guān)鍵因素：技術(shù)競爭與人才流失）。關(guān)鍵影響因素：政策合規(guī)壓力（雙碳）、用戶需求迭代（智能化）、技術(shù)競爭（研發(fā)投入不足）。問題2：結(jié)合五力模型，分析A公司所在行業(yè)的競爭強度，并提出應(yīng)對建議。解析與答案：五力模型從現(xiàn)有競爭者、潛在進入者、替代品、供應(yīng)商議價能力、購買者議價能力分析：-現(xiàn)有競爭者：行業(yè)集中度較高（CR3超60%），但頭部企業(yè)加速智能化轉(zhuǎn)型（如B公司已推出物聯(lián)網(wǎng)壓縮機），A公司毛利率低于行業(yè)平均，競爭處于劣勢。-潛在進入者：壓縮機制造需高資本投入（產(chǎn)線投資超10億元）和技術(shù)積累（精密制造工藝），但新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)（如動力電池企業(yè)）可能跨界布局，潛在威脅上升。-替代品：無直接物理替代品，但智能家居系統(tǒng)集成商（如小米、華為）可能自研壓縮機模塊，通過“系統(tǒng)+硬件”模式替代單一硬件供應(yīng)（替代威脅顯著）。-供應(yīng)商議價能力：核心原材料（如稀土永磁體）供應(yīng)商集中（前三大供應(yīng)商占比80%），且受“雙碳”政策影響，原材料價格波動大，供應(yīng)商議價能力強。-購買者議價能力：主要客戶為空調(diào)整機廠商（如格力、美的），客戶集中度高（前五大客戶占比70%），且客戶要求降價（因終端市場競爭激烈），購買者議價能力強。應(yīng)對建議：①聚焦智能化研發(fā)（如增加研發(fā)投入至4%），推出“壓縮機+智能模塊”集成產(chǎn)品，提升差異化競爭力；②與新能源汽車企業(yè)合作（如為車載空調(diào)壓縮機提供定制化服務(wù)），拓展新場景需求；③與供應(yīng)商建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟（如簽訂3-5年鎖價協(xié)議），降低原材料成本波動風(fēng)險；④向客戶提供“硬件+數(shù)據(jù)服務(wù)”增值方案（如能耗優(yōu)化報告），提高客戶粘性。案例2：數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的組織變革與沖突管理B公司是一家年營收80億元的快消品企業(yè)，2024年啟動“全鏈路數(shù)字化”轉(zhuǎn)型，計劃通過數(shù)據(jù)中臺整合采購、生產(chǎn)、銷售數(shù)據(jù)，實現(xiàn)“以銷定產(chǎn)”。但轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)以下問題：-銷售部門認為“數(shù)據(jù)上報增加了工作負擔(dān)”，僅提交部分關(guān)鍵數(shù)據(jù)；-生產(chǎn)部門質(zhì)疑“銷售預(yù)測數(shù)據(jù)不準，按數(shù)據(jù)生產(chǎn)會導(dǎo)致庫存積壓”；-信息部門抱怨“業(yè)務(wù)部門不配合，數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一，中臺建設(shè)進度滯后6個月”；-部分老員工因不熟悉數(shù)字化工具（如BI系統(tǒng)），產(chǎn)生抵觸情緒。問題1：分析B公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型中組織阻力的來源，并說明關(guān)鍵矛盾。解析與答案：組織阻力來源可分為個體層面與組織層面：-個體層面：老員工因技能缺口（不熟悉BI系統(tǒng)）產(chǎn)生焦慮，擔(dān)心“數(shù)字化會替代崗位”（如傳統(tǒng)統(tǒng)計崗位可能被自動化工具取代）；銷售部門因短期工作量增加（數(shù)據(jù)上報）產(chǎn)生抵觸，認為“轉(zhuǎn)型收益不直接關(guān)聯(lián)個人績效”。-組織層面：跨部門目標沖突（銷售部門關(guān)注短期銷量，生產(chǎn)部門關(guān)注成本控制，數(shù)據(jù)中臺需平衡長期效率）；部門間數(shù)據(jù)標準不統(tǒng)一（如銷售用“周度銷量”，生產(chǎn)用“月度產(chǎn)能”，口徑差異導(dǎo)致數(shù)據(jù)整合困難）；信息部門與業(yè)務(wù)部門權(quán)責(zé)不清（信息部門主導(dǎo)技術(shù)實施，但業(yè)務(wù)需求由銷售、生產(chǎn)部門提出，缺乏協(xié)同機制）。關(guān)鍵矛盾：短期利益（業(yè)務(wù)部門工作量增加、績效壓力）與長期利益（全鏈路效率提升）的沖突，以及跨部門數(shù)據(jù)標準與協(xié)同機制的缺失。問題2：提出化解轉(zhuǎn)型阻力的具體措施。解析與答案：①目標對齊與激勵調(diào)整：將數(shù)字化轉(zhuǎn)型納入部門KPI（如銷售部門數(shù)據(jù)上報完整率占比20%，生產(chǎn)部門基于數(shù)據(jù)的庫存周轉(zhuǎn)率提升占比15%）；設(shè)立“轉(zhuǎn)型貢獻獎”，對積極配合的團隊和個人給予獎金或晉升傾斜。②數(shù)據(jù)標準共建：由高層牽頭成立“數(shù)據(jù)治理委員會”，銷售、生產(chǎn)、信息部門共同制定數(shù)據(jù)口徑（如統(tǒng)一“銷量”為“終端實際出貨量”，“產(chǎn)能”為“有效工時產(chǎn)能”），并通過培訓(xùn)確保全員理解。③敏捷試點與快速反饋：選擇1-2個區(qū)域市場進行“小范圍試點”（如某省銷售+生產(chǎn)聯(lián)動），用3個月驗證數(shù)據(jù)中臺效果（如庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從45天降至30天），通過實際成果減少質(zhì)疑。④員工能力賦能：針對老員工開展“數(shù)字化工具速成班”（如BI系統(tǒng)操作、數(shù)據(jù)解讀），邀請外部講師與內(nèi)部“數(shù)字化達人”聯(lián)合授課；設(shè)立“導(dǎo)師制”，由年輕員工幫助老員工解決操作問題，緩解抵觸情緒。案例3：家族企業(yè)代際傳承與公司治理優(yōu)化C公司是一家深耕建材行業(yè)30年的家族企業(yè)，創(chuàng)始人張總（70歲）持有65%股權(quán)，其子張明（35歲，海歸MBA）任總經(jīng)理，兒媳李芳（32歲，財務(wù)背景）任財務(wù)總監(jiān)，外部職業(yè)經(jīng)理人王強（48歲，曾任某上市建材企業(yè)高管）任營銷總監(jiān)。近年企業(yè)暴露以下問題：-張總?cè)灾苯痈深A(yù)營銷決策（如繞過王強直接批準客戶折扣），導(dǎo)致王強多次提出離職；-張明推動的“綠色建材”轉(zhuǎn)型項目（需投資5億元）因張總“擔(dān)心風(fēng)險”未通過董事會；-李芳發(fā)現(xiàn)部分關(guān)聯(lián)交易（如向張總妹夫的建材貿(mào)易公司高價采購原材料）存在利益輸送嫌疑，但因“家族情面”未上報；-核心技術(shù)團隊（10人）因長期未獲股權(quán)激勵，2024年已有3人跳槽至競爭對手。問題1：分析C公司治理存在的主要缺陷。解析與答案：①決策機制不規(guī)范：創(chuàng)始人張總過度干預(yù)日常經(jīng)營（繞過營銷總監(jiān)批準折扣），破壞職業(yè)經(jīng)理人權(quán)責(zé)邊界，導(dǎo)致管理層信任危機。②代際權(quán)力過渡不暢：張明作為總經(jīng)理的戰(zhàn)略決策權(quán)（綠色建材項目）受限于張總的“家長式”決策，代際戰(zhàn)略分歧未通過制度化解（如未設(shè)立戰(zhàn)略委員會）。③關(guān)聯(lián)交易監(jiān)管缺失：關(guān)聯(lián)交易（向親屬企業(yè)高價采購）缺乏獨立審核機制，財務(wù)總監(jiān)因“家族情面”未履行監(jiān)督職責(zé)，損害公司利益。④激勵機制滯后：核心技術(shù)團隊未獲股權(quán)激勵，長期“薪酬與貢獻不匹配”，導(dǎo)致人才流失（技術(shù)人才是綠色建材轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵資源）。二、論述題（共1題，30分）題目：結(jié)合“雙循環(huán)”新發(fā)展格局，論述制造業(yè)企業(yè)如何通過“產(chǎn)品-服務(wù)-生態(tài)”一體化戰(zhàn)略提升競爭力。解析與答案：“雙循環(huán)”新發(fā)展格局要求企業(yè)立足國內(nèi)大市場，同時提升國際競爭力。制造業(yè)企業(yè)需從單一“產(chǎn)品制造”向“產(chǎn)品+服務(wù)+生態(tài)”轉(zhuǎn)型，具體路徑如下：（一）產(chǎn)品端：從“標準化制造”到“個性化定制”傳統(tǒng)制造業(yè)以規(guī)模經(jīng)濟為核心，通過標準化產(chǎn)品降低成本。但國內(nèi)消費升級（如Z世代對“定制化”需求增長）要求企業(yè)構(gòu)建柔性生產(chǎn)能力。例如，家電企業(yè)可通過C2M（用戶直連制造）平臺，收集用戶對冰箱容量、顏色、功能的個性化需求，依托工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)小批量、多批次生產(chǎn)，提升產(chǎn)品溢價（定制化產(chǎn)品毛利率可比標準化產(chǎn)品高10-15%）。（二）服務(wù)端：從“一次性銷售”到“全生命周期服務(wù)”制造業(yè)服務(wù)化是提升附加值的關(guān)鍵。企業(yè)可延伸服務(wù)鏈條：-前端：提供“需求診斷服務(wù)”（如為建筑企業(yè)設(shè)計綠色建材整體解決方案）；-中端：提供“運營支持服務(wù)”（如設(shè)備遠程監(jiān)控、預(yù)測性維護，降低客戶停機損失）；-后端：提供“回收再利用服務(wù)”（如廢舊建材拆解、再生材料加工，響應(yīng)“雙碳”政策）。例如，某工程機械企業(yè)通過“設(shè)備+遠程運維平臺”，將服務(wù)收入占比從15%提升至30%，客戶復(fù)購率提高25%。（三）生態(tài)端：從“獨立競爭”到“平臺化協(xié)同”通過構(gòu)建開放生態(tài)，整合上下游資源，形成“共生共榮”的競爭壁壘：-橫向整合：與跨行業(yè)企業(yè)（如智能家居平臺、新能源企業(yè)）合作，開發(fā)“建材+光伏+智能控制”集成方案，滿足用戶“綠色居住”整體需求；-縱向賦能：通過工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，向中小供應(yīng)商輸出技術(shù)標準（如綠色建材認證）、生產(chǎn)管理工具（如