建立世界級(jí)運(yùn)營(yíng)體系，流程管理的方法、工具與模板?

規(guī)劃與梳理中的方法、工具與模板?

設(shè)計(jì)與優(yōu)化中的方法、工具與模板?

實(shí)施與推廣中的方法、工具與模板?

執(zhí)行與監(jiān)控中的方法、工具與模板?

流程管理的方法、工具與模板總覽頻率每年集中規(guī)劃，或

實(shí)時(shí)按需開(kāi)展每年一次或?qū)崟r(shí)按需開(kāi)展，季度匯報(bào)每年一次或按需開(kāi)展實(shí)時(shí)進(jìn)行，季度分析評(píng)估，

年度管理評(píng)審提出/更

新流程

KPI提案組織流程審批審批流

程方案與KPI組織流程培訓(xùn)流程實(shí)施推廣評(píng)估監(jiān)督流程執(zhí)行情況匯總分析流程數(shù)據(jù)呈流程執(zhí)行評(píng)估報(bào)告設(shè)計(jì)/優(yōu)

化與試點(diǎn)流程提供流程反饋與指標(biāo)固化與發(fā)布流程年度流程管理評(píng)審協(xié)調(diào)流程實(shí)施推廣流程管理的質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)控制流程文檔管理與IT支撐流程管理的工具/模板支撐規(guī)劃與梳理

設(shè)計(jì)與優(yōu)化

實(shí)施與推廣

執(zhí)行與監(jiān)控*

包括主流程負(fù)責(zé)人、子流程負(fù)責(zé)人與流程執(zhí)行人

**

包括流程管理經(jīng)理、流程架構(gòu)師與流程管理員

***企業(yè)管理委員會(huì)資料來(lái)源：

某著名企業(yè)分析提出需設(shè)計(jì)流程列表組織/通報(bào)流程廢止協(xié)調(diào)流程設(shè)計(jì)/優(yōu)化流程管理的績(jī)效考核進(jìn)行流程培訓(xùn)流程管理

組織架構(gòu)流程負(fù)責(zé)

與執(zhí)行人

員*梳理比對(duì)流程體系提流程體系更新需求制定流程監(jiān)督計(jì)劃定期回顧流程框架批準(zhǔn)流程廢止流程實(shí)施推廣總結(jié)組織與準(zhǔn)備流程布署決策需

設(shè)計(jì)/優(yōu)

化流程流程管

理指導(dǎo)

人員***設(shè)置流程監(jiān)控指標(biāo)定期匯

總流程

列表系統(tǒng)診斷流程問(wèn)題流程管理人員**執(zhí)行新

流程推廣新

流程13248.

流程執(zhí)行監(jiān)督9.

流程執(zhí)行監(jiān)控10.

流程管理評(píng)審23.

流程變通申請(qǐng)與審

批紀(jì)錄24.

流程監(jiān)督實(shí)施計(jì)劃25.

流程執(zhí)行情況監(jiān)督/

審核紀(jì)錄26.

糾正/預(yù)防措施通知

單27.

流程監(jiān)控指標(biāo)數(shù)據(jù)

匯總表28.

流程執(zhí)行評(píng)估29.年度流程管理評(píng)審計(jì)劃30.

流程管理評(píng)審報(bào)告7.

流程實(shí)施推廣15.

流程推廣目的/目標(biāo)

16.

流程推廣內(nèi)容17.

流程實(shí)施推廣計(jì)劃18.

流程實(shí)施記錄19.

流程培訓(xùn)計(jì)劃20.

流程實(shí)施推廣工作

總結(jié)21.

流程實(shí)施推廣工作評(píng)估22.年度流程監(jiān)督/審核計(jì)劃4.

流程診斷/流程穿越

5.

流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化6.

流程試點(diǎn)8.

流程廢止請(qǐng)求9.

流程廢止通報(bào)10.

流程提升項(xiàng)目總體計(jì)劃11.

流程診斷報(bào)告12.

流程方案13.

流程考核指標(biāo)14.

流程季度監(jiān)控指標(biāo)1.

流程體系梳理2.

流程體系快速診斷

3.

流程提升規(guī)劃1.

整體流程框架2.

流程梳理比對(duì)表3.

流程文件4.

流程全景地圖5.

流程打分卡6.

流程整體提升的組

織支撐7.

流程體系建設(shè)報(bào)告規(guī)劃與梳理

設(shè)計(jì)與優(yōu)化

實(shí)施與推廣

執(zhí)行與監(jiān)控為了支撐流程管理辦法的推廣，

項(xiàng)目小組總結(jié)了流程管理的10大方法與30套工

具模板工具及

相關(guān)模

板1324方法?

設(shè)計(jì)與優(yōu)化中的方法、工具與模板?

實(shí)施與推廣中的方法、工具與模板?

執(zhí)行與監(jiān)控中的方法、工具與模板?

規(guī)劃與梳理中的方法、工具與模板?

流程管理的方法、工具與模板總覽流程執(zhí)

行人子流程

負(fù)責(zé)人跨部門(mén)流

程負(fù)責(zé)人流程架

構(gòu)師流程管理經(jīng)理企業(yè)管理委員會(huì)相關(guān)文檔紀(jì)錄定期回

流程定期回顧

流程整體流程框架流程列表；流程文件流程梳理比對(duì)

表；流程全景

地圖流程體系建設(shè)

報(bào)告與更新

框架顧與收集列表定期匯

總流程

列表梳理比對(duì)流程體系快速診斷面上的

體系問(wèn)題流程根據(jù)業(yè)提出流程新務(wù)發(fā)展，體系更需求提出

優(yōu)化

列需設(shè)計(jì)

的流程

表決策需要設(shè)計(jì)優(yōu)化的流程?流程架構(gòu)師每年至少定期回顧一次流程框架，協(xié)調(diào)主流程負(fù)責(zé)人，與各個(gè)流程負(fù)責(zé)人員/業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行確認(rèn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)變化情況進(jìn)行更新與維護(hù)；當(dāng)出現(xiàn)重大相關(guān)事件時(shí)可，可按需開(kāi)展流程框架回顧更新?主流程/子流程負(fù)責(zé)人定期回顧與收集流程文控系統(tǒng)中屬于該主流程/子流程的各部門(mén)內(nèi)及跨部門(mén)流程的列表，通過(guò)流程文控系統(tǒng)，以規(guī)范的形式提交給流程管理人員?流程架構(gòu)師定期對(duì)流程文控系統(tǒng)中或流程負(fù)責(zé)人員提交的流程信息進(jìn)行匯總綜合，更新流程列表，確保流程文控系統(tǒng)保持更新?流程架構(gòu)師基于流程框架與現(xiàn)有流程列表進(jìn)行映射，

以流程框架三級(jí)流程模塊為指導(dǎo)進(jìn)行比對(duì)，發(fā)現(xiàn)流程體系中的缺失流程?流程管理經(jīng)理、流程架構(gòu)師每年協(xié)調(diào)各個(gè)主流程負(fù)責(zé)人，通過(guò)多層面訪談，對(duì)面上的流程體系進(jìn)行快速診斷，發(fā)現(xiàn)流程體系及短板流程的主要問(wèn)題?

（年中隨時(shí)）主流程負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)各子流程負(fù)責(zé)人及流程執(zhí)行人，結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展與當(dāng)前相關(guān)流程體系模塊狀況，提出流程體系各模塊的更新（新增、整合、拆分、廢止）需求?流程架構(gòu)師根據(jù)梳理比對(duì)結(jié)果，及流程負(fù)責(zé)人提出的流程模塊更新需求，識(shí)別當(dāng)前流程體系中的新增、整合、拆分、廢止機(jī)會(huì)，與流程管理經(jīng)理共同提交流程體系建設(shè)報(bào)告，包括流程體系健全程度、需設(shè)計(jì)流程列表、流程排序建議、

流程設(shè)計(jì)工作重點(diǎn)與計(jì)劃，提交給企業(yè)管理委員會(huì)?企業(yè)管理委員會(huì)審閱流程體系建設(shè)報(bào)告，對(duì)需要設(shè)計(jì)的流程、先后順序、以及工作計(jì)劃作出決策，并根據(jù)效果與可操作性對(duì)設(shè)計(jì)/優(yōu)化工作進(jìn)行排序判斷?流程管理經(jīng)理根據(jù)企業(yè)管理委員會(huì)決策結(jié)果，要求各流程負(fù)責(zé)/牽頭部門(mén)設(shè)計(jì)缺失流程規(guī)劃與梳理設(shè)計(jì)與優(yōu)化實(shí)施與推廣執(zhí)行與監(jiān)控1

流程體系的規(guī)劃與梳理

頻率－每年集中規(guī)劃或按需開(kāi)展規(guī)劃與梳理設(shè)計(jì)與優(yōu)化實(shí)施與推廣執(zhí)行與監(jiān)控1.

整體流程框架2.

流程梳理比對(duì)表

3.

流程文件4.

流程全景地圖流程體系規(guī)劃與梳理過(guò)程中的方法與工具模板5.

流程打分卡6.

流程整體提升的組

織支撐2.

流程體系快速診斷7.

流程體系建設(shè)報(bào)告3.

流程提升規(guī)劃1.

流程體系梳理相關(guān)工具模板41方法23整體流程體系狀況與全景地圖針對(duì)性的流程體系框架當(dāng)前流程列表及信息方法1-

流程體系梳理結(jié)合流程框架與當(dāng)前流程信息，梳理整體流程體系，建立流程框架全景地圖，流程重組項(xiàng)目整理結(jié)果綜合管理體系各個(gè)部門(mén)自有流程國(guó)際先進(jìn)流程體系eTOM流程框架企業(yè)管理4.運(yùn)作支持5.實(shí)現(xiàn)6.保障7.計(jì)費(fèi)與帳務(wù)E.客戶關(guān)系管理客戶界面管理問(wèn)題處理與服務(wù)保障

訂單處理

客戶保持與忠誠(chéng)度管理F.業(yè)務(wù)管理及運(yùn)作業(yè)務(wù)配置與開(kāi)通業(yè)務(wù)故障與質(zhì)量管理G.

網(wǎng)絡(luò)與IT運(yùn)行維護(hù)網(wǎng)絡(luò)調(diào)度與資源提供網(wǎng)絡(luò)故障與質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化H.供應(yīng)商和合作伙伴關(guān)系管理3.產(chǎn)品生命周期管理1.戰(zhàn)略規(guī)劃與落實(shí)工具/模板1-

整體流程框架流程體系框架*基于eTOM框架，結(jié)合業(yè)界其它流程體系的做法，并根據(jù)自身情

2.基礎(chǔ)架構(gòu)

生命周期管理C.

網(wǎng)絡(luò)與IT規(guī)劃開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃某省市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)客戶細(xì)分與品牌定位D供應(yīng)鏈與合作伙伴規(guī)劃/開(kāi)發(fā)B.業(yè)務(wù)規(guī)劃與開(kāi)發(fā)V.企業(yè)管理支撐II.投資與財(cái)務(wù)管理.物流/庫(kù)存規(guī)劃與開(kāi)發(fā)采購(gòu)規(guī)劃與開(kāi)發(fā)合作伙伴規(guī)劃與開(kāi)發(fā)III.人力資源管理組織結(jié)

構(gòu)和崗位設(shè)計(jì)招聘人員與崗位安排培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展個(gè)人業(yè)績(jī)考核與薪酬VIII.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理I.戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)管控VII.外部關(guān)系管理VI.企業(yè)形象管理客戶IV.研發(fā)與技術(shù)引進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃與能力開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)規(guī)劃與能力開(kāi)發(fā)公共關(guān)

系(媒體

管理）利益相

關(guān)者關(guān)

系管理政府監(jiān)

管和法

律法規(guī)業(yè)務(wù)生命周期管理渠道管理企業(yè)應(yīng)

急計(jì)劃安全管理業(yè)務(wù)評(píng)估設(shè)施管理知識(shí)管

理管網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)管理戰(zhàn)略、基礎(chǔ)架構(gòu)和產(chǎn)品IT規(guī)劃IT開(kāi)發(fā)計(jì)費(fèi)和帳務(wù)管理客戶關(guān)系管理支撐研發(fā)技術(shù)引進(jìn)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維支撐/準(zhǔn)備資費(fèi)管理

IT部署

IT維護(hù)

企業(yè)整體品牌管理財(cái)務(wù)統(tǒng)

計(jì)分析投資管

理預(yù)算與考核管理財(cái)務(wù)內(nèi)

控管理財(cái)務(wù)運(yùn)作管理會(huì)計(jì)核

算企業(yè)形

象廣告某省市

場(chǎng)調(diào)研

和分析保險(xiǎn)管

理欺詐管理企業(yè)內(nèi)部審查管理綜合規(guī)

劃戰(zhàn)略管

理質(zhì)量管理績(jī)效管理項(xiàng)目管理分公司接口管理流程管理文檔管理業(yè)務(wù)運(yùn)維支撐/準(zhǔn)備產(chǎn)品生命

周期管理營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)

與宣傳購(gòu)管理

伙伴關(guān)系管理營(yíng)銷(xiāo)方

案策劃網(wǎng)絡(luò)建設(shè)管理流/庫(kù)存管理供應(yīng)商關(guān)系運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)售管理合作采理物流程框架中的各級(jí)流程模塊并非具體流程，而是邏輯

上的流程/工作模塊，從而指導(dǎo)具體流程的建設(shè)與設(shè)置工具/模板1-

整體流程框架流程體系框架包括一到三級(jí)流程模塊流程執(zhí)行與監(jiān)控內(nèi)容一級(jí)流程模塊二級(jí)流程模塊三級(jí)流程模塊具體流程.

流程定義與內(nèi)容.

流程理念–

流程目標(biāo)–核心理念與原則.

流程設(shè)置–

流程輸出.–

崗位職責(zé)–

關(guān)鍵控制點(diǎn)–

流程KPI要點(diǎn).

流程支撐–

工具、模板–

IT支撐–

人員技能要求工具/模板1–

整體流程框架流程體系框架中每一級(jí)流程模塊及具體流程包含以下內(nèi)容–

流程參與者–

流程步驟–

流程輸入–

部門(mén)職責(zé)現(xiàn)有流程列表，包括以下內(nèi)容：.

流程名.

流程牽頭部門(mén).

流程涉及部門(mén).

流程相關(guān)記錄.

制定/更新時(shí)間.流程來(lái)源–

分為流程重組，TL9000，

14K/18K，以及部門(mén)自有流程.

流程階數(shù)–

綜合質(zhì)量管理體系中定義的流程階數(shù).涉及公司層面–該流程是某省市、市、縣公司.

流程類(lèi)別–

流程重組項(xiàng)目規(guī)定的核心流程以及事務(wù)流程.

流程跨度–

流程涉及的公司部門(mén)與層面。橫：同一層面的不同部門(mén)/條線；

縱：同一條線的不同層級(jí)；橫&縱：跨條線，跨層級(jí).

流程性質(zhì)–

流程的功能與作用屬于生產(chǎn)性質(zhì)、職能管理性質(zhì)、或兩者兼顧.生產(chǎn)流程涉及端–僅適用于含生產(chǎn)性質(zhì)的流程。前端：面向客戶的流程；后端：后端支撐的流程；前后端：跨前后端的流程.

公司現(xiàn)有具體流程都應(yīng)掛靠在二級(jí)流程模塊之下.

具體流程與二級(jí)流程模塊的映射為多對(duì)多關(guān)系.以流程框架三級(jí)流程模塊為指導(dǎo)進(jìn)行比對(duì)，反映現(xiàn)有具體流程的缺失狀況，并在全景地圖上標(biāo)明工具/模板2–

流程梳理比對(duì)表匯總當(dāng)前流程列表*

，并與流程框架流程框架，包括

一級(jí)與二級(jí)流程模塊*具體流程梳理列表的示例請(qǐng)參見(jiàn)集團(tuán)流程列表梳理表1.

目的xxx2.范圍xxx3.

職責(zé)與分工xxx4.

名詞釋義xxx5.

流程內(nèi)容6.

相關(guān)制度/流程/部門(mén)xxx7.

相關(guān)記錄xxx流程相關(guān)記錄工作要求/準(zhǔn)則開(kāi)始記錄1結(jié)束記錄2結(jié)束1.Xxxxx2.Xxxxx3.Xxxxx4.xxxxx編號(hào)部門(mén)名-XXX流程名發(fā)布/更新日期xxxx年xx月xx日詳細(xì)規(guī)范要求請(qǐng)參見(jiàn)《綜合管理體系文件標(biāo)識(shí)規(guī)范》部門(mén)2子流程1部門(mén)1判斷1步驟1戶戰(zhàn)略、基礎(chǔ)架構(gòu)和產(chǎn)品1.戰(zhàn)略規(guī)劃與落實(shí)某省市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)－集團(tuán)客2.基礎(chǔ)架構(gòu)

生命周期管理3.產(chǎn)品生命周期管理B.業(yè)務(wù)規(guī)劃與開(kāi)發(fā)-集團(tuán)客戶C.

網(wǎng)絡(luò)與IT規(guī)劃開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃D.供應(yīng)鏈與合作伙伴規(guī)劃/開(kāi)發(fā)物流/庫(kù)存規(guī)劃與發(fā)

采購(gòu)規(guī)劃與開(kāi)發(fā)合作伙伴規(guī)劃與開(kāi)發(fā)

企業(yè)管理6.保障5.實(shí)現(xiàn)4.運(yùn)作

支持E.客戶關(guān)系管理－集團(tuán)客戶F.業(yè)務(wù)管理及運(yùn)作－集團(tuán)客戶7.計(jì)費(fèi)與帳務(wù)G.

網(wǎng)絡(luò)與IT運(yùn)行維護(hù)E客戶關(guān)系管理－個(gè)人客戶工具/模板4-

流程全景地圖基于整體流程框架，做流程體系狀況的比對(duì)，建立流程全景地圖H供應(yīng)商和合作伙伴關(guān)系管理F.業(yè)務(wù)管理及運(yùn)作－個(gè)人客戶業(yè)務(wù)評(píng)估V.企業(yè)管理支撐II.投資與財(cái)務(wù)管理III.人力資源管理VIII.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維支撐/準(zhǔn)備網(wǎng)絡(luò)調(diào)度與資源提供

網(wǎng)絡(luò)故障與質(zhì)量管理網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化IT部署IT維護(hù)I.戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)管控戰(zhàn)略管

理綜合規(guī)

劃分公司接口管理VII.外部關(guān)系管理VI.企業(yè)形象管理客戶IV.研發(fā)與技術(shù)引進(jìn)組織結(jié)

構(gòu)和崗位設(shè)計(jì)招聘人員與崗位安排公共關(guān)利益相政府監(jiān)系(媒體關(guān)者關(guān)管和法管理）系管理律法規(guī)物流/庫(kù)存管理合作伙伴關(guān)系管理培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展個(gè)人業(yè)績(jī)考核

與薪酬業(yè)務(wù)配置與開(kāi)通業(yè)務(wù)故障與質(zhì)量管理企業(yè)應(yīng)

急計(jì)劃安全管理供應(yīng)商關(guān)系管理設(shè)施管理知識(shí)管

理客戶界面管理問(wèn)題處理與服務(wù)保障研發(fā)技術(shù)引進(jìn)財(cái)務(wù)統(tǒng)

計(jì)分析財(cái)務(wù)內(nèi)

控管理企業(yè)整體品牌管理財(cái)務(wù)運(yùn)作管理預(yù)算與考核管理會(huì)計(jì)核

算投資管

理企業(yè)形

象廣告某省市

場(chǎng)調(diào)研

和分析欺詐管理保險(xiǎn)管

理企業(yè)內(nèi)部審查管理采購(gòu)管理質(zhì)量管

理績(jī)效管理項(xiàng)目管理文檔管

理流程管

理業(yè)務(wù)運(yùn)維支撐/準(zhǔn)備客戶細(xì)分與品牌定位某省市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)－個(gè)人客戶B.業(yè)務(wù)規(guī)劃與開(kāi)發(fā)－個(gè)客戶關(guān)系管理支撐銷(xiāo)售管理

訂單處理產(chǎn)品生命

周期管理營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)

與宣傳業(yè)務(wù)生命周期管理計(jì)費(fèi)和帳務(wù)管理營(yíng)銷(xiāo)方

案策劃劃與能力開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)規(guī)劃與能網(wǎng)絡(luò)建設(shè)管理網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)管理運(yùn)營(yíng)資費(fèi)管理渠道管理人客戶力開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)規(guī)IT規(guī)劃IT開(kāi)發(fā)開(kāi).子公司層面集團(tuán)層面運(yùn)營(yíng)4.運(yùn)5.實(shí)現(xiàn)6.保障7.計(jì)費(fèi)與帳務(wù)B.客戶關(guān)系管理－集團(tuán)客戶B.客戶系管理－個(gè)人客戶客戶保持與忠誠(chéng)度管理銷(xiāo)售管理問(wèn)題處理與服務(wù)保障業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)客戶界面管理D.

網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)－全業(yè)務(wù)D.網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)－當(dāng)前業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)

行支撐

/準(zhǔn)備網(wǎng)絡(luò)資源

調(diào)度網(wǎng)絡(luò)開(kāi)通網(wǎng)絡(luò)保障與維護(hù)網(wǎng)絡(luò)化F.IT運(yùn)維護(hù)IT部署IT維護(hù)H.供應(yīng)商和合作伙伴關(guān)系管理采購(gòu)管理供應(yīng)商關(guān)系管理物流/庫(kù)存管理合作伙伴關(guān)系管理運(yùn)營(yíng)4.運(yùn)5.實(shí)現(xiàn)6.保障7.計(jì)費(fèi)與帳務(wù)B.客戶關(guān)系管理－集團(tuán)客戶B.客戶系管理－個(gè)人客戶客戶保持與忠誠(chéng)度管理銷(xiāo)售管理問(wèn)題處理與服務(wù)保障業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)客戶界面管理D.

網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)－全業(yè)務(wù)D.網(wǎng)絡(luò)行維護(hù)－當(dāng)前業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行支撐

/準(zhǔn)備網(wǎng)絡(luò)資源

調(diào)度網(wǎng)絡(luò)開(kāi)通網(wǎng)絡(luò)保障與維護(hù)網(wǎng)絡(luò)化F.IT運(yùn)維護(hù)IT部署IT維護(hù)H.供應(yīng)商和合作伙伴關(guān)系管理采購(gòu)管理供應(yīng)商關(guān)系管理物流/庫(kù)存管理合作伙伴關(guān)系管理戰(zhàn)略、基礎(chǔ)架構(gòu)和產(chǎn)品1.戰(zhàn)略規(guī)劃與落實(shí)2.基礎(chǔ)架構(gòu)3.產(chǎn)品生命周期管理戰(zhàn)略、基礎(chǔ)架構(gòu)和產(chǎn)品1.戰(zhàn)略規(guī)劃與落實(shí)2.基礎(chǔ)架構(gòu)3.產(chǎn)品生命周期管理企業(yè)管理企業(yè)管理IV.研發(fā)與技術(shù)引進(jìn)研發(fā)

技術(shù)引進(jìn)工具/模板4-

流程全景地圖同時(shí)綜合分析集團(tuán)層面與子公司層面流程體系總體狀況II.投資與財(cái)務(wù)管理III.人力資源管理VIII.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理VIII.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理I.戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)管控I.戰(zhàn)略規(guī)劃與企業(yè)管控IV.研發(fā)與技術(shù)引進(jìn)欺詐管

理企業(yè)內(nèi)部審查管理保險(xiǎn)管

理欺詐管

理企業(yè)內(nèi)部審查管理保險(xiǎn)管

理V.企業(yè)管理支撐

VI.企業(yè)形象管理

VII.外部關(guān)系管理V.企業(yè)管理支撐

VI.企業(yè)形象管理

VII.外部關(guān)系管理組織結(jié)

構(gòu)和崗

位設(shè)計(jì)招聘培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展個(gè)人業(yè)

績(jī)考核與薪酬企業(yè)應(yīng)

急計(jì)劃安全管

理企業(yè)應(yīng)

急計(jì)劃安全管

理計(jì)費(fèi)和帳務(wù)管理計(jì)費(fèi)和帳務(wù)管理客戶關(guān)系管理支撐客戶關(guān)系管理支撐研發(fā)技術(shù)引進(jìn)人員與崗位安排財(cái)務(wù)統(tǒng)

計(jì)分析會(huì)計(jì)核

算財(cái)務(wù)內(nèi)

控管理投資管

理預(yù)算與考核管理財(cái)務(wù)運(yùn)

作管理分公司接口管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管

理綜合規(guī)劃綜合規(guī)劃分公司接口管理G.供應(yīng)鏈與合作伙伴G.供應(yīng)鏈與合作伙伴某省市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)－個(gè)人某省市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)－個(gè)人C.

網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃及建設(shè)C.

網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃及建設(shè)C.

網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃及建設(shè)C.

網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃及建設(shè)某省市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)－集團(tuán)某省市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)－集團(tuán)客戶細(xì)分與品牌定位客戶細(xì)分與品牌定位II.投資與財(cái)務(wù)管理III.人力資源管理E.IT規(guī)劃與開(kāi)發(fā)E.IT規(guī)劃與開(kāi)發(fā)公共關(guān)

系(媒體

管理）公共關(guān)

系(媒體

管理）政府監(jiān)

管和法

律法規(guī)政府監(jiān)

管和法

律法規(guī)個(gè)人業(yè)

績(jī)考核

與薪酬組織結(jié)

構(gòu)和崗

位設(shè)計(jì)人員與崗位安排企業(yè)整體品牌管理企業(yè)整體品牌管理培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展某省市

場(chǎng)調(diào)研

和分析某省市

場(chǎng)調(diào)研

和分析預(yù)算與考核管理利益相

關(guān)者關(guān)

系管理利益相

關(guān)者關(guān)

系管理市場(chǎng)/業(yè)務(wù)

規(guī)劃市場(chǎng)/業(yè)務(wù)

規(guī)劃物流/庫(kù)存規(guī)劃與開(kāi)物流/庫(kù)存規(guī)劃與開(kāi)產(chǎn)品生命

周期管理產(chǎn)品生命

周期管理營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)

與宣傳營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)

與宣傳合作伙伴規(guī)劃與開(kāi)合作伙伴規(guī)劃與開(kāi)規(guī)劃/開(kāi)發(fā)規(guī)劃/開(kāi)發(fā)采購(gòu)規(guī)劃與開(kāi)發(fā)采購(gòu)規(guī)劃與開(kāi)發(fā)某省市場(chǎng)某省市場(chǎng)會(huì)計(jì)核

算財(cái)務(wù)運(yùn)

作管理財(cái)務(wù)內(nèi)

控管理-全業(yè)務(wù)-全業(yè)務(wù)企業(yè)形

象廣告企業(yè)形

象廣告當(dāng)前業(yè)務(wù)當(dāng)前業(yè)務(wù)投資管

理財(cái)務(wù)統(tǒng)

計(jì)分析客戶客戶營(yíng)銷(xiāo)方

案策劃營(yíng)銷(xiāo)方

案策劃網(wǎng)絡(luò)建設(shè)管理網(wǎng)絡(luò)建設(shè)管理網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)管理網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)管理戶市場(chǎng)戶市場(chǎng)知識(shí)

管理知識(shí)

管理設(shè)施

管理設(shè)施

管理質(zhì)量

管理質(zhì)量

管理項(xiàng)目

管理項(xiàng)目

管理績(jī)效

管理績(jī)效

管理文檔

管理文檔

管理流程

管理流程

管理資費(fèi)管理資費(fèi)管理渠道管理渠道管理網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃IT規(guī)劃IT開(kāi)發(fā)IT規(guī)劃IT開(kāi)發(fā)招聘客客運(yùn)行行關(guān)關(guān)--優(yōu)優(yōu)發(fā)發(fā)發(fā)發(fā)流程體系梳理結(jié)合流程框架與當(dāng)

前流程信息，梳理整體流程體系，建立流程框架全景地圖，

發(fā)現(xiàn)缺失的流

程模塊多層面訪談發(fā)現(xiàn)主要問(wèn)題及痛點(diǎn)，與體系的梳理互為印證，并挖掘流程現(xiàn)狀與問(wèn)題的根源整體流程體系的“標(biāo)-

本”結(jié)論當(dāng)前整體流程體

系面上的主要問(wèn)

題，以及產(chǎn)生問(wèn)

題可能的根源方法2-

流程體系快速診斷流程體系的快速診斷基于流程體系梳理以及多層面訪談，從而發(fā)現(xiàn)當(dāng)前整體流

程體系面上的主要問(wèn)題及可能的根源示意性.

每一位集團(tuán)主流程負(fù)責(zé)人...

主流程中存在較大問(wèn)題的子.流程的相應(yīng)負(fù)責(zé)人.

存在較大問(wèn)題的主/子流程.執(zhí)行人員.

某省市縣公司流程管理員...

存在較大問(wèn)題的主流程的相.應(yīng)負(fù)責(zé)人..

主流程中存在較大問(wèn)題的子.流程的相應(yīng)負(fù)責(zé)人.

存在較大問(wèn)題的主/子流程.執(zhí)行人員該主流程總體狀況主流程中的突出問(wèn)題與子流程子流程中的突出問(wèn)題流程中的突出問(wèn)題市縣公司流程體系總體狀況市縣公司流程體系中的突出問(wèn)題與主流程該主流程總體狀況主流程中的突出問(wèn)題與子流程子流程中的突出問(wèn)題方法2–

流程體系快速診斷開(kāi)展多層面的訪談，診斷整體流程體系，快速了解流程體系的現(xiàn)狀及主要痛點(diǎn)需要把控好診斷面與深度的關(guān)系，

避免過(guò)多的針對(duì)具體流程問(wèn)題的診

斷，喪失快速診斷工作的可控性集團(tuán)主流程負(fù)

責(zé)人集團(tuán)子流程負(fù)

責(zé)人市縣公司主流

程負(fù)責(zé)人市縣公司子流

程負(fù)責(zé)人集團(tuán)流程執(zhí)行

人員市縣公司流程

執(zhí)行人員市縣公司流程

管理員流程中的突出問(wèn)題訪談范圍訪談重點(diǎn)組織與績(jī)效機(jī)制與體制人與文化跨部門(mén)流程不暢，

存在部門(mén)壁壘各部門(mén)以職能化KPI績(jī)效為導(dǎo)向，

部門(mén)本位主義嚴(yán)

重一體化管理的方法、配套措施需進(jìn)一步完善“客戶”意

識(shí)缺失，

沒(méi)有完

全形成一體化的理念與文化方法2-

流程體系快速診斷在訪談當(dāng)中，除了了解流程中的實(shí)際問(wèn)題，還要注意挖掘受訪人對(duì)流程現(xiàn)狀與問(wèn)流程對(duì)流程現(xiàn)狀與

問(wèn)題根源的深

層次看法題根源的深層次看法對(duì)流程中實(shí)際

問(wèn)題的看法示例?

公司的流程體系已在“流程重組”，“質(zhì)量管理體系”等項(xiàng)目中得到多次梳理，但缺乏以客戶為中心的端到端的流程框架體系，流程體系各模塊健全程度不平衡，部分模塊有缺失或設(shè)置不當(dāng)?

流程中各個(gè)部門(mén)與層級(jí)的出發(fā)點(diǎn)與立足點(diǎn)都不同，缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思想和對(duì)如何平衡流程中效率、效益和規(guī)范的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)?

跨部門(mén)流程的定義沒(méi)有細(xì)化到部門(mén)的相關(guān)崗位，部分流程的

設(shè)置過(guò)于復(fù)雜，一線崗位沒(méi)有得到充分的授權(quán)；組織架構(gòu)調(diào)

整以后，相應(yīng)的接口與流程沒(méi)有快速跟上?

流程責(zé)任人的牽頭職責(zé)和權(quán)利不明晰，部門(mén)之間協(xié)作效率不

高，各流程相關(guān)部門(mén)的KPI的設(shè)置以職能為出發(fā)點(diǎn)?

整體人員素質(zhì)很高，但往往缺乏流程執(zhí)行中所需的關(guān)鍵的專(zhuān)業(yè)化技能或工具，流程的IT支撐尚未完全到位?

作為成為某著名企業(yè)信息專(zhuān)家所必需的新業(yè)某省市場(chǎng)導(dǎo)向不夠，缺乏多個(gè)部門(mén)在評(píng)估、開(kāi)發(fā)建設(shè)和營(yíng)銷(xiāo)推廣環(huán)節(jié)的充分協(xié)作?

集團(tuán)業(yè)務(wù)是信息化戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)。集團(tuán)客戶部成立時(shí)間不長(zhǎng)，業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售和客戶服務(wù)主要靠集團(tuán)客戶部單打獨(dú)斗，有待形成與相關(guān)部門(mén)的協(xié)作機(jī)制?規(guī)劃投資管理流程對(duì)于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)劃計(jì)劃比較成熟，但不能滿足信息化業(yè)務(wù)發(fā)展的投資決策的需求；

IT信息流不順暢?

集中采購(gòu)制度實(shí)行后，采購(gòu)周期加長(zhǎng)，集團(tuán)層面缺乏配套的

采購(gòu)管理制度和的變通機(jī)制以配合集中采購(gòu)的實(shí)施?

人力資源管理中員工的職業(yè)發(fā)展體系有待健全，技術(shù)路線崗位上升空間不足，缺乏結(jié)合崗位需求與個(gè)人發(fā)展需求的培訓(xùn)體系方法2–

流程體系快速診斷從而快速發(fā)現(xiàn)當(dāng)前整體流程體系面上的主要問(wèn)題，

以及產(chǎn)生問(wèn)題可能

示意性舉例的根源二.橫向上，

一體化管理理念已初見(jiàn)成效，

但要徹底改變職能部門(mén)各自為政的舊模式，觀念、方法、配套措施都需進(jìn)一步完善一.在公司信息化戰(zhàn)略的推進(jìn)過(guò)程中，原有的圍繞個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的架構(gòu)設(shè)置和

流程機(jī)制不能滿足推廣信息化的新需求三.

縱向上，各層級(jí)的權(quán)責(zé)分配有待優(yōu)化，管理的集中化和扁平化需要平衡，相

關(guān)接口缺失或不暢五.

用人育人機(jī)制不完善，對(duì)員工的職業(yè)道路規(guī)劃和職業(yè)化培養(yǎng)不足四.“客戶”

意識(shí)缺失，無(wú)法做到全員

以客戶為中心的參與式管理六.缺乏流程的系統(tǒng)性規(guī)劃，流程生命周

期的管理制度和組織支撐七.

管理信息化的支撐相對(duì)薄弱，固化流程的IT系統(tǒng)缺乏整體規(guī)劃，分散孤立 產(chǎn)生問(wèn)題可能的根源（本）

當(dāng)前流程主要問(wèn)題（標(biāo)）流程體系關(guān)鍵流程流程體系梳理中發(fā)現(xiàn)缺失的二級(jí)流程模塊業(yè)務(wù)流程M1.分公司接口管理M2.財(cái)務(wù)分析M3.培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展M4.

流程管理M5.知識(shí)管理M6.企業(yè)應(yīng)急計(jì)劃M7.欺詐管理M8.保險(xiǎn)管理

流程打分卡

多層面訪談中發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題的流程/模塊業(yè)務(wù)流程管理流程M3.培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展M4.

流程管理M5.知識(shí)管理M9.投資管理M4B7M1M3M9B2M5B9B1

M7

M6

M8

B4B3方法3–

流程提升規(guī)劃針對(duì)目前制約發(fā)展的重點(diǎn)，通過(guò)實(shí)施效果與可操作性?xún)煞矫孢M(jìn)行排序，選出提好流程提升效果.

目前流程問(wèn)

題較大.

能達(dá)到以點(diǎn)

及面的效果，

涉及跨多個(gè)

部門(mén)和多個(gè)

層面.

能在短期內(nèi)

帶來(lái)可感受

到的成效并

且受惠員工

數(shù)量眾多某省市和全國(guó)

的適用度差實(shí)施可操作性.

有較為成熟的內(nèi)外部最佳實(shí)踐做為參照.

較提升的共識(shí)，阻力相對(duì)較小

.

有利于改革與發(fā)展的平衡B1.

營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃與能力開(kāi)

發(fā)B2.

采購(gòu)規(guī)劃B3.物流/庫(kù)存規(guī)劃B4.

合作伙伴發(fā)展規(guī)劃

B5.供應(yīng)商關(guān)系管理B6.

集團(tuán)客戶管理

B7.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)B8.

采購(gòu)管理B9.

IT規(guī)劃第一批提升

（可選）第二批提升

（可選）升*的

“切入點(diǎn)”低高D

管理流程D

業(yè)務(wù)流程管理流程M2B8B6B5第一批流程提升第二批流程提升第三批流程提升可選提升流程：B6

集團(tuán)客戶管理*B7

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

B8

采購(gòu)管理**

M1

分公司接口管理

M4

流程管理***主要工作與階段目標(biāo)：.

成立流程提升推進(jìn)小組，做為組織保障，推動(dòng)實(shí)施工作.

完成第一批流程提升.

實(shí)施與推廣流程管理制度及相

關(guān)方法，通過(guò)執(zhí)行制度總結(jié)流程管理經(jīng)驗(yàn)可選提升流程：B2采購(gòu)規(guī)劃B5

供應(yīng)商關(guān)系管理B9IT規(guī)劃M3

培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展

M5

知識(shí)管理

M9

投資管理主要工作與階段目標(biāo)：.

總結(jié)第一批的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)流程提升的最佳實(shí)踐.

開(kāi)始第二批流程提升.

完成流程管理辦法的一個(gè)年度

周期，進(jìn)一步完善流程管理體

系與具體流程管理工作方法可選提升流程：B1

營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃與能力開(kāi)發(fā)

B3

物流/庫(kù)存規(guī)劃B4

合作伙伴發(fā)展規(guī)劃M2

財(cái)務(wù)分析

M6

企業(yè)應(yīng)急計(jì)劃M7

欺詐管理

M8

保險(xiǎn)管理主要工作與階段目標(biāo)：.

完成第二批流程提升.

推進(jìn)第三批流程提升.

提升流程管理制度與方法，并向全國(guó)推廣由集團(tuán)客戶部與IBM合作項(xiàng)目進(jìn)行推進(jìn)**

由采購(gòu)管理中心牽頭的采購(gòu)管理實(shí)施工作小組進(jìn)行推進(jìn)***作為本項(xiàng)目中流程管理制度的工作模塊進(jìn)行推進(jìn)

某著名企業(yè)

|

20

方法3–

流程提升規(guī)劃從而制定出整體流程提升路徑和階段目標(biāo)12個(gè)月12個(gè)月6個(gè)月66*效果實(shí)施可操作性權(quán)重0.30.30.20.20.30.40.3目前流程問(wèn)題

較大能達(dá)到以點(diǎn)

及面的效果，

涉及跨多個(gè)

部門(mén)和多個(gè)

層面能在短期內(nèi)

帶來(lái)可感受

到的成效并

且受惠員工

數(shù)量眾多在集團(tuán)層面

創(chuàng)新總體有較為成熟

的內(nèi)外部最

佳實(shí)踐做為

參照較優(yōu)

化的共識(shí)，

阻力相

對(duì)較小有利于改革

與發(fā)展的平

衡總體B1.

營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃與能力開(kāi)發(fā)21121.503132.20B2.

采購(gòu)規(guī)劃31232.202121.60B3.物流/庫(kù)存規(guī)劃11111.002121.60B4.

合作伙伴發(fā)展規(guī)劃21121.503121.90B5.供應(yīng)商關(guān)系管理31232.202121.60B6.

集團(tuán)客戶管理42343.204444.00B7.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)44343.804333.30B8.

集中采購(gòu)管理43343.504243.20B9.

IT規(guī)劃21231.904232.90M1.分公司接口管理34343.503433.40M2.財(cái)務(wù)分析21121.503232.60M3.職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)33343.203333.00M4.

流程管理44444.004433.70M5.知識(shí)管理32342.904333.30M6.企業(yè)應(yīng)急計(jì)劃11121.202131.90M7.欺詐管理11121.202131.90M8.保險(xiǎn)管理11121.202131.90M9.投資管理43143.104333.30工具/模板5-

流程打分卡用流程打分卡，通過(guò)對(duì)流程提升效果與實(shí)施可操作性，對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)和管理流程進(jìn)行評(píng)分案例背景.經(jīng)歷了持續(xù)的收入增長(zhǎng)和業(yè)務(wù)擴(kuò)張，同時(shí)也面臨著挑戰(zhàn).

試圖轉(zhuǎn)型成為國(guó)際化和世界級(jí)企業(yè)案例簡(jiǎn)述.

從2000起成立項(xiàng)目辦公室用于協(xié)助指導(dǎo)委員會(huì)管理多個(gè)日益復(fù)雜的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目和舉措.

項(xiàng)目辦公室通過(guò)共同的項(xiàng)目群和變革管理方法，指導(dǎo)和監(jiān)控重組項(xiàng)目的進(jìn)程成果.

到2003年，華為所有關(guān)鍵轉(zhuǎn)型計(jì)劃都成功執(zhí)行.

收入CAGR(1995-2004)達(dá)到47%.海外收入CAGR(1999-2004)達(dá)到112%.

成為杰出中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的代表和中某著名企業(yè)業(yè)走向世界的楷模業(yè)界最佳做法通常是通過(guò)設(shè)立類(lèi)似流程優(yōu)化工作組的PMO(項(xiàng)目辦公室)，建立矩陣式的組織架構(gòu).

同時(shí)將業(yè)務(wù)條線的組織和PMO的作用最大化.使業(yè)務(wù)條線的組織和PMO既有共同的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，又在短期內(nèi)具有互補(bǔ)的角色和責(zé)任.使整個(gè)矩陣架構(gòu)的組織“50%的力量用于業(yè)務(wù)

運(yùn)作，

50%的力量用于改進(jìn)和變革”.把變革、推廣的新模式以常態(tài)機(jī)制在管理和運(yùn)

營(yíng)上進(jìn)行鞏固案例簡(jiǎn)述.

建立項(xiàng)目辦公室–

短期項(xiàng)目:

改善2000年業(yè)績(jī)–

長(zhǎng)期項(xiàng)目:

落實(shí)多個(gè)提升舉

措以保衛(wèi)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和創(chuàng)造寬

帶領(lǐng)域發(fā)展選擇–方案實(shí)施時(shí)間–

3年業(yè)務(wù)分支業(yè)務(wù)分支指導(dǎo)委員會(huì)成果.

短期項(xiàng)目:–

2000年節(jié)約成本1億多歐元，

增加收入1.88億歐元.

長(zhǎng)期項(xiàng)目：–

EBITDA變?yōu)槊?/p>

年增加

1.4%–

從全國(guó)性壟斷運(yùn)營(yíng)商到領(lǐng)先跨國(guó)運(yùn)營(yíng)商工具/模板6–

流程整體提升的組織支撐業(yè)界類(lèi)似流程提升工作組的最佳做法和成功案例案例背景.

自1997年

以來(lái)EBITDA

每年下降

5.3%.

成熟的西

班牙國(guó)內(nèi)某省市場(chǎng)不足

以支持下

一步發(fā)展流程優(yōu)化中心業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元1總裁項(xiàng)目/舉措小組

項(xiàng)目/舉措

1業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)部門(mén)項(xiàng)目/舉措

2項(xiàng)目/舉措

n………………

…其他相關(guān)部門(mén)…綜合部關(guān)鍵流程優(yōu)化項(xiàng)目小組由流程的最主要職責(zé)部門(mén)牽頭組建，由所牽涉的主要部門(mén)提供骨干人員（如項(xiàng)目經(jīng)理，業(yè)務(wù)專(zhuān)家，深入調(diào)研此項(xiàng)目的流程環(huán)節(jié)，

優(yōu)化此項(xiàng)目的流程，并總結(jié)優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，確定今后試點(diǎn)及推廣的方案）效率管理項(xiàng)目組其他相關(guān)部門(mén)

管理信息綜合部流程管理制度項(xiàng)目小組效率管理領(lǐng)導(dǎo)小組

.相關(guān)副總.各部門(mén)總經(jīng)理指導(dǎo)和協(xié)調(diào)各個(gè)流程優(yōu)化項(xiàng)目的推進(jìn)，審批各個(gè)項(xiàng)目組的流程提升目標(biāo)，所需資源，各參與部門(mén)的職責(zé)，及流程優(yōu)化的最終建議工具/模板6–

流程整體提升的組織支撐通過(guò)建立臨時(shí)性的組織架構(gòu)支持流程的整體提升以發(fā)展戰(zhàn)略部骨干力量為主，

專(zhuān)職負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)流程下階段效率管理項(xiàng)目相關(guān)工作，并直接領(lǐng)導(dǎo)流程管理制度的制定…數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心流程1優(yōu)化項(xiàng)

目小組…流程2優(yōu)化項(xiàng)

目小組總經(jīng)理其他相關(guān)部門(mén)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部流程3優(yōu)化項(xiàng)

目小組其他相關(guān)部門(mén)人力資源部集團(tuán)客戶部……2流程體系梳理與全面訪談結(jié)果流程體系梳理與

全面診斷的方法工具/模板7-

流程體系建設(shè)報(bào)告流程體系建設(shè)報(bào)告可以分為4大模塊流程全面診斷的

“標(biāo)－本”結(jié)論流程提升方向、

排序與推進(jìn)計(jì)劃143?

流程管理的方法、工具與模板總覽?

規(guī)劃與梳理中的方法、工具與模板?

實(shí)施與推廣中的方法、工具與模板?

執(zhí)行與監(jiān)控中的方法、工具與模板?

設(shè)計(jì)與優(yōu)化中的方法、工具與模板流程執(zhí)

行人子流程負(fù)責(zé)人主流程負(fù)責(zé)

人流程架

構(gòu)師流程管

理經(jīng)理企業(yè)管理委

員會(huì)相關(guān)文檔紀(jì)錄提交流

估流程廢止請(qǐng)求流程廢止通報(bào)流程項(xiàng)目計(jì)劃；

項(xiàng)目啟動(dòng)書(shū)流程診斷報(bào)告流程方案更新的流程方案流程考核與KPI提案流程季度監(jiān)控指標(biāo)審批后的流程方

案；流程考核與

KPI提案程執(zhí)行評(píng)報(bào)告決策需要設(shè)計(jì)優(yōu)化的流程所需流程變廢止

審批流程廢止新增、整拆分、優(yōu)化通報(bào)流

程廢止啟動(dòng)流程

化設(shè)計(jì)優(yōu)項(xiàng)目系統(tǒng)診斷流程問(wèn)題設(shè)計(jì)與優(yōu)開(kāi)展小試化流程協(xié)調(diào)跨

設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)跨

試部門(mén)流程

優(yōu)化范圍流程

點(diǎn)部門(mén)流程

點(diǎn)PI提案提出/更新流程K設(shè)置/更新流程季

標(biāo)度監(jiān)控指組織流程

審批固化與發(fā)與流程

KPI布流程?基于企業(yè)管理委員會(huì)的決策（對(duì)于每年度的流程框架梳理）或流程執(zhí)行/監(jiān)控中的發(fā)現(xiàn)（對(duì)于現(xiàn)有流程）

，流程架構(gòu)師協(xié)調(diào)各流程負(fù)責(zé)人，判斷流程所需的變更形式（新增、整合、拆分、優(yōu)化、廢止）?如流程需要廢止，流程管理經(jīng)理組織流程廢止審批工作，向流程指導(dǎo)委員會(huì)提交流程廢止請(qǐng)求?流程指導(dǎo)委員會(huì)審批流程的廢止?流程管理經(jīng)理發(fā)布流程廢止的通報(bào)，并在流程文控系統(tǒng)中更新?如流程需要新增、整合、拆分、優(yōu)化，流程管理經(jīng)理編寫(xiě)流程項(xiàng)目啟動(dòng)書(shū)，啟動(dòng)流程設(shè)計(jì)項(xiàng)目?流程架構(gòu)師協(xié)調(diào)各流程負(fù)責(zé)人，從五個(gè)維度入手，通過(guò)分析、訪談、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研，系統(tǒng)的診斷流程問(wèn)題，形成流程診斷報(bào)告?主流程/子流程負(fù)責(zé)人組織本部門(mén)及相關(guān)部門(mén)業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行流程設(shè)計(jì)/優(yōu)化工作，形成流程設(shè)置（包括規(guī)范的流程文檔，規(guī)范要求請(qǐng)參見(jiàn)《綜合管理體系文件標(biāo)識(shí)規(guī)范》），

以及相應(yīng)的部門(mén)職責(zé)、流程KPI、考核方案與激勵(lì)機(jī)制?流程管理經(jīng)理作為流程設(shè)計(jì)/優(yōu)化工作的監(jiān)督人和協(xié)調(diào)人，組織項(xiàng)目小組工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)各流程特別是跨部門(mén)流程的設(shè)計(jì)/優(yōu)化，監(jiān)督

項(xiàng)目執(zhí)行情況，確保工作的順利開(kāi)展?流程架構(gòu)師作為流程專(zhuān)家，向流程負(fù)責(zé)人提供流程設(shè)計(jì)/優(yōu)化方面的方法、工具、模板，以及指導(dǎo)性意見(jiàn)?企業(yè)管理委員會(huì)監(jiān)督重要流程設(shè)計(jì)/優(yōu)化項(xiàng)目執(zhí)行情況?對(duì)于較為復(fù)雜的跨部門(mén)流程，流程負(fù)責(zé)人開(kāi)展小范圍流程設(shè)計(jì)/優(yōu)化后試點(diǎn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，修改/完善優(yōu)化方案；流程管理經(jīng)理與流程架構(gòu)師進(jìn)行流程小范圍試點(diǎn)的協(xié)調(diào)工作?流程架構(gòu)師與流程負(fù)責(zé)人共同提出各新設(shè)計(jì)與優(yōu)化流程的KPI指標(biāo)與考核方法的提案?流程架構(gòu)師與流程負(fù)責(zé)人共同設(shè)置（對(duì)于新設(shè)計(jì)流程）或更新（對(duì)優(yōu)化的流程）流程執(zhí)行的季度性監(jiān)控指標(biāo)，包括流程執(zhí)行的結(jié)果性指標(biāo)與過(guò)程性指標(biāo)?流程管理經(jīng)理組織流程審批，確保流程審批工作的順利開(kāi)展?企業(yè)管理委員會(huì)審批流程設(shè)置（包括規(guī)范的流程文檔，規(guī)范要求請(qǐng)參見(jiàn)《綜合管理體系文件標(biāo)識(shí)規(guī)范》），

以及相應(yīng)的部門(mén)職責(zé)、流程KPI、考核方案與激勵(lì)機(jī)制，并整合到績(jī)效管理體系之中?企業(yè)管理委員會(huì)批準(zhǔn)流程的固化與發(fā)布?流程管理經(jīng)理與流程架構(gòu)師固化流程，并在流程文控系統(tǒng)之中發(fā)布規(guī)劃與梳理設(shè)計(jì)與優(yōu)化實(shí)施與推廣執(zhí)行與監(jiān)控組織流

程廢止更

合、審批流程8.

流程廢止請(qǐng)求9.

流程廢止通報(bào)10.

流程提升項(xiàng)目總體計(jì)劃4.流程診斷/流程穿越11.

流程診斷報(bào)告5.流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化12.

流程方案6.

流程試點(diǎn)規(guī)劃與梳理設(shè)計(jì)與優(yōu)化實(shí)施與推廣執(zhí)行與監(jiān)控流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化過(guò)程中的方法與工具模板13.

流程考核指標(biāo)14.

流程季度監(jiān)控指標(biāo)方法相關(guān)工具模板4123?

流程名?

流程牽頭部門(mén)?

流程涉及部門(mén)?

涉及公司層面–

該流程是某省市、市、縣公司?

制定/更新時(shí)間流程主

信息要流程其

信息它?流程跨度–

流程涉及的公司部門(mén)與層面。橫：同一層面的不同部門(mén)/條線；縱：

同

一

條線的不同層級(jí)；橫&縱：跨條線，跨層級(jí)?流程性質(zhì)–

流程的功能與作用屬于生產(chǎn)性質(zhì)、職能管理性質(zhì)、或兩者兼顧?

生產(chǎn)流程涉及端–

僅適用于含生產(chǎn)性質(zhì)的流程。前端：面向客戶的流程；后端：后端支撐的流程；前后端：跨前后端的流程廢止原因?流程支撐的業(yè)務(wù)不再存在/取消？?

流程執(zhí)行部門(mén)授權(quán)變化？?

流程整合/拆分?可能造

的影響成?流程廢止后，可能對(duì)其它流程與資源造成何種影響申請(qǐng)人

日期/?

申請(qǐng)人?

申請(qǐng)日期審批人?

主流程負(fù)責(zé)人?流程管理經(jīng)理/流程架構(gòu)師/流程管理員?

流程管理委員會(huì)?

流程名?

流程牽頭部門(mén)?

流程涉及部門(mén)?

涉及公司層面–

該流程是某省市、市、縣公司?

制定/更新時(shí)間?對(duì)于相關(guān)疑問(wèn)的聯(lián)系人?流程支撐的業(yè)務(wù)不再存在/取消?

流程執(zhí)行部門(mén)授權(quán)變化?

流程整合/拆分?流程廢止后，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)造成何種影響?流程廢止后，有何種業(yè)務(wù)上的變更?

生效日期對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的影響生效日期聯(lián)系人流程主要信息廢止原因業(yè)務(wù)變更時(shí)間.X周.X周.X周.X周.X周主要工.

與相關(guān)人員深入.

以流程診斷結(jié)果.評(píng)估流程是否需.確定推廣目的與?

流程推廣實(shí)施過(guò)程管作訪談作為輸入，從7要試點(diǎn)成功標(biāo)準(zhǔn)理與監(jiān)控.

進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考察、個(gè)維度入手進(jìn)行?

設(shè)計(jì)試點(diǎn)特征，.

準(zhǔn)備推廣內(nèi)容.

運(yùn)用全面的流程培訓(xùn)結(jié)合調(diào)研問(wèn)卷流程設(shè)計(jì)/優(yōu)化建立工作計(jì)劃.執(zhí)行詳細(xì)的流程體系開(kāi)展新流程的培.

從5個(gè)維度對(duì)流.

通過(guò)多種形式產(chǎn)?

執(zhí)行試點(diǎn)，跟蹤實(shí)施與推廣計(jì)劃，訓(xùn)程診斷評(píng)估生想法與方案，結(jié)果，改進(jìn)流程包括推廣范圍與.對(duì)流程的部署開(kāi)展廣.

對(duì)流程進(jìn)行詳細(xì)進(jìn)行分析比對(duì)、方案方式、時(shí)間、人泛宣貫分析比對(duì)測(cè)試和改進(jìn)修訂?

評(píng)估試點(diǎn)結(jié)果員配置、培訓(xùn)計(jì).

流程實(shí)施推廣總結(jié).

總結(jié)出流程問(wèn)題的表象與可能的癥結(jié).

形成流程方案、

相關(guān)文檔與推進(jìn)

計(jì)劃?

制定推廣計(jì)劃劃、溝通計(jì)劃、

會(huì)議計(jì)劃、應(yīng)變

措施等階段性.

流程的主要問(wèn)題.

流程方案(7維度）?

試點(diǎn)后改進(jìn)的流.

流程實(shí)施與推廣.

流程推廣記錄與經(jīng)驗(yàn)成果及可能的癥結(jié).相關(guān)流程文檔程方案與文檔計(jì)劃.

流程推廣過(guò)程與結(jié)果.

流程推進(jìn)計(jì)劃?

試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn).

流程培訓(xùn)計(jì)劃評(píng)估工具/模板10–

流程項(xiàng)目總體計(jì)劃建立流程的設(shè)計(jì)/優(yōu)化項(xiàng)目的計(jì)劃，

同時(shí)考慮實(shí)施與推廣的后續(xù)工作執(zhí)行與監(jiān)控/

設(shè)計(jì)與優(yōu)化/

實(shí)施與推廣推廣計(jì)劃培訓(xùn)/推廣規(guī)劃與梳理設(shè)計(jì)/優(yōu)化試點(diǎn)診斷審批發(fā)布主要工作列出流程涉及根據(jù)流程設(shè)計(jì)從小組成員中由小組負(fù)責(zé)人由小組負(fù)責(zé)人對(duì)小組成員進(jìn)到的相關(guān)部門(mén)工作的具體需選出小組負(fù)責(zé)召集所有小組召集所有小組行業(yè)務(wù)知識(shí)和人員，了解人要，結(jié)合人員人，承擔(dān)設(shè)計(jì)成員，共同形成員，向小組設(shè)計(jì)方法的培員能力、可支情況最終確定工作的管理協(xié)成設(shè)計(jì)小組的成員介紹設(shè)計(jì)訓(xùn)，為開(kāi)展設(shè)配程度等信息，小組成員名單調(diào)工作，如制工作原則，確工作概況，制計(jì)工作做好準(zhǔn)確定小組成員

候選人名單定工作計(jì)劃，

安排小組會(huì)議等保所有小組成員都對(duì)工作原

則有清晰認(rèn)識(shí)定流程設(shè)計(jì)工

作計(jì)劃備形成流程設(shè)計(jì)工作計(jì)劃工具/模板10-

流程項(xiàng)目總體計(jì)劃項(xiàng)目小組的組織過(guò)程對(duì)小組成

員進(jìn)行培

訓(xùn)確定小組

負(fù)責(zé)人確定人員

成員制定小組

工作原則列出候選

人員在開(kāi)始設(shè)計(jì)/優(yōu)化任務(wù)之前，流程設(shè)計(jì)/優(yōu)化小組必須制定詳盡的工作原

則，以保證流程設(shè)計(jì)/優(yōu)化工作的順利開(kāi)展。以下是業(yè)界經(jīng)常提及的流

程設(shè)計(jì)/優(yōu)化小組工作原則示例：.每個(gè)小組成員必須保證出席小組會(huì)議和討論.每個(gè)小組成員必須根據(jù)自己在小組中的角色定位，

充分履行自己的

職責(zé).小組中的工作量應(yīng)該合理分配，確保每個(gè)成員都充分發(fā)揮自己的作用.盡管每個(gè)小組成員在組織中的職位不同，但是一旦成為設(shè)計(jì)小組的一員，人人平等，必須互相尊重，充分聽(tīng)取每個(gè)成員的意見(jiàn).通過(guò)投票達(dá)成決策意見(jiàn)，確保每個(gè)小組成員都認(rèn)同決策結(jié)果.注意溝通方式，充分聆聽(tīng)，在其他小組成員發(fā)表意見(jiàn)的時(shí)候不隨意打斷，不對(duì)工具/模板10–

流程項(xiàng)目總體計(jì)劃項(xiàng)目小組工作原則工具/模板10–

流程項(xiàng)目總體計(jì)劃運(yùn)用項(xiàng)目管理的工具管理項(xiàng)目（1/2）質(zhì)量計(jì)劃指標(biāo)目標(biāo)現(xiàn)狀………………………………100%90%90%Yes100%95%80%Yes累計(jì)成本

(%)1009080706050403020100BCWP0

12345

6

7

8

910

1112

1314

1516

1718

19

20.工作細(xì)分結(jié)構(gòu)

.工作網(wǎng)絡(luò)、關(guān)鍵路徑.

項(xiàng)目Gantt圖推廣工作Q1Q2Q3Q4.

說(shuō)明.

設(shè)計(jì)

.測(cè)試變更請(qǐng)求項(xiàng)目組變更控制組abc*/

當(dāng)

ACWP前.

基于可交付成果的管理法變更請(qǐng)求

.版本管理

項(xiàng)目周期（月).

基于過(guò)程的管理法.專(zhuān)家判斷成本估算主要方法論工具舉例.系統(tǒng)性成本估算項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目范圍管理變更請(qǐng)求

變更請(qǐng)求

.實(shí)現(xiàn)價(jià)值分析.

質(zhì)量計(jì)劃.變更管理專(zhuān)家估計(jì)項(xiàng)目估

計(jì)關(guān)鍵項(xiàng)

目數(shù)據(jù)環(huán)境參數(shù)項(xiàng)目估計(jì)標(biāo)桿數(shù)據(jù)項(xiàng)目參數(shù)評(píng)估計(jì)算法BCW

P

需求.工具/模板10–

流程項(xiàng)目總體計(jì)劃運(yùn)用項(xiàng)目管理的工具管理項(xiàng)目（2/2）主要方法論工具舉例團(tuán)隊(duì)形成矛盾激化正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生成效小組解散粉線建議措

施負(fù)責(zé)人期限

重要性對(duì)客戶組設(shè)立關(guān)鍵客戶項(xiàng)目總負(fù)

高織結(jié)構(gòu)銀或風(fēng)險(xiǎn)控制經(jīng)責(zé)人行接口不清晰理員工及項(xiàng)目管理項(xiàng)目范圍不清風(fēng)險(xiǎn)

應(yīng)急措施責(zé)任人對(duì)客戶組織結(jié)構(gòu)銀行接口不清晰設(shè)置專(zhuān)人進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)

化設(shè)置專(zhuān)人負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)

事宜劉強(qiáng).

風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告.應(yīng)急行動(dòng)計(jì)劃項(xiàng)目管理層.

分階段項(xiàng)目資源需求矩陣團(tuán)隊(duì)

3團(tuán)隊(duì)

2推動(dòng)委員會(huì)跨領(lǐng)域會(huì)議

技術(shù)委員會(huì)顧問(wèn)委員會(huì).

五階段團(tuán)隊(duì)管理法計(jì)劃

定義

設(shè)計(jì)

實(shí)現(xiàn)

部署項(xiàng)目辦公室綜合特殊領(lǐng)域

報(bào)告總體報(bào)告

與評(píng)估建議準(zhǔn)備工作產(chǎn)品收集.

項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目組織管理項(xiàng)目資源管理項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)人員

用戶實(shí)施人員領(lǐng)域領(lǐng)域會(huì)議會(huì)議.

問(wèn)題升級(jí)程序.

項(xiàng)目治理結(jié)構(gòu)董事會(huì).

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別.

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估項(xiàng)目推動(dòng)委員會(huì)系統(tǒng)架構(gòu)辦

公室項(xiàng)目辦公

室重要性(重要性

=

后果x

可能性)領(lǐng)域領(lǐng)域領(lǐng)域低

(1)

高(4)進(jìn)度控制

不足團(tuán)隊(duì)n功能委員會(huì)對(duì)客戶組織結(jié)構(gòu)銀行接口不清晰甚至每周評(píng)估例會(huì)

制訂標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)告領(lǐng)域會(huì)議團(tuán)隊(duì)

1子項(xiàng)目負(fù)

高緊急程度會(huì)議會(huì)議會(huì)議進(jìn)度控

制不足員工士

氣下降評(píng)估項(xiàng)目計(jì)劃高(4)低(1)職責(zé)

不清進(jìn)度控制喝里程碑員工整合責(zé)人培訓(xùn)不足員工.

流程負(fù)責(zé)人與流程執(zhí)行人進(jìn)

行深度訪談，了解流程執(zhí)行中的實(shí)際問(wèn)題.

從模式與模塊、理念、設(shè)置、

執(zhí)行和監(jiān)控、支撐5個(gè)維度

進(jìn)行診斷評(píng)估.

注意挖掘受訪人對(duì)流程問(wèn)題

根源的深層次看法.

通過(guò)調(diào)研問(wèn)卷了解流程問(wèn)題，

與訪談分析互為印證+.

到運(yùn)營(yíng)部門(mén)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察、

換位體驗(yàn)和角色扮演，直接了解流程相關(guān)的第一手信息與問(wèn)題.

組織開(kāi)展案例分析.

通過(guò)頭腦風(fēng)暴發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在與根源.

了解流程總體組成、主要環(huán)

節(jié)與子流程.

分析流程詳細(xì)描述與各步驟

的細(xì)節(jié).

與最佳做法對(duì)標(biāo)比較，確定需要彌補(bǔ)的差距.

進(jìn)行流程數(shù)據(jù)分析，對(duì)流程產(chǎn)生的時(shí)間/質(zhì)量/收入/成本及其關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分析流程問(wèn)題的表象與可能的癥結(jié)

示意性

流程穿越工作方法觀察體驗(yàn)訪談?wù){(diào)研分析比對(duì)+流程總體組成?主要流程可分解為哪些主要環(huán)節(jié)與子流程流程詳細(xì)描述?詳細(xì)描述流程的各步驟流程對(duì)標(biāo)比較?與最佳做法對(duì)標(biāo)，

確定需要彌補(bǔ)的差

距流程數(shù)據(jù)分析?流程產(chǎn)生的時(shí)間/質(zhì)量/收入/成本的

數(shù)據(jù)及關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素主流程子流程逐一比對(duì)最終產(chǎn)品質(zhì)量收入成本時(shí)間---------------方法4-

流程診斷/流程穿越在診斷階段將對(duì)流程進(jìn)行詳細(xì)分析比對(duì)缺乏新產(chǎn)

品推出的

后評(píng)估機(jī)

制和數(shù)據(jù)

分析工作開(kāi)發(fā)建設(shè)環(huán)節(jié)中，各部門(mén)目標(biāo)不

一

致，優(yōu)先排序和

資源配置存在矛

盾，影響開(kāi)發(fā)進(jìn)度和效益試點(diǎn)

評(píng)估子公司5業(yè)務(wù)

開(kāi)發(fā)

方案

告商用報(bào)案商用方點(diǎn)否試是N過(guò)審?fù)ㄔu(píng)心業(yè)中據(jù)務(wù)數(shù)新產(chǎn)品需求新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品推廣

1

4

收目驗(yàn)項(xiàng)心管中程理工需求Y

Y

Y

產(chǎn)品試

產(chǎn)品試商用新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)立項(xiàng)

缺少多個(gè)部門(mén)參

與的評(píng)估環(huán)節(jié)和相應(yīng)機(jī)制，導(dǎo)致前景不佳或?qū)嵤├щy的項(xiàng)目未及時(shí)排除，造成資

源浪費(fèi)，并增加后期開(kāi)發(fā)和推廣的難度營(yíng)銷(xiāo)推廣環(huán)節(jié)

中存在諸多協(xié)

調(diào)問(wèn)題，部分

產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)推廣

執(zhí)行困難或未

能充分利用已

有品牌、渠道

及營(yíng)銷(xiāo)資源實(shí)際操作中，多

個(gè)部門(mén)會(huì)提出新

產(chǎn)品需求，對(duì)需

求的分析角度和

深入程度各異，

未充分某省市

場(chǎng)為導(dǎo)向的核心

理念客戶服務(wù)中心

3業(yè)務(wù)試商用工

程建設(shè)后評(píng)估工

作

新產(chǎn)

品開(kāi)發(fā)商用

決策試商用

決策業(yè)務(wù)商用提出

業(yè)務(wù)

需求市場(chǎng)/集

團(tuán)部業(yè)務(wù)支

撐中心集團(tuán)領(lǐng)

導(dǎo)N

N組織優(yōu)化

N新產(chǎn)品建設(shè)2YYN訪談提綱示例.

理清流程步驟–

主要流程環(huán)節(jié)/子流程–

流程主要步驟–

流程中職責(zé)分配.

評(píng)估流程狀況（5個(gè)維度）–模式與模塊–

理念–

設(shè)置–

執(zhí)行和監(jiān)控–

支撐.

發(fā)現(xiàn)流程問(wèn)題–

流程執(zhí)行上的問(wèn)題和痛點(diǎn)–

流程問(wèn)題對(duì)中國(guó)某著名企業(yè)造成的影響–

造成這些問(wèn)題的可能的癥結(jié).

該主流程總體狀況.

主流程中的突出問(wèn)題.

關(guān)鍵子流程.

流程問(wèn)題對(duì)中國(guó)某著名企業(yè)造成的影響.

子流程中的突出問(wèn)題.

流程主要步驟.

流程中職責(zé)分配.

流程執(zhí)行中的突出問(wèn)題和痛點(diǎn).

流程執(zhí)行中的突出問(wèn)題和痛點(diǎn).

流程問(wèn)題對(duì)中國(guó)某著名企業(yè)造成的影響.

造成這些問(wèn)題的可能的癥結(jié).

客戶界面的流程是否以客戶為中心

.

主要流程問(wèn)題及對(duì)客戶造成的影響方法4–

流程診斷/流程穿越開(kāi)展多層面的訪談，診斷整體流程體系，快速某省市流程體系的現(xiàn)狀及

主要痛點(diǎn)全方位地從領(lǐng)導(dǎo)、流程負(fù)責(zé)人、流程執(zhí)行人/員工、客戶、合作方的訪談中了解流程的問(wèn)題作為診斷的依據(jù)主流程負(fù)

責(zé)人子流程負(fù)

責(zé)人流程執(zhí)行

人員客戶訪談內(nèi)容.

流程是否有標(biāo)準(zhǔn)、固化的模式.

流程是否有明確的關(guān)聯(lián)關(guān)系和合理的模塊化.

流程是否有明確的，為流程中各參與部門(mén)和員工所了解和認(rèn)可的指導(dǎo)思想

和核心理念.

流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是否缺失.

流程是否為閉環(huán).

流程中的關(guān)鍵接口（特別是部門(mén)間，層級(jí)間的接口）是否有明確的信息流和責(zé)任流的定義.

流程是否有明確的責(zé)任人.

流程是否有明確的監(jiān)控指標(biāo)（如時(shí)限），并與責(zé)任人的KPI指標(biāo)相關(guān)聯(lián)

.

流程的執(zhí)行情況是否可實(shí)時(shí)獲取.

流程是否使用固定的工具、模板.

流程是否有貫穿始終的IT支撐.

流程是否有足夠的具有相關(guān)能力和技能的人員支持方法4–

流程診斷/流程穿越從5個(gè)維度入手，對(duì)流程進(jìn)行系統(tǒng)深入的診斷評(píng)估C.設(shè)置A.模式與模

塊B.理念D.執(zhí)行和監(jiān)

控E.支撐.流程沒(méi)有模式可遵循.流程之間相互孤立，沒(méi)有關(guān)聯(lián)關(guān)系.流程沒(méi)有模塊化.流程沒(méi)有指導(dǎo)思想和核心理念.指導(dǎo)思想和核心理念根本不被各參與部門(mén)和員工所了解和認(rèn)可.流程中的大量關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺失.大量流程存在不閉環(huán).大量流程關(guān)鍵接口（特別是部門(mén)間，層級(jí)間的接口）沒(méi)有信息流和責(zé)任流的定義.流程沒(méi)有責(zé)任人.流程沒(méi)有監(jiān)控指標(biāo)或指標(biāo)與責(zé)任人的KPI指標(biāo)毫無(wú)關(guān)聯(lián).流程的執(zhí)行情況無(wú)法獲取，相關(guān)責(zé)任機(jī)構(gòu)無(wú)法監(jiān)控.流程沒(méi)有固定的工具和模板，完全通過(guò)主觀和經(jīng)驗(yàn)執(zhí)行.流程沒(méi)有IT支撐，完全通過(guò)人工操作.流程支持人員能力不足或人手不夠.主流程及所有的子流程都有標(biāo)準(zhǔn)、

固化的模式.所有子流程之間有明確的關(guān)聯(lián)關(guān)系

.所有子流程被合理的模塊化.流程有明確的指導(dǎo)思想和核心理念.指導(dǎo)思想和核心理念為流程中各參

與部門(mén)和員工所了解和認(rèn)可.流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)沒(méi)有缺失.全部流程閉環(huán).流程中的關(guān)鍵接口都有明確的信息

流和責(zé)任流的定義，信息流暢通，

職權(quán)歸屬界定清晰.流程責(zé)任人明確.流程的監(jiān)控指標(biāo)（如時(shí)限）明確，

并與責(zé)任人的KPI指標(biāo)相關(guān)聯(lián).流程的執(zhí)行情況都可以實(shí)時(shí)獲取和

監(jiān)控.流程都有固定的工具和模板指導(dǎo)執(zhí)

行.流程有貫穿始終的IT支撐.相關(guān)人員的有足夠的能力和人手支

持流程執(zhí)行.流程的模式化

.流程的關(guān)聯(lián)化.流程的模塊化.流程的指導(dǎo)思想

和核心理念.流程環(huán)節(jié)完整

.流程閉環(huán)狀況.流程關(guān)鍵接口的

定義.流程的責(zé)任人

.流程的監(jiān)控指標(biāo).流程執(zhí)行情況的

監(jiān)控.流程的工具和模

板.流程的IT支撐.流程的人員支持評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

執(zhí)行好

執(zhí)行差評(píng)估維度量度A.模式與模塊B.理念C.設(shè)置D.執(zhí)行和監(jiān)

控E.支撐?

流程中端到端的責(zé)任歸屬

常不明確，多個(gè)部門(mén)認(rèn)為

自身應(yīng)該是制定業(yè)務(wù)需求

和預(yù)測(cè)的主體，特別是數(shù)

某省市場(chǎng)部之間矛盾較

為明顯?

流程環(huán)節(jié)中缺乏固化的授

權(quán)模式，對(duì)流程發(fā)起人缺

乏明確定義，特別是一些

涉及計(jì)劃建設(shè)的項(xiàng)目，常

需要一事一議?

新產(chǎn)品的業(yè)務(wù)策劃階段還

相對(duì)缺少技術(shù)人員的參與

或者和計(jì)費(fèi)部門(mén)的溝通，

造成沒(méi)有預(yù)計(jì)到的困難在

后續(xù)顯現(xiàn)出來(lái)，業(yè)務(wù)難以

繼續(xù)執(zhí)行；如邊際漫游業(yè)

務(wù)，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段才發(fā)

現(xiàn)計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法達(dá)到，業(yè)

務(wù)開(kāi)發(fā)受阻?

在與某些廠家溝通時(shí)，常

會(huì)有不走流程直接合作的

情況正在形成鼓勵(lì)集思廣益的產(chǎn)品創(chuàng)新來(lái)源和產(chǎn)品

創(chuàng)新的機(jī)制，提倡“以

問(wèn)題創(chuàng)新為主”

的產(chǎn)品創(chuàng)

新思路，

成立創(chuàng)新協(xié)會(huì)，收集來(lái)自各界關(guān)于新產(chǎn)

品的點(diǎn)子，在九月的點(diǎn)

子收集活動(dòng)中，從一萬(wàn)

六千條建議中汲取了六

條建議進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的指導(dǎo)思想中不能明確效率、效益和規(guī)范的平衡點(diǎn)在新產(chǎn)品從試點(diǎn)、試商用到商用的各階段部門(mén)

職責(zé)均有不同，造成階

段交接環(huán)節(jié)的部門(mén)理念

沖突，例如試商用的運(yùn)

營(yíng)主導(dǎo)部門(mén)為數(shù)據(jù)部，而商用后的主導(dǎo)部門(mén)為某省市場(chǎng)部?

在各個(gè)環(huán)節(jié)的流程

負(fù)責(zé)人上有較明確的說(shuō)明?

參與部門(mén)的KPI與其

所負(fù)責(zé)部分的完成情況掛鉤，如數(shù)據(jù)部的新產(chǎn)品業(yè)績(jī)考核占總考核的權(quán)重超過(guò)20%?

建立試點(diǎn)、試商用、商用三個(gè)決策點(diǎn)與產(chǎn)品商用委員會(huì)共同監(jiān)控新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程?

新產(chǎn)品流程還不存

在跨部門(mén)之間的業(yè)績(jī)考核，其他部門(mén)在完成了職責(zé)范圍