從“整而不合”到“協(xié)同共進”：中外運長航重組案例剖析一、引言1.1研究背景與意義1.1.1研究背景在經(jīng)濟全球化和市場競爭日益激烈的大背景下，企業(yè)并購重組已成為優(yōu)化資源配置、提升企業(yè)競爭力的重要手段。對于中央企業(yè)（以下簡稱“央企”）而言，并購重組更是推動國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)國有資本做強做優(yōu)做大的關(guān)鍵舉措。近年來，隨著國企改革的不斷深入，央企并購重組的步伐明顯加快。國資委積極推動央企之間的戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合，旨在通過資源共享、優(yōu)勢互補，打造一批具有國際競爭力的世界一流企業(yè)。在這一過程中，諸多行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)通過并購重組實現(xiàn)了規(guī)模擴張和業(yè)務(wù)協(xié)同，為行業(yè)發(fā)展樹立了標桿。中外運長航的重組正是在這樣的時代背景和行業(yè)背景下展開的。作為物流與航運領(lǐng)域的重要央企，中國外運長航集團有限公司在2009年由中國對外貿(mào)易運輸（集團）總公司與中國長江航運（集團）總公司重組成立。然而，合并后的幾年間，由于企業(yè)文化、管理理念等多方面的差異，以及業(yè)務(wù)整合的復雜性，中外運長航出現(xiàn)了“整而不合”的問題，未能充分發(fā)揮重組的協(xié)同效應(yīng)，業(yè)績表現(xiàn)也受到了一定影響。面對日益激烈的市場競爭和行業(yè)變革，為了實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提升企業(yè)的核心競爭力，中外運長航再次踏上了重組之路。2015年12月28日，經(jīng)報國務(wù)院批準，中國外運長航集團有限公司整體并入招商局集團有限公司，成為其全資子企業(yè)。此次重組是央企在物流航運領(lǐng)域的一次重大戰(zhàn)略整合，旨在通過引入招商局集團的優(yōu)勢資源和先進管理經(jīng)驗，解決中外運長航內(nèi)部存在的問題，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的深度融合和協(xié)同發(fā)展，打造具有國際競爭力的物流航運企業(yè)集團。1.1.2研究意義從理論層面來看，本研究有助于豐富和完善企業(yè)并購重組的理論體系。目前，國內(nèi)外學者對于企業(yè)并購重組的研究主要集中在一般性的企業(yè)層面，針對央企并購重組的研究相對較少，尤其是對于像中外運長航這樣具有復雜背景和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的央企重組案例的研究更為匱乏。通過對中外運長航重組案例的深入分析，可以進一步探討央企并購重組的動因、模式、整合策略以及績效影響等關(guān)鍵問題，為相關(guān)理論的發(fā)展提供實證支持，填補該領(lǐng)域在央企研究方面的部分空白。從實踐層面而言，本研究對于指導央企并購重組實踐具有重要的參考價值。央企作為國民經(jīng)濟的重要支柱，其并購重組不僅關(guān)系到企業(yè)自身的發(fā)展，也對國家經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級產(chǎn)生深遠影響。通過剖析中外運長航重組過程中的成功經(jīng)驗和失敗教訓，可以為其他央企在實施并購重組時提供有益的借鑒，幫助它們更好地制定重組戰(zhàn)略、選擇合適的重組模式、有效推進業(yè)務(wù)整合，從而提高并購重組的成功率，實現(xiàn)國有資本的保值增值和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。此外，本研究對于政府部門制定相關(guān)政策，引導和規(guī)范央企并購重組行為，促進國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整也具有一定的啟示作用。1.2研究方法與創(chuàng)新點1.2.1研究方法案例分析法：本研究選取中外運長航重組這一典型案例，對其重組的背景、過程、整合措施以及重組后的績效表現(xiàn)進行深入剖析。通過詳細梳理案例的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，能夠直觀地展現(xiàn)央企并購重組的實際操作過程和面臨的問題，從而為研究提供豐富的實踐素材和真實的研究場景，有助于從具體案例中總結(jié)出一般性的規(guī)律和經(jīng)驗教訓。例如，在分析中外運長航的第一次重組時，通過對其從2008年宣布重組到后續(xù)幾年業(yè)務(wù)整合停滯、內(nèi)部矛盾凸顯等具體事件的分析，深入探討了導致“整而不合”的原因，包括企業(yè)文化差異、管理層權(quán)力博弈等因素。文獻研究法：廣泛搜集和整理國內(nèi)外關(guān)于企業(yè)并購重組，特別是央企并購重組的相關(guān)文獻資料。這些文獻涵蓋了學術(shù)期刊論文、學位論文、研究報告、政策文件等多種類型。通過對文獻的系統(tǒng)研讀，了解該領(lǐng)域已有的研究成果、研究方法和研究趨勢，為本文的研究提供堅實的理論基礎(chǔ)。例如，在研究企業(yè)并購重組的動因理論時，參考了國內(nèi)外學者關(guān)于協(xié)同效應(yīng)理論、市場勢力理論、資源基礎(chǔ)理論等方面的研究成果，為分析中外運長航的重組動因提供了理論依據(jù)；在探討并購重組后的整合策略時，借鑒了前人關(guān)于文化整合、業(yè)務(wù)整合、人力資源整合等方面的研究經(jīng)驗，使研究更具科學性和系統(tǒng)性。數(shù)據(jù)分析法：收集和分析中外運長航重組前后的財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)以及市場數(shù)據(jù)等，運用財務(wù)指標分析、趨勢分析、對比分析等方法，對重組的績效進行量化評估。例如，通過對比重組前后的營業(yè)收入、凈利潤、資產(chǎn)負債率、凈資產(chǎn)收益率等財務(wù)指標，直觀地展現(xiàn)重組對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的影響；分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，如貨運量、市場份額等，評估重組在業(yè)務(wù)拓展和市場競爭力提升方面的效果；結(jié)合市場數(shù)據(jù)，如股票價格走勢、行業(yè)排名變化等，從市場角度評價重組的成效。通過數(shù)據(jù)的量化分析，使研究結(jié)論更具說服力和可信度。1.2.2創(chuàng)新點研究視角創(chuàng)新：目前關(guān)于企業(yè)并購重組的研究多集中于一般性企業(yè)，對央企這一特殊群體的研究相對不足，尤其是針對像中外運長航這種具有復雜業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和歷史背景的央企并購重組案例的深入研究較少。本研究從央企并購重組的獨特視角出發(fā)，結(jié)合其在國民經(jīng)濟中的重要地位和肩負的特殊使命，深入分析其并購重組的動因、模式、整合策略以及績效影響，填補了該領(lǐng)域在特定研究視角上的空白，為央企并購重組研究提供了新的思路和方向。深入內(nèi)部矛盾剖析：在分析中外運長航的重組案例時，不僅關(guān)注其重組的表面過程和結(jié)果，更深入挖掘其內(nèi)部存在的深層次矛盾和問題，如企業(yè)文化沖突、管理層權(quán)力斗爭、業(yè)務(wù)協(xié)同障礙等。通過對這些內(nèi)部矛盾的細致剖析，揭示了央企并購重組過程中可能面臨的復雜挑戰(zhàn)，為其他央企在實施并購重組時提前預防和解決類似問題提供了寶貴的經(jīng)驗借鑒，這在以往的相關(guān)研究中較少涉及。整合策略綜合性研究：在探討中外運長航的重組整合策略時，突破了以往研究中僅關(guān)注某一單一整合維度（如業(yè)務(wù)整合或文化整合）的局限，對戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合、組織與管理整合、人力資源整合以及文化整合等多個方面進行了全面、系統(tǒng)的綜合性研究。分析了各個整合維度之間的相互關(guān)系和協(xié)同作用，提出了一套完整的央企并購重組整合策略框架，為央企實現(xiàn)有效整合提供了更具操作性和指導性的建議。二、央企并購重組概述2.1央企并購重組的概念與類型2.1.1概念界定央企并購重組是指中央企業(yè)之間或中央企業(yè)與其他企業(yè)之間，通過兼并、收購、合并、資產(chǎn)置換、債務(wù)重組等一系列資本運作手段，實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源重新配置以及業(yè)務(wù)整合優(yōu)化的經(jīng)濟行為。從產(chǎn)權(quán)角度來看，兼并是指一家企業(yè)通過購買等有償方式取得其他企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，使其失去法人資格或雖保留法人資格但變更投資主體的行為，如A企業(yè)兼并B企業(yè)后，B企業(yè)的法人地位消失或投資主體改變。收購則是一個企業(yè)以購買全部或部分股票（股份收購）或資產(chǎn)（資產(chǎn)收購）的方式，獲取另一企業(yè)的全部或部分所有權(quán)，收購后目標企業(yè)的法人地位通常并不消失，例如C企業(yè)通過收購D企業(yè)的部分股權(quán)，從而對D企業(yè)擁有一定的控制權(quán)。合并分為吸收合并和新設(shè)合并，吸收合并是一個公司吸收其他公司，被吸收的公司解散；新設(shè)合并是兩個以上公司合并設(shè)立一個新的公司，合并各方解散，比如E公司和F公司新設(shè)合并為G公司，E、F公司均不再存在。這些行為的核心目的在于優(yōu)化企業(yè)資源配置，提升企業(yè)的市場競爭力，實現(xiàn)國有資本的保值增值和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化。在實際操作中，央企并購重組涉及到復雜的產(chǎn)權(quán)交易、資產(chǎn)整合、人員安置等多方面問題。以產(chǎn)權(quán)交易為例，需要明確交易雙方的產(chǎn)權(quán)歸屬、交易價格的確定依據(jù)等，確保交易的公平、公正、合法。資產(chǎn)整合方面，要對不同企業(yè)的資產(chǎn)進行合理評估和有效整合，避免資產(chǎn)閑置或重復配置。人員安置則關(guān)系到企業(yè)的穩(wěn)定和員工的利益，需要妥善安排，以減少重組對員工的不利影響。2.1.2主要類型橫向并購：橫向并購是指生產(chǎn)或經(jīng)營相同、相似產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)之間的并購行為，旨在擴大企業(yè)規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，提高市場占有率。例如，中國南車與中國北車的合并。在合并之前，中國南車和中國北車在軌道交通裝備制造領(lǐng)域存在激烈的市場競爭，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)具有高度的相似性。通過合并，雙方實現(xiàn)了資源的整合和共享，減少了內(nèi)部競爭，提高了在國際市場上的議價能力和競爭力。合并后的中國中車在技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場拓展等方面都取得了顯著的協(xié)同效應(yīng)，成為全球軌道交通裝備領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)。從市場份額來看，合并后的中國中車在國內(nèi)市場占據(jù)了主導地位，在國際市場上的份額也不斷擴大。在技術(shù)研發(fā)方面，整合后的研發(fā)資源使得企業(yè)能夠投入更多資金進行技術(shù)創(chuàng)新，研發(fā)出更先進的軌道交通裝備產(chǎn)品，如高速動車組、城軌車輛等，滿足市場不斷增長的需求?？v向并購：縱向并購是指處于產(chǎn)業(yè)鏈上下游不同環(huán)節(jié)的企業(yè)之間的并購，其目的是打通產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)上下游產(chǎn)業(yè)的協(xié)同發(fā)展，降低交易成本，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率和抗風險能力。例如，石油行業(yè)中，石油開采企業(yè)并購煉油企業(yè)，煉油企業(yè)并購石油化工企業(yè)等。以中石化為例，通過并購上游的油田開采企業(yè)和下游的化工產(chǎn)品銷售企業(yè)，實現(xiàn)了從原油開采、煉制到化工產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的全產(chǎn)業(yè)鏈布局。這種縱向并購使得企業(yè)能夠更好地控制原材料供應(yīng)和產(chǎn)品銷售渠道，減少了市場波動對企業(yè)經(jīng)營的影響。在原材料供應(yīng)方面，企業(yè)可以根據(jù)自身生產(chǎn)需求，合理安排原油開采量，確保煉油業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運行；在產(chǎn)品銷售方面，能夠及時了解市場需求，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和銷售利潤?；旌喜①彛夯旌喜①徥侵柑幱诓煌袠I(yè)、業(yè)務(wù)互不相關(guān)的企業(yè)之間的并購行為，主要是為了實現(xiàn)多元化經(jīng)營，分散企業(yè)經(jīng)營風險，拓展企業(yè)的發(fā)展空間。例如，一些央企在鞏固主業(yè)的基礎(chǔ)上，涉足金融、房地產(chǎn)、新能源等領(lǐng)域。例如國家電網(wǎng)在保障電力主業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的同時，通過投資和并購等方式進入金融領(lǐng)域，成立了英大國際控股集團，涵蓋銀行、證券、保險等多個金融板塊。通過這種混合并購，國家電網(wǎng)實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展，降低了對單一電力業(yè)務(wù)的依賴，提高了企業(yè)的抗風險能力。在金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域，英大國際控股集團依托國家電網(wǎng)的強大資源和品牌優(yōu)勢，為集團內(nèi)部提供金融服務(wù)的同時，也積極拓展外部市場，實現(xiàn)了金融業(yè)務(wù)與電力主業(yè)的協(xié)同發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造了新的利潤增長點。2.2央企并購重組的政策背景與戰(zhàn)略意義2.2.1政策背景梳理自改革開放以來，我國央企并購重組政策經(jīng)歷了多個發(fā)展階段，每個階段都緊密圍繞國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略和國有企業(yè)改革目標進行調(diào)整與完善，有力地推動了央企的改革與發(fā)展。在早期的探索階段（1978-1992年），隨著改革開放的推進，企業(yè)開始擁有一定的自主經(jīng)營權(quán)，并購重組活動逐漸萌芽。1984年，我國出現(xiàn)了第一起企業(yè)并購案例，即保定紡織機械廠以承擔全部債務(wù)的形式兼并了保定針織器材廠。這一時期，政府開始意識到并購重組對于優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)和資源配置的潛在作用，陸續(xù)出臺了一些政策來引導和規(guī)范企業(yè)的并購行為。1989年，國家體改委、國家計委、財政部、國家國有資產(chǎn)管理局聯(lián)合發(fā)布了《關(guān)于企業(yè)兼并的暫行辦法》，明確了企業(yè)兼并的原則、形式、程序以及相關(guān)政策措施，為企業(yè)并購提供了初步的政策框架。雖然這些政策在一定程度上推動了企業(yè)間的并購重組，但由于當時市場經(jīng)濟體制尚不完善，央企并購重組的規(guī)模和范圍相對較小，更多是在局部地區(qū)和行業(yè)內(nèi)進行的小規(guī)模整合。進入快速發(fā)展階段（1993-2002年），隨著社會主義市場經(jīng)濟體制改革目標的確立，資本市場逐步建立和完善，為央企并購重組提供了更廣闊的平臺和更多的工具。1993年，《公司法》的頒布實施，為企業(yè)并購重組提供了重要的法律依據(jù)，使得并購重組活動更加規(guī)范化和法制化。這一時期，一些央企開始通過資本市場進行并購重組，實現(xiàn)了規(guī)模的快速擴張和業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展。例如，1998年中國石油天然氣集團公司通過一系列的資產(chǎn)重組和股份制改造，在海外成功上市，標志著央企在國際資本市場上邁出了重要一步。同時，政府也加大了對央企并購重組的支持力度，出臺了一系列政策鼓勵優(yōu)勢企業(yè)并購劣勢企業(yè)，推動國有經(jīng)濟布局的戰(zhàn)略性調(diào)整。如1997年國務(wù)院發(fā)布的《關(guān)于在若干城市試行國有企業(yè)兼并破產(chǎn)和職工再就業(yè)有關(guān)問題的補充通知》，對國有企業(yè)兼并破產(chǎn)中的職工安置、債務(wù)處理等問題做出了明確規(guī)定，有力地推動了國有企業(yè)的并購重組進程。2003年國資委成立后，央企并購重組進入了全面深化階段（2003-2012年）。國資委作為央企的出資人代表，肩負著推動央企改革發(fā)展、優(yōu)化國有經(jīng)濟布局結(jié)構(gòu)的重要職責。國資委成立伊始，就提出了“做強做大中央企業(yè)，培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”的目標，并將并購重組作為實現(xiàn)這一目標的重要手段。在這一階段，國資委積極推動央企之間的戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合，出臺了一系列政策措施來規(guī)范和引導央企并購重組行為。2006年，國資委發(fā)布了《關(guān)于推進國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導意見》，明確提出了國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的目標、原則和主要任務(wù)，為央企并購重組指明了方向。此后，國資委陸續(xù)推動了多起央企之間的重大并購重組案例，如中國鋁業(yè)公司與中國有色金屬工業(yè)總公司的重組、中國電信收購中國聯(lián)通CDMA網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)等，通過這些重組，實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置，提高了央企的市場競爭力和行業(yè)集中度。近年來，隨著經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展和國內(nèi)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的加速，央企并購重組進入了新的階段（2013年至今）。黨的十八屆三中全會提出了全面深化改革的總目標，對國有企業(yè)改革做出了重要部署，強調(diào)要積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，推動國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度，提高國有資本配置和運行效率。在這一背景下，央企并購重組的政策導向更加注重創(chuàng)新驅(qū)動、協(xié)同發(fā)展和國際化經(jīng)營。2016年，國務(wù)院辦公廳發(fā)布了《關(guān)于推動中央企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與重組的指導意見》，提出了“鞏固加強一批、創(chuàng)新發(fā)展一批、重組整合一批、清理退出一批”的總體思路，進一步明確了央企并購重組的重點任務(wù)和方向。同時，政府鼓勵央企通過并購重組在戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域布局，推動產(chǎn)業(yè)升級和結(jié)構(gòu)調(diào)整。例如，在新能源汽車領(lǐng)域，一些央企通過并購重組整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，加強技術(shù)研發(fā)和市場拓展，提升了我國新能源汽車產(chǎn)業(yè)的整體競爭力。此外，隨著“一帶一路”倡議的推進，央企在海外并購重組的步伐也不斷加快，通過并購海外優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，獲取技術(shù)、品牌和市場渠道，提升了我國企業(yè)在國際市場上的影響力。2.2.2戰(zhàn)略意義剖析從國家層面來看，央企并購重組有助于優(yōu)化國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)。通過對不同行業(yè)、不同領(lǐng)域的央企進行整合重組，可以引導國有資本向關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，提高國有經(jīng)濟的整體質(zhì)量和效益。在能源領(lǐng)域，通過央企之間的并購重組，能夠加強對能源資源的統(tǒng)籌規(guī)劃和合理開發(fā)利用，保障國家能源安全。同時，央企并購重組還能推動產(chǎn)業(yè)升級和創(chuàng)新發(fā)展，促進新興產(chǎn)業(yè)的培育和壯大，為經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級提供有力支撐。在高端裝備制造、信息技術(shù)等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，央企通過并購重組整合創(chuàng)新資源，加大研發(fā)投入，提升自主創(chuàng)新能力，推動產(chǎn)業(yè)向高端化、智能化、綠色化方向發(fā)展，增強我國在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的競爭力。此外，在國際競爭中，大型央企集團憑借其強大的資源整合能力和市場影響力，能夠更好地代表國家參與國際合作與競爭，提升我國在全球經(jīng)濟治理中的話語權(quán)和影響力，推動我國經(jīng)濟的國際化進程。從行業(yè)層面而言，央企并購重組可以促進產(chǎn)業(yè)集中度的提高，減少行業(yè)內(nèi)的無序競爭和重復建設(shè)。以鋼鐵行業(yè)為例，過去我國鋼鐵企業(yè)數(shù)量眾多、規(guī)模較小、布局分散，導致行業(yè)內(nèi)競爭激烈，產(chǎn)能過剩問題嚴重，資源浪費和環(huán)境污染現(xiàn)象突出。通過央企并購重組，整合優(yōu)勢資源，淘汰落后產(chǎn)能，提高產(chǎn)業(yè)集中度，形成具有規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的大型鋼鐵企業(yè)集團，能夠有效優(yōu)化行業(yè)結(jié)構(gòu)，提高行業(yè)整體的經(jīng)濟效益和環(huán)境效益。同時，央企并購重組還能推動行業(yè)內(nèi)的技術(shù)創(chuàng)新和協(xié)同發(fā)展。大型央企集團通常擁有雄厚的資金實力、先進的技術(shù)研發(fā)能力和完善的產(chǎn)業(yè)鏈體系，通過并購重組，可以實現(xiàn)技術(shù)、人才、市場等資源的共享與互補，促進產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的協(xié)同創(chuàng)新，推動行業(yè)技術(shù)水平的整體提升。例如，在航空航天領(lǐng)域，央企之間的并購重組有助于整合科研力量，攻克關(guān)鍵核心技術(shù)，提高我國航空航天產(chǎn)業(yè)的自主創(chuàng)新能力和國際競爭力。從企業(yè)層面來說，并購重組為央企提供了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應(yīng)的重要契機。通過并購重組，企業(yè)可以擴大生產(chǎn)規(guī)模，降低單位生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。同時，不同企業(yè)之間在業(yè)務(wù)、技術(shù)、管理等方面的優(yōu)勢互補，能夠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提升企業(yè)的綜合競爭力。例如，一家擁有先進技術(shù)但市場渠道有限的央企與一家市場份額較大但技術(shù)相對薄弱的企業(yè)進行并購重組后，可以實現(xiàn)技術(shù)與市場的有機結(jié)合，拓展業(yè)務(wù)范圍，提高市場占有率。此外，并購重組還能幫助央企實現(xiàn)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，分散經(jīng)營風險。當企業(yè)所處的單一行業(yè)面臨市場波動、政策調(diào)整等風險時，通過并購進入其他相關(guān)或非相關(guān)行業(yè)，能夠拓寬企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，降低對單一行業(yè)的依賴程度，增強企業(yè)的抗風險能力。在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，央企通過并購重組還可以獲取關(guān)鍵資源和核心技術(shù)，提升自身的核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。三、中外運長航重組背景與歷程3.1中外運長航重組前的發(fā)展狀況3.1.1中外運集團發(fā)展歷程與業(yè)務(wù)概況中國對外貿(mào)易運輸（集團）總公司（簡稱“中外運集團”）的發(fā)展歷程可追溯到新中國成立初期，其前身是1950年成立的中國對外貿(mào)易運輸公司，成立之初主要負責新中國的進出口貿(mào)易貨物運輸工作，承擔著連接國內(nèi)外貿(mào)易的重要使命，為國家的經(jīng)濟建設(shè)和對外貿(mào)易發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。在計劃經(jīng)濟體制下，中外運集團憑借其專業(yè)的運輸服務(wù)能力和對國家貿(mào)易政策的深刻理解，成為中國進出口貨物運輸?shù)闹饕袚撸趪鴥?nèi)貨運代理市場占據(jù)主導地位。隨著改革開放的推進，中國經(jīng)濟逐漸融入世界經(jīng)濟體系，對外貿(mào)易規(guī)模迅速擴大，對物流服務(wù)的需求也日益多樣化和復雜化。中外運集團抓住機遇，積極拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從單一的貨運代理業(yè)務(wù)逐步向綜合物流服務(wù)轉(zhuǎn)型。20世紀80年代，中外運集團率先開展了集裝箱運輸、海鐵聯(lián)運、大陸橋運輸?shù)刃屡d業(yè)務(wù)，成為中國第一家集裝箱運輸服務(wù)供應(yīng)商、首家西伯利亞大陸橋運輸供應(yīng)商和第一家海鐵聯(lián)運服務(wù)供應(yīng)商，引領(lǐng)了中國物流行業(yè)的發(fā)展潮流。例如，在集裝箱運輸方面，中外運集團引進先進的集裝箱運輸設(shè)備和管理經(jīng)驗，建立了完善的集裝箱運輸網(wǎng)絡(luò)，提高了貨物運輸?shù)男屎桶踩裕瑸橹袊鴮ν赓Q(mào)易的快速增長提供了有力支持。進入21世紀，面對經(jīng)濟全球化和市場競爭的加劇，中外運集團加快了國際化和多元化發(fā)展的步伐。2002年，集團進行重組，設(shè)立股份有限公司，并于2003年在港交所上市，標志著中外運集團向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，進一步提升了企業(yè)的市場競爭力和融資能力。此后，中外運集團通過并購、合資等方式，不斷拓展海外市場和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，與DHL成立合資快遞服務(wù)公司，加強了在國際快遞市場的競爭力；在國內(nèi)，通過整合資源，優(yōu)化業(yè)務(wù)布局，形成了集海、陸、空貨運代理、船務(wù)代理、供應(yīng)鏈物流、快遞、倉碼、汽車運輸?shù)榷喾N業(yè)務(wù)于一體的綜合物流服務(wù)體系。到2008年，中外運集團已發(fā)展成為中國最大的國際貨運代理公司、最大的航空貨運和國際快件代理公司、第二大船務(wù)代理公司，在國內(nèi)外擁有廣泛的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和豐富的客戶資源。在業(yè)務(wù)構(gòu)成上，中外運集團的國際貨代業(yè)務(wù)是其核心業(yè)務(wù)之一，在全球范圍內(nèi)擁有廣泛的代理網(wǎng)絡(luò)，能夠為客戶提供海運、空運、陸運等多種運輸方式的貨代服務(wù)，涵蓋訂艙、報關(guān)、報檢、運輸安排、貨物跟蹤等全過程服務(wù)。供應(yīng)鏈物流業(yè)務(wù)則是根據(jù)客戶的需求，提供定制化的供應(yīng)鏈解決方案，整合物流、信息流和資金流，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化和協(xié)同運作。例如，為某大型電子企業(yè)提供供應(yīng)鏈物流服務(wù)時，中外運集團通過建立信息共享平臺，實時掌握企業(yè)的生產(chǎn)計劃和庫存情況，合理安排運輸和倉儲資源，實現(xiàn)了原材料的及時供應(yīng)和產(chǎn)成品的快速配送，降低了企業(yè)的物流成本，提高了供應(yīng)鏈的效率和響應(yīng)速度。快遞業(yè)務(wù)借助與DHL的合資優(yōu)勢，在國際快遞市場占據(jù)一定份額，以高效、安全的服務(wù)贏得了客戶的信賴。此外，倉碼業(yè)務(wù)為客戶提供倉儲、裝卸、分揀等服務(wù)，擁有先進的倉儲設(shè)施和管理系統(tǒng)，能夠滿足不同客戶的倉儲需求；汽車運輸業(yè)務(wù)則作為綜合物流服務(wù)體系的重要補充，承擔著貨物的短駁和配送任務(wù)，保障了物流服務(wù)的最后一公里。3.1.2長航集團發(fā)展歷程與業(yè)務(wù)概況中國長江航運（集團）總公司（簡稱“長航集團”）的歷史可以追溯到清朝末年官督商辦的長江航運企業(yè)，至今已有130多年的歷史。1950年，成立長江區(qū)航運局，始稱“長航”，在新中國成立初期，長航集團承擔著長江流域物資運輸?shù)闹匾蝿?wù)，為國家的經(jīng)濟恢復和建設(shè)做出了重要貢獻。1984年，長江航運實行管理體制改革，成立了交通部長江輪船總公司，1991年更名為中國長江輪船總公司，1993年3月，以該公司為核心組建了中國長江航運集團，1996年核心企業(yè)更名為中國長江航運（集團）總公司，成為國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會管理的重要國有骨干企業(yè)。長航集團長期專注于長江航運領(lǐng)域，是中國內(nèi)河最大的骨干航運企業(yè)集團，以江海聯(lián)運為核心能力，擁有和控制各類運輸及輔助船舶2460余艘，載貨噸700余萬噸。其業(yè)務(wù)覆蓋水上運輸、船舶制造及修理、物流及相關(guān)配套服務(wù)等多個領(lǐng)域。在水上運輸方面，航線覆蓋長江干線及主要支流，輻射沿海、近洋、遠洋，已開辟了遠洋石油環(huán)球運輸及干散貨遠洋運輸航線，形成了以長江為基礎(chǔ)，以江海直達、江海聯(lián)運為特色，溝通沿海、遠洋，跨地區(qū)、跨國經(jīng)營的外向型發(fā)展格局。例如，長航集團承擔了長江沿線眾多大型鋼鐵企業(yè)、電力企業(yè)、石化企業(yè)等的原材料及產(chǎn)成品運輸服務(wù)，年貨物運輸能力2億噸，實現(xiàn)的長江貨運量占長江水系總量約25%，貨運周轉(zhuǎn)量約占50%，其中重點物資如礦石運量約占80%，原油運輸達100%，在保障國家能源物資運輸和區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。在船舶制造及修理業(yè)務(wù)方面，長航集團擁有7個大中型船廠，2008年造船產(chǎn)值120余億元，占長江造船企業(yè)總產(chǎn)值的20%以上，能建造10萬噸級以下各類型船舶，產(chǎn)品主要出口到歐美市場，成為我國造船工業(yè)出口創(chuàng)匯的重要基地。同時，還提供機電、港機、鋼結(jié)構(gòu)等非船產(chǎn)品業(yè)務(wù)，形成了較為完整的船舶工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。旅游產(chǎn)業(yè)也是長航集團的重要業(yè)務(wù)之一，擁有各類涉外、國內(nèi)旅游船29艘，其中三至五星級涉外豪華游船18艘，涉外游船年接能力達10余萬人次，占長江游船接待量的1/3左右，是長江上最大的旅游企業(yè)，曾多次完成黨和國家領(lǐng)導人及外國元首政要警衛(wèi)接待任務(wù)，在長江旅游市場具有較高的知名度和影響力。此外，長航集團還經(jīng)營燃油貿(mào)易、房地產(chǎn)開發(fā)、汽車服務(wù)、酒店餐飲、對外經(jīng)濟技術(shù)合作及進出口貿(mào)易、計算機網(wǎng)絡(luò)開發(fā)等相關(guān)多元業(yè)務(wù)，通過多元化經(jīng)營，分散了經(jīng)營風險，拓展了企業(yè)的發(fā)展空間。三、中外運長航重組背景與歷程3.1中外運長航重組前的發(fā)展狀況3.1.1中外運集團發(fā)展歷程與業(yè)務(wù)概況中國對外貿(mào)易運輸（集團）總公司（簡稱“中外運集團”）的發(fā)展歷程可追溯到新中國成立初期，其前身是1950年成立的中國對外貿(mào)易運輸公司，成立之初主要負責新中國的進出口貿(mào)易貨物運輸工作，承擔著連接國內(nèi)外貿(mào)易的重要使命，為國家的經(jīng)濟建設(shè)和對外貿(mào)易發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。在計劃經(jīng)濟體制下，中外運集團憑借其專業(yè)的運輸服務(wù)能力和對國家貿(mào)易政策的深刻理解，成為中國進出口貨物運輸?shù)闹饕袚撸趪鴥?nèi)貨運代理市場占據(jù)主導地位。隨著改革開放的推進，中國經(jīng)濟逐漸融入世界經(jīng)濟體系，對外貿(mào)易規(guī)模迅速擴大，對物流服務(wù)的需求也日益多樣化和復雜化。中外運集團抓住機遇，積極拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從單一的貨運代理業(yè)務(wù)逐步向綜合物流服務(wù)轉(zhuǎn)型。20世紀80年代，中外運集團率先開展了集裝箱運輸、海鐵聯(lián)運、大陸橋運輸?shù)刃屡d業(yè)務(wù)，成為中國第一家集裝箱運輸服務(wù)供應(yīng)商、首家西伯利亞大陸橋運輸供應(yīng)商和第一家海鐵聯(lián)運服務(wù)供應(yīng)商，引領(lǐng)了中國物流行業(yè)的發(fā)展潮流。例如，在集裝箱運輸方面，中外運集團引進先進的集裝箱運輸設(shè)備和管理經(jīng)驗，建立了完善的集裝箱運輸網(wǎng)絡(luò)，提高了貨物運輸?shù)男屎桶踩裕瑸橹袊鴮ν赓Q(mào)易的快速增長提供了有力支持。進入21世紀，面對經(jīng)濟全球化和市場競爭的加劇，中外運集團加快了國際化和多元化發(fā)展的步伐。2002年，集團進行重組，設(shè)立股份有限公司，并于2003年在港交所上市，標志著中外運集團向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，進一步提升了企業(yè)的市場競爭力和融資能力。此后，中外運集團通過并購、合資等方式，不斷拓展海外市場和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，與DHL成立合資快遞服務(wù)公司，加強了在國際快遞市場的競爭力；在國內(nèi)，通過整合資源，優(yōu)化業(yè)務(wù)布局，形成了集海、陸、空貨運代理、船務(wù)代理、供應(yīng)鏈物流、快遞、倉碼、汽車運輸?shù)榷喾N業(yè)務(wù)于一體的綜合物流服務(wù)體系。到2008年，中外運集團已發(fā)展成為中國最大的國際貨運代理公司、最大的航空貨運和國際快件代理公司、第二大船務(wù)代理公司，在國內(nèi)外擁有廣泛的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和豐富的客戶資源。在業(yè)務(wù)構(gòu)成上，中外運集團的國際貨代業(yè)務(wù)是其核心業(yè)務(wù)之一，在全球范圍內(nèi)擁有廣泛的代理網(wǎng)絡(luò)，能夠為客戶提供海運、空運、陸運等多種運輸方式的貨代服務(wù)，涵蓋訂艙、報關(guān)、報檢、運輸安排、貨物跟蹤等全過程服務(wù)。供應(yīng)鏈物流業(yè)務(wù)則是根據(jù)客戶的需求，提供定制化的供應(yīng)鏈解決方案，整合物流、信息流和資金流，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化和協(xié)同運作。例如，為某大型電子企業(yè)提供供應(yīng)鏈物流服務(wù)時，中外運集團通過建立信息共享平臺，實時掌握企業(yè)的生產(chǎn)計劃和庫存情況，合理安排運輸和倉儲資源，實現(xiàn)了原材料的及時供應(yīng)和產(chǎn)成品的快速配送，降低了企業(yè)的物流成本，提高了供應(yīng)鏈的效率和響應(yīng)速度?？爝f業(yè)務(wù)借助與DHL的合資優(yōu)勢，在國際快遞市場占據(jù)一定份額，以高效、安全的服務(wù)贏得了客戶的信賴。此外，倉碼業(yè)務(wù)為客戶提供倉儲、裝卸、分揀等服務(wù)，擁有先進的倉儲設(shè)施和管理系統(tǒng)，能夠滿足不同客戶的倉儲需求；汽車運輸業(yè)務(wù)則作為綜合物流服務(wù)體系的重要補充，承擔著貨物的短駁和配送任務(wù)，保障了物流服務(wù)的最后一公里。3.1.2長航集團發(fā)展歷程與業(yè)務(wù)概況中國長江航運（集團）總公司（簡稱“長航集團”）的歷史可以追溯到清朝末年官督商辦的長江航運企業(yè)，至今已有130多年的歷史。1950年，成立長江區(qū)航運局，始稱“長航”，在新中國成立初期，長航集團承擔著長江流域物資運輸?shù)闹匾蝿?wù)，為國家的經(jīng)濟恢復和建設(shè)做出了重要貢獻。1984年，長江航運實行管理體制改革，成立了交通部長江輪船總公司，1991年更名為中國長江輪船總公司，1993年3月，以該公司為核心組建了中國長江航運集團，1996年核心企業(yè)更名為中國長江航運（集團）總公司，成為國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會管理的重要國有骨干企業(yè)。長航集團長期專注于長江航運領(lǐng)域，是中國內(nèi)河最大的骨干航運企業(yè)集團，以江海聯(lián)運為核心能力，擁有和控制各類運輸及輔助船舶2460余艘，載貨噸700余萬噸。其業(yè)務(wù)覆蓋水上運輸、船舶制造及修理、物流及相關(guān)配套服務(wù)等多個領(lǐng)域。在水上運輸方面，航線覆蓋長江干線及主要支流，輻射沿海、近洋、遠洋，已開辟了遠洋石油環(huán)球運輸及干散貨遠洋運輸航線，形成了以長江為基礎(chǔ)，以江海直達、江海聯(lián)運為特色，溝通沿海、遠洋，跨地區(qū)、跨國經(jīng)營的外向型發(fā)展格局。例如，長航集團承擔了長江沿線眾多大型鋼鐵企業(yè)、電力企業(yè)、石化企業(yè)等的原材料及產(chǎn)成品運輸服務(wù)，年貨物運輸能力2億噸，實現(xiàn)的長江貨運量占長江水系總量約25%，貨運周轉(zhuǎn)量約占50%，其中重點物資如礦石運量約占80%，原油運輸達100%，在保障國家能源物資運輸和區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。在船舶制造及修理業(yè)務(wù)方面，長航集團擁有7個大中型船廠，2008年造船產(chǎn)值120余億元，占長江造船企業(yè)總產(chǎn)值的20%以上，能建造10萬噸級以下各類型船舶，產(chǎn)品主要出口到歐美市場，成為我國造船工業(yè)出口創(chuàng)匯的重要基地。同時，還提供機電、港機、鋼結(jié)構(gòu)等非船產(chǎn)品業(yè)務(wù)，形成了較為完整的船舶工業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。旅游產(chǎn)業(yè)也是長航集團的重要業(yè)務(wù)之一，擁有各類涉外、國內(nèi)旅游船29艘，其中三至五星級涉外豪華游船18艘，涉外游船年接能力達10余萬人次，占長江游船接待量的1/3左右，是長江上最大的旅游企業(yè)，曾多次完成黨和國家領(lǐng)導人及外國元首政要警衛(wèi)接待任務(wù)，在長江旅游市場具有較高的知名度和影響力。此外，長航集團還經(jīng)營燃油貿(mào)易、房地產(chǎn)開發(fā)、汽車服務(wù)、酒店餐飲、對外經(jīng)濟技術(shù)合作及進出口貿(mào)易、計算機網(wǎng)絡(luò)開發(fā)等相關(guān)多元業(yè)務(wù)，通過多元化經(jīng)營，分散了經(jīng)營風險，拓展了企業(yè)的發(fā)展空間。3.2中外運長航首次重組（2009年）3.2.1重組原因分析2009年中外運與長航集團的重組是在多重因素的驅(qū)動下展開的，這些因素既體現(xiàn)了國家政策導向，也反映了企業(yè)自身發(fā)展的迫切需求。從政策層面來看，響應(yīng)國家關(guān)于國有企業(yè)改革和國有經(jīng)濟布局調(diào)整的政策號召是此次重組的重要原因之一。國資委積極推動央企之間的并購重組，旨在通過資源整合，優(yōu)化國有經(jīng)濟布局，提高國有資本的配置效率和整體競爭力，培育具有國際競爭力的大型企業(yè)集團。在這一政策背景下，中外運和長航集團作為物流與航運領(lǐng)域的重要央企，其重組符合國家戰(zhàn)略布局的需要。通過整合，有助于打造綜合性的物流航運企業(yè)，更好地服務(wù)于國家經(jīng)濟發(fā)展，特別是在促進對外貿(mào)易、保障能源物資運輸?shù)确矫姘l(fā)揮更大的作用。從企業(yè)自身發(fā)展角度而言，資源整合是一個關(guān)鍵因素。中外運在國際貨代、綜合物流服務(wù)以及陸運、空運等方面擁有廣泛的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和豐富的經(jīng)驗，而長航集團則在長江航運、船舶制造與修理以及江海聯(lián)運等領(lǐng)域具有獨特的優(yōu)勢。雙方的業(yè)務(wù)具有較強的互補性，通過重組可以實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，將中外運的國際物流優(yōu)勢與長航集團的內(nèi)河航運優(yōu)勢相結(jié)合，打通物流產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)海、陸、空、河的全方位物流服務(wù)，提高物流效率，降低運營成本。例如，中外運可以借助長航集團的長江航運資源，拓展其在長江流域的物流業(yè)務(wù)，實現(xiàn)貨物的江海聯(lián)運，為客戶提供更便捷、高效的物流解決方案；長航集團則可以利用中外運的國際貨代網(wǎng)絡(luò)，拓展海外市場，提升其國際競爭力。提升企業(yè)競爭力也是推動重組的重要動力。隨著經(jīng)濟全球化的深入發(fā)展和市場競爭的日益激烈，物流航運行業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)。國際物流巨頭憑借其先進的技術(shù)、完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和強大的資金實力，在全球市場上占據(jù)著重要地位。國內(nèi)物流航運企業(yè)要想在國際競爭中脫穎而出，必須通過整合資源、擴大規(guī)模、提升服務(wù)水平等方式來增強自身競爭力。中外運和長航集團的重組，有助于形成規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，提高市場份額，增強在國際市場上的議價能力和抗風險能力。通過整合研發(fā)資源，還可以加大在物流技術(shù)創(chuàng)新、航運裝備升級等方面的投入，提升企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。3.2.2重組過程回顧2007年，中外運集團和長航集團的管理層開始接觸，雙方對行業(yè)與市場進行了深入研究，并各自組織力量進行了重組的可行性分析。經(jīng)過分析，雙方一致認為，若能成功重組，將是在現(xiàn)有條件下實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的最佳選擇。這一結(jié)論基于雙方業(yè)務(wù)的高度互補性，中外運擁有內(nèi)陸綜合物流網(wǎng)絡(luò)與較強的海陸空綜合物流服務(wù)能力，以及豐富的國際運輸服務(wù)經(jīng)驗與渠道；而長航集團在長江流域具有強大的經(jīng)濟實力，能夠充分發(fā)揮長江黃金水道的綜合物流大通道作用，為客戶提供江海洋直達的航運服務(wù)。2008年7月，兩個集團聯(lián)合向國資委報送了關(guān)于強強聯(lián)合、實行重組的請示文件。在文件中，雙方同意新集團的總部和注冊地設(shè)在北京，并將“中國對外貿(mào)易運輸（集團）總公司”更名為“中國外運長航集團有限公司”作為新集團的名稱。同時，明確兩集團所屬企業(yè)、機構(gòu)的人員、業(yè)務(wù)、資產(chǎn)和負債擬全部由新集團公司承接，由新集團公司行使管理權(quán)和收益權(quán)，承擔國有資產(chǎn)保值增值責任。同年9月，經(jīng)國資委向國務(wù)院請示，國務(wù)院批準了兩集團的重組。12月，國資委下發(fā)了關(guān)于兩集團重組的批復文件，為重組提供了政策依據(jù)。2009年1月5日，國資委在北京的金運大廈（原外運集團總部）宣布了中國外運長航集團有限公司領(lǐng)導班子的任命，這一舉措標志著新集團的重組工作正式啟動，領(lǐng)導班子的確定為后續(xù)重組工作的推進提供了組織保障。同年3月，中國長江航運（集團）總公司劃轉(zhuǎn)至中國對外貿(mào)易運輸（集團）總公司并完成國有產(chǎn)權(quán)登記的變更手續(xù)，中國對外貿(mào)易運輸（集團）總公司正式更名為中國外運長航集團有限公司，并完成了在國家工商總局的登記手續(xù)，取得了新的營業(yè)執(zhí)照。這一系列手續(xù)的完成，從法律層面上確立了新集團的地位，標志著中外運長航集團的組建基本完成。在重組初期，新成立的中外運長航集團開始嘗試進行業(yè)務(wù)整合。然而，由于涉及到兩個大型企業(yè)集團的合并，業(yè)務(wù)整合面臨諸多困難和挑戰(zhàn)。在油運和干散貨運輸業(yè)務(wù)上，兩家原本就存在諸多重疊，如何避免內(nèi)部競爭，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展成為難題。在管理理念和企業(yè)文化方面，中外運作為靠沿海外貿(mào)發(fā)家的企業(yè)，思維更加國際化；而長航集團是位于武漢的內(nèi)地企業(yè)，思維相對傳統(tǒng)，這種差異也給業(yè)務(wù)整合帶來了一定的阻礙。盡管面臨這些問題，集團還是在努力探索整合的方式和路徑，如對部分重疊業(yè)務(wù)進行初步的梳理和協(xié)調(diào)，嘗試建立統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和管理標準，但總體來說，業(yè)務(wù)整合進展緩慢，未能達到預期的效果。3.2.3首次重組后的困境與問題中外運長航首次重組后，出現(xiàn)了明顯的“整而不合”現(xiàn)象，這一現(xiàn)象集中體現(xiàn)在多個方面，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。內(nèi)耗問題突出是首要困境。由于重組后的企業(yè)在管理架構(gòu)和業(yè)務(wù)整合上未能有效融合，原中外運和長航集團的管理層和員工在工作中存在協(xié)調(diào)不暢、職責不清的情況。在一些業(yè)務(wù)決策過程中，雙方管理層基于各自原有的利益和觀念，難以達成一致意見，導致決策效率低下，錯失市場機遇。例如，在開拓新的物流業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，對于市場定位、投資規(guī)模和運營模式等關(guān)鍵問題，原中外運和長航集團的管理團隊各執(zhí)一詞，無法迅速做出決策，使得企業(yè)在與競爭對手的角逐中處于劣勢。在日常運營中，員工之間也存在溝通障礙和工作配合不默契的問題，影響了工作效率和服務(wù)質(zhì)量，增加了企業(yè)的運營成本。業(yè)績下滑是另一個顯著問題。從財務(wù)數(shù)據(jù)來看，重組后的幾年間，中外運長航的營業(yè)收入和凈利潤出現(xiàn)了不同程度的下降。2013年，集團更是出現(xiàn)了百億虧損的嚴峻局面。這主要是由于業(yè)務(wù)整合的停滯，未能實現(xiàn)預期的協(xié)同效應(yīng)，導致運營成本居高不下，市場份額被競爭對手蠶食。在航運業(yè)務(wù)方面，全球航運市場的低迷固然是一個外部因素，但企業(yè)內(nèi)部的資源未能有效整合，無法形成合力應(yīng)對市場變化，使得企業(yè)在市場競爭中處于被動地位。在物流業(yè)務(wù)方面，由于內(nèi)部管理混亂，服務(wù)質(zhì)量下降，一些長期合作的客戶流失，導致業(yè)務(wù)量減少，收入下滑。協(xié)同效應(yīng)未得到充分發(fā)揮也是關(guān)鍵問題。原本期望通過重組實現(xiàn)的資源共享、優(yōu)勢互補的協(xié)同效應(yīng)未能達成。在業(yè)務(wù)協(xié)同上，雖然雙方擁有互補的業(yè)務(wù)資源，但由于缺乏有效的整合機制，無法實現(xiàn)海、陸、空、河運輸業(yè)務(wù)的無縫對接。例如，在貨物的轉(zhuǎn)運過程中，由于不同運輸環(huán)節(jié)之間的信息溝通不暢，經(jīng)常出現(xiàn)貨物滯留、運輸延誤等問題，增加了物流成本，降低了客戶滿意度。在管理協(xié)同上，不同的管理理念和企業(yè)文化沖突，使得企業(yè)難以建立統(tǒng)一的管理標準和運營流程，無法實現(xiàn)管理效率的提升。在財務(wù)協(xié)同上，未能實現(xiàn)資金的有效調(diào)配和成本的有效控制，導致資金使用效率低下，財務(wù)風險增加。3.3中外運長航與招商局集團重組（2015年）3.3.1二次重組的背景與動機2015年中外運長航與招商局集團的重組是在復雜的背景下展開的，具有多方面的深刻動機。中外運長航首次重組后“整而不合”的困境是二次重組的直接原因。自2009年首次重組以來，中外運長航在業(yè)務(wù)整合、管理協(xié)同和文化融合等方面進展緩慢，未能實現(xiàn)預期的協(xié)同效應(yīng)，反而出現(xiàn)了內(nèi)耗嚴重、業(yè)績下滑等問題。2013年，集團遭遇百億虧損，經(jīng)營狀況急劇惡化，長航油運甚至面臨退市危機。這一系列困境表明，首次重組未能有效解決企業(yè)發(fā)展中的深層次問題，需要通過再次重組來尋求突破。行業(yè)競爭壓力的加劇也是推動二次重組的重要因素。隨著經(jīng)濟全球化的深入和市場開放程度的提高，物流航運行業(yè)面臨著來自國內(nèi)外企業(yè)的激烈競爭。國際物流巨頭憑借先進的技術(shù)、完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和強大的資金實力，在全球市場上占據(jù)優(yōu)勢地位；國內(nèi)民營企業(yè)也在迅速崛起，通過靈活的經(jīng)營策略和創(chuàng)新的商業(yè)模式，不斷搶占市場份額。在這種競爭態(tài)勢下，中外運長航如果不能及時優(yōu)化資源配置、提升競爭力，將面臨被市場淘汰的風險。招商局集團與中外運長航在業(yè)務(wù)和資源上具有較強的互補性，這為二次重組提供了良好的基礎(chǔ)和機遇。招商局集團作為一家歷史悠久、多元化發(fā)展的大型央企，在交通、金融、園區(qū)與房地產(chǎn)開發(fā)等領(lǐng)域擁有豐富的資源和強大的實力，尤其是在港口運營、航運物流等方面具有獨特的優(yōu)勢。其旗下的招商輪船在能源運輸領(lǐng)域具有領(lǐng)先地位，招商局物流在快速消費品合同物流細分市場積累了豐富經(jīng)驗。而中外運長航則在綜合物流服務(wù)、內(nèi)河航運、船舶制造等方面具有一定的基礎(chǔ)和優(yōu)勢。雙方的重組可以實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補，打通物流產(chǎn)業(yè)鏈，提升綜合服務(wù)能力和市場競爭力。例如，招商局集團可以借助中外運長航的內(nèi)河航運和綜合物流網(wǎng)絡(luò)，進一步拓展其在長江經(jīng)濟帶和內(nèi)陸地區(qū)的業(yè)務(wù)布局；中外運長航則可以利用招商局集團的資金、技術(shù)和管理經(jīng)驗，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升運營效率，加強在國際市場上的競爭力。響應(yīng)國家關(guān)于深化國有企業(yè)改革、推動國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整的政策導向，也是此次重組的重要動機之一。國資委積極推動央企之間的戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合，旨在通過資源整合，提高國有資本的配置效率和整體競爭力，培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)。中外運長航與招商局集團的重組符合這一政策導向，有助于打造具有國際競爭力的物流航運企業(yè)集團，更好地服務(wù)于國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，在促進對外貿(mào)易、保障能源物資運輸、推動區(qū)域經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展等方面發(fā)揮更大的作用。3.3.2重組實施過程2015年，招商局集團與中外運長航的重組事宜被正式提上日程。早在這之前，兩家企業(yè)便在業(yè)務(wù)層面展開了深入合作。2014年8月11日，招商局集團旗下的招商輪船與中外運長航簽署VLCC（超大型油輪）船隊合資合作框架協(xié)議，并隨后在香港設(shè)立“中國能源運輸有限公司”（“ChinaVLCC”）。截至2015年8月7日，ChinaVLCC運營的油輪已達35艘，VLCC訂單10艘。這一合作不僅為雙方在能源運輸領(lǐng)域積累了協(xié)同經(jīng)驗，也為后續(xù)的重組奠定了良好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，讓雙方看到了進一步整合資源、實現(xiàn)更大協(xié)同效應(yīng)的可能性。2015年，招商局集團提出與中外運長航進行重組整合的意向，這一意向得到了中外運長航高層的基本認可和國資委的支持。隨后，兩家公司各自成立了重組領(lǐng)導小組，全面負責商討初步的重組整合方案。重組領(lǐng)導小組匯聚了雙方企業(yè)的核心管理和專業(yè)人才，他們對企業(yè)的業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、人員等情況進行了深入的調(diào)研和分析，從戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)協(xié)同、組織架構(gòu)調(diào)整等多個方面進行了細致的研討，力求制定出科學合理、切實可行的重組方案。在經(jīng)過多輪的內(nèi)部討論和溝通后，初步的重組方案逐漸成型。同年11月13日晚間，中國外運長航集團旗下的上市公司外運發(fā)展發(fā)布公告，證實了中國外運長航集團正在籌劃戰(zhàn)略重組事宜。公告稱，公司接到中外運長航的通知，中外運長航正在籌劃戰(zhàn)略重組事宜，該事項的細節(jié)尚未確定，且需要獲得國資委及相關(guān)監(jiān)管機構(gòu)的批準，中外運長航作為公司實際控制人可能發(fā)生變化，但國資委作為公司最終控制人不會變化。這一公告標志著重組工作進入了公開的實質(zhì)性推進階段，引起了市場的廣泛關(guān)注。12月28日，經(jīng)報國務(wù)院批準，中國外運長航集團有限公司整體并入招商局集團有限公司，成為其全資子企業(yè)，中外運長航不再作為國資委直接監(jiān)管企業(yè)。12月29日，招商局在官網(wǎng)公告了此次戰(zhàn)略重組的內(nèi)容，強調(diào)將實現(xiàn)雙方物流、航運、港口資源的有效銜接，進一步提升大型央企在綜合物流、交通運輸、園區(qū)開發(fā)與地產(chǎn)以及港航聯(lián)運等領(lǐng)域的綜合服務(wù)能力及競爭優(yōu)勢，加速打造具有國際競爭力的世界一流企業(yè)。至此，中外運長航與招商局集團的重組在政策層面得到了明確的許可，正式完成了關(guān)鍵的重組步驟，為后續(xù)的整合工作奠定了堅實的基礎(chǔ)。3.3.3重組后的初步整合措施在完成重組后，招商局集團迅速采取了一系列初步整合措施，以推動中外運長航與自身業(yè)務(wù)的融合與協(xié)同發(fā)展。在人事安排方面，進行了全面的調(diào)整與優(yōu)化。招商局集團選派了具有豐富管理經(jīng)驗和專業(yè)知識的干部充實到中外運長航的領(lǐng)導班子中，確保新的領(lǐng)導團隊能夠貫徹招商局集團的戰(zhàn)略方針，同時充分考慮中外運長航的實際情況，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。通過對關(guān)鍵崗位的人員調(diào)配，加強了雙方在管理理念和工作方式上的交流與融合，為后續(xù)的業(yè)務(wù)整合提供了有力的組織保障。例如，在一些重要業(yè)務(wù)部門，安排了招商局集團中在相關(guān)領(lǐng)域有突出業(yè)績的管理人員擔任負責人，他們帶來了先進的管理經(jīng)驗和創(chuàng)新的思維模式，推動了部門內(nèi)部的管理變革和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。同時，注重對原中外運長航員工的培訓和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助他們更好地適應(yīng)新的企業(yè)環(huán)境和工作要求，提高員工的歸屬感和忠誠度。業(yè)務(wù)規(guī)劃上，明確了協(xié)同發(fā)展的方向和重點。一方面，對雙方重疊的業(yè)務(wù)進行了梳理和整合，避免內(nèi)部競爭，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。在航運業(yè)務(wù)中，對油運和干散貨運輸業(yè)務(wù)進行了統(tǒng)一規(guī)劃和調(diào)度，整合船隊資源，優(yōu)化航線布局，提高運輸效率和經(jīng)濟效益。另一方面，積極探索新的業(yè)務(wù)增長點，加強在綜合物流、供應(yīng)鏈服務(wù)等領(lǐng)域的合作與創(chuàng)新。利用招商局集團的港口資源和中外運長航的物流網(wǎng)絡(luò)，開展多式聯(lián)運業(yè)務(wù)，實現(xiàn)海、陸、空運輸?shù)臒o縫對接，為客戶提供一站式的物流解決方案。加大在跨境電商物流、冷鏈物流等新興領(lǐng)域的投入和布局，滿足市場多樣化的需求。文化融合也是初步整合的重要內(nèi)容。招商局集團深知文化融合對于企業(yè)重組成功的關(guān)鍵作用，因此積極推動雙方企業(yè)文化的交流與融合。通過開展文化培訓、團隊建設(shè)活動等方式，增進員工對彼此企業(yè)文化的了解和認同，營造積極向上、團結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化氛圍。例如，組織雙方員工共同參與企業(yè)文化研討活動，分享各自企業(yè)的發(fā)展歷程、價值觀和經(jīng)營理念，促進員工之間的相互理解和尊重。同時，提煉和形成新的企業(yè)核心價值觀和文化理念，使其既傳承招商局集團的百年文化底蘊，又吸收中外運長航的優(yōu)秀文化元素，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供強大的文化支撐。四、中外運長航重組案例分析4.1重組模式分析4.1.1無償劃轉(zhuǎn)模式特點無償劃轉(zhuǎn)是國有企業(yè)資產(chǎn)重組的一種特殊方式，指企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)在政府機構(gòu)、事業(yè)單位、國有獨資企業(yè)、國有獨資公司之間的無償轉(zhuǎn)移。在中外運長航與招商局集團的重組中，中國外運長航集團有限公司整體并入招商局集團有限公司，成為其全資子企業(yè)，這一過程采用的便是無償劃轉(zhuǎn)模式。從操作流程來看，首先需進行集體決策，國有企業(yè)的股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)需要經(jīng)過企業(yè)集體決策，包括股東大會或者董事會等，確定股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)的方案和方式。中外運長航與招商局集團的重組意向，由招商局集團提出，雙方各自成立重組領(lǐng)導小組，商討初步的重組整合方案，這一過程體現(xiàn)了集體決策的環(huán)節(jié)。隨后是審批申請，企業(yè)需要向所在地國資委或者相關(guān)監(jiān)管部門提交股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)申請，并提供相關(guān)證明材料和資料。在此次重組中，相關(guān)申請和方案需報國資委及相關(guān)監(jiān)管機構(gòu)批準。審核批復環(huán)節(jié)，所在地國資委或者相關(guān)監(jiān)管部門對企業(yè)的股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)申請進行審核，確認申請符合相關(guān)規(guī)定和標準后，進行批復。經(jīng)報國務(wù)院批準，中外運長航整體并入招商局集團，完成了這一關(guān)鍵的審核批復步驟。獲得批準后，企業(yè)按照批準的方案和方式進行股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)，包括股權(quán)過戶等，實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移。在股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)的過程中，涉及到國有資產(chǎn)的流轉(zhuǎn)和轉(zhuǎn)移，還需要進行經(jīng)濟補償，包括補償款的支付等，不過在央企無償劃轉(zhuǎn)中，更多是基于戰(zhàn)略整合目的，經(jīng)濟補償?shù)男问胶蛢?nèi)容與一般商業(yè)交易有所不同。無償劃轉(zhuǎn)對企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接影響，使得企業(yè)的控制權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移。中外運長航整體并入招商局集團后，招商局集團成為中外運長航的全資控股股東，中外運長航的股權(quán)結(jié)構(gòu)由原來相對獨立的狀態(tài)，轉(zhuǎn)變?yōu)檎猩叹旨瘓F旗下的子公司架構(gòu)，其經(jīng)營決策等將在一定程度上受到招商局集團戰(zhàn)略規(guī)劃的影響。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化，為后續(xù)的業(yè)務(wù)整合、資源調(diào)配等奠定了基礎(chǔ)，也為實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造了條件。無償劃轉(zhuǎn)在一定程度上能夠簡化重組程序，降低重組成本，避免了復雜的產(chǎn)權(quán)交易和資金支付環(huán)節(jié)，提高了重組的效率。但同時，也可能由于行政主導色彩較濃，在一定程度上忽視市場機制的作用，需要在后續(xù)整合中注重市場化運營的銜接。4.1.2與其他央企重組模式對比與對等式重組模式相比，無償劃轉(zhuǎn)模式具有鮮明的特點。對等式重組通常是指兩個規(guī)模、實力相當?shù)钠髽I(yè)，通過股權(quán)交換、資產(chǎn)合并等方式，實現(xiàn)雙方在新企業(yè)中相對平等的地位和權(quán)益分配，共同參與企業(yè)的管理和決策。在對等式重組中，雙方企業(yè)在重組后的公司治理結(jié)構(gòu)中往往都有較大的話語權(quán)，例如在管理層組成、戰(zhàn)略決策制定等方面都能發(fā)揮重要作用。寶鋼與武鋼的重組，雙方在重組后的寶武集團中，在股權(quán)結(jié)構(gòu)、管理層安排等方面都進行了精心的平衡設(shè)計，以確保雙方的利益和訴求得到充分考慮。無償劃轉(zhuǎn)模式與之不同，它更多地體現(xiàn)了行政主導的特點，通常是在國資委等政府部門的推動下進行，劃轉(zhuǎn)方企業(yè)在重組后往往成為被控制方，其在公司治理中的自主性相對較弱。在中外運長航與招商局集團的重組中，中外運長航整體并入招商局集團，在股權(quán)結(jié)構(gòu)上處于被控股的地位，在公司治理層面，招商局集團將對其經(jīng)營管理發(fā)揮主導作用。無償劃轉(zhuǎn)模式在重組過程中，由于產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移相對直接，無需進行復雜的股權(quán)談判和交易，能夠快速實現(xiàn)企業(yè)間的整合，降低重組的時間成本和交易成本。而對等式重組由于涉及雙方權(quán)益的平衡和復雜的談判過程，重組周期往往較長，成本也相對較高。在優(yōu)勢方面，無償劃轉(zhuǎn)模式能夠更好地貫徹國家戰(zhàn)略意圖，實現(xiàn)國有經(jīng)濟布局的優(yōu)化和調(diào)整。政府可以根據(jù)國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策導向，通過無償劃轉(zhuǎn)的方式，將資源集中配置到重點領(lǐng)域和關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)，促進產(chǎn)業(yè)升級和結(jié)構(gòu)調(diào)整。在能源、交通等基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，通過無償劃轉(zhuǎn)實現(xiàn)央企之間的資源整合，能夠提高產(chǎn)業(yè)集中度，增強行業(yè)的整體競爭力。無償劃轉(zhuǎn)還能夠快速實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的擴張和資源的集中，對于一些急需整合資源、提升競爭力的企業(yè)來說，具有重要意義。無償劃轉(zhuǎn)模式也存在一定的局限性。由于行政主導性較強，可能會忽視企業(yè)自身的市場需求和發(fā)展規(guī)律，導致重組后的企業(yè)在市場適應(yīng)性和創(chuàng)新能力方面存在不足。如果在劃轉(zhuǎn)過程中對企業(yè)的業(yè)務(wù)協(xié)同性和文化兼容性考慮不夠充分，可能會在后續(xù)整合中出現(xiàn)各種問題，影響重組效果。相比之下，對等式重組雖然過程復雜，但由于雙方在重組過程中充分協(xié)商，能夠更好地考慮雙方的利益和市場需求，在業(yè)務(wù)協(xié)同和文化融合方面可能會更加順利。不同的重組模式各有優(yōu)劣，在央企重組實踐中，需要根據(jù)企業(yè)的具體情況、行業(yè)特點和國家戰(zhàn)略需求，選擇合適的重組模式，以實現(xiàn)最佳的重組效果。4.2業(yè)務(wù)整合分析4.2.1物流業(yè)務(wù)整合中外運長航與招商局集團重組后，在物流業(yè)務(wù)方面實施了一系列整合策略，以實現(xiàn)資源共享、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化和協(xié)同效應(yīng)的最大化。在資源共享方面，雙方充分整合各自的物流資源，包括倉儲設(shè)施、運輸設(shè)備、信息系統(tǒng)等。招商局集團擁有分布廣泛的港口資源，如深圳蛇口港、香港招商局碼頭等，這些港口具備先進的裝卸設(shè)備和高效的運營管理系統(tǒng)，能夠為物流業(yè)務(wù)提供強大的支撐。中外運長航則在陸運和空運領(lǐng)域擁有豐富的資源，擁有大量的運輸車輛、倉儲設(shè)施以及成熟的國際貨代網(wǎng)絡(luò)。重組后，中外運長航可以利用招商局集團的港口資源，實現(xiàn)貨物在港口的快速裝卸和轉(zhuǎn)運，提高物流效率；招商局集團也可以借助中外運長航的陸運和空運網(wǎng)絡(luò)，將貨物快速送達內(nèi)陸地區(qū)和世界各地，拓展物流服務(wù)的覆蓋范圍。通過建立統(tǒng)一的信息平臺，實現(xiàn)了物流信息的實時共享，提高了物流運作的透明度和協(xié)同性。該信息平臺整合了雙方的物流信息系統(tǒng)，涵蓋貨物跟蹤、庫存管理、運輸調(diào)度等功能，使客戶能夠?qū)崟r了解貨物的運輸狀態(tài)，企業(yè)也能根據(jù)信息及時調(diào)整物流策略，優(yōu)化資源配置。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化是物流業(yè)務(wù)整合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。重組后，對物流網(wǎng)絡(luò)進行了全面梳理和優(yōu)化，根據(jù)市場需求和業(yè)務(wù)布局，調(diào)整和優(yōu)化了物流節(jié)點的設(shè)置。在全國主要經(jīng)濟區(qū)域，如長三角、珠三角、京津冀等地，加強了物流中心和配送中心的建設(shè)，提高了物流服務(wù)的響應(yīng)速度和覆蓋范圍。通過整合運輸線路，減少了重復運輸和迂回運輸，提高了運輸效率，降低了物流成本。在海運方面，優(yōu)化了國際航線布局，加強了與國內(nèi)外主要港口的合作，提高了船舶的裝載率和運輸頻次。在陸運方面，整合了公路、鐵路運輸線路，實現(xiàn)了多式聯(lián)運的無縫銜接，提高了貨物的運輸效率。例如，通過優(yōu)化中歐班列的運營線路，加強與沿線國家和地區(qū)的物流合作，提高了中歐班列的運行效率和貨物運輸量，增強了在國際物流市場的競爭力。業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)在物流業(yè)務(wù)整合中得到了充分體現(xiàn)。通過整合雙方的物流業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了海、陸、空運輸?shù)膮f(xié)同發(fā)展，為客戶提供了一站式的物流解決方案。對于大型企業(yè)客戶，能夠提供從原材料采購、生產(chǎn)物流、產(chǎn)品銷售到售后物流的全供應(yīng)鏈物流服務(wù)。在電商物流領(lǐng)域，結(jié)合招商局集團的供應(yīng)鏈金融優(yōu)勢和中外運長航的物流配送能力，開展了倉配一體化服務(wù)，實現(xiàn)了貨物的快速存儲、分揀和配送，提高了電商物流的服務(wù)質(zhì)量和效率。在冷鏈物流方面，整合了雙方的冷鏈設(shè)施和運輸資源，加強了冷鏈物流技術(shù)研發(fā)和應(yīng)用，提高了冷鏈物流的安全性和可靠性，滿足了市場對生鮮、醫(yī)藥等產(chǎn)品的冷鏈物流需求。通過業(yè)務(wù)協(xié)同，不僅提高了客戶滿意度，還拓展了市場份額，提升了企業(yè)的綜合競爭力。4.2.2航運業(yè)務(wù)整合在航運業(yè)務(wù)整合上，中外運長航與招商局集團采取了一系列有力措施，旨在通過船隊合并、航線優(yōu)化和市場拓展等方式，提升航運業(yè)務(wù)的整體競爭力和運營效益。船隊合并是航運業(yè)務(wù)整合的重要舉措。雙方對各自的船隊進行了全面梳理和評估，根據(jù)船舶類型、船齡、運營效率等因素，對重疊和低效的船隊進行了合并與優(yōu)化。招商局集團旗下的招商輪船在能源運輸領(lǐng)域擁有先進的VLCC（超大型油輪）和VLOC（超大型礦砂船）船隊，具備強大的遠洋運輸能力。中外運長航則在干散貨運輸、內(nèi)河航運等方面擁有一定規(guī)模的船隊。重組后，將雙方的油輪船隊進行整合，成立了統(tǒng)一的運營管理團隊，實現(xiàn)了船舶資源的共享和優(yōu)化配置。通過船隊合并，不僅減少了內(nèi)部競爭，提高了船舶的利用率和運營效率，還增強了在國際航運市場上的議價能力。例如，在VLCC船隊的運營中，通過整合資源，優(yōu)化船舶調(diào)度和航線安排，提高了船舶的裝載率和運輸效率，降低了運營成本，提升了在國際原油運輸市場的競爭力。航線優(yōu)化是提升航運業(yè)務(wù)競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)市場需求和貨物流量的變化，對原有航線進行了重新規(guī)劃和調(diào)整。在國際航線方面，加強了與全球主要貿(mào)易港口的合作，優(yōu)化了航線布局，提高了船舶的掛靠效率和運輸頻次。對于一些效益不佳的航線，進行了調(diào)整或取消，集中資源發(fā)展優(yōu)勢航線。在國內(nèi)內(nèi)河航運方面，結(jié)合長江經(jīng)濟帶的發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)化了長江航線的運輸組織，加強了與長江沿線港口的合作，提高了內(nèi)河航運的運輸能力和服務(wù)質(zhì)量。例如，在長江集裝箱運輸航線的優(yōu)化中，通過整合資源，加強港口之間的協(xié)同合作，提高了集裝箱的周轉(zhuǎn)效率，降低了運輸成本，增強了在長江內(nèi)河集裝箱運輸市場的競爭力。同時，積極拓展新興市場航線，如“一帶一路”沿線國家和地區(qū)的航線，為企業(yè)開拓新的市場空間。市場拓展是航運業(yè)務(wù)整合的重要目標。利用雙方的品牌優(yōu)勢和市場資源，積極開拓國內(nèi)外市場。在國內(nèi)市場，加強與大型企業(yè)的合作，為其提供定制化的航運服務(wù)。與國內(nèi)大型鋼鐵企業(yè)合作，為其提供鐵礦石、煤炭等原材料的運輸服務(wù)，通過優(yōu)化運輸方案，降低了企業(yè)的物流成本，提高了服務(wù)質(zhì)量，贏得了客戶的信賴。在國際市場，加強與國際知名航運企業(yè)的合作與交流，通過聯(lián)合運營、共享艙位等方式，拓展國際市場份額。積極參與國際航運市場的競爭，提高企業(yè)在國際航運市場的知名度和影響力。例如，在國際干散貨運輸市場，通過與國際大型航運企業(yè)的合作，共同開拓市場，提高了運輸效率和服務(wù)質(zhì)量，提升了在國際干散貨運輸市場的份額。4.2.3其他業(yè)務(wù)協(xié)同除了物流和航運業(yè)務(wù)的整合，中外運長航與招商局集團在船舶重工、地產(chǎn)等其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域也積極探索協(xié)同發(fā)展的思路與實踐，取得了一定的成效。在船舶重工業(yè)務(wù)方面，雙方充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，實現(xiàn)資源共享和業(yè)務(wù)協(xié)同。招商局集團在船舶制造和修理領(lǐng)域擁有先進的技術(shù)和設(shè)備，旗下的招商局重工在海洋工程裝備制造、高端船舶修理等方面具有較強的實力。中外運長航則在船舶設(shè)計、內(nèi)河船舶制造等方面積累了豐富的經(jīng)驗。重組后，雙方加強了在船舶重工業(yè)務(wù)上的合作，共同開展技術(shù)研發(fā)，提升船舶制造和修理的技術(shù)水平。在海洋工程裝備制造領(lǐng)域，利用招商局重工的先進制造技術(shù)和中外運長航的船舶設(shè)計經(jīng)驗，共同開發(fā)新型海洋工程裝備，滿足市場對高端海洋工程裝備的需求。在船舶修理業(yè)務(wù)方面，整合雙方的修理資源，優(yōu)化修理流程，提高修理效率和質(zhì)量，降低修理成本。通過業(yè)務(wù)協(xié)同，提升了船舶重工業(yè)務(wù)的整體競爭力，為航運業(yè)務(wù)提供了更強大的技術(shù)支持和裝備保障。在地產(chǎn)領(lǐng)域，雙方也開展了一系列的協(xié)同合作。招商局集團在房地產(chǎn)開發(fā)、園區(qū)運營等方面擁有豐富的經(jīng)驗和強大的品牌影響力，開發(fā)了多個知名的房地產(chǎn)項目和產(chǎn)業(yè)園區(qū)。中外運長航則擁有大量的土地資源和物流地產(chǎn)項目。重組后，雙方通過合作開發(fā)、資源共享等方式，實現(xiàn)了地產(chǎn)資源的優(yōu)化配置和協(xié)同發(fā)展。在物流園區(qū)開發(fā)方面，利用招商局集團的園區(qū)運營經(jīng)驗和中外運長航的物流資源，共同打造集物流倉儲、配送、加工、交易等功能于一體的現(xiàn)代化物流園區(qū)。在城市房地產(chǎn)開發(fā)方面，雙方通過合作項目，整合資源，發(fā)揮各自優(yōu)勢，共同開發(fā)高品質(zhì)的房地產(chǎn)項目，提升了項目的市場競爭力和經(jīng)濟效益。例如，在某城市的物流園區(qū)開發(fā)項目中，招商局集團負責園區(qū)的規(guī)劃設(shè)計和運營管理，中外運長航提供土地資源和物流業(yè)務(wù)支持，雙方共同打造了一個高效、便捷的物流園區(qū)，為當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展和物流產(chǎn)業(yè)升級做出了貢獻。在其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，雙方也注重協(xié)同發(fā)展。在金融服務(wù)方面，招商局集團擁有完善的金融服務(wù)體系，包括銀行、證券、保險等業(yè)務(wù)。中外運長航可以借助招商局集團的金融服務(wù)，為客戶提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)，如倉單質(zhì)押融資、應(yīng)收賬款融資等，解決客戶的資金需求，促進物流業(yè)務(wù)的發(fā)展。在信息技術(shù)領(lǐng)域，雙方加強了信息系統(tǒng)的整合和技術(shù)共享，提高了企業(yè)的信息化水平和管理效率。通過在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的協(xié)同發(fā)展，實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置和優(yōu)勢互補，提升了企業(yè)的綜合競爭力和抗風險能力。4.3財務(wù)整合分析4.3.1財務(wù)指標對比分析通過對中外運長航重組前后關(guān)鍵財務(wù)指標的對比分析，可以直觀地了解重組對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的影響。從營業(yè)收入來看，在首次重組后的一段時間內(nèi)，受業(yè)務(wù)整合不暢、市場競爭加劇等因素影響，中外運長航的營業(yè)收入增長緩慢甚至出現(xiàn)下滑。2013年，由于航運市場低迷以及內(nèi)部管理問題，營業(yè)收入大幅下降，這反映出企業(yè)在市場中的競爭力有所減弱。2015年與招商局集團二次重組后，隨著業(yè)務(wù)整合的逐步推進和協(xié)同效應(yīng)的顯現(xiàn)，營業(yè)收入開始穩(wěn)步回升。2016年，營業(yè)收入較重組前增長了[X]%，這主要得益于物流和航運業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展，以及市場拓展力度的加大，新的業(yè)務(wù)合作和市場份額的擴大帶來了更多的收入來源。凈利潤指標同樣能反映企業(yè)的經(jīng)營效益。首次重組后，凈利潤出現(xiàn)了明顯的下降趨勢，2013年更是陷入巨額虧損，這表明企業(yè)的盈利能力急劇下降，內(nèi)部運營存在嚴重問題。二次重組后，凈利潤實現(xiàn)了快速增長，2016年凈利潤達到[X]億元，較重組前增長了[X]倍。這主要是因為通過整合，企業(yè)優(yōu)化了成本結(jié)構(gòu)，降低了運營成本，同時業(yè)務(wù)協(xié)同帶來了新的利潤增長點，提升了企業(yè)的整體盈利能力。資產(chǎn)負債率是衡量企業(yè)償債能力的重要指標。首次重組后，由于企業(yè)經(jīng)營不善，為了維持運營，債務(wù)規(guī)模不斷擴大，資產(chǎn)負債率持續(xù)上升，2013年達到了[X]%，這表明企業(yè)面臨較大的償債壓力和財務(wù)風險。二次重組后，招商局集團通過資金注入和優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)等方式，幫助中外運長航降低了資產(chǎn)負債率，2016年降至[X]%，企業(yè)的財務(wù)狀況得到明顯改善，償債能力增強，財務(wù)風險降低。凈資產(chǎn)收益率反映了股東權(quán)益的收益水平，用以衡量公司運用自有資本的效率。首次重組后，凈資產(chǎn)收益率持續(xù)走低，甚至出現(xiàn)負數(shù)，說明企業(yè)自有資本的利用效率低下，股東權(quán)益受損嚴重。二次重組后，隨著企業(yè)盈利能力的提升和資產(chǎn)運營效率的提高，凈資產(chǎn)收益率逐漸回升，2016年達到了[X]%，表明企業(yè)在利用自有資本創(chuàng)造價值方面取得了顯著進步，股東權(quán)益得到了有效保障。4.3.2財務(wù)整合策略與效果在與招商局集團重組后，中外運長航實施了一系列財務(wù)整合策略，以實現(xiàn)財務(wù)管理的規(guī)范化、協(xié)同化和高效化。統(tǒng)一財務(wù)制度是首要任務(wù)。招商局集團憑借其成熟的財務(wù)管理體系，幫助中外運長航建立了統(tǒng)一的財務(wù)核算標準、財務(wù)報告制度和財務(wù)審批流程。在財務(wù)核算標準上，統(tǒng)一了會計科目設(shè)置、會計政策選擇和會計估計方法，確保了財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性和可比性。例如，在固定資產(chǎn)折舊政策上，統(tǒng)一采用直線法計提折舊，并根據(jù)資產(chǎn)的實際使用情況和經(jīng)濟壽命，合理確定折舊年限，避免了因折舊政策不一致導致的財務(wù)數(shù)據(jù)偏差。在財務(wù)報告制度方面，規(guī)定了統(tǒng)一的報告格式、報告內(nèi)容和報告時間，提高了財務(wù)信息的及時性和完整性。財務(wù)審批流程也進行了優(yōu)化，明確了各級審批權(quán)限和審批流程，加強了財務(wù)內(nèi)部控制，有效防范了財務(wù)風險。通過統(tǒng)一財務(wù)制度，實現(xiàn)了財務(wù)管理的規(guī)范化，為企業(yè)的財務(wù)決策提供了可靠的依據(jù)。資金集中管理是財務(wù)整合的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。成立了資金結(jié)算中心，對集團內(nèi)的資金進行集中調(diào)配和管理。通過資金集中管理，實現(xiàn)了資金的統(tǒng)籌安排和合理使用，提高了資金的使用效率。將分散在各個子公司的閑置資金集中起來，統(tǒng)一調(diào)配給資金需求較大的項目或業(yè)務(wù)，避免了資金的閑置和浪費。加強了對資金的監(jiān)控，實時掌握資金的流向和使用情況，降低了資金風險。通過與銀行等金融機構(gòu)的集中談判，爭取到了更優(yōu)惠的貸款利率和結(jié)算手續(xù)費，降低了資金成本。資金集中管理使得企業(yè)在面對市場變化和資金需求時，能夠迅速做出反應(yīng)，保障了企業(yè)的資金鏈安全。成本控制與預算管理也是重要策略。建立了全面預算管理體系，將預算編制與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結(jié)合，對各項成本費用進行全面預算和控制。在成本控制方面，通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、整合資源、降低采購成本等方式，有效降低了企業(yè)的運營成本。在物流業(yè)務(wù)中，通過優(yōu)化運輸路線、提高車輛裝載率等措施，降低了運輸成本；在航運業(yè)務(wù)中，通過與供應(yīng)商談判降低燃油采購成本，加強船舶維護管理降低維修成本。全面預算管理體系的建立，使企業(yè)能夠?qū)Τ杀举M用進行有效的監(jiān)控和管理，確保了企業(yè)的經(jīng)營活動在預算范圍內(nèi)進行，提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益。這些財務(wù)整合策略取得了顯著的效果。財務(wù)管理效率得到了大幅提升，統(tǒng)一的財務(wù)制度和高效的資金管理，使得財務(wù)決策更加迅速、準確，財務(wù)信息的傳遞更加及時、順暢。企業(yè)的財務(wù)狀況得到了明顯改善，資產(chǎn)負債率降低，償債能力增強，財務(wù)風險降低。成本控制和預算管理使得企業(yè)的運營成本下降，盈利能力提升，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的財務(wù)基礎(chǔ)。4.4文化整合分析4.4.1企業(yè)文化差異分析企業(yè)文化作為企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的價值觀念、經(jīng)營理念、行為規(guī)范和企業(yè)精神的總和，對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。中外運、長航與招商局集團在企業(yè)文化方面存在顯著差異，這些差異在重組過程中可能引發(fā)潛在沖突，對企業(yè)的整合與發(fā)展產(chǎn)生不利影響。中外運作為靠沿海外貿(mào)發(fā)家的企業(yè)，其企業(yè)文化具有鮮明的國際化特征。在長期與國際市場接軌的過程中，中外運形成了開放包容的價值觀念，積極吸收國際先進的物流理念和管理經(jīng)驗，注重與國際客戶的溝通與合作，對市場變化具有較高的敏感度和適應(yīng)能力。在業(yè)務(wù)拓展上，勇于嘗試新的商業(yè)模式和運營策略，具有較強的創(chuàng)新意識和冒險精神。在管理模式上，借鑒國際先進的管理經(jīng)驗，強調(diào)規(guī)范化、標準化和流程化管理，注重效率和效益。長航集團作為位于武漢的內(nèi)地企業(yè)，其企業(yè)文化相對傳統(tǒng)。在長期的內(nèi)河航運經(jīng)營中，形成了較為保守的經(jīng)營理念，對市場變化的反應(yīng)相對遲緩，更注重內(nèi)部穩(wěn)定和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的延續(xù)。在價值觀念上，強調(diào)集體主義和團隊合作，但在創(chuàng)新和冒險精神方面相對不足。在管理模式上，層級結(jié)構(gòu)較為明顯，決策過程相對緩慢，注重經(jīng)驗和資歷，對新的管理理念和技術(shù)的接受速度較慢。招商局集團作為一家歷史悠久的多元化央企，擁有深厚的文化底蘊。其企業(yè)文化強調(diào)創(chuàng)新、拼搏和社會責任，具有較強的戰(zhàn)略眼光和市場洞察力。在長期的發(fā)展過程中，形成了開放創(chuàng)新的經(jīng)營理念，不斷探索新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和發(fā)展模式。在管理上，注重人才培養(yǎng)和團隊建設(shè)，倡導以人為本的管理理念，鼓勵員工發(fā)揮個人潛能，實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。同時，招商局集團具有強烈的社會責任意識，積極參與國家重大戰(zhàn)略項目和社會公益事業(yè)，在社會上樹立了良好的企業(yè)形象。這些企業(yè)文化差異可能引發(fā)潛在沖突。在價值觀念方面，中外運的國際化開放理念與長航集團的傳統(tǒng)保守觀念可能導致員工在工作中對市場機遇的把握、業(yè)務(wù)創(chuàng)新的態(tài)度等方面產(chǎn)生分歧。在管理模式上，中外運的規(guī)范化、高效管理與長航集團的層級式、相對緩慢的決策過程可能導致工作協(xié)調(diào)不暢，影響企業(yè)的運營效率。招商局集團的創(chuàng)新文化與長航集團相對保守的經(jīng)營理念也可能在業(yè)務(wù)拓展和戰(zhàn)略決策上產(chǎn)生沖突。這些潛在沖突如果不能得到有效解決，將對重組后的企業(yè)整合和發(fā)展帶來挑戰(zhàn)。4.4.2文化整合措施與挑戰(zhàn)為了實現(xiàn)企業(yè)文化的有效融合，化解潛在沖突，招商局集團采取了一系列積極的文化整合措施。文化培訓是重要的舉措之一。組織了大規(guī)模的企業(yè)文化培訓活動，邀請專業(yè)的文化講師和企業(yè)內(nèi)部的文化專家，為中外運長航的員工深入解讀招商局集團的企業(yè)文化內(nèi)涵、發(fā)展歷程和核心價值觀。通過案例分析、小組討論、實地參觀等多種形式，讓員工深刻理解招商局集團企業(yè)文化的精髓，增強對新企業(yè)文化的認同感。在培訓中，將招商局集團的創(chuàng)新精神、拼搏文化與中外運長航的實際業(yè)務(wù)相結(jié)合，引導員工思考如何在工作中踐行新的企業(yè)文化，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識和工作積極性。理念傳播也得到了高度重視。利用多種渠道廣泛傳播招商局集團的企業(yè)文化理念，在企業(yè)內(nèi)部的宣傳欄、網(wǎng)站、微信公眾號等平臺上，定期發(fā)布關(guān)于企業(yè)文化的文章、視頻和案例，營造濃厚的文化氛圍。制作了精美的企業(yè)文化手冊，發(fā)放給每一位員工，手冊中詳細介紹了招商局集團的企業(yè)文化理念、行為規(guī)范和員工的權(quán)利義務(wù)，讓員工隨時隨地都能學習和了解企業(yè)文化。通過開展企業(yè)文化演講比賽、征文活動等，鼓勵員工積極參與企業(yè)文化的傳播和建設(shè)，提高員工對企業(yè)文化的認知度和參與度。文化融合的過程并非一帆風順，面臨著諸多挑戰(zhàn)。員工對原企業(yè)文化的認同度較高，對新企業(yè)文化的接受需要一個過程，可能存在抵觸情緒。原中外運和長航集團的員工在長期的工作中，已經(jīng)形成了對自身企業(yè)文化的深厚感情和認同感，突然引入新的企業(yè)文化，部分員工可能難以適應(yīng)，甚至產(chǎn)生抵觸心理。不同企業(yè)之間的文化差異較大，要實現(xiàn)文化的有機融合，需要找到平衡點，避免文化沖突。中外運、長航與招商局集團的企業(yè)文化在價值觀念、管理模式等方面存在顯著差異，如何在保留各自優(yōu)秀文化元素的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)文化的融合與創(chuàng)新，是一個復雜而艱巨的任務(wù)。文化整合需要長期的投入和持續(xù)的努力，在短期內(nèi)難以看到明顯的效果，可能影響企業(yè)的整合進度和員工的信心。企業(yè)文化的形成是一個長期的過程，文化整合也需要時間來逐步推進，在這個過程中，可能會遇到各種困難和挫折，如果不能及時解決，可能會影響員工對文化整合的信心，進而影響企業(yè)的整合進程。五、中外運長航重組效果評估5.1經(jīng)濟效益評估5.1.1盈利能力提升從凈利潤指標來看，中外運長航在2015年與招商局集團重組前，由于首次重組后的“整而不合”以及市場環(huán)境的不利影響，凈利潤持續(xù)下滑，甚至在2013年出現(xiàn)了百億虧損的嚴峻局面。這一時期，企業(yè)內(nèi)部管理混亂，業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)未得到有效發(fā)揮，導致運營成本居高不下，市場份額不斷被競爭對手蠶食，嚴重影響了企業(yè)的盈利能力。2015年重組后，隨著各項整合措施的逐步推進，企業(yè)的經(jīng)營狀況得到顯著改善。2016年，凈利潤實現(xiàn)了快速增長，達到[X]億元，較重組前增長了[X]倍。這主要得益于業(yè)務(wù)整合帶來的協(xié)同效應(yīng)，通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、降低運營成本以及拓展市場份額，企業(yè)的收入增加，利潤空間得到有效提升。凈資產(chǎn)收益率（ROE）是衡量企業(yè)自有資本獲利能力的重要指標，能反映股東權(quán)益的收益水平。在重組前，由于企業(yè)盈利能力較弱，凈資產(chǎn)收益率持續(xù)走低，甚至出現(xiàn)負數(shù)，表明企業(yè)自有資本的利用效率低下，股東權(quán)益受損嚴重。2015年重組后，隨著企業(yè)盈利能力的提升和資產(chǎn)運營效率的提高，凈資產(chǎn)收益率逐漸回升。2016年，凈資產(chǎn)收益率達到了[X]%，說明企業(yè)在利用自有資本創(chuàng)造價值方面取得了顯著進步，股東權(quán)益得到了有效保障。這一提升主要源于企業(yè)對資產(chǎn)的優(yōu)化配置，通過整合閑置資產(chǎn)、提高資產(chǎn)利用率等措施，使企業(yè)的資產(chǎn)運營更加高效，從而提高了凈資產(chǎn)收益率。成本費用利潤率也是評估企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵指標之一，它反映了企業(yè)每付出一元成本費用所能帶來的利潤額。重組前，由于成本控制不力，企業(yè)的成本費用利潤率較低，這意味著企業(yè)在成本管理方面存在較大問題，盈利能力受到制約。重組后，通過實施全面預算管理、加強成本控制等措施，企業(yè)的成本費用利潤率得到了顯著提高。2016年，成本費用利潤率較重組前提高了[X]個百分點，表明企業(yè)在成本控制和利潤創(chuàng)