管理學(xué)基礎(chǔ)與實(shí)務(wù)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商企業(yè)管理專業(yè)教研室曾憲達(dá)第五章目標(biāo)與計劃目錄第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)目標(biāo)與目標(biāo)管理計劃的編制時間管理第一節(jié)目標(biāo)與目標(biāo)管理一、目標(biāo)的含義與重要性二、目標(biāo)制訂的原則三、目標(biāo)制訂的過程四、目標(biāo)管理一、目標(biāo)的含義與重要性目標(biāo)是對活動預(yù)期結(jié)果的主觀設(shè)想，是人在頭腦中形成的一種主觀意識形態(tài)，也是活動的預(yù)期成果。

組織目標(biāo)是組織根據(jù)組織的使命提出的在一定時期內(nèi)所要達(dá)到的預(yù)期成果。目標(biāo)的重要性目標(biāo)是組織的管理者使用的重要激勵手段目標(biāo)是組織進(jìn)行計劃和決策的基本依據(jù)目標(biāo)是組織內(nèi)部分工和協(xié)調(diào)的準(zhǔn)則目標(biāo)是組織高效率的前提，也是業(yè)績考核的基本依據(jù)二、目標(biāo)制訂的原則SMART原則具體性可衡量性Specific：制訂的目標(biāo)要具體、明確，要用具體的語言、清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。Measurable：制訂的目標(biāo)要數(shù)量化或者行為化?？尚行訟ttainable：制訂的目標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)。相關(guān)性Relevant：即實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其他目標(biāo)的關(guān)聯(lián)情況。時限性Time-bound：即要設(shè)定目標(biāo)完成的期限。三、目標(biāo)制訂的過程擬訂總體目標(biāo)方案環(huán)境和追求分析外部環(huán)境分析內(nèi)部實(shí)力分析愿景和追求分析評估總體目標(biāo)可行方案并選擇決策方案限制因素分析潛在問題分析綜合效益分析總體目標(biāo)的分解和具體化目標(biāo)體系的優(yōu)化按空間關(guān)系分解按時間關(guān)系分解橫向協(xié)調(diào)縱向協(xié)調(diào)綜合平衡按空間關(guān)系分解縱向分解橫向分解總經(jīng)理人事部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部財務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理按時間關(guān)系分解季度目標(biāo)日目標(biāo)月目標(biāo)年度目標(biāo)長期目標(biāo)中期目標(biāo)短期目標(biāo)四、目標(biāo)管理目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法，它先由一個組織中的上級管理人員與下級管理者、員工一起制訂組織目標(biāo)，并由此形成組織內(nèi)每一個成員的責(zé)任和分目標(biāo)，明確規(guī)定每個成員的職責(zé)范圍，最后又用這些目標(biāo)來進(jìn)行管理、評價和決定對每一個部門和成員的獎懲。

（一）目標(biāo)管理的特點(diǎn)考核以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況為依據(jù)組織目標(biāo)是共同商定的，而不是上級直接下壓給下級的總目標(biāo)決定分目標(biāo)個人和組織的活動以目標(biāo)為中心（二）目標(biāo)管理的基本思想重視人的因素以目標(biāo)為中心強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理（三）目標(biāo)管理的程序目標(biāo)的實(shí)施組織目標(biāo)的制訂和展開總結(jié)和評價所取得的成果上下級協(xié)商達(dá)成協(xié)議最高層管理人員預(yù)定目標(biāo)重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工共同確定下級目標(biāo)（四）目標(biāo)管理的評價優(yōu)點(diǎn)不足避免管理工作的盲目性、隨意性提高組織整體工作的協(xié)調(diào)一致性充分發(fā)揮員工的進(jìn)取心、責(zé)任感和積極性，有助于增強(qiáng)全體員工的團(tuán)結(jié)合作精神和相互凝聚力有助于實(shí)現(xiàn)有效控制強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，易誘發(fā)短期行為目標(biāo)設(shè)置比較困難缺乏靈活性目標(biāo)管理不注重過程，它忽視對目標(biāo)實(shí)施手段的控制第二節(jié)計劃的編制一、計劃的概述二、計劃的類型和方法三、計劃制訂的過程一、計劃的概述

計劃（動詞）：指管理者確定必要的行動方針，以期在未來的發(fā)展中能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的過程。

計劃（名詞）：指用文字和指標(biāo)等形式所表述的、組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。（一）計劃的內(nèi)容或要素要素內(nèi)容所要回答的問題前提預(yù)測、假設(shè)、實(shí)施條件該計劃在何種情況下有效目標(biāo)（任務(wù)）最終結(jié)果、工作要求做什么、做到何種程度目的理由、意義、重要性為什么要做戰(zhàn)略途徑、基本方法、主要戰(zhàn)術(shù)如何做責(zé)任人選、獎罰措施誰做、做得好壞的結(jié)果時間表起止時間、進(jìn)度安排何時做范圍組織層次或地理范圍涉及哪些部門或何地預(yù)算費(fèi)用、代價需投入多少資源、付出怎樣的代價應(yīng)變措施最壞情況計劃實(shí)際與前提不相符怎么辦（二）計劃的表現(xiàn)形式宗旨目標(biāo)戰(zhàn)略政策程序規(guī)則：最簡單形式的計劃規(guī)劃：一項綜合性的計劃預(yù)算：數(shù)字化的計劃抽象具體（三）計劃的作用

有利于為控制提供標(biāo)準(zhǔn)有利于適應(yīng)變化，防患于未然有利于為管理者提供方向有利于資源的有效配置有利于提高效率，調(diào)動積極性二、計劃的類型和方法（一）計劃的類型（二）計劃的方法滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)1.滾動計劃法2.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)步驟：繪制正式網(wǎng)絡(luò)圖工程分析列出作業(yè)明細(xì)表確定各項作業(yè)間相互關(guān)系估算各項作業(yè)所需作業(yè)時間繪制網(wǎng)絡(luò)草圖計算各作業(yè)最早開始時間和最遲結(jié)束時間重新考慮各作業(yè)之間的關(guān)系綜合平衡確定目標(biāo)進(jìn)行計劃準(zhǔn)備工作根據(jù)平衡結(jié)果修改作業(yè)時間舉例：三、計劃制訂的過程編制預(yù)算確定計劃的前提條件制訂主要計劃制訂派生計劃第三節(jié)時間管理一、時間管理概述二、時間管理的方法和步驟三、時間管理中要注意的問題一、時間管理概述（一）時間的特性供給毫無彈性無法蓄積無法取代無法失而復(fù)得（二）時間管理的定義時間管理就是指通過事先規(guī)劃和運(yùn)用一定的技巧、方法與工具實(shí)現(xiàn)對時間的靈活以及、有效運(yùn)用，從而實(shí)現(xiàn)個人或組織的既定目標(biāo)的過程。（三）時間管理理論階段第一代第二代第三代第四代便條、備忘錄行事歷、日程表講求優(yōu)先順序的時間觀念個人管理自我管理二、時間管理的方法和步驟（一）時間管理的方法GTD法6點(diǎn)優(yōu)先工作制法高能要事法帕累托原則法1.GTD法——戴維?艾倫《GettingThingsDone》收集整理組織回顧行動GTD法的五個步驟：將能夠想到的所有的“未盡事宜”統(tǒng)統(tǒng)羅列出來，放入“收件箱”中?！笆占洹毙枰ㄆ诨虿欢ㄆ诘剡M(jìn)行整理，清空“收件箱”。對參考資料的組織與對下一步行動的組織。一般需要每周進(jìn)行回顧與檢查，通過回顧及檢查所有清單并進(jìn)行更新。根據(jù)時間、精力情況以及重要性選擇清單上的事項采取行動。2.6點(diǎn)優(yōu)先工作制法——艾維利

把每天所要做的事情按重要性排序，分別從“1”到“6”標(biāo)出6件最重要的事情。每天一開始，先全力以赴做好標(biāo)號為“1”的事情，直到它被完成或被完全準(zhǔn)備好，然后再全力以赴地做標(biāo)號為“2”的事，依此類推。3.高能要事法——葉武濱所謂“高能要事”，即：“我們不光是要先做重要的事，為了確保執(zhí)行的高效率和成果的高質(zhì)量，我們還應(yīng)該在自己精力與能量最佳的時間，以及合適的空間里，去做重要的事。在我們精力不夠時，可以選擇放松休息來補(bǔ)充精力”。4.帕累托原則法——帕累托（二）時間管理的步驟列出目標(biāo)清單將這些目標(biāo)按其重要程度排序列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需進(jìn)行的活動對實(shí)現(xiàn)每一個目標(biāo)所需進(jìn)行的活動排出優(yōu)先排序按所給出的優(yōu)先順序制定每日工作時間表或備忘錄按時間表開展工作每日小結(jié)及安排三、時間管理中要注意的問題提高會議效率掌握生物鐘牢記帕金森定律把不太重要的事情集中在一起處理盡可能減少干擾小結(jié)1.目標(biāo)的含義與重要性、目標(biāo)制訂的原則、過程2.目標(biāo)管理的含義、特點(diǎn)、基本思想3.目標(biāo)管理的程序與優(yōu)缺點(diǎn)4.計劃的概念、內(nèi)容或要素5.計劃的表現(xiàn)形式、類型與方法6.時間的特性、時間管理的含義及理論發(fā)展階段7.時間管理的方法與步驟8.時間管理應(yīng)注意的問題管理學(xué)基礎(chǔ)與實(shí)務(wù)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院工商企業(yè)管理專業(yè)教研室曾憲達(dá)第六章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計目錄第一節(jié)第二節(jié)第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計常見的組織結(jié)構(gòu)類型崗位設(shè)計與人員配備第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)概述二、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)概述組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系。它是組織設(shè)計的結(jié)果之一，是組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)框架，明確了組織中的部門設(shè)置情況和層次結(jié)構(gòu)，直觀反映組織內(nèi)部的分工和各部門上下的隸屬關(guān)系。（一）組織結(jié)構(gòu)的概念（二）組織結(jié)構(gòu)的作用組織結(jié)構(gòu)的規(guī)范化是一個組織科學(xué)管理的起點(diǎn)和基礎(chǔ)。通過崗位明確，使每一位員工從事一組有限的專門化工作，有助于員工專業(yè)技能的開發(fā)和利用，從而提高工作效率；明確每一個部門和崗位的任務(wù)和職責(zé)，有助于對部門和員工進(jìn)行客觀的考核和公平的獎懲，調(diào)動組織成員的工作積極性。由于每一個人員都?xì)w屬于一個特定的工作部門，有助于提高員工的組織歸屬感，滿足員工群體歸屬需求，培養(yǎng)員工對組織的忠誠，也有助于對員工進(jìn)行有針對性的培養(yǎng)和管理。由于組織結(jié)構(gòu)明確了各部門之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，每一個成員都知道各項工作由誰負(fù)責(zé)和應(yīng)該向誰匯報，有助于相互之間的協(xié)調(diào)配合和信息溝通，也有利于員工之間建立穩(wěn)定的工作關(guān)系。通過組織結(jié)構(gòu)可以清楚地了解組織資源配置是否與組織發(fā)展相匹配，從而找到落實(shí)組織發(fā)展戰(zhàn)略的薄弱環(huán)節(jié)并加以改進(jìn)，使組織的分工協(xié)作體系與戰(zhàn)略要求相一致。二、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計（一）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素經(jīng)營戰(zhàn)略外部環(huán)境生產(chǎn)技術(shù)與信息技術(shù)企業(yè)發(fā)展階段組織規(guī)模對職務(wù)和部門設(shè)計的影響▼對各部門關(guān)系的影響▼對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響▼組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則有利于人才成長和合理使用原則目標(biāo)原則分工與協(xié)作原則權(quán)責(zé)對等原則逐步發(fā)展和經(jīng)濟(jì)原則（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須考慮的關(guān)鍵要素1.工作專門化2.部門化3.命令鏈4.管理幅度與管理層次5.集權(quán)與分權(quán)6.正規(guī)化指組織中把工作任務(wù)劃分成若干步驟來完成的細(xì)化程度。是一種不間斷的權(quán)力路線，從組織最高層擴(kuò)展到最基層，澄清誰向誰報告工作的問題。將整個管理系統(tǒng)分解成若干個相互依存的基本管理單位。管理幅度是指一個管理者直接有效管理下屬的人數(shù)。管理層次是組織的最高主管到作業(yè)人員之間所設(shè)置的管理職位層級數(shù)。集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高管理層次的一定程度的集中；分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度的分散。指組織中的工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。部門化職能部門化產(chǎn)品部門化區(qū)域部門化顧客部門化綜合部門化根據(jù)業(yè)務(wù)活動的相似性來設(shè)立管理部門。把同一產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等工作集中在一起設(shè)立管理部門、劃分管理單位。根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責(zé)劃分為不同部門，每個地域是圍繞這個地區(qū)而形成的一個部門。根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。在不同組織層次上以及同一層次不同系統(tǒng)內(nèi)部的部門劃分，既有按職能來劃分部門，又有按其他方式來劃分部門的做法，以適應(yīng)各種不同的需要。管理幅度與管理層次垂直（塔式）結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)影響管理幅度的因素：管理者的管理能力下屬工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度下屬的成熟程度工作條件工作環(huán)境集權(quán)與分權(quán)較低管理層次在制訂決策時，頻度或數(shù)目較多，則該組織分權(quán)程度較大。反之，傾向于集權(quán)。決策的頻度較低管理層次在制訂決策時，所進(jìn)行的決策對整個組織的影響較大，則該組織分權(quán)程度較大。反之，傾向于集權(quán)。決策的重要性較低管理層次在制訂決策時，決策的范圍較廣，則該組織分權(quán)程度較大。反之，傾向于集權(quán)。決策的幅度較低管理層次在制訂決策時，在決策后不需要層層報備審批就可執(zhí)行，則該組織分權(quán)程度較大。反之，傾向于集權(quán)。決策的控制程度（四）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本過程確定組織層次崗位設(shè)計：工作的專門化部門化：工作的歸類第二節(jié)常見的組織結(jié)構(gòu)類型一、直線制組織結(jié)構(gòu)二、職能制組織結(jié)構(gòu)三、直線—職能制組織結(jié)構(gòu)四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)六、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)七、多維立體組織結(jié)構(gòu)一、直線制組織結(jié)構(gòu)適用于：小規(guī)模組織，員工數(shù)不多，現(xiàn)場作業(yè)管理，或者是組織規(guī)模較大但生產(chǎn)與管理活動內(nèi)容比較單純的組織。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)權(quán)責(zé)明確、命令統(tǒng)一、溝通方便、決策迅速、反應(yīng)靈敏和，管理機(jī)構(gòu)簡單。權(quán)力高度集中，易于造成家長式管理作風(fēng)，管理工作簡單粗放，組織成員只注意上下溝通，而忽視橫向聯(lián)系。二、職能制組織結(jié)構(gòu)能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用；減輕上層主管人員的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實(shí)現(xiàn)自己的職責(zé)。實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易造成管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機(jī)構(gòu)不能很好地配合，橫向聯(lián)系差；對環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠靈活；強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，不利于培養(yǎng)上層管理者。適用于：中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。由于職能部門多元化，使下級部門無所適從，越來越少的企業(yè)采用這種結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)三、直線—職能制組織結(jié)構(gòu)不同直線部門和職能部門之間不易協(xié)調(diào)；不利于培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；由于分工細(xì)，規(guī)章多，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新情況。指揮權(quán)集中，決策迅速；分工細(xì)密，職責(zé)分明；既可減輕直線管理者的負(fù)擔(dān)，又可充分發(fā)揮專家的特長；容易維持組織紀(jì)律，確保組織秩序，易發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。直線—職能制組織結(jié)構(gòu)是建立在直線制和職能制基礎(chǔ)上的現(xiàn)代工業(yè)中最常見的一種結(jié)構(gòu)形式，在大中型組織中尤為普遍，又被稱為“U型組織”。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)對各事業(yè)部一級管理人員的水平要求較高；有助于

培養(yǎng)高

層管理者。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)靈活性和適應(yīng)性強(qiáng)，各事業(yè)部主動性和積極性強(qiáng)；使總公司和最高管理層關(guān)注重大問題的研究和決策；各事業(yè)部相互競爭，

比較成績優(yōu)劣，

克服組織的

僵化和官

僚化；只重視眼前利益，本位主義嚴(yán)重，調(diào)度和反應(yīng)

不夠靈活，不能有效地利用公司的全部資源；集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，一旦處理不當(dāng)，會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致。管理部門重疊設(shè)置，管理費(fèi)用增加；五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)各成員隸屬于不同的部門，臨時參加某項目組，穩(wěn)定性差，項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力；項目負(fù)責(zé)人和原部門負(fù)責(zé)人對于參加項目的人員都有指揮權(quán)，因此易產(chǎn)生雙重領(lǐng)導(dǎo)。集權(quán)分權(quán)有效的結(jié)合，有利于加強(qiáng)各部門之間的配合和信息交流；便于集中各種專門的知識和技能，加速完成某一特定項目；可避免各部門的重復(fù)勞動，加強(qiáng)組織的整體性；組織機(jī)動性和靈活性強(qiáng)。適用于：創(chuàng)新任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的組織，如建筑、軍工、航天工業(yè)、高科技企業(yè)等。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)組織活動通過與獨(dú)立的供應(yīng)商廣

泛而密切的合作來實(shí)現(xiàn)，存

在道德風(fēng)險和逆向選擇

性，一旦組織所依存的

外部資源出現(xiàn)問題，組

織將陷入非常被動的境

地，可控性差；六、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)簡單、精煉、扁平化，效率高。員工對組織的忠誠度也比較低。適用于：比較靈活、能夠?qū)Νh(huán)境作出迅速反應(yīng)、或制造活動需要低廉勞動力的公司。簡化機(jī)構(gòu)和管理層次，實(shí)現(xiàn)充分授權(quán)式管理，降低管理成

本，提高管理效益；更好地整合各項資源，且容易操作，組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性；臨時組織易面臨解體危險；減少部門間的摩擦，互通信息，集思廣益，共同決策；能夠最大限度滿足客戶的要求，為顧客服務(wù)；促進(jìn)職能目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；有利于人力資源在多種產(chǎn)品線之間的共享；能夠適應(yīng)內(nèi)外界環(huán)境的不斷變化，對面臨重大問題時所需要立即作出的決策有重要推進(jìn)作用，可以有效處理公司內(nèi)部的各種突發(fā)情況，也能夠及時促進(jìn)決策和應(yīng)對困難。七、多維立體組織結(jié)構(gòu)適用于：跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)可能存在多重領(lǐng)導(dǎo)的缺陷。第三節(jié)崗位設(shè)計與人員配備一、崗位概述二、崗位設(shè)計三、人員配備一、崗位概述（一）崗位的含義崗位是組織要求個體完成的一項或多項責(zé)任以及為此賦予個體的權(quán)利的總和。一個崗位是指由一個人所從事的工作。崗位與人對應(yīng)，通常只能由一個人擔(dān)任；崗位是隨事而定的，是以事為中心設(shè)置，不因人而轉(zhuǎn)移；崗位表示的是工作任務(wù)，與組織機(jī)構(gòu)有直接的關(guān)系，一個崗位只能為某個具體的部門所擁有；絕大多數(shù)崗位都可以分類分級。（二）職位的含義職位是指在一個特定的企業(yè)組織中，在一個特定的時間內(nèi)，由一個特定的人所擔(dān)負(fù)的一個或數(shù)個任務(wù)（崗位）所組成。

職位是隨組織結(jié)構(gòu)而定的，一個職位一般是將某些任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任組為一體。操作員職位鉆孔操作員層壓操作員絲印操作員綜合管理類職位專業(yè)技術(shù)類職位行政執(zhí)法類職位依據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)、工作難易、所需文化程度及技術(shù)水平高低等尺度進(jìn)行分類（三）職務(wù)的含義職務(wù)是指組織中承擔(dān)相同或相似職責(zé)或工作內(nèi)容的若干職位的總和。職務(wù)表示的是工作的類別，與組織機(jī)構(gòu)沒有直接的關(guān)系，即一個職務(wù)可為多個部門所有，而一個部門也可以有多個職務(wù)有時職務(wù)也作為職員所具有的頭銜稱謂，用來具體說明該崗位的工作職責(zé)和范圍，即崗位的職權(quán)和職責(zé)。職級則是職務(wù)的級別，也就是一定職務(wù)層次對應(yīng)的級別。崗位和職位的演變過程和邏輯關(guān)系pactoractivitytastdutypositionjob要素活動任務(wù)職責(zé)崗位職位二、崗位設(shè)計崗位設(shè)計又稱工作設(shè)計，是在工作分析的信息基礎(chǔ)上，根據(jù)組織需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定每個崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)利以及組織中與其他崗位關(guān)系的過程。（一）崗位設(shè)計的內(nèi)容工作內(nèi)容（重點(diǎn)）工作的廣度工作的深度工作的完整性工作的自主性工作的反饋性工作責(zé)任工作權(quán)力工作方法相互溝通協(xié)作工作職責(zé)工作關(guān)系協(xié)作關(guān)系監(jiān)督關(guān)系匯報關(guān)系同事之間的關(guān)系（二）崗位設(shè)計的影響因素環(huán)境因素：包括人力供給和社會期望員工的因素：員工需求的變化、人的動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域的知識、認(rèn)知或行為技能等組織的因素：崗位設(shè)計的內(nèi)容應(yīng)包含組織所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證組織生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)的順利有效實(shí)現(xiàn)。全部崗位構(gòu)成的責(zé)任體系應(yīng)該能夠保證組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。崗位設(shè)計應(yīng)該能有助于發(fā)揮員工的個人能力，提高組織效率。（三）崗位設(shè)計的原則不相容職務(wù)分離原則整分合原則專業(yè)分工原則協(xié)調(diào)費(fèi)用最小原則（四）崗位設(shè)計的方法工作內(nèi)容擴(kuò)大崗位輪換工作專業(yè)化工作豐富化工作特征模型是工作豐富化的核心工作特征模型任何崗位都可以從五個核心維度進(jìn)行描述：反饋性：任職者從事該崗位工作時所能獲得的有關(guān)其績效信息的直接程度和清晰程度。技能的多樣性：完成一項工作涉及的范圍，包括各種技能和能力。任務(wù)的一致性：從一項工作的開始到完成并取得明顯的成果，需要作為一個整體來完成的程度。任務(wù)的重要性：不論是在組織內(nèi)還是在工作環(huán)境外，一個崗位的工作對其他人的工作和生活具有實(shí)質(zhì)性影響的程度。自主性：一個崗位給予任職者在安排工作進(jìn)度和決定工作方法方面提供的實(shí)質(zhì)性自由、獨(dú)立和自主的程度。崗位三、人員配備人員配備是指組織通過對工作要求和人員素質(zhì)的分析，為每一個