《管理學(xué)》編寫組第四章環(huán)境分析與決策第一節(jié)

組織的內(nèi)外部環(huán)境要素組織活動(dòng)是在一定環(huán)境中進(jìn)行的，組織活動(dòng)方向的選擇以及過程的展開都要充分考慮到既定環(huán)境的特點(diǎn)。環(huán)境的復(fù)雜與動(dòng)態(tài)特點(diǎn)以及人的認(rèn)知與行動(dòng)能力的局限性決定了組織決策的理性與正確程度會(huì)受到一定的限制。本章旨在通過對(duì)環(huán)境結(jié)構(gòu)及其要素的討論，分析理性決策的要求與限制，探討提高決策理性以及正確程度的方法。一、環(huán)境分類

環(huán)境是由眾多因素交錯(cuò)而成的整體，管理學(xué)研究中有許多不同的分類方法。這里采用較常見的一種分類，即把環(huán)境分成三大層次或三個(gè)大類，即一般或宏觀環(huán)境、具體或微觀環(huán)境以及組織內(nèi)部環(huán)境。組織內(nèi)部環(huán)境物質(zhì)文化具體或微觀環(huán)境競爭者管制機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略同盟伙伴供應(yīng)商顧客一般或宏觀環(huán)境經(jīng)濟(jì)技術(shù)社會(huì)政治法律自然資源（一）一般或宏觀環(huán)境任何時(shí)期對(duì)所有組織均能產(chǎn)生影響的外部環(huán)境因素。政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會(huì)環(huán)境自然資源環(huán)境（二）具體或微觀環(huán)境對(duì)組織的影響更頻繁、更直接的外部環(huán)境因素；與某一具體的決策活動(dòng)和處理轉(zhuǎn)換過程直接相關(guān)的各種特殊力量；與組織目標(biāo)的制定與實(shí)施直接相關(guān)的因素。管制機(jī)構(gòu)顧客供應(yīng)商競爭者戰(zhàn)略同盟伙伴（三）組織內(nèi)部環(huán)境對(duì)組織影響最頻繁、最直接的環(huán)境因素，也可以認(rèn)為組織內(nèi)部環(huán)境因素就是組織的一部分。物質(zhì)環(huán)境文化環(huán)境人力資源環(huán)境財(cái)力資源環(huán)境物力資源環(huán)境共同遵循的行為準(zhǔn)則共同接受的價(jià)值觀念（四）環(huán)境各層次間的關(guān)系

雖然組織環(huán)境及環(huán)境因素分為三個(gè)不同層次，但三個(gè)層次之間有著密切的聯(lián)系。組織的管理者通常將大量的注意力集中于組織的具體環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，因?yàn)檫@二者與一般環(huán)境相比更能直接地給組織提供有用的信息。一般環(huán)境的改變對(duì)組織的影響往往是通過具體環(huán)境對(duì)組織產(chǎn)生作用力表現(xiàn)出來的。在組織管理中，一般環(huán)境和具體環(huán)境是相對(duì)的。一般環(huán)境和具體環(huán)境還可以相互轉(zhuǎn)化。一般環(huán)境具體環(huán)境二、環(huán)境分析的常用方法（一）一般環(huán)境分析方法——PESTPEST分析，就是指從政治與法律環(huán)境（P）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境（E）、社會(huì)與文化環(huán)境（S）、技術(shù)環(huán)境（T）四個(gè)方面來探察、認(rèn)識(shí)影響組織發(fā)展的重要因素。主要方面主要內(nèi)容人口人口的地理分布、就業(yè)水平、收入水平、年齡、文化差別等經(jīng)濟(jì)增長率、政府收支、外貿(mào)收支及匯率、利率、通貨膨脹率等政策與法律環(huán)境保護(hù)、社會(huì)保障、反不正當(dāng)競爭法以及國家的產(chǎn)業(yè)政策社會(huì)與文化公民的環(huán)保意識(shí)、消費(fèi)文化、就業(yè)觀念、工作觀念等科學(xué)技術(shù)高新技術(shù)、工藝技術(shù)和基礎(chǔ)研究的突破性進(jìn)展表4-1一般環(huán)境分析的主要內(nèi)容（二）具體環(huán)境分析方法——波特五力模型邁克爾·波特發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中，能夠經(jīng)常為企業(yè)提供機(jī)會(huì)或產(chǎn)生威脅的因素主要有五種。潛在進(jìn)入者行業(yè)競爭者現(xiàn)有企業(yè)間的競爭賣方買方替代產(chǎn)品來自潛在進(jìn)入者的威脅買方的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)方的討價(jià)還價(jià)能力來自替代產(chǎn)品的威脅進(jìn)入障礙：行業(yè)外部的企業(yè)進(jìn)入這一領(lǐng)域時(shí)必須克服的各種困難。潛在進(jìn)入者，是指從進(jìn)入障礙的角度來進(jìn)行潛在競爭者分析。波特五力模型短期看，一種產(chǎn)品的價(jià)格和性能都受到替代產(chǎn)品的限定；長期看，一種產(chǎn)品或行業(yè)的興起有可能導(dǎo)致另一種產(chǎn)品或行業(yè)的消失。替代產(chǎn)品，即識(shí)別替代威脅。交易雙方在交易過程中總希望爭得對(duì)自己有利的價(jià)格，而價(jià)格的變化使一方獲得超額收益的同時(shí)，直接導(dǎo)致另一方的損失。買方和賣方議價(jià)實(shí)力，即分析買方和賣方掌控交易價(jià)格的能力。對(duì)行業(yè)內(nèi)部要分析主要競爭者的基本情況、對(duì)本企業(yè)構(gòu)成威脅的原因以及分析競爭對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向。行業(yè)競爭者，即對(duì)現(xiàn)有競爭對(duì)手的分析。SWOT分析是最常用的內(nèi)外部環(huán)境綜合分析技術(shù)，是由哈佛大學(xué)的安德魯斯等人提出的一種分析方法。（三）內(nèi)外部環(huán)境綜合分析方法——SWOT分析（四）針對(duì)環(huán)境變化的分析方法——情景分析在環(huán)境分析中，一種或一組情況也可被稱為一個(gè)腳本；在組織各項(xiàng)決策中，一個(gè)腳本就是一個(gè)決策方案。顯然，方案腳本以環(huán)境腳本為基礎(chǔ)，即先形成環(huán)境腳本，再根據(jù)環(huán)境腳本形成決策的方案腳本。定量腳本通過人的思維、判斷，識(shí)別重要的環(huán)境因素，分析它們之間的關(guān)系?；谌说乃伎?，可以關(guān)注和識(shí)別因素的范圍十分寬廣。定性腳本定量建模選擇和調(diào)整不同的參數(shù)從而產(chǎn)生不同的腳本。借助計(jì)算機(jī)進(jìn)行模擬運(yùn)算，分析人員對(duì)每一個(gè)腳本的合理性和發(fā)生概率做出評(píng)估。第二節(jié)

理性決策與非理性決策理性決策行為決策理性限制的克服理性決策通常也被稱為科學(xué)決策，它假設(shè)管理者在決策時(shí)運(yùn)用理性和邏輯，決策的目標(biāo)是組織利益最大化。該理論提出了有關(guān)于人類行為決策的一個(gè)絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，即人們在決策時(shí)所遵循的是最大化原則，即謀求最大利益。在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域則是求得最大利潤；在抉擇方案時(shí)進(jìn)行最優(yōu)化選擇，即從諸多方案中選擇最優(yōu)方案。一、理性決策（一）理性決策的理論基礎(chǔ)在這一理論原則的指導(dǎo)下，隨著現(xiàn)代管理技術(shù)的發(fā)展和決策分析手段的現(xiàn)代化，逐漸地形成了一整套理性決策模式的理論和學(xué)說。古典決策理論的假設(shè)組織目標(biāo)明確并得到一致同意決策問題可識(shí)別并精確描述所有決策信息可得，因而備選方案的結(jié)果均可預(yù)估決策的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)明確，以組織利益最大化為準(zhǔn)則決策者完全理性，能夠合乎邏輯地評(píng)估方案并做出決策理論假設(shè)利益最大化決策原則西蒙的決策理論的假設(shè)人的實(shí)際行動(dòng)不可能完全理性決策者無法考慮到環(huán)境中所有復(fù)雜因素，即便可以，也無法搜索和羅列所有可能的問題解決方案知識(shí)結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗(yàn)、能力以及信息等因素的限制導(dǎo)致決策者并不能預(yù)見一切結(jié)果因此，最后人們只能在可供選擇的方案中選出一個(gè)“滿意的”方案理論假設(shè)令人滿意的決策原則明確和界定問題分析目標(biāo)及其輕重次序預(yù)測每個(gè)方案的所有可能結(jié)果尋找所有可能的行動(dòng)方案比較每個(gè)方案實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的程度選擇能夠最大限度地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案（二）理性決策與決策科學(xué)化二、行為決策（一）決策中的行為基礎(chǔ)機(jī)械人模式（經(jīng)濟(jì)人模式）把組織成員看作進(jìn)行一定作業(yè)的生產(chǎn)工具——機(jī)械，他們只能被動(dòng)地接受命令、進(jìn)行作業(yè)，在解決問題時(shí)并不發(fā)揮什么作用。動(dòng)機(jī)人模式組織成員不是機(jī)械而是人，是為了滿足個(gè)人的要求、動(dòng)機(jī)和目的而勞動(dòng)的。成員為實(shí)現(xiàn)組織目的而進(jìn)行合作的動(dòng)機(jī)是勞動(dòng)生產(chǎn)率最重要的決定因素。行為科學(xué)管理理論屬于這種模式。決策理論學(xué)派把決策人作為獨(dú)立的管理模式。這種模式認(rèn)為，組織成員（管理者和員工）都是為實(shí)現(xiàn)一定目的而合理地選擇手段的決策者。從是否參與決策出發(fā)，西蒙和馬奇兩位學(xué)者按照人的假設(shè)對(duì)管理理論作了分類：決策者把學(xué)習(xí)、記憶、習(xí)慣等心理學(xué)因素作為決策的行為基礎(chǔ)。學(xué)

習(xí)記憶習(xí)慣根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)，采取試驗(yàn)的方法，通過知識(shí)的傳遞和理論的推斷，對(duì)特定的選擇將產(chǎn)生的結(jié)果做出估計(jì)。把為解決一個(gè)問題而收集的情報(bào)以及從這些情報(bào)得出的結(jié)論儲(chǔ)存起來，以便在發(fā)生同類問題時(shí)用來做出新的決策。是幫助符合目的的行動(dòng)方式持續(xù)下去的重要途徑，具有“從有意識(shí)地進(jìn)行選擇的范圍內(nèi)排除情況反復(fù)”的作用。（二）行為決策理論的發(fā)展

理論形成初期主要研究對(duì)象可分為判斷和抉擇兩大類研究框架基于認(rèn)知心理學(xué)，認(rèn)為人的判斷和抉擇過程實(shí)際是信息處理過程，包括信息獲取、信息處理、信息輸出、信息反饋四個(gè)環(huán)節(jié)

成為研究學(xué)科后理論研究對(duì)象擴(kuò)大到?jīng)Q策行為各個(gè)階段討論偏離最優(yōu)行為的“決策偏差”建立了基于人們實(shí)際決策行為的描述性決策模型，包括前景理論、不確定性效應(yīng)、錨定效應(yīng)等20世紀(jì)80年代中后期至今不再主要挑戰(zhàn)傳統(tǒng)理論，而是概括行為特征，提煉行為變量，然后將其運(yùn)用到理性決策的分析框架之中既考慮客觀環(huán)境因素，又考慮策者認(rèn)知局限性等主觀心理因素主要集中在金融領(lǐng)域三、理性限制的克服（一）重視決策者和決策權(quán)的有效匹配（1）權(quán)力下放。（2）隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)。（3）重視專家。政治協(xié)調(diào)決策模型實(shí)質(zhì)是把公共政策看成利益集團(tuán)斗爭的產(chǎn)物。它是決策者制定政策時(shí)，廣泛地通過對(duì)話、協(xié)商、討論，協(xié)調(diào)利益關(guān)系，在達(dá)成妥協(xié)、諒解的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策。這一模型的缺點(diǎn)是過分夸大了利益集團(tuán)的重要性，認(rèn)為政府甚至立法和司法機(jī)關(guān)在政策制定過程中都完全處于被動(dòng)的地位。（二）組織民主決策第四章環(huán)境分析與決策第二節(jié)

理性決策與非理性決策信息化、數(shù)字化特別是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)、智慧物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，產(chǎn)生和積累了海量的數(shù)據(jù)，也促進(jìn)了數(shù)字技術(shù)的研究和應(yīng)用，并快速形成大數(shù)據(jù)背景下的決策范式，對(duì)決策產(chǎn)生巨大的影響。（三）大數(shù)據(jù)輔助決策第四章環(huán)境分析與決策第二節(jié)

理性決策與非理性決策第三節(jié)

決策方法理性決策通常也被稱為科學(xué)決策，它假設(shè)管理者在決策時(shí)運(yùn)用理性和邏輯，決策的目標(biāo)是組織利益最大化。一、決策背景研究方法（一）決策背景的性質(zhì)分析決策背景具有整體性和綜合性決策背景具有復(fù)雜性決策背景具有動(dòng)蕩性決策背景不穩(wěn)定性（二）決策背景的不確定性模型在決策背景的各種性質(zhì)和特點(diǎn)中，核心是環(huán)境中蘊(yùn)含的高度不確定性。表4-2評(píng)估環(huán)境不確定性模型環(huán)境復(fù)雜性程度（三）決策背景的分析步驟1明確決策主題2

提出假設(shè)3

收集資料4

整理資料5

趨勢預(yù)測和評(píng)估二、決策方案生成與評(píng)價(jià)方法（一）決策方案生成方法1.5W2H法Why何因What何事Howmuch何價(jià)When何時(shí)How如何做Who何人Where何地5W2H法2.頭腦風(fēng)暴法請(qǐng)一定數(shù)量的專家，對(duì)預(yù)測對(duì)象的未來發(fā)展趨勢及狀況做出判斷。通過面對(duì)面的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應(yīng)，進(jìn)行創(chuàng)造性思維，在較短的時(shí)間內(nèi)取得較明顯的成果。專家的人選和對(duì)會(huì)議的精心組織至關(guān)重要。一般地說，專家小組規(guī)模以10～15人為宜，會(huì)議時(shí)間以40～60分鐘為佳。3.德爾菲法德爾菲法依靠專家背靠背地發(fā)表意見，各抒己見，管理小組對(duì)專家們的意見進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理和信息反饋，經(jīng)過幾輪循環(huán)，使分散的意見逐步統(tǒng)一，最后達(dá)到較高的預(yù)測精度。該法的不足之處是時(shí)間較長，費(fèi)用較高。4.強(qiáng)迫聯(lián)系法將無關(guān)的觀點(diǎn)和目標(biāo)之間建立關(guān)系是這種方法的基礎(chǔ)。一個(gè)目標(biāo)是固定的，其他的目標(biāo)則可完全隨機(jī)地或從名單上進(jìn)行選擇，參加者要找出盡可能多的方法將固定目標(biāo)和隨機(jī)選擇的目標(biāo)聯(lián)系起來。聯(lián)系的強(qiáng)迫性會(huì)導(dǎo)致許多新的方法產(chǎn)生。（二）決策方案評(píng)價(jià)方法定量指標(biāo)較為具體、直觀，通?？捎秘泿沤痤~、產(chǎn)銷數(shù)量、完成比率、完成階段等來表示。定量指標(biāo)有很多優(yōu)點(diǎn)，如可以制定明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，衡量實(shí)際績效時(shí)也可以計(jì)算出該指標(biāo)的實(shí)際值，而且通過量化的表述，使評(píng)價(jià)結(jié)果給人以直接、清晰的印象。然而，不是所有反映方案水平的因素都能夠量化。這就要求對(duì)這些因素設(shè)計(jì)定性指標(biāo)予以反映。評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇既要包括定量指標(biāo)，又要包括定性指標(biāo)，遵循定量指標(biāo)與定性指標(biāo)相結(jié)合的原則。1.定量評(píng)價(jià)方法與定性評(píng)價(jià)方法2.財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法與非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，多注重可用貨幣單位計(jì)量的財(cái)務(wù)指標(biāo)。但在很多情況下非財(cái)務(wù)指標(biāo)越來越重要。如在評(píng)價(jià)企業(yè)運(yùn)營方案時(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)效率、市場占有率等指標(biāo)，對(duì)最終的選擇是否全面、準(zhǔn)確也非常關(guān)鍵。3.動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)方法與靜態(tài)評(píng)價(jià)方法決策評(píng)價(jià)指標(biāo)體系在指標(biāo)的內(nèi)涵、指標(biāo)的數(shù)量、體系的構(gòu)成等方面均應(yīng)有相對(duì)的穩(wěn)定性。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，決策評(píng)價(jià)體系也應(yīng)做相應(yīng)的變更。因此，績效評(píng)價(jià)體系還具有明顯的動(dòng)態(tài)性特征。三、選擇決策方案的評(píng)價(jià)方法（一）決策樹方法以樹形圖來輔助進(jìn)行各方案期望收益的計(jì)算和比較。某公司為滿足市場對(duì)某種新產(chǎn)品的需求，擬規(guī)劃建設(shè)新廠。預(yù)計(jì)市場對(duì)這種新產(chǎn)品的需求量比較大，但也存在銷路差的可能性。公司有兩種可行的擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模方案：一是新建一個(gè)大廠，預(yù)計(jì)需投資30萬元，銷路好時(shí)可獲利100萬元，銷路不好時(shí)虧損20萬元；二是新建一個(gè)小廠，需投資20萬元，銷路好時(shí)可獲利40萬元，銷路不好仍可獲利30萬元。假設(shè)市場預(yù)測結(jié)果顯示，此種新產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路不好的概率為0.3。根據(jù)這些情況，下面用決策樹法說明如何選擇最佳的方案。示例（這里不考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值）：用決策樹的方法比較和評(píng)價(jià)不同方案的經(jīng)濟(jì)效果，需要進(jìn)行以下幾個(gè)步驟的工作：1.根據(jù)決策備選方案的數(shù)目和對(duì)未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形：1─30─202銷路好P1=0.7銷路差P2=0.3銷路好P1=0.7銷路差P2=0.36437100(萬元)─20(萬元)40(萬元)30(萬元)2.計(jì)算各個(gè)方案的期望收益值：第一方案的期望收益=100×0.7+（─20）×0.3=64（萬元）第二方案的期望收益=40×0.7+30×0.3=37（萬元）3.將每個(gè)方案的期望收益值減去該方案實(shí)施所需要的投資額（該數(shù)額標(biāo)記在相應(yīng)的方案枝下方），比較余值后就可以選出經(jīng)濟(jì)效果最佳的方案：在上例中，第一方案預(yù)期的凈收益=64─30=34（萬元）；第二方案預(yù)期的凈收益=37─20=17（萬元）。比較兩者，可看出應(yīng)選擇第一方案（在決策樹圖中，未被選中的方案以被“剪斷”的符號(hào)來表示）。1─30─202銷路好P1=0.7銷路差P2=0.3銷路好P1=0.7銷路差P2=0.36437100(萬元)─20(萬元)40(萬元)30(萬元)（二）啟發(fā)式?jīng)Q策決策者在不確定情境下會(huì)依據(jù)一些簡單的策略或者經(jīng)驗(yàn)法則做出決策。心理學(xué)家卡尼曼等人提煉出幾種不同的啟發(fā)式。（1）熟悉性啟發(fā)式。（2）便利性啟發(fā)式。（3）錨定和調(diào)整啟發(fā)式。如何理解組織與環(huán)境的關(guān)系？環(huán)境分析有哪些主要方法？如何應(yīng)用？如何理解有限理性？請(qǐng)用實(shí)例說明理性決策、非理性決策和行為決策。決策方案生成的主要方法是什么？請(qǐng)用決策樹方法來評(píng)價(jià)和選擇一個(gè)具體的決策方案?！豆芾韺W(xué)》編寫組第五章

決策的實(shí)施與調(diào)整第一節(jié)

實(shí)施決策的計(jì)劃制定一、計(jì)劃的本質(zhì)與特征計(jì)劃是關(guān)于組織未來的藍(lán)圖，是對(duì)組織在未來一段時(shí)間內(nèi)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑的策劃與安排。一般地，人們從動(dòng)詞和名詞兩種意義上使用著“計(jì)劃”一詞。計(jì)劃（planning）是指對(duì)各種組織目標(biāo)的分析、制定和調(diào)整以及對(duì)組織實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的各種可行方案的設(shè)計(jì)等一系列相關(guān)聯(lián)的行為、行動(dòng)或活動(dòng)。動(dòng)詞計(jì)劃（plans）就是指左邊計(jì)劃行動(dòng)的結(jié)果，包括組織使命和目標(biāo)的說明以及組織所選擇的戰(zhàn)略活動(dòng)在未來不同時(shí)空的展開。名詞二、計(jì)劃的類型與作用（一）計(jì)劃的類型1.根據(jù)計(jì)劃對(duì)企業(yè)經(jīng)營范圍影響程度和影響時(shí)間長短的不同，計(jì)劃可以分為：計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃作業(yè)計(jì)劃2.根據(jù)計(jì)劃跨越的時(shí)間間隔長短，計(jì)劃可以劃分為：聯(lián)系具有客觀性聯(lián)系具有客觀性5年以上的計(jì)劃。主要是方向性和長遠(yuǎn)性的計(jì)劃。長期計(jì)劃1年及以內(nèi)的計(jì)劃。比中期計(jì)劃更加詳細(xì)、具體。短期計(jì)劃聯(lián)系具有客觀性1年以上到5年以內(nèi)的計(jì)劃。根據(jù)長期計(jì)劃制定，比長期計(jì)劃要詳細(xì)、具體。中期計(jì)劃計(jì)劃3.按照所涉及活動(dòng)的內(nèi)容，計(jì)劃可以分成：涉及組織內(nèi)部的許多部門和許多方面的活動(dòng)，是一種總體性的計(jì)劃涉及組織內(nèi)部某個(gè)方面或某些方面的活動(dòng)計(jì)劃是組織針對(duì)某個(gè)特定課題所制定的計(jì)劃綜合計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃專業(yè)計(jì)劃計(jì)劃（二）計(jì)劃的作用計(jì)劃的作用管理者進(jìn)行指揮的抓手管理者實(shí)施控制的標(biāo)準(zhǔn)降低未來不確定性的手段提高效率與效益的工具激勵(lì)人員士氣的依據(jù)三、計(jì)劃編制的過程與方法（一）計(jì)劃編制的過程擬實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)？如何實(shí)現(xiàn)所制定的目標(biāo)？明確主題期望達(dá)到的數(shù)量或水平可用于測量計(jì)劃實(shí)施情況的指標(biāo)明確的時(shí)間期限1.制定計(jì)劃目標(biāo)——目標(biāo)是組織期望達(dá)到的最終結(jié)果。一個(gè)組織在同一時(shí)期可能有多個(gè)目標(biāo)，但任何目標(biāo)都應(yīng)包括以下內(nèi)容：2.估量現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距——可采取兩類措施：改進(jìn)逼近目標(biāo)在現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上力求改進(jìn)，隨著時(shí)間的推移不斷地逼近目標(biāo)?，F(xiàn)

狀根本調(diào)整有時(shí)甚至是對(duì)組織進(jìn)行根本性的調(diào)整。變革現(xiàn)狀3.預(yù)測未來情況——從定性或定量的預(yù)測方法預(yù)測未來情況：未來經(jīng)營條件、銷售量和環(huán)境變化預(yù)計(jì)未來經(jīng)營條件、銷售量和環(huán)境變化從既定的現(xiàn)行計(jì)劃發(fā)展而來的對(duì)將來的期望制定計(jì)劃方案包括提出方案、比較方案、選擇方案等工作。在制定計(jì)劃方案的同時(shí)，應(yīng)該制定應(yīng)急計(jì)劃（或稱權(quán)變計(jì)劃）。4.制定計(jì)劃方案實(shí)施全面計(jì)劃管理，應(yīng)把實(shí)施計(jì)劃包括在計(jì)劃工作中，組織中的計(jì)劃部門應(yīng)參與計(jì)劃的實(shí)施過程，了解和檢查計(jì)劃的實(shí)施情況，與計(jì)劃實(shí)施部門共同分析問題，采取對(duì)策，確保計(jì)劃目標(biāo)的順利實(shí)施。5.實(shí)施和總結(jié)計(jì)劃方案含義：努力保證長期、中期、短期計(jì)劃相互銜接的一種方法?；舅枷耄骸敖唧w、遠(yuǎn)概略”1.滾動(dòng)計(jì)劃法短中長根據(jù)計(jì)劃在具體實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)的差異和問題，不斷分析原因，并結(jié)合對(duì)內(nèi)外環(huán)境情況的分析，予以修改和調(diào)整。在計(jì)劃的實(shí)施過程中將遠(yuǎn)期計(jì)劃逐漸予以具體化，使之成為可實(shí)施的計(jì)劃，進(jìn)而把長期計(jì)劃與短期計(jì)劃，甚至與具體的執(zhí)行計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來。（二）計(jì)劃編制的方法項(xiàng)目是在固定的預(yù)算以及固定的時(shí)間內(nèi)，為了達(dá)到某一特定目的而臨時(shí)組合在一起的一組資源的利用活動(dòng)。項(xiàng)目具有具體的起始和結(jié)束時(shí)間，具有特殊性而且只發(fā)生一次，一般由具體的個(gè)人或團(tuán)體承擔(dān)責(zé)任，須廣泛地使用各種資源和技能。2.項(xiàng)目計(jì)劃技術(shù)界定項(xiàng)目分解行動(dòng)統(tǒng)籌行動(dòng)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）產(chǎn)生于20世紀(jì)50年代末期。杜邦公司為了解決新產(chǎn)品從研究到投入生產(chǎn)所需的日益增長的時(shí)間和成本問題，發(fā)明了關(guān)鍵路線法（criticalpathmethod，CPM）。計(jì)劃評(píng)審技術(shù)的核心工具是網(wǎng)絡(luò)圖，即用圖形的形式顯示項(xiàng)目中各項(xiàng)工作之間的關(guān)系。3.計(jì)劃評(píng)審技術(shù)一般而言，甘特圖上與每項(xiàng)工作對(duì)應(yīng)的橫道表示該工作所需要的時(shí)間，橫道上實(shí)體部分表示工作的實(shí)際完成情況，空白的部分表示沒有進(jìn)行的工作。這樣，可以在任何時(shí)點(diǎn)上檢查工作的實(shí)際進(jìn)展情況。將項(xiàng)目工作層層分解，最終落實(shí)到甘特圖上，項(xiàng)目的計(jì)劃便具有了很強(qiáng)的可操作性。4.甘特圖時(shí)間工作0任務(wù)3任務(wù)2任務(wù)1第二節(jié)

推進(jìn)計(jì)劃的流程和方法目標(biāo)管理（MBO）是一種鼓勵(lì)組織成員積極參加工作目標(biāo)的制定，并在工作中實(shí)行自我控制、自覺完成工作任務(wù)的管理方法或管理制度。該理論假設(shè)所有下屬能夠積極參加目標(biāo)的制定，在實(shí)施中能夠進(jìn)行自我控制。一、目標(biāo)管理（一）目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理實(shí)行參與管理重視工作成果而不是工作行為本身強(qiáng)調(diào)組織成員的自我控制建立系統(tǒng)的目標(biāo)體系根據(jù)組織目標(biāo)是否最終分解到個(gè)人，目標(biāo)管理可以分為全分解式目標(biāo)管理和半分解式目標(biāo)管理：全分解式目標(biāo)管理半分解式目標(biāo)管理定義把目標(biāo)分解到每一個(gè)成員把目標(biāo)分解到科室、車間、工段等基層組織，并不制定十分明確的個(gè)人目標(biāo)優(yōu)點(diǎn)形成個(gè)人、局部和整體三個(gè)層次的目標(biāo)體系有利于促進(jìn)組織成員的團(tuán)結(jié)、協(xié)作，增強(qiáng)組織凝聚力局限加強(qiáng)了個(gè)人之間的競爭，可能導(dǎo)致個(gè)人間的協(xié)作減少，也可能影響整體組織目標(biāo)的完成個(gè)人工作壓力較小，易出現(xiàn)“平均主義”“大鍋飯”現(xiàn)象適用情況組織目標(biāo)容易分解、組織成員有良好的協(xié)作意識(shí)時(shí)組織目標(biāo)不易分解、組織成員之間互補(bǔ)性特點(diǎn)明顯時(shí)（二）目標(biāo)管理的過程目標(biāo)管理是通過一個(gè)過程來實(shí)現(xiàn)的。這一過程可以分為三個(gè)階段：目標(biāo)的制定與展開階段、目標(biāo)實(shí)施階段和成果評(píng)價(jià)階段。這三個(gè)階段形成了一個(gè)循環(huán)過程：目標(biāo)制定與展開調(diào)查研究目標(biāo)展開定責(zé)授權(quán)目標(biāo)實(shí)施成果評(píng)價(jià)第一階段咨詢知道跟蹤檢查協(xié)調(diào)平衡評(píng)價(jià)工作實(shí)施懲獎(jiǎng)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)第二階段第三階段這一階段的中心任務(wù)是上下協(xié)調(diào)，制定好各級(jí)組織的目標(biāo)。調(diào)查研究目標(biāo)展開定責(zé)授權(quán)制定組織目標(biāo)要研究組織外部影響因素和內(nèi)部影響因素把總目標(biāo)逐級(jí)分解落實(shí)到部門、崗位、個(gè)人，編寫目標(biāo)管理卡依據(jù)目標(biāo)的大小、難易程度，進(jìn)行授權(quán)確定獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，明確職責(zé)和獎(jiǎng)罰條件1.目標(biāo)制定與展開總目標(biāo)保證措施部門目標(biāo)保證措施小組目標(biāo)保證措施個(gè)人目標(biāo)保證措施高層管理者中層管理者基層管理者個(gè)人細(xì)分化細(xì)分化細(xì)分化具體化具體化具體化自上而下層層展開自下而上層層保證目標(biāo)管理體系責(zé)任單位責(zé)任人簽發(fā)者目標(biāo)名稱目標(biāo)值權(quán)限及保障條件工作進(jìn)度獎(jiǎng)罰辦法一季度二季度三季度四季度評(píng)價(jià)

目標(biāo)管理卡2.目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)確定之后，組織的各部門要各自圍繞自己的目標(biāo)因地制宜、因時(shí)制宜采取措施，以保證目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。在這一階段應(yīng)做好以下工作：咨詢指導(dǎo)跟蹤調(diào)查協(xié)調(diào)平衡3.成果評(píng)價(jià)這是目標(biāo)管理的最后階段，根據(jù)目標(biāo)評(píng)價(jià)完成的成果，并進(jìn)行獎(jiǎng)懲。主要有以下三項(xiàng)工作：實(shí)施懲獎(jiǎng)評(píng)價(jià)工作總結(jié)經(jīng)驗(yàn)成果評(píng)價(jià)使員工知道他們所期望的結(jié)果通過使管理人員制定目標(biāo)及其完成目標(biāo)的時(shí)間幫助計(jì)劃工作的開展改善了上下級(jí)的溝通使員工更加清楚地明白組織的目標(biāo)通過注意對(duì)具體業(yè)績的評(píng)價(jià)，使評(píng)價(jià)過程更為公正合理使員工了解到他們的工作完成狀況，直接關(guān)系到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)主要包括：（三）目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)在實(shí)施過程中，具體環(huán)節(jié)的操作比較困難容易導(dǎo)致管理者強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，不利于長期目標(biāo)的完成需要注意目標(biāo)停滯的危險(xiǎn)目標(biāo)管理的局限之處主要在于：（一）PDCA循環(huán)的內(nèi)涵體系PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)。PDCA分別代表計(jì)劃（plan）、實(shí)施（do）、檢查（check）和改進(jìn)（action）四個(gè)基本階段。大環(huán)套小環(huán)上升式循環(huán)綜合式循環(huán)關(guān)鍵是A環(huán)節(jié)PDCA循環(huán)示意圖二、PDCA循環(huán)（二）PDCA循環(huán)的實(shí)施步驟PDCA循環(huán)的具體步驟可以分為：1分析現(xiàn)狀發(fā)現(xiàn)問題2分析原因或影響因素3找出問題所在4制定措施提出行動(dòng)計(jì)劃5實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃6評(píng)估結(jié)果7標(biāo)準(zhǔn)化和推廣8尚未解決的問題轉(zhuǎn)入下一循環(huán)（一）預(yù)算管理的內(nèi)涵預(yù)算管理是一種計(jì)劃思想的體現(xiàn)預(yù)算管理是預(yù)測方法的運(yùn)用預(yù)算管理是一種控制手段三、預(yù)算管理經(jīng)營預(yù)算管理企業(yè)對(duì)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本活動(dòng)預(yù)算的管理投資預(yù)算管理對(duì)企業(yè)的固定資產(chǎn)的購置、擴(kuò)建、改造、更新等，在可行性研究的基礎(chǔ)上，進(jìn)行預(yù)算編制和管理財(cái)務(wù)預(yù)算管理企業(yè)對(duì)計(jì)劃期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算的管理（二）預(yù)算管理的類型1.按預(yù)算的內(nèi)容，預(yù)算可分為經(jīng)營預(yù)算管理、投資預(yù)算管理和財(cái)務(wù)預(yù)算管理2.按預(yù)算控制的力度，預(yù)算可以分為剛性預(yù)算管理和彈性預(yù)算管理剛性預(yù)算管理沒有變動(dòng)余地的預(yù)算，執(zhí)行人在執(zhí)行中無活動(dòng)余地不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性和不適應(yīng)環(huán)境變化剛性預(yù)算只能在重點(diǎn)項(xiàng)目上采用彈性預(yù)算管理預(yù)算指標(biāo)有一定的調(diào)整余地，執(zhí)行人可靈活地執(zhí)行的預(yù)算控制力度稍弱，但有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性，能較好地適應(yīng)控制的要求在預(yù)算控制中彈性預(yù)算比較常見（三）預(yù)算管理的方法——零基預(yù)算法基本思想是：在每個(gè)預(yù)算年度開始時(shí)，把所有還在繼續(xù)開展的活動(dòng)都看作從零開始的，預(yù)算也就以零為基礎(chǔ)，由預(yù)算人員在從頭開始的思想指導(dǎo)下，重新安排各項(xiàng)活動(dòng)及各個(gè)部門的資源分配和收支。需要考慮：組織的目標(biāo)是什么，預(yù)算要達(dá)到的目標(biāo)又是什么？開展活動(dòng)的可選方案有哪些，目前執(zhí)行的方案是不是最好的？活動(dòng)開展有無必要？預(yù)期成果是什么？需要多少資金，資金從哪來？按目前的方案使用是否合理？與傳統(tǒng)預(yù)算管理相比較，零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)是預(yù)算比較科學(xué)，有利于資金分配和控制支出；其存在的缺點(diǎn)是預(yù)算編制的工作量大，費(fèi)用高。零基預(yù)算的本質(zhì)是一種控制思想。建立預(yù)算目標(biāo)體系逐項(xiàng)審查預(yù)算排定各項(xiàng)目與各部門的優(yōu)先順序編制預(yù)算第三節(jié)決策追蹤與調(diào)整一、決策追蹤與調(diào)整的內(nèi)涵決策追蹤與調(diào)整，是決策者在初始決策的基礎(chǔ)上對(duì)已從事活動(dòng)的方向、目標(biāo)、方針及方案的追蹤和重新調(diào)整的過程。在決策研究中，確定選擇與判斷的底層過程主要有兩種研究范式可供使用，即結(jié)構(gòu)化建模和過程追蹤。結(jié)構(gòu)化建模將所呈現(xiàn)信息與決策者最終的選擇或判斷聯(lián)系起來，以形成具有特定結(jié)構(gòu)和參數(shù)的邏輯模型，從而推斷所選取的方案過程追蹤決策是在初始決策的基礎(chǔ)上，對(duì)已從事活動(dòng)的方向、目標(biāo)、方針及方案，進(jìn)行追蹤并不斷重新調(diào)整，對(duì)預(yù)期目標(biāo)能否最終得以實(shí)現(xiàn)影響重大決策的補(bǔ)充和修正是指在決策執(zhí)行過程中，由于決策本身的特點(diǎn)和決策環(huán)境的變化，決策者必須對(duì)決策執(zhí)行情況不斷檢查，并根據(jù)反饋信息，找出偏差，實(shí)施相應(yīng)的控制，不斷修正、完善決策——“揚(yáng)棄”?；厮莘治龇橇闫瘘c(diǎn)雙重優(yōu)化心理障礙決策狀態(tài)客觀情況重大變化主觀情況重大變化主客觀情況基本不變原決策正確決策追蹤與調(diào)整決策追蹤與調(diào)整決策實(shí)施原決策錯(cuò)誤決策追蹤與調(diào)整決策追蹤與調(diào)整決策追蹤與調(diào)整

決策追蹤與調(diào)整的各種情況（一）科學(xué)性與全面性相結(jié)合的原則在進(jìn)行決策追蹤與調(diào)整時(shí)，這一原則體現(xiàn)在把握等幾個(gè)方面。同時(shí)，在設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系時(shí)，還應(yīng)按照全面性原則，使決策追蹤與調(diào)整能夠全面反映各有關(guān)要素和各有關(guān)環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)及彼此間互動(dòng)的過程?？茖W(xué)性決策方向的正確性標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的完備性處理方法的邏輯嚴(yán)密性分析的準(zhǔn)確性全面性二、決策追蹤和調(diào)整的原則（二）相對(duì)性與系統(tǒng)性相結(jié)合的原則絕對(duì)指標(biāo)不能完全有