《管理學(xué)》編寫組第八章組織文化第一節(jié)組織文化概述1.文化的含義一、組織文化的概念及特征（一）組織文化的概念文化是人類實踐活動的產(chǎn)物，并隨著人類社會的演進(jìn)與進(jìn)步而不斷豐富和發(fā)展。《辭?！罚ǖ谄甙妫┲袑ξ幕拍钣袕V義和狹義兩種闡釋，廣義的文化是人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和；而狹義的文化則是指人類的精神生產(chǎn)能力和精神創(chuàng)造成果，包括一切社會意識形式：自然科學(xué)、技術(shù)科學(xué)、社會意識形態(tài)。組織文化指的是一個組織在長期實踐活動中形成的具有本組織特征的文化現(xiàn)象，是組織中的全體成員共同接受和共同遵循的價值觀念和行為準(zhǔn)則。2.組織文化的含義3.了解組織文化本質(zhì)的途徑考察組織的獎懲機制理解組織中的工作慣例與規(guī)范理解組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)鑒別組織的價值觀、行為哲學(xué)、使命和宗旨理解組織的邊界組織文化是組織經(jīng)過長期實踐逐漸培育和積累而形成的，不同組織的產(chǎn)生和發(fā)展都有其自身的特殊環(huán)境，因此各自具有其特定的共享價值觀、共同的精神取向和群體意識。組織文化具有以下主要特征：---精神性1234系統(tǒng)性相對穩(wěn)定性融合繼承性（二）組織文化的特征二、組織文化的分類1.按組織文化的內(nèi)在特征分類——杰弗里?桑南菲爾德類型特點舉例棒球隊型組織文化

鼓勵冒險、革新和發(fā)明創(chuàng)造；工作出色的組織成員會獲得巨額獎酬和較大的自由度電影業(yè)、廣告業(yè)和軟件業(yè)俱樂部型組織文化

忠誠、奉獻(xiàn)和凝聚力強；年齡和經(jīng)驗顯得非常重要；致力于把組織成員培養(yǎng)成具有多個部門工作經(jīng)驗的通才政府機構(gòu)、軍隊等學(xué)院型組織文化

組織成員很少在部門之間調(diào)動；提供大量的專門培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)從事各種專業(yè)化工作；也可能限制更廣泛的個人發(fā)展和不同部門之間的協(xié)作大學(xué)及研究機構(gòu)等要塞型組織文化

存在于一些環(huán)境相當(dāng)艱難的行業(yè)中；工作沒有安全保障，也沒有提高專業(yè)技能的機會，但對于那些充滿自信和喜歡挑戰(zhàn)的組織成員來說，則具有一定吸引力提供了必要的組織機構(gòu)和管理機制；組織成員方向明確、步調(diào)一致，有共同的價值觀念和行為方式，愿意為組織工作或獻(xiàn)身。強力型組織文化只有當(dāng)組織文化適應(yīng)于組織環(huán)境時，這種文化才是好的、有效的文化。策略合理型組織文化提倡信心和信賴感、不畏風(fēng)險、注重行為方式等，組織成員之間相互支持，勇于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。靈活適應(yīng)型組織文化2.按組織文化對組織成員的影響力分類——約翰?科特、詹姆斯?赫斯克特主文化亞文化3.按組織文化所涵蓋的范圍分類三、組織文化的影響因素（一）外部因素民族文化制度文化外來文化123（二）內(nèi)部因素領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)組織成員的素質(zhì)組織發(fā)展的不同階段123第二節(jié)組織文化的構(gòu)成與功能一、組織文化的構(gòu)成組織文化表層文化物質(zhì)層文化中層文化核心文化制度層文化精神層文化二、組織文化的功能（一）導(dǎo)向功能組織文化作為組織內(nèi)的群體共同價值觀不斷向個人價值觀滲透和內(nèi)化，組織會自動生成一套自我調(diào)控機制，它以一種適應(yīng)性文化引導(dǎo)著組織整體和每一個組織成員的價值取向及行為取向，使之符合組織所確定的目標(biāo)。（二）凝聚功能組織文化能夠以各種微妙的方式溝通組織成員的思想感情，融合人們的理想、信念和情操，培養(yǎng)和激發(fā)其群體意識。（三）激勵和約束功能激勵功能：通過組織文化的塑造和內(nèi)在引導(dǎo)，每個組織成員能夠從內(nèi)心深處產(chǎn)生寧愿為組織付出一切的奉獻(xiàn)精神，從而最大限度地激發(fā)工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。約束功能：潛在于組織中的文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范等，形成一種軟約束，對每一個組織成員的思想、心理和行為都具有很強的約束和規(guī)范作用。（四）輻射功能組織文化一旦形成較固定的模式，不僅會在組織內(nèi)發(fā)揮作用，對本組織成員產(chǎn)生影響，而且會通過各種渠道向社會輻射，對社會產(chǎn)生影響。（五）調(diào)適功能組織文化可以幫助新加入組織的成員盡快適應(yīng)組織，使自己的個人價值觀更好地與組織需要相匹配。三、組織文化的反功能（一）組織變革的障礙組織文化作為一種軟約束，相對于硬約束的規(guī)章制度，更加深入人心，更易于形成思維定式。在組織環(huán)境處于動態(tài)變化的情況下，當(dāng)組織的共同價值觀與進(jìn)一步提高組織效率的要求不相符合時，組織文化就可能成為一種束縛。（二）組織有效決策的障礙一個具有強勢文化的組織會要求其個體多樣化的組織成員的價值觀與組織的價值觀相一致，否則組織成員就難以適應(yīng)組織。組織喪失其成員構(gòu)成多樣化帶來的優(yōu)勢，做出單調(diào)的決策，甚至因此貽誤時機。（三）組織并購的障礙起初，組織的領(lǐng)導(dǎo)者在做并購決策時，

更多地側(cè)重于考慮融資的優(yōu)勢和產(chǎn)品線的協(xié)同性?，F(xiàn)在，更傾向于考慮組織文化的兼容性。國內(nèi)外實踐證明，組織并購成功與否，在很大程度上取決于兩個組織之間的文化能否有效融合。三、組織文化塑造是指組織有意識地發(fā)揚其積極、優(yōu)良的文化，摒棄其消極、劣性的文化的過程。通過確立組織宗旨和組織精神，構(gòu)筑組織文化的靈魂通過確定組織文化的導(dǎo)向，利用組織共同的價值取向引導(dǎo)組織成員的行為，使之更好地符合組織與社會的要求組織文化塑造主要動機組織價值觀要體現(xiàn)社會核心價值觀組織價值觀要體現(xiàn)組織的宗旨和發(fā)展戰(zhàn)略與方向組織價值觀要與組織文化各要素之間相互協(xié)調(diào)組織價值觀要得到組織成員和社會的認(rèn)可與接受怎樣才能選擇正確的組織價值觀呢？一、選擇價值觀在選擇并確立了組織價值觀和組織文化模式后，應(yīng)采取有效的方式進(jìn)行強化灌輸，具體做法包括：廣泛宣傳培養(yǎng)和樹立典型加強培訓(xùn)和教育123二、強化認(rèn)同成熟的組織價值觀和組織文化模式的形成不是一蹴而就的，必須經(jīng)過精心分析、全面歸納和精練定格。精心分析精練定格全面歸納詳細(xì)分析和比較組織成員對組織文化實際認(rèn)同的結(jié)果與原來所做的方案之間的差距；找出可吸收的有關(guān)專家和組織成員的合理意見與建議。對經(jīng)過科學(xué)論證和實踐檢驗的組織精神、組織價值觀、組織倫理與行為，予以條理化、完善化和格式化，并從理論上和文字上進(jìn)行加工處理，用精練的語言表述出來。摒棄那些落后的、不為組織成員所認(rèn)可的組織文化內(nèi)容和形式，而對那些進(jìn)步的、卓有成效的、組織成員普遍接受的則予以保留。三、提煉定格原因：要使每一位組織成員從一開始就自覺地、主動地按照組織文化和組織精神的標(biāo)準(zhǔn)去行動比較困難。建立規(guī)章制度原因：領(lǐng)導(dǎo)者在塑造組織文化的過程中起著決定性的作用，其模范行為具有一種感召力和導(dǎo)向性，對廣大組織成員會產(chǎn)生強大的示范效應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者必須與組織發(fā)展方向保持言行一致，不僅要在組織中經(jīng)常談及組織的愿景，而且要日復(fù)一日地去踐行。領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范四、鞏固完善什么是組織文化？組織文化具有哪些特征？請結(jié)合你了解的企業(yè)或所在的學(xué)校、班級，分析怎樣把握組織文化的本質(zhì)。

組織文化有哪些類型？組織文化是由哪些層次構(gòu)成的？組織文化的形成主要受哪些因素的影響？組織文化具有哪些功能？請以我國企業(yè)為例，分析其組織文化在哪些方面?zhèn)鞒辛酥腥A優(yōu)秀傳統(tǒng)文化。

請搜索華為公司發(fā)展的相關(guān)資料，分析組織文化塑造的途徑?！豆芾韺W(xué)》編寫組第九章領(lǐng)導(dǎo)的一般理論第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵與特征什么是領(lǐng)導(dǎo)？赫塞和布蘭查德認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是一個在特定情境中，通過影響個體或群體的行為來努力實現(xiàn)目標(biāo)的過程。一、領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)管理職能范圍不同領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個部分。管理除了領(lǐng)導(dǎo)職能，還包含了決策、組織、控制和創(chuàng)新等其他職能。權(quán)力來源不同領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力可以來源于其所在職位，即組織結(jié)構(gòu)的權(quán)力，也可以來源于其個人。管理的權(quán)力來自組織結(jié)構(gòu)，建立在合法的和強制性的權(quán)力基礎(chǔ)之上。本質(zhì)不同對被領(lǐng)導(dǎo)者的影響力，這種影響力來自下屬自愿的服從與追隨。占據(jù)了組織中的特定職位，可以使用正式的職權(quán)去命令下屬，監(jiān)督工作，卻無法獲得下屬主動追隨的意愿。二、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源與職位無關(guān)，而與領(lǐng)導(dǎo)者個人的魅力或?qū)I(yè)知識有關(guān)。與領(lǐng)導(dǎo)者的職位相關(guān)的，其在組織中的職位賦予了他們獎賞、懲罰和指揮下屬的權(quán)力。職位權(quán)力個人權(quán)力源于領(lǐng)導(dǎo)者個人的特征，包括行為方式、魅力、經(jīng)歷、背景等職位權(quán)力獎賞權(quán)力獎賞的力量隨著下屬認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)可以給予獎勵或去除負(fù)面影響而增強或減弱法定權(quán)力特定職位和角色被法定的、公認(rèn)的正式權(quán)力。文化價值觀、接受社會結(jié)構(gòu)和合法化的任命是法定權(quán)力的三種基礎(chǔ)強制權(quán)力這是一種懲罰的權(quán)力。假如下屬的工作無法達(dá)到要求，他將會被領(lǐng)導(dǎo)處罰。專家權(quán)力參照權(quán)力個人權(quán)力產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者個人的專業(yè)知識或技能領(lǐng)導(dǎo)者是這一行為的主體，也是權(quán)威和影響力產(chǎn)生的主要來源；對領(lǐng)導(dǎo)者研究主要集中于領(lǐng)導(dǎo)者的個人特質(zhì)和行為特征被領(lǐng)導(dǎo)者是這一行為的客體，他們也會對領(lǐng)導(dǎo)行為的效果產(chǎn)生影響，因為權(quán)威真正的確立在于被領(lǐng)導(dǎo)者的接受程度，因此被領(lǐng)導(dǎo)者的特征決定了實施何種領(lǐng)導(dǎo)行為最為有效領(lǐng)導(dǎo)行為還應(yīng)隨著組織情境的變化而進(jìn)行調(diào)整，這里的情境既包括任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力、工作特征等組織內(nèi)部環(huán)境，也包括社會文化等組織外部環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)行為=f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，情境）三、領(lǐng)導(dǎo)三要素第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者一、領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)理論“偉大人物”假設(shè)；歷史是由非凡領(lǐng)導(dǎo)的力量形成的，成功的領(lǐng)導(dǎo)基于領(lǐng)導(dǎo)者個人特質(zhì)可靠性、社交性、主動性、堅持、自信、警覺、合作性、適應(yīng)性調(diào)整能力、外向性、支配性、陽剛性、保守主義精力充沛、隨和、責(zé)任感和情緒穩(wěn)定性托馬斯·卡萊爾（起源）拉爾夫·斯托格迪爾理查德·曼恩馬克·赫根伯納德·巴斯將領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)分為了不同的類型，主要有生理特性、個性以及社會特性?；谖宕笕烁裉刭|(zhì)理論的測量在絕大多數(shù)情況下外向性、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗開放性和責(zé)任感都對領(lǐng)導(dǎo)有影響，而其中外向性更是在不同研究設(shè)置中都對領(lǐng)導(dǎo)有著一致的影響蒂姆西·賈吉柯克帕特里克、洛克基于對領(lǐng)導(dǎo)力過程的關(guān)注六個核心領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)：內(nèi)在驅(qū)動力、領(lǐng)導(dǎo)動機、誠實與正直、自信、認(rèn)知能力，以及工作相關(guān)知識二、領(lǐng)導(dǎo)者行為理論（一）獨裁與民主在實際工作中，要么獨裁、要么民主的極端領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不多見，大多數(shù)介于兩者之間。權(quán)力來源于信賴，給下屬充分的自由放任型權(quán)力來源于職位，集權(quán)獨裁型權(quán)力來源于群體，授權(quán)民主型庫爾特·勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論領(lǐng)導(dǎo)者行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論——羅伯特·坦南鮑姆、沃倫·施密特具體采取哪種方式取決于管理者使用權(quán)威的程度和下屬自主決策的空間。（二）管理方格理論羅伯特·布萊克和簡·莫頓認(rèn)為（9，9）方格的領(lǐng)導(dǎo)方式是最有效的，既能夠提高員工滿意度，又能夠帶來高的生產(chǎn)效率。（１，９）方格：鄉(xiāng)村俱樂部型管理（９，１）方格：任務(wù)型管理（１，１）方格：貧乏型管理（９，９）方格：團隊型管理（５，５）方格：中間型管理（三）變革型領(lǐng)導(dǎo)理論詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)可以分為兩種形式，

即交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)。交易型領(lǐng)導(dǎo)指的是領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者之間的交換關(guān)系，以滿足他們的個人利益。變革型領(lǐng)導(dǎo)指的是領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者相互將對方的動機和道德提升到更高水平的過程。伯納德·巴斯認(rèn)為它們是兩個連續(xù)體，并提供了量化指標(biāo)分別衡量這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式。交易型領(lǐng)導(dǎo)主要采用獎勵和懲罰結(jié)合的方式。變革型領(lǐng)導(dǎo)則采用相互關(guān)聯(lián)的四種方式：理想化影響力、鼓舞性激勵、智力激發(fā)、個性化關(guān)懷。變革型領(lǐng)導(dǎo)在領(lǐng)導(dǎo)的有效性以及追隨者的努力程度和滿意度方面都要優(yōu)于交易型領(lǐng)導(dǎo)，并能帶來超出預(yù)期的表現(xiàn)。三、領(lǐng)導(dǎo)者團隊理論興起的時間：20世紀(jì)80年代。主要觀點：標(biāo)志：“高階理論”——唐納德?漢布里克、菲莉絲·梅森高層管理人員在進(jìn)行決策和采取行動時會受到自身所具有的經(jīng)驗、性格和價值觀等個性化因素的影響要更好地預(yù)測組織的績效，則應(yīng)該了解整個高層管理團隊的特征，而非僅了解首席執(zhí)行官的個體特征運用人口統(tǒng)計學(xué)變量并不能精確代表管理人員的認(rèn)知和價值觀發(fā)展：對團隊行動一致性的研究四、領(lǐng)導(dǎo)者標(biāo)準(zhǔn)的中國化時代化領(lǐng)導(dǎo)者標(biāo)準(zhǔn)新的內(nèi)涵和要求黨政領(lǐng)導(dǎo)干部：信念堅定、為民服務(wù)、勤政務(wù)實、敢于擔(dān)當(dāng)、清正廉潔國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員：對黨忠誠、勇于創(chuàng)新、治企有方、興企有為、

清正廉潔民營企業(yè)和民營企業(yè)家：滿懷創(chuàng)業(yè)和報國激情，不斷提升理想境界，厚植家國情懷，富而思源、富而思進(jìn)，弘揚企業(yè)家精神，專心致志做強做優(yōu)做大企業(yè)，

堅定做中國特色社會主義的建設(shè)者、中國式現(xiàn)代化的促進(jìn)者馬克思主義經(jīng)典作家廣泛論述了對領(lǐng)導(dǎo)者素養(yǎng)的要求。習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想實現(xiàn)了馬克思主義中國化時代化新的飛躍，也為領(lǐng)導(dǎo)者標(biāo)準(zhǔn)注入了新的內(nèi)涵和要求。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)者一、情境領(lǐng)導(dǎo)模型主要觀點：有效領(lǐng)導(dǎo)和無效領(lǐng)導(dǎo)的差異并不是領(lǐng)導(dǎo)者的行為本身，而是領(lǐng)導(dǎo)者行為和實施情境的匹配。下屬成熟度對應(yīng)特征領(lǐng)導(dǎo)方式R1成熟度低；既不愿意，也沒有能力承擔(dān)分配的工作任務(wù)。S1R2成熟度較低；愿意從事分配的工作任務(wù)，但不具備完成工作的能力。S2R3成熟度較高；具有從事分配的工作任務(wù)的能力，卻不愿意去做。S3R4成熟度高；既愿意也有能力去完成分配的工作任務(wù)。S4提出者：保羅·赫塞、肯尼斯·布蘭查德二、領(lǐng)導(dǎo)—成員交換理論關(guān)鍵差異：下屬的差異性在情境領(lǐng)導(dǎo)模型中指的是下屬成熟度，而在這一理論中指的則是領(lǐng)導(dǎo)和下屬的交換關(guān)系。根據(jù)關(guān)系的不同，領(lǐng)導(dǎo)者將下屬分為圈內(nèi)人（

in-group

members）和圈外人(out-groupmembers)。四個維度：貢獻(xiàn)，情感，忠誠，職業(yè)尊重三個階段：領(lǐng)導(dǎo)者需要去發(fā)現(xiàn)下屬的相關(guān)技能和動機，下屬也在試探領(lǐng)導(dǎo)者能夠提供的資源，基本確定關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者和下屬通過一起工作，最終形成合理的交換關(guān)系通過協(xié)商細(xì)化交換關(guān)系的安排，成熟而高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的交換關(guān)系就此出現(xiàn)角色發(fā)現(xiàn)角色開發(fā)角色實現(xiàn)測量領(lǐng)導(dǎo)－成員交換的條目1.你認(rèn)為你的監(jiān)管者在有關(guān)你的工作改變上有多大的彈性？4=監(jiān)管者對改變非常熱心；3=監(jiān)管者對改變不冷不熱；2=監(jiān)管者認(rèn)為沒有太大必要進(jìn)行改變；1=監(jiān)管者認(rèn)為不需要改變2.不論你的監(jiān)管者在他的崗位上有多大的正式組織的權(quán)威，你認(rèn)為他在你的工作中傾向于運用他的權(quán)力幫助你解決問題的概率有多大？4=他肯定會；3=他有可能；2=可能會也可能不會；1=不會3.在你需要的時候，在多大程度上你能夠依靠他為你擔(dān)保，而且他愿意為此承擔(dān)風(fēng)險？4=總是；3=通常；2=很少；1=從不4.你是否經(jīng)常向你的監(jiān)管者提出有關(guān)你的工作的建議？4=總是；3=通常；2=很少；1=從不5.你怎么描述你與你的監(jiān)管者之間的工作關(guān)系？4=非常好；3=比平均好；2=平均；1=比平均差每一個參與者都有5個項目，得分結(jié)果為5～20分。三、經(jīng)理角色理論——亨利·明茨伯格第一類是人際關(guān)系方面的角色，涉及人際交往和各種具有象征性和禮儀性的角色，包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者；第二類是信息傳遞方面的角色，涉及接收和傳遞信息的角色，包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人；第三類是決策制定方面的角色，涉及做出各種重大決策的角色，包括企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者；結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)者角色涉及領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系，是十種角色中最重要也最受關(guān)注的一種角色，管理者權(quán)力也在領(lǐng)導(dǎo)者角色中得到最明顯的表現(xiàn)。主要觀點：總結(jié)了企業(yè)高層管理者在組織中扮演的三類十種不同角色角色描述特征活動掛名首腦象征性的首腦；必須擔(dān)任許多法律性或社會性的程式化職務(wù)簽署法律文件，接待來訪人員領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)對下屬激勵和鼓勵；負(fù)責(zé)用人、訓(xùn)練和交際針對下屬的所有管理活動聯(lián)絡(luò)者維持與外界的聯(lián)系；維護(hù)對提供優(yōu)惠和信息的人的網(wǎng)絡(luò)回復(fù)來函；外部董事會的工作；涉及組織以外的人的其他工作監(jiān)聽者收集各種特別的信息

（其中許多是即時的），以便對組織及其環(huán)境有徹底的了解；成為組織內(nèi)部信息和外部信息的神經(jīng)中樞對各種接收信息的郵件和聯(lián)系進(jìn)行處理

（如閱讀期刊、現(xiàn)場視察等）傳播者把從企業(yè)以外的人以及其他下屬那里收到的信息傳播給組織的成員；有些是有關(guān)事實的信息，有些涉及解釋和綜合對組織有影響的各種人的不同價值觀點為了傳播信息而把郵件傳遞到組織中來，涉及向下屬提供信息的口頭聯(lián)系

（如檢查工作會議、即時的信息交流等）發(fā)言人把組織的計劃、政策、行動、結(jié)果等信息傳遞給組織以外的人；為組織所在產(chǎn)業(yè)部門的專家提供服務(wù)召開董事會，處理向組織以外的人傳遞信息的郵件人際關(guān)系信息傳遞角色描述特征活動企業(yè)家在組織及其環(huán)境中尋求機會，制定改進(jìn)性方案來從事變革；對某些方案的設(shè)計進(jìn)行監(jiān)督涉及發(fā)起和設(shè)計改進(jìn)性方案的戰(zhàn)略和檢查會議故障排除者在組織面臨重大的、未曾預(yù)料的故障時，

負(fù)責(zé)采取補救行動涉及故障和危機的戰(zhàn)略會議和檢查會議資源分配者負(fù)責(zé)對組織的所有資源進(jìn)行分配———事實上做出或批準(zhǔn)所有的重大組織決定時間安排；要求批準(zhǔn)的請求；涉及預(yù)算編制和安排下屬工作的任何活動談判者在重大的談判中負(fù)責(zé)代表組織談判

（如與工會的合同談判、與金融機構(gòu)的新股發(fā)行問題談判等）決策制定第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與情境一、費德勒權(quán)變模型關(guān)系取向型領(lǐng)導(dǎo)者——64分及以上任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)者——57分及以下領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格測量方法：最難共事者（LPC）問卷領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格該問卷先讓回答者回想曾與其一起工作過的所有人，然后找出一個最難共事者，接著在一個雙極

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點量表上描述這個最難共事者?；居^點：組織的效率取決于兩個變量的相互作用：一個是領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格，另一個是情境的有利性。職位權(quán)力任務(wù)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者——成員關(guān)系情境的有利性某一種情境能賦予領(lǐng)導(dǎo)者多大的權(quán)力和影響力。第九章領(lǐng)導(dǎo)的一般理論結(jié)論：費德勒認(rèn)為個體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與個性有關(guān)，很難改變，因此要更好地匹配領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和情境的有利性，以提高組織績效。這里有兩種方法：領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格與情境的匹配根據(jù)情境選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)者改變情境，如清晰定義工作任務(wù)、提高職位權(quán)力，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格二、豪斯的路徑—目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論兩個重要命題：基本觀點：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是提供必要的幫助與指導(dǎo)，激勵下屬達(dá)到他們的目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否被下屬接受和令下屬滿意，取決于在多大程度上下屬將其視為即時滿足來源或是將來帶來滿足的工具。領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否有激勵作用，取決于在多大程度上這種行為使得下屬需求的滿足依賴于有效的工作績效，以及這種行為為下屬取得有效的工作績效提供必要的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。豪斯認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)情境的不同改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)行為時主要考慮兩類情境因素：下屬的特征和環(huán)境的因素。指導(dǎo)型支持型參與型成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者行為滿意度工作績效結(jié)果認(rèn)知能力知識與經(jīng)驗獨立性控制點下屬的特征任務(wù)結(jié)構(gòu)正式職權(quán)系統(tǒng)工作相互依賴性工作多樣性環(huán)境的因素讓下屬知道他們被期望做什么，安排和協(xié)調(diào)工作，提供具體的指導(dǎo)，明確政策、規(guī)則和程序。指示型顯示對下屬的關(guān)心，創(chuàng)造一個友好的和心理上支持的工作環(huán)境。支持型遇到問題時咨詢下屬的意見，決策時將下屬的意見和建議考慮在內(nèi)。參與型設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，尋求改進(jìn)，強調(diào)卓越的績效，并對下屬能夠達(dá)到高標(biāo)準(zhǔn)的績效顯示信心。成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)者行為：1.當(dāng)下屬的任務(wù)結(jié)構(gòu)含糊不清時，領(lǐng)導(dǎo)者指示型行為將提高下屬的滿意度。2.當(dāng)下屬的任務(wù)結(jié)構(gòu)明確清晰時，領(lǐng)導(dǎo)