組織變革案例分析————01蘇寧的三次組織變革02組織變革的動力與阻力03組織變革的方法04蘇寧變革中體現(xiàn)的原則目錄PartOne蘇寧的三次組織變革01歷數(shù)蘇寧重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的組織變革計劃完成：56％實(shí)際完成數(shù)目：820萬在20多年發(fā)展歷程中，蘇寧經(jīng)歷了多次規(guī)模不等的調(diào)整和變革，但影響最深遠(yuǎn)的重大戰(zhàn)略調(diào)整和組織變革大體上有三次：歷數(shù)蘇寧重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的組織變革第二次：從“分店—連鎖”的組織變革第一次：從“批發(fā)—零售”的組織變革計劃完成：56％實(shí)際完成數(shù)目：820萬第三次：由“單渠道—全渠道”的組織變革時間：2000—2008時間：1993—1999時間：2009—至今PartTwo組織變革的動力與阻力02組織變革的動力010203市場環(huán)境的變化顧客需求和購買行為的變化經(jīng)營技術(shù)的變化隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來，電子商務(wù)擁有了越來越大的規(guī)模和影響，對傳統(tǒng)零售行業(yè)的壓力也越來越大。通過“店商+電商+零售服務(wù)商”模式，實(shí)現(xiàn)蘇寧內(nèi)部組織運(yùn)營體系的大融合，從面對消費(fèi)者的前端產(chǎn)品展示到后臺的管理系統(tǒng)，真正讓線上線下兩大渠道的結(jié)合落地。日益豐富的商品市場與日新月異的技術(shù)發(fā)展使得顧客的購買需求以及購物方式較之前發(fā)生了很大的變化。變革動力組織變革的阻力010203變革阻力隨著蘇寧門店的擴(kuò)大，原有的管理部門設(shè)定已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了蘇寧的發(fā)展，部門化也變得越來越突出。內(nèi)部部門的沉冗隨著企業(yè)的逐步擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部的確有員工渾水摸魚、工作效率明顯下降的事實(shí)存在。員工出現(xiàn)懈怠心理領(lǐng)導(dǎo)層的阻力領(lǐng)導(dǎo)層出現(xiàn)了爭權(quán)奪利的局面，嚴(yán)重拖了變革的后腿，甚至一度使變革計劃幾欲流產(chǎn)；若不是張近東的力挽狂瀾，蘇寧的改革很難說是否能成功。PartThree組織變革的方法03組織變革的方法01澳大利亞悉尼科技大學(xué)教授伊恩·帕爾默在《組織管理變革》中，將組織變革分為“漸進(jìn)式”和“間斷式”兩種。而蘇寧的第三次變革則具有明顯的“間斷式”變革特征——將從以零售業(yè)務(wù)模式為主轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_模式為主，從傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。但由于第三次變革帶有很強(qiáng)的革命性、顛覆性，它使蘇寧的未來發(fā)展與之前的實(shí)踐和方向發(fā)生了非常大的變化，因此，其組織變革的劇烈程度也非比尋常。明確組織變革目標(biāo)組織變革的方法02在蘇寧的第三次變革中，它將條塊化、分散的內(nèi)部資源通過新的組織形式全部融合在一起，以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代全渠道零售的需要。此次變革的著眼點(diǎn)是顧客——為顧客獲得一致性的良好體驗(yàn)而重組企業(yè)資源。因此，從這一點(diǎn)上看，此次蘇寧組織變革的出發(fā)點(diǎn)和方向都符合互聯(lián)網(wǎng)思維的特點(diǎn)，具有極為重要的積極意義和示范效應(yīng)。重組企業(yè)內(nèi)部資源組織變革的方法03隨著互聯(lián)網(wǎng)時代到來，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了顛覆性變化，一些新的組織特征出現(xiàn)了，那些以速度為導(dǎo)向，扁平化、富有彈性的組織才能與新環(huán)境相適應(yīng)。在蘇寧2013年完成的組織變革中，管理層通過壓縮運(yùn)營層級、多事業(yè)部的設(shè)置，以提高組織對市場的響應(yīng)速度。同時，打通、整合內(nèi)部資源的組織設(shè)置方式理論上顯示了鼓勵、促成團(tuán)隊協(xié)作的思路。關(guān)注適應(yīng)新的環(huán)境組織變革的方法04作為一家民營企業(yè)，雖然蘇寧擁有更靈活、更高效的決策機(jī)制，但真正推動變革也絕非易事，其中董事長張近東的作用至關(guān)重要，甚至是決定性的。在變革啟動和推動過程中，他都會向員工宣講轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和意義；在轉(zhuǎn)型遇到懷疑或阻力時，他則向干部員工表明決心，甚至以“誰阻礙變革，就撤掉誰”的強(qiáng)勢態(tài)度排除阻力、推動變革。所以，蘇寧能迅速超越競爭對手成為中國連鎖百強(qiáng)之首，甚至能在前景并不十分明朗的情況下啟動間斷式變革。加強(qiáng)變革的領(lǐng)導(dǎo)PartFour蘇寧變革中體現(xiàn)的原則04蘇寧變革中體現(xiàn)的原則01組織架構(gòu)的設(shè)計和運(yùn)行必須基于戰(zhàn)略的目標(biāo)，滿足戰(zhàn)略的要求，組織的變革與戰(zhàn)略目的匹配，使得蘇寧之后的改革不會偏離大方向。組織的變革要與戰(zhàn)略目的匹配03開展定期的清理活動讓“清理變革的障礙“不會僅僅成為一句口號，而且使得各個員工都能持續(xù)的完善自己，讓自己與公司的價值觀一致，為張近東認(rèn)同的不斷地變革創(chuàng)造較好的環(huán)境。“定期的四清運(yùn)動”02蘇寧建立了大規(guī)模的分銷體系，物流體系，售后體系，不僅使得改革能夠與自身配套，還可以保證在長期競爭與大規(guī)模戰(zhàn)略擴(kuò)張中處于優(yōu)勢。與行業(yè)和自身特色相掛鉤04蘇寧的第一次變革