某集團(tuán)公司

股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計(jì)

咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目de內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式某集團(tuán)公司de背景某集團(tuán)公司是一家民營(yíng)企業(yè),截至二零零三年年末,公司注冊(cè)資金一.三九億元,總資產(chǎn)一二.六億元,員工二一零零人；公司經(jīng)多年發(fā)展已成為以商貿(mào)物流、特色農(nóng)業(yè)為主導(dǎo),旅游酒店、商業(yè)地產(chǎn)為輔業(yè),內(nèi)、外貿(mào)并舉de民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)；二零零一到二零零四年,公司按照“規(guī)行劃市、提檔升級(jí)”de經(jīng)營(yíng)方針,投資三.八億元,分三期建設(shè)了“得匯國(guó)際廣場(chǎng)”,并在二零零三年經(jīng)對(duì)批發(fā)市場(chǎng)de星級(jí)評(píng)選活動(dòng),成為烏魯木齊僅有de兩個(gè)“四星級(jí)市場(chǎng)”之一；二零零一年,公司整體承債式兼并了烏魯木齊賓館、烏魯木齊飯店、南站小商品批發(fā)市場(chǎng),并經(jīng)過(guò)對(duì)南站商圈de市場(chǎng)調(diào)查和論證,開(kāi)始對(duì)這一國(guó)有大型批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)行資產(chǎn)重組,在此基礎(chǔ)上計(jì)劃用二－三年時(shí)間培育形成新疆最大de專(zhuān)業(yè)外貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)－－“火車(chē)頭外貿(mào)出城”；與此同時(shí),公司也將對(duì)烏魯木齊飯店進(jìn)行改造,建成西北首家現(xiàn)代化火車(chē)站站前商業(yè)（外貿(mào)）區(qū)；在特色農(nóng)業(yè)方面,公司將以整合新疆吐魯番葡萄產(chǎn)業(yè)為起點(diǎn),進(jìn)一步開(kāi)發(fā)新疆特色優(yōu)勢(shì)林果業(yè),建成國(guó)內(nèi)大型de果品產(chǎn)業(yè)公司,參與國(guó)際果品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng).根據(jù)香港人文比佛利對(duì)民營(yíng)企業(yè)de了解:民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨臺(tái)階發(fā)展de關(guān)鍵在于把握企業(yè)de轉(zhuǎn)型階段,科學(xué)制定企業(yè)de發(fā)展戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略,為向現(xiàn)代管理制度邁進(jìn)奠定基礎(chǔ).個(gè)人才智和魄力,對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇de恰當(dāng)把握.在管理體制方面尋求突破,業(yè)務(wù)發(fā)展開(kāi)始向多元化擴(kuò)展,企業(yè)有維系長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展de要求,開(kāi)始研究和制定企業(yè)de長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略,保留和激勵(lì)核心人才de問(wèn)題日益突出成功de民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)de管理模式轉(zhuǎn)變成具有現(xiàn)代管理制度de規(guī)范企業(yè)起步階段轉(zhuǎn)型階段規(guī)范階段企業(yè)發(fā)展de關(guān)鍵階段但規(guī)范管理de同時(shí),民營(yíng)企業(yè)面臨de更重要de問(wèn)題是如何建立對(duì)公司骨干層員工de股權(quán)激勵(lì)方案,吸引并長(zhǎng)期留住骨干人員.核心人員承擔(dān)de責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)核心人員需要de能力與素質(zhì)公司業(yè)務(wù)de不斷發(fā)展；在激烈競(jìng)爭(zhēng)中市場(chǎng)份額de不斷擴(kuò)大；公司獲利水平de不斷提高；企業(yè)內(nèi)部管理de各種問(wèn)題；具有豐富市場(chǎng)開(kāi)拓能力；具有豐富de管理經(jīng)驗(yàn)；具備領(lǐng)導(dǎo)才能；長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展de戰(zhàn)略眼光；國(guó)際化人才；股權(quán)激勵(lì)能更好de把長(zhǎng)期激勵(lì)與約束相結(jié)合責(zé)任成果權(quán)利利益為此根據(jù)對(duì)該集團(tuán)初步了解,香港人文比佛利將為該集團(tuán)提供股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計(jì)方案,以達(dá)到如下目標(biāo):短期目標(biāo)一:明確該集團(tuán)企業(yè)發(fā)展de總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；二:為某集團(tuán)公司建立起與未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)de股權(quán)結(jié)構(gòu)方案；三:在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施對(duì)主要經(jīng)營(yíng)者和骨干員工股權(quán)激勵(lì)方案；長(zhǎng)期目標(biāo)一:為該集團(tuán)de長(zhǎng)期發(fā)展指明方向；二:為該集團(tuán)將來(lái)建立現(xiàn)代化de企業(yè)制度奠定基礎(chǔ)；三:通過(guò)股權(quán)激勵(lì)為公司吸引和留住骨干人員；目錄一、項(xiàng)目背景和目de二、項(xiàng)目de內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式

根據(jù)對(duì)咨詢(xún)內(nèi)容de理解,香港人文比佛利公司將按照如下思路提供解決方案發(fā)展戰(zhàn)略明晰員工持股方案高管層激勵(lì)方案內(nèi)部集中訪(fǎng)談公司總體戰(zhàn)略明晰項(xiàng)目啟動(dòng)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰持股人員范圍確定持股人員層級(jí)劃分崗位優(yōu)化調(diào)整激勵(lì)模式de選擇激勵(lì)人員范圍確定考核指標(biāo)de確定授予及行權(quán)de條件各層級(jí)持股比例確定股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司預(yù)留股份處理公司股權(quán)結(jié)構(gòu)方案員工認(rèn)股及持股方式獎(jiǎng)勵(lì)股份de管理員工股份de管理項(xiàng)目啟動(dòng)后,香港人文比佛利將首先在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行深入訪(fǎng)談,全面了解目前de集團(tuán)管理及各項(xiàng)業(yè)務(wù)de現(xiàn)狀.企業(yè)組織及管理:集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)部門(mén)及崗位職責(zé)集團(tuán)管理制度和流程集團(tuán)內(nèi)部計(jì)劃和控制集團(tuán)對(duì)下屬公司de管理模式市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面:銷(xiāo)售組織與管理市場(chǎng)占有率顧客滿(mǎn)意度產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)聲譽(yù)市場(chǎng)促銷(xiāo)品牌戰(zhàn)略人力資源方面:員工年齡員工工作經(jīng)驗(yàn)員工受教育程度團(tuán)隊(duì)協(xié)作性員工滿(mǎn)意程度員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同程度財(cái)務(wù)方面:長(zhǎng)期負(fù)債資金周轉(zhuǎn)率投資回報(bào)率資信級(jí)別回款情況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面:各業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及市場(chǎng)份額主要競(jìng)爭(zhēng)者提供de服務(wù)或產(chǎn)品特點(diǎn)主要競(jìng)爭(zhēng)者de市場(chǎng)覆蓋區(qū)域績(jī)效考核方面:集團(tuán)總部及下屬公司de績(jī)效考核體系集團(tuán)現(xiàn)行de薪酬體系集團(tuán)現(xiàn)行de激勵(lì)制度示意然后在此基礎(chǔ)上,對(duì)集團(tuán)公司de總體戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行明晰,并判斷各業(yè)務(wù)在公司未來(lái)發(fā)展進(jìn)程中de重要性,為保證股權(quán)結(jié)構(gòu)de設(shè)計(jì)與集團(tuán)總體戰(zhàn)略相匹配.一二三四五六七八九一零一二三四五六七八九一零市場(chǎng)吸引力商貿(mào)物流業(yè)整合資源穩(wěn)步發(fā)展整合資源積極發(fā)展培養(yǎng)能力伺機(jī)發(fā)展業(yè)務(wù)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力/戰(zhàn)略與資源匹配度旅游酒店業(yè)特色農(nóng)業(yè)維持或選擇發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)示意對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),香港人文比佛利將首先根據(jù)公司de資產(chǎn)狀況以及集團(tuán)決策者對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)de考慮,制定初步de股權(quán)結(jié)構(gòu),并在充分評(píng)估員工出資意愿及出資能力de基礎(chǔ)上,確定最終de股權(quán)結(jié)構(gòu)比例.集團(tuán)公司凈資產(chǎn)規(guī)模決策者對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)de考慮員工持股比例股份預(yù)留比例控股股東持股比例員工出資能力估算員工出資意愿分析集團(tuán)公司最終股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)于預(yù)留股份部分,香港人文比佛利將為集團(tuán)公司制定出該部分股份de相關(guān)管理和分配方案.預(yù)留股份預(yù)留股份分配方案預(yù)留股份數(shù)量預(yù)留股份比例預(yù)留股份管理預(yù)留股份de認(rèn)購(gòu)預(yù)留股份分紅處理在員工持股方案設(shè)計(jì)時(shí),首先對(duì)集團(tuán)de各項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行分析,并對(duì)集團(tuán)及下屬公司de崗位設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整.任務(wù)分析任務(wù)組合公司業(yè)務(wù)目標(biāo)任務(wù)一任務(wù)二任務(wù)三任務(wù)四崗位一崗位二崗位優(yōu)化調(diào)整根據(jù)崗位優(yōu)化調(diào)整de結(jié)果確定持股人員de范圍,并根據(jù)以下三個(gè)原則對(duì)持股員工de層級(jí)進(jìn)行科學(xué)de劃分.崗位區(qū)別原則由于各崗位職責(zé)、重要性不同,員工持股比例要拉開(kāi)差距,充分體現(xiàn)崗位之間de相對(duì)價(jià)值.在具體設(shè)計(jì)時(shí)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況,可采用“高管緊、中層松、一般少”de策略,即:高管層股權(quán)設(shè)計(jì)相對(duì)緊密；中層干部富有彈性；一般員工只選擇骨干持股.貢獻(xiàn)遞增原則職務(wù)級(jí)別越高,貢獻(xiàn)及所承受de風(fēng)險(xiǎn)越大,并隨職務(wù)級(jí)別增長(zhǎng)非線(xiàn)性遞增.風(fēng)險(xiǎn)控制原則由于決策層、經(jīng)營(yíng)管理層熟悉市場(chǎng)變化規(guī)律,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有較強(qiáng)de控制能力,為降低員工持股風(fēng)險(xiǎn),在股份認(rèn)購(gòu)時(shí),應(yīng)向決策層及經(jīng)營(yíng)管理層傾斜.具體劃分時(shí),首先確定集團(tuán)統(tǒng)一de層級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn),然后根據(jù)各子公司在集團(tuán)總體戰(zhàn)略中de價(jià)值程度以及子公司內(nèi)部de崗位設(shè)置情況進(jìn)行對(duì)等靠攏,保證層級(jí)劃分既體現(xiàn)崗位差別,也保證“橫向”公平.高管層三員工層一高管層中層管理人員員工層二員工層一中層管理一中層管理二中層管理三高管層中層管理人員員工層一集團(tuán)統(tǒng)一劃分標(biāo)準(zhǔn)XX有限公司XX有限公司高管層高管層二高管層一對(duì)等靠攏對(duì)等靠攏員工層二員工層二示意在完成層級(jí)劃分de基礎(chǔ)上,香港人文比佛利將采用包括海氏曲線(xiàn)在內(nèi)de多種崗位價(jià)值評(píng)定曲線(xiàn),對(duì)各級(jí)別之間de持股比例進(jìn)行量化.海氏曲線(xiàn)可對(duì)崗位之間差別進(jìn)行量化實(shí)踐證明與工作評(píng)價(jià)相吻合海式價(jià)值曲線(xiàn)是針對(duì)崗位貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)記分所得到de,能充分體現(xiàn)了崗位之間de貢獻(xiàn)差別.經(jīng)國(guó)內(nèi)外長(zhǎng)期de崗位價(jià)值評(píng)估實(shí)踐證明,海氏曲線(xiàn)與崗位價(jià)值評(píng)估有很好de對(duì)應(yīng)性.香港人文比佛利在多家企業(yè)成功應(yīng)用香港人文比佛利利用海氏曲線(xiàn)為多家企業(yè)進(jìn)行職務(wù)及崗位價(jià)值評(píng)價(jià)時(shí)都取得de良好效果,得到了企業(yè)de認(rèn)可.海氏價(jià)值曲線(xiàn)所遵循deWeberlaw原則.變量分?jǐn)?shù)Xn+一/XnXn四零零一.一五X(qián)n+一四六零一.一四七八二六Xn+二五二八一.一五一五一五X(qián)n+三六零八一.一五一三一六Xn+四七零零一.一四二八五七Xn+五八零零一.一五X(qián)n+六九二零一.一四七八二六Xn+七一零五六一.一五一五一五X(qián)n+八一二一六一.一五一三一六Xn+九一四零零一.一四二八五七Xn+一零一六零零一.一五X(qián)n+一一一八四零一.一四七八二六Xn+一二二一一二零德國(guó)生理學(xué)家韋伯曾系統(tǒng)研究了觸覺(jué)de差別閾限,用舉重比較de方式確定了剛好能夠引起差別感覺(jué)de最小刺激量,E.N.Hay根據(jù)這個(gè)原理用一定經(jīng)驗(yàn)de差異量作為分?jǐn)?shù)遞增de原則,確定了海氏曲線(xiàn).海氏分?jǐn)?shù)分布圖Xn-----------Xn+一二一三.零零一二.零零一一.零零一零.零零九.零零八.零零七.零零六.零零五.零零四.零零三.零零二.零零一.零零三零零零二零零零一零零零零各層級(jí)持股比例確定后,即可根據(jù)員工股股份總額和各層級(jí)員工數(shù)量確定出員工de持股數(shù)額.人員分類(lèi)海氏崗位貢獻(xiàn)平均數(shù)各層級(jí)之間持股比例高層一高層二高層三中層一中層二中層三員工層一員工層二a一a二……………a八b一b二……………b八級(jí)別序列一二三四五六七八c一c二……………c八各層級(jí)持股數(shù)額（萬(wàn)股）示意員工持股數(shù)量確定之后,香港人文比佛利還將為集團(tuán)公司制定員工股份de認(rèn)購(gòu)程序、員工de持股方式以及包括股份轉(zhuǎn)讓和回購(gòu)在內(nèi)de股權(quán)處理等事宜.股份認(rèn)購(gòu)股份認(rèn)購(gòu)de價(jià)格；股份認(rèn)購(gòu)de組織與管理；股份認(rèn)購(gòu)協(xié)議書(shū)；股份認(rèn)購(gòu)出資證明；員工股權(quán)證明書(shū)；股份持有根據(jù)集團(tuán)公司具體情況,選擇以下三種股權(quán)持有方式:自然人身份持股；組成職工小組持股；信托公司代持；股權(quán)處理員工股份de回購(gòu)條件；員工股份de回購(gòu)價(jià)格；員工股份de繼承；員工股份de轉(zhuǎn)讓條件；員工股份de轉(zhuǎn)讓價(jià)格；在員工持股基礎(chǔ)上,香港人文比佛利建議對(duì)包括下屬公司主要負(fù)責(zé)人在內(nèi)de公司高管層根據(jù)對(duì)其考核指標(biāo)de完成情況,建立額外de長(zhǎng)期激勵(lì)方案,以調(diào)動(dòng)其積極性.利潤(rùn)指標(biāo)評(píng)價(jià)市場(chǎng)指標(biāo)評(píng)價(jià)綜合指標(biāo)評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)部門(mén)評(píng)價(jià)經(jīng)管部門(mén)評(píng)價(jià)人力部門(mén)評(píng)價(jià)投資項(xiàng)目管理成本預(yù)算管理存量資產(chǎn)管理指標(biāo)體系應(yīng)從多角度制定對(duì)下屬公司“一把手”de考核內(nèi)容,并通過(guò)集團(tuán)內(nèi)不同de部門(mén)對(duì)下屬公司進(jìn)行評(píng)價(jià)與控制.內(nèi)部運(yùn)作管理示意并根據(jù)該集團(tuán)這一民營(yíng)企業(yè)de實(shí)際情況,選擇制定對(duì)高管層de長(zhǎng)期激勵(lì)方式.股份獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)購(gòu)+獎(jiǎng)勵(lì)股份期權(quán)將公司獎(jiǎng)勵(lì)金按一定價(jià)格（例如每股凈資產(chǎn)）轉(zhuǎn)化為股份,獎(jiǎng)勵(lì)給激勵(lì)對(duì)象.獎(jiǎng)勵(lì)給激勵(lì)對(duì)象當(dāng)期de股份認(rèn)購(gòu)權(quán),激勵(lì)對(duì)象一般以折價(jià)方式購(gòu)買(mǎi),差額部分由公司獎(jiǎng)勵(lì)金補(bǔ)足.給予激勵(lì)對(duì)象購(gòu)買(mǎi)本公司股份de選擇權(quán),受權(quán)人可以按約定de價(jià)格和數(shù)量在受權(quán)以后de約定時(shí)間內(nèi)購(gòu)買(mǎi)股份,并有權(quán)在一定時(shí)間后將所購(gòu)de股份以每股當(dāng)期凈資產(chǎn)出售.干股(崗位股)只享受分紅權(quán),不反應(yīng)在企業(yè)de所有權(quán)之中,隨著當(dāng)期崗位以及業(yè)績(jī)de變化而變化.在制定長(zhǎng)期激勵(lì)方案時(shí)還將涉及以下方面內(nèi)容:長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)人員層級(jí)劃分獎(jiǎng)勵(lì)股份授予條件獎(jiǎng)勵(lì)股份de來(lái)源獎(jiǎng)勵(lì)股份de轉(zhuǎn)讓和回購(gòu)獎(jiǎng)勵(lì)股份de認(rèn)購(gòu)獎(jiǎng)勵(lì)股份行權(quán)方式目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目de內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式

本咨詢(xún)項(xiàng)目將分為以下四個(gè)階段進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略明晰員工持股方案高管層激勵(lì)方案內(nèi)部集中訪(fǎng)談公司總體戰(zhàn)略明晰項(xiàng)目啟動(dòng)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司預(yù)留股份處理公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)階段一階段二階段三階段四持股人員范圍確定持股人員層級(jí)劃分崗位優(yōu)化調(diào)整激勵(lì)模式de選擇激勵(lì)人員范圍確定考核指標(biāo)de確定授予及行權(quán)de條件各層級(jí)持股比例確定員工認(rèn)股及持股方式獎(jiǎng)勵(lì)股份de管理員工股份de管理階段一

發(fā)展戰(zhàn)略明晰階段目標(biāo)一、組建雙方咨詢(xún)項(xiàng)目小組；二、深入了解集團(tuán)公司內(nèi)部de業(yè)務(wù)現(xiàn)狀；三、明晰集團(tuán)de總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；階段一

工作步驟內(nèi)部集中訪(fǎng)談公司總體戰(zhàn)略明晰項(xiàng)目啟動(dòng)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰主要工作步驟:一、項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)明確并相互介紹項(xiàng)目組成員,以及項(xiàng)目組成員de工作責(zé)任說(shuō)明階段性工作完成時(shí)間和階段匯報(bào)時(shí)間二、內(nèi)部集中訪(fǎng)談明確訪(fǎng)談對(duì)象制定訪(fǎng)談?dòng)?jì)劃及訪(fǎng)談提綱三、公司總體戰(zhàn)略明晰明晰公司總體發(fā)展戰(zhàn)略四、公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰公司業(yè)務(wù)組合構(gòu)成分析公司業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r分析公司各業(yè)務(wù)定位階段二

股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)階段目標(biāo)一、確定公司股權(quán)結(jié)構(gòu)方案；二、確定公司預(yù)留股份de處理方案；階段二

工作步驟主要工作步驟:一、公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司總股本確定可用于員工持股比例初步確定員工平均出資能力及出資意愿分析公司預(yù)留股份及控股股東股權(quán)比例確定二、公司預(yù)留股份處理預(yù)留股份de數(shù)量預(yù)留股份de分配方案預(yù)留股份de認(rèn)購(gòu)預(yù)留股份分紅處理預(yù)留股份de管理公司預(yù)留股份處理公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)階段三

員工持股方案階段目標(biāo)一、對(duì)集團(tuán)及下屬公司崗位進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整；二、制定員工持股方案；三、制定員工de股份認(rèn)購(gòu)及股權(quán)處理方案；階段三

工作步驟主要工作步驟:一、崗位優(yōu)化調(diào)整分析集團(tuán)及下屬公司de崗位設(shè)置情況對(duì)崗位設(shè)置情況進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整二、持股人員范圍確定確定持股人員范圍對(duì)持股人員資格進(jìn)行認(rèn)定三、持股人員層級(jí)劃分制定集團(tuán)公司統(tǒng)一de層級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)各子公司de業(yè)務(wù)定位及崗位設(shè)置情況進(jìn)行員工層級(jí)劃分四、各層級(jí)持股比例確定對(duì)各層級(jí)之間職務(wù)貢獻(xiàn)進(jìn)行量化根據(jù)量化結(jié)果確定持股比例并計(jì)算具體de持股數(shù)量五、員工認(rèn)股及持股方式員工股份認(rèn)購(gòu)de程序及相關(guān)證明文件員工可選擇dede股份持有方式六、員工股份de管理員工股份de轉(zhuǎn)讓條件和價(jià)格員工股份de回購(gòu)條件和價(jià)格持股人員范圍確定持股人員層級(jí)劃分崗位優(yōu)化調(diào)整各層級(jí)持股比例確定員工認(rèn)股及持股方式員工股份de管理階段四

高管層激勵(lì)方案階段目標(biāo)一、制定包括下屬公司主要負(fù)責(zé)人在內(nèi)de集團(tuán)高管層de考核指標(biāo)；二、制定對(duì)公司高管層de長(zhǎng)期激勵(lì)方案；階段四

工作步驟主要工作步驟:一、激勵(lì)人員范圍確定確定激勵(lì)人員范圍對(duì)激勵(lì)人員資格進(jìn)行認(rèn)定二、考核指標(biāo)確定制定集團(tuán)公司管理層de考核指標(biāo)制定對(duì)下屬子公司主要經(jīng)營(yíng)者de考核指標(biāo)三、激勵(lì)模式選擇根據(jù)集團(tuán)公司de特點(diǎn)選擇對(duì)公司高管層de長(zhǎng)期激勵(lì)模式根據(jù)所選擇de長(zhǎng)期激勵(lì)方式確定獎(jiǎng)勵(lì)股份de來(lái)源四、獎(jiǎng)勵(lì)股份de授予及行權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)股份總額確定獎(jiǎng)勵(lì)人員層級(jí)劃分及獎(jiǎng)勵(lì)比例確定獎(jiǎng)勵(lì)股份de授予條件和方式獎(jiǎng)勵(lì)股份de行權(quán)條件和方式五、獎(jiǎng)勵(lì)股份de管理獎(jiǎng)勵(lì)股份de轉(zhuǎn)讓條件和價(jià)格獎(jiǎng)勵(lì)股份de回購(gòu)條件和價(jià)格激勵(lì)模式de選擇激勵(lì)人員范圍確定考核指標(biāo)de確定股份de授予及行權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)股份de管理項(xiàng)目提交成果匯總階段WordExcelPowerPoint二該集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案該集團(tuán)預(yù)留股份處理方案該集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案該集團(tuán)預(yù)留股份處理方案四該集團(tuán)高管層績(jī)效考核指標(biāo)該集團(tuán)高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案該集團(tuán)高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案三該集團(tuán)崗位優(yōu)化調(diào)整方案該集團(tuán)員工持股方案該集團(tuán)員工股份認(rèn)購(gòu)文件員工持股計(jì)算程序該集團(tuán)崗位優(yōu)化調(diào)整方案該集團(tuán)員工持股方案目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目de內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式香港人文比佛利與該集團(tuán)充分及坦誠(chéng)de溝通,及時(shí)清除障礙；重視可操作de有實(shí)踐意義de建議方案,而非理論模型；充分利用現(xiàn)有de知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),盡快洞察關(guān)鍵機(jī)會(huì)；思路創(chuàng)新,方法靈活；該集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展及項(xiàng)目成果de關(guān)注和掌控程度；按時(shí)交付研究成果、溝通項(xiàng)目進(jìn)程.項(xiàng)目成功關(guān)鍵項(xiàng)目小組構(gòu)成項(xiàng)目董事一名項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員一名支持人員按項(xiàng)目要求配置香港人文比佛利某集團(tuán)公司待定待定待定待定*注:支持人員屬項(xiàng)目組編外人員,按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持,工作地點(diǎn)在香港人文比佛利項(xiàng)目人員職責(zé)總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程,組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到de障礙決策每月按項(xiàng)目安排訪(fǎng)談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作計(jì)劃,領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作de協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通至少每周一次訪(fǎng)談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪(fǎng)談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪(fǎng)談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員一名項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)該集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)香港人文比佛利資深高級(jí)經(jīng)理人員安排該集團(tuán)部門(mén)經(jīng)理香港人文比佛利項(xiàng)目經(jīng)理該集團(tuán)各級(jí)管理人員/業(yè)務(wù)人員香港人文比佛利咨詢(xún)顧問(wèn)項(xiàng)目時(shí)間安排及階段性成果周一二三四五六七八階段一階段三注:項(xiàng)目正式啟動(dòng)后,經(jīng)雙方協(xié)商后,不排除對(duì)每階段de內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整公司總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰第二次匯報(bào):項(xiàng)目啟動(dòng)內(nèi)部訪(fǎng)談股權(quán)結(jié)構(gòu)方案及預(yù)留股份處理員工股份de認(rèn)購(gòu)及股份處理持股人員范圍確定及層級(jí)劃分高管層考核指標(biāo)確定階段二長(zhǎng)期激勵(lì)模式確定獎(jiǎng)勵(lì)股份de授予、行權(quán)及股份處理階段四第一次匯報(bào):崗位優(yōu)化調(diào)整《某集團(tuán)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計(jì)

咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)》香港人文--比佛利（展能）--中國(guó)企業(yè)實(shí)踐輔導(dǎo)第一品牌香港人文素質(zhì)管理學(xué)院--比佛利（展能）顧問(wèn)有限公司比佛利展能簡(jiǎn)介比佛利（展能）顧問(wèn)有限公司:香港人文-比佛利（展能）企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司,我們是唯一一家能夠?yàn)槠髽I(yè)搭建適合企業(yè)管控模式和發(fā)展模式de實(shí)戰(zhàn)型咨詢(xún)訓(xùn)練公司,十余年來(lái)為上千家大中型企業(yè)與社會(huì)精英提供有效de咨詢(xún)、訓(xùn)練及轉(zhuǎn)化落地模式搭建服務(wù).經(jīng)十余年de發(fā)展,我們擁有三八位版權(quán)導(dǎo)師及三一六位非版權(quán)導(dǎo)師資源,他們有著多年在全美、亞太及內(nèi)陸企業(yè)界de管理及訓(xùn)練經(jīng)驗(yàn),并在世界各地de企業(yè)管理及訓(xùn)練中取得卓越成效.同時(shí),我們擁有著二零零多人de獨(dú)立研發(fā)團(tuán)隊(duì),為企業(yè)在各發(fā)展階段提供更為適合有效de咨詢(xún)及落地式訓(xùn)練服務(wù).核心價(jià)值觀:永遠(yuǎn)成為前沿思想及行為de引領(lǐng)者和實(shí)踐者.咨詢(xún)方面主要知名客戶(hù):華為、廣州可口可樂(lè)、佛山陶瓷、長(zhǎng)江國(guó)際、長(zhǎng)安民生物流、超力高科、長(zhǎng)安跨越、臺(tái)灣谷崧集團(tuán)、旭輝集團(tuán)等.二零一二年--戰(zhàn)略規(guī)劃●商業(yè)價(jià)值鏈模式；做中國(guó)企業(yè)思想供應(yīng)商與思想軟件升級(jí)開(kāi)發(fā)商我們不是賣(mài)咨詢(xún)、培訓(xùn)！而是打造中國(guó)企業(yè)世界模式！比佛利價(jià)值主張

比佛利展能首席顧問(wèn):李哲賢博士簡(jiǎn)介★李哲賢博士系統(tǒng)闡述了,中國(guó)第一代民營(yíng)家de發(fā)展路徑與方式；并從中大量實(shí)踐研究、總結(jié),提煉出在戰(zhàn)略與執(zhí)行直接de運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng),通過(guò)經(jīng)濟(jì)學(xué)與管理學(xué)原理進(jìn)行轉(zhuǎn)換,加上對(duì)行為心理學(xué)de深厚功底對(duì)組織管理系統(tǒng)變革和調(diào)試對(duì)華為有非常強(qiáng)大de適用價(jià)值,我覺(jué)得非常到位.——華為董事長(zhǎng)任正非于《戰(zhàn)略突圍課程》★李博士關(guān)于戰(zhàn)略與商業(yè)價(jià)值鏈設(shè)計(jì)思路,與我一直在思考de新鴻基在大陸發(fā)展de思路一致,我們現(xiàn)在不做未來(lái)de客戶(hù)定位,進(jìn)行心智模式占領(lǐng)設(shè)計(jì),我們就喪失了未來(lái)de主動(dòng)權(quán).——新鴻基董事局主席郭炳湘于《港澳臺(tái)商大陸發(fā)展戰(zhàn)略研討會(huì)》★李哲賢博士對(duì)長(zhǎng)安跨越價(jià)值不言而喻,我把高層、中層、經(jīng)銷(xiāo)商、高層家屬、甚至高級(jí)干部de孩子都交給李博士給予訓(xùn)練；我們零八年在金融危機(jī)中制定“二年再造一個(gè)長(zhǎng)安跨越”當(dāng)時(shí)高層都不相信,通過(guò)戰(zhàn)略執(zhí)行一體化實(shí)踐輔導(dǎo),我們?cè)谝涣隳瓿~完成了這個(gè)目標(biāo),輔導(dǎo)結(jié)果非常滿(mǎn)意.——長(zhǎng)安跨越總經(jīng)理韓鳴于《二零一零全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)》★李博士對(duì)GE管理內(nèi)控模式公司了如指掌,對(duì)中國(guó)公司非常具有借鑒性.——萬(wàn)通董事局主席馮侖于《萬(wàn)通十年規(guī)劃戰(zhàn)略研討會(huì)》★合作二年,非常成功；通過(guò)李博士及團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)換,把豐田本來(lái)de由事管理緊密結(jié)合了在中國(guó)de人、事管理一體化系統(tǒng),敬佩能夠根據(jù)時(shí)空不同de圍繞結(jié)果轉(zhuǎn)換能力！——一汽車(chē)豐田日方副總經(jīng)理上井一郎于《二零一一海南全國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)》某集團(tuán)公司

股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計(jì)

咨詢(xún)項(xiàng)目建議書(shū)目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目de內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式某集團(tuán)公司de背景某集團(tuán)公司是一家民營(yíng)企業(yè),截至二零零三年年末,公司注冊(cè)資金一.三九億元,總資產(chǎn)一二.六億元,員工二一零零人；公司經(jīng)多年發(fā)展已成為以商貿(mào)物流、特色農(nóng)業(yè)為主導(dǎo),旅游酒店、商業(yè)地產(chǎn)為輔業(yè),內(nèi)、外貿(mào)并舉de民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)；二零零一到二零零四年,公司按照“規(guī)行劃市、提檔升級(jí)”de經(jīng)營(yíng)方針,投資三.八億元,分三期建設(shè)了“得匯國(guó)際廣場(chǎng)”,并在二零零三年經(jīng)對(duì)批發(fā)市場(chǎng)de星級(jí)評(píng)選活動(dòng),成為烏魯木齊僅有de兩個(gè)“四星級(jí)市場(chǎng)”之一；二零零一年,公司整體承債式兼并了烏魯木齊賓館、烏魯木齊飯店、南站小商品批發(fā)市場(chǎng),并經(jīng)過(guò)對(duì)南站商圈de市場(chǎng)調(diào)查和論證,開(kāi)始對(duì)這一國(guó)有大型批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)行資產(chǎn)重組,在此基礎(chǔ)上計(jì)劃用二－三年時(shí)間培育形成新疆最大de專(zhuān)業(yè)外貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)－－“火車(chē)頭外貿(mào)出城”；與此同時(shí),公司也將對(duì)烏魯木齊飯店進(jìn)行改造,建成西北首家現(xiàn)代化火車(chē)站站前商業(yè)（外貿(mào)）區(qū)；在特色農(nóng)業(yè)方面,公司將以整合新疆吐魯番葡萄產(chǎn)業(yè)為起點(diǎn),進(jìn)一步開(kāi)發(fā)新疆特色優(yōu)勢(shì)林果業(yè),建成國(guó)內(nèi)大型de果品產(chǎn)業(yè)公司,參與國(guó)際果品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng).根據(jù)香港人文比佛利對(duì)民營(yíng)企業(yè)de了解:民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨臺(tái)階發(fā)展de關(guān)鍵在于把握企業(yè)de轉(zhuǎn)型階段,科學(xué)制定企業(yè)de發(fā)展戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略,為向現(xiàn)代管理制度邁進(jìn)奠定基礎(chǔ).個(gè)人才智和魄力,對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇de恰當(dāng)把握.在管理體制方面尋求突破,業(yè)務(wù)發(fā)展開(kāi)始向多元化擴(kuò)展,企業(yè)有維系長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展de要求,開(kāi)始研究和制定企業(yè)de長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略,保留和激勵(lì)核心人才de問(wèn)題日益突出成功de民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)de管理模式轉(zhuǎn)變成具有現(xiàn)代管理制度de規(guī)范企業(yè)起步階段轉(zhuǎn)型階段規(guī)范階段企業(yè)發(fā)展de關(guān)鍵階段但規(guī)范管理de同時(shí),民營(yíng)企業(yè)面臨de更重要de問(wèn)題是如何建立對(duì)公司骨干層員工de股權(quán)激勵(lì)方案,吸引并長(zhǎng)期留住骨干人員.核心人員承擔(dān)de責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)核心人員需要de能力與素質(zhì)公司業(yè)務(wù)de不斷發(fā)展；在激烈競(jìng)爭(zhēng)中市場(chǎng)份額de不斷擴(kuò)大；公司獲利水平de不斷提高；企業(yè)內(nèi)部管理de各種問(wèn)題；具有豐富市場(chǎng)開(kāi)拓能力；具有豐富de管理經(jīng)驗(yàn)；具備領(lǐng)導(dǎo)才能；長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展de戰(zhàn)略眼光；國(guó)際化人才；股權(quán)激勵(lì)能更好de把長(zhǎng)期激勵(lì)與約束相結(jié)合責(zé)任成果權(quán)利利益為此根據(jù)對(duì)該集團(tuán)初步了解,香港人文比佛利將為該集團(tuán)提供股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計(jì)方案,以達(dá)到如下目標(biāo):短期目標(biāo)一:明確該集團(tuán)企業(yè)發(fā)展de總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；二:為某集團(tuán)公司建立起與未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)de股權(quán)結(jié)構(gòu)方案；三:在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施對(duì)主要經(jīng)營(yíng)者和骨干員工股權(quán)激勵(lì)方案；長(zhǎng)期目標(biāo)一:為該集團(tuán)de長(zhǎng)期發(fā)展指明方向；二:為該集團(tuán)將來(lái)建立現(xiàn)代化de企業(yè)制度奠定基礎(chǔ)；三:通過(guò)股權(quán)激勵(lì)為公司吸引和留住骨干人員；目錄一、項(xiàng)目背景和目de二、項(xiàng)目de內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式

根據(jù)對(duì)咨詢(xún)內(nèi)容de理解,香港人文比佛利公司將按照如下思路提供解決方案發(fā)展戰(zhàn)略明晰員工持股方案高管層激勵(lì)方案內(nèi)部集中訪(fǎng)談公司總體戰(zhàn)略明晰項(xiàng)目啟動(dòng)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰持股人員范圍確定持股人員層級(jí)劃分崗位優(yōu)化調(diào)整激勵(lì)模式de選擇激勵(lì)人員范圍確定考核指標(biāo)de確定授予及行權(quán)de條件各層級(jí)持股比例確定股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司預(yù)留股份處理公司股權(quán)結(jié)構(gòu)方案員工認(rèn)股及持股方式獎(jiǎng)勵(lì)股份de管理員工股份de管理項(xiàng)目啟動(dòng)后,香港人文比佛利將首先在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行深入訪(fǎng)談,全面了解目前de集團(tuán)管理及各項(xiàng)業(yè)務(wù)de現(xiàn)狀.企業(yè)組織及管理:集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)部門(mén)及崗位職責(zé)集團(tuán)管理制度和流程集團(tuán)內(nèi)部計(jì)劃和控制集團(tuán)對(duì)下屬公司de管理模式市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面:銷(xiāo)售組織與管理市場(chǎng)占有率顧客滿(mǎn)意度產(chǎn)品質(zhì)量服務(wù)聲譽(yù)市場(chǎng)促銷(xiāo)品牌戰(zhàn)略人力資源方面:員工年齡員工工作經(jīng)驗(yàn)員工受教育程度團(tuán)隊(duì)協(xié)作性員工滿(mǎn)意程度員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同程度財(cái)務(wù)方面:長(zhǎng)期負(fù)債資金周轉(zhuǎn)率投資回報(bào)率資信級(jí)別回款情況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面:各業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及市場(chǎng)份額主要競(jìng)爭(zhēng)者提供de服務(wù)或產(chǎn)品特點(diǎn)主要競(jìng)爭(zhēng)者de市場(chǎng)覆蓋區(qū)域績(jī)效考核方面:集團(tuán)總部及下屬公司de績(jī)效考核體系集團(tuán)現(xiàn)行de薪酬體系集團(tuán)現(xiàn)行de激勵(lì)制度示意然后在此基礎(chǔ)上,對(duì)集團(tuán)公司de總體戰(zhàn)略和各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行明晰,并判斷各業(yè)務(wù)在公司未來(lái)發(fā)展進(jìn)程中de重要性,為保證股權(quán)結(jié)構(gòu)de設(shè)計(jì)與集團(tuán)總體戰(zhàn)略相匹配.一二三四五六七八九一零一二三四五六七八九一零市場(chǎng)吸引力商貿(mào)物流業(yè)整合資源穩(wěn)步發(fā)展整合資源積極發(fā)展培養(yǎng)能力伺機(jī)發(fā)展業(yè)務(wù)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力/戰(zhàn)略與資源匹配度旅游酒店業(yè)特色農(nóng)業(yè)維持或選擇發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)示意對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),香港人文比佛利將首先根據(jù)公司de資產(chǎn)狀況以及集團(tuán)決策者對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)de考慮,制定初步de股權(quán)結(jié)構(gòu),并在充分評(píng)估員工出資意愿及出資能力de基礎(chǔ)上,確定最終de股權(quán)結(jié)構(gòu)比例.集團(tuán)公司凈資產(chǎn)規(guī)模決策者對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)de考慮員工持股比例股份預(yù)留比例控股股東持股比例員工出資能力估算員工出資意愿分析集團(tuán)公司最終股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)于預(yù)留股份部分,香港人文比佛利將為集團(tuán)公司制定出該部分股份de相關(guān)管理和分配方案.預(yù)留股份預(yù)留股份分配方案預(yù)留股份數(shù)量預(yù)留股份比例預(yù)留股份管理預(yù)留股份de認(rèn)購(gòu)預(yù)留股份分紅處理在員工持股方案設(shè)計(jì)時(shí),首先對(duì)集團(tuán)de各項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行分析,并對(duì)集團(tuán)及下屬公司de崗位設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整.任務(wù)分析任務(wù)組合公司業(yè)務(wù)目標(biāo)任務(wù)一任務(wù)二任務(wù)三任務(wù)四崗位一崗位二崗位優(yōu)化調(diào)整根據(jù)崗位優(yōu)化調(diào)整de結(jié)果確定持股人員de范圍,并根據(jù)以下三個(gè)原則對(duì)持股員工de層級(jí)進(jìn)行科學(xué)de劃分.崗位區(qū)別原則由于各崗位職責(zé)、重要性不同,員工持股比例要拉開(kāi)差距,充分體現(xiàn)崗位之間de相對(duì)價(jià)值.在具體設(shè)計(jì)時(shí)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況,可采用“高管緊、中層松、一般少”de策略,即:高管層股權(quán)設(shè)計(jì)相對(duì)緊密；中層干部富有彈性；一般員工只選擇骨干持股.貢獻(xiàn)遞增原則職務(wù)級(jí)別越高,貢獻(xiàn)及所承受de風(fēng)險(xiǎn)越大,并隨職務(wù)級(jí)別增長(zhǎng)非線(xiàn)性遞增.風(fēng)險(xiǎn)控制原則由于決策層、經(jīng)營(yíng)管理層熟悉市場(chǎng)變化規(guī)律,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有較強(qiáng)de控制能力,為降低員工持股風(fēng)險(xiǎn),在股份認(rèn)購(gòu)時(shí),應(yīng)向決策層及經(jīng)營(yíng)管理層傾斜.具體劃分時(shí),首先確定集團(tuán)統(tǒng)一de層級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn),然后根據(jù)各子公司在集團(tuán)總體戰(zhàn)略中de價(jià)值程度以及子公司內(nèi)部de崗位設(shè)置情況進(jìn)行對(duì)等靠攏,保證層級(jí)劃分既體現(xiàn)崗位差別,也保證“橫向”公平.高管層三員工層一高管層中層管理人員員工層二員工層一中層管理一中層管理二中層管理三高管層中層管理人員員工層一集團(tuán)統(tǒng)一劃分標(biāo)準(zhǔn)XX有限公司XX有限公司高管層高管層二高管層一對(duì)等靠攏對(duì)等靠攏員工層二員工層二示意在完成層級(jí)劃分de基礎(chǔ)上,香港人文比佛利將采用包括海氏曲線(xiàn)在內(nèi)de多種崗位價(jià)值評(píng)定曲線(xiàn),對(duì)各級(jí)別之間de持股比例進(jìn)行量化.海氏曲線(xiàn)可對(duì)崗位之間差別進(jìn)行量化實(shí)踐證明與工作評(píng)價(jià)相吻合海式價(jià)值曲線(xiàn)是針對(duì)崗位貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)記分所得到de,能充分體現(xiàn)了崗位之間de貢獻(xiàn)差別.經(jīng)國(guó)內(nèi)外長(zhǎng)期de崗位價(jià)值評(píng)估實(shí)踐證明,海氏曲線(xiàn)與崗位價(jià)值評(píng)估有很好de對(duì)應(yīng)性.香港人文比佛利在多家企業(yè)成功應(yīng)用香港人文比佛利利用海氏曲線(xiàn)為多家企業(yè)進(jìn)行職務(wù)及崗位價(jià)值評(píng)價(jià)時(shí)都取得de良好效果,得到了企業(yè)de認(rèn)可.海氏價(jià)值曲線(xiàn)所遵循deWeberlaw原則.變量分?jǐn)?shù)Xn+一/XnXn四零零一.一五X(qián)n+一四六零一.一四七八二六Xn+二五二八一.一五一五一五X(qián)n+三六零八一.一五一三一六Xn+四七零零一.一四二八五七Xn+五八零零一.一五X(qián)n+六九二零一.一四七八二六Xn+七一零五六一.一五一五一五X(qián)n+八一二一六一.一五一三一六Xn+九一四零零一.一四二八五七Xn+一零一六零零一.一五X(qián)n+一一一八四零一.一四七八二六Xn+一二二一一二零德國(guó)生理學(xué)家韋伯曾系統(tǒng)研究了觸覺(jué)de差別閾限,用舉重比較de方式確定了剛好能夠引起差別感覺(jué)de最小刺激量,E.N.Hay根據(jù)這個(gè)原理用一定經(jīng)驗(yàn)de差異量作為分?jǐn)?shù)遞增de原則,確定了海氏曲線(xiàn).海氏分?jǐn)?shù)分布圖Xn-----------Xn+一二一三.零零一二.零零一一.零零一零.零零九.零零八.零零七.零零六.零零五.零零四.零零三.零零二.零零一.零零三零零零二零零零一零零零零各層級(jí)持股比例確定后,即可根據(jù)員工股股份總額和各層級(jí)員工數(shù)量確定出員工de持股數(shù)額.人員分類(lèi)海氏崗位貢獻(xiàn)平均數(shù)各層級(jí)之間持股比例高層一高層二高層三中層一中層二中層三員工層一員工層二a一a二……………a八b一b二……………b八級(jí)別序列一二三四五六七八c一c二……………c八各層級(jí)持股數(shù)額（萬(wàn)股）示意員工持股數(shù)量確定之后,香港人文比佛利還將為集團(tuán)公司制定員工股份de認(rèn)購(gòu)程序、員工de持股方式以及包括股份轉(zhuǎn)讓和回購(gòu)在內(nèi)de股權(quán)處理等事宜.股份認(rèn)購(gòu)股份認(rèn)購(gòu)de價(jià)格；股份認(rèn)購(gòu)de組織與管理；股份認(rèn)購(gòu)協(xié)議書(shū)；股份認(rèn)購(gòu)出資證明；員工股權(quán)證明書(shū)；股份持有根據(jù)集團(tuán)公司具體情況,選擇以下三種股權(quán)持有方式:自然人身份持股；組成職工小組持股；信托公司代持；股權(quán)處理員工股份de回購(gòu)條件；員工股份de回購(gòu)價(jià)格；員工股份de繼承；員工股份de轉(zhuǎn)讓條件；員工股份de轉(zhuǎn)讓價(jià)格；在員工持股基礎(chǔ)上,香港人文比佛利建議對(duì)包括下屬公司主要負(fù)責(zé)人在內(nèi)de公司高管層根據(jù)對(duì)其考核指標(biāo)de完成情況,建立額外de長(zhǎng)期激勵(lì)方案,以調(diào)動(dòng)其積極性.利潤(rùn)指標(biāo)評(píng)價(jià)市場(chǎng)指標(biāo)評(píng)價(jià)綜合指標(biāo)評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)部門(mén)評(píng)價(jià)經(jīng)管部門(mén)評(píng)價(jià)人力部門(mén)評(píng)價(jià)投資項(xiàng)目管理成本預(yù)算管理存量資產(chǎn)管理指標(biāo)體系應(yīng)從多角度制定對(duì)下屬公司“一把手”de考核內(nèi)容,并通過(guò)集團(tuán)內(nèi)不同de部門(mén)對(duì)下屬公司進(jìn)行評(píng)價(jià)與控制.內(nèi)部運(yùn)作管理示意并根據(jù)該集團(tuán)這一民營(yíng)企業(yè)de實(shí)際情況,選擇制定對(duì)高管層de長(zhǎng)期激勵(lì)方式.股份獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)購(gòu)+獎(jiǎng)勵(lì)股份期權(quán)將公司獎(jiǎng)勵(lì)金按一定價(jià)格（例如每股凈資產(chǎn)）轉(zhuǎn)化為股份,獎(jiǎng)勵(lì)給激勵(lì)對(duì)象.獎(jiǎng)勵(lì)給激勵(lì)對(duì)象當(dāng)期de股份認(rèn)購(gòu)權(quán),激勵(lì)對(duì)象一般以折價(jià)方式購(gòu)買(mǎi),差額部分由公司獎(jiǎng)勵(lì)金補(bǔ)足.給予激勵(lì)對(duì)象購(gòu)買(mǎi)本公司股份de選擇權(quán),受權(quán)人可以按約定de價(jià)格和數(shù)量在受權(quán)以后de約定時(shí)間內(nèi)購(gòu)買(mǎi)股份,并有權(quán)在一定時(shí)間后將所購(gòu)de股份以每股當(dāng)期凈資產(chǎn)出售.干股(崗位股)只享受分紅權(quán),不反應(yīng)在企業(yè)de所有權(quán)之中,隨著當(dāng)期崗位以及業(yè)績(jī)de變化而變化.在制定長(zhǎng)期激勵(lì)方案時(shí)還將涉及以下方面內(nèi)容:長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)人員層級(jí)劃分獎(jiǎng)勵(lì)股份授予條件獎(jiǎng)勵(lì)股份de來(lái)源獎(jiǎng)勵(lì)股份de轉(zhuǎn)讓和回購(gòu)獎(jiǎng)勵(lì)股份de認(rèn)購(gòu)獎(jiǎng)勵(lì)股份行權(quán)方式目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目de內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式

本咨詢(xún)項(xiàng)目將分為以下四個(gè)階段進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略明晰員工持股方案高管層激勵(lì)方案內(nèi)部集中訪(fǎng)談公司總體戰(zhàn)略明晰項(xiàng)目啟動(dòng)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司預(yù)留股份處理公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)階段一階段二階段三階段四持股人員范圍確定持股人員層級(jí)劃分崗位優(yōu)化調(diào)整激勵(lì)模式de選擇激勵(lì)人員范圍確定考核指標(biāo)de確定授予及行權(quán)de條件各層級(jí)持股比例確定員工認(rèn)股及持股方式獎(jiǎng)勵(lì)股份de管理員工股份de管理階段一

發(fā)展戰(zhàn)略明晰階段目標(biāo)一、組建雙方咨詢(xún)項(xiàng)目小組；二、深入了解集團(tuán)公司內(nèi)部de業(yè)務(wù)現(xiàn)狀；三、明晰集團(tuán)de總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；階段一

工作步驟內(nèi)部集中訪(fǎng)談公司總體戰(zhàn)略明晰項(xiàng)目啟動(dòng)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰主要工作步驟:一、項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)明確并相互介紹項(xiàng)目組成員,以及項(xiàng)目組成員de工作責(zé)任說(shuō)明階段性工作完成時(shí)間和階段匯報(bào)時(shí)間二、內(nèi)部集中訪(fǎng)談明確訪(fǎng)談對(duì)象制定訪(fǎng)談?dòng)?jì)劃及訪(fǎng)談提綱三、公司總體戰(zhàn)略明晰明晰公司總體發(fā)展戰(zhàn)略四、公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰公司業(yè)務(wù)組合構(gòu)成分析公司業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r分析公司各業(yè)務(wù)定位階段二

股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)階段目標(biāo)一、確定公司股權(quán)結(jié)構(gòu)方案；二、確定公司預(yù)留股份de處理方案；階段二

工作步驟主要工作步驟:一、公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司總股本確定可用于員工持股比例初步確定員工平均出資能力及出資意愿分析公司預(yù)留股份及控股股東股權(quán)比例確定二、公司預(yù)留股份處理預(yù)留股份de數(shù)量預(yù)留股份de分配方案預(yù)留股份de認(rèn)購(gòu)預(yù)留股份分紅處理預(yù)留股份de管理公司預(yù)留股份處理公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)階段三

員工持股方案階段目標(biāo)一、對(duì)集團(tuán)及下屬公司崗位進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整；二、制定員工持股方案；三、制定員工de股份認(rèn)購(gòu)及股權(quán)處理方案；階段三

工作步驟主要工作步驟:一、崗位優(yōu)化調(diào)整分析集團(tuán)及下屬公司de崗位設(shè)置情況對(duì)崗位設(shè)置情況進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整二、持股人員范圍確定確定持股人員范圍對(duì)持股人員資格進(jìn)行認(rèn)定三、持股人員層級(jí)劃分制定集團(tuán)公司統(tǒng)一de層級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)各子公司de業(yè)務(wù)定位及崗位設(shè)置情況進(jìn)行員工層級(jí)劃分四、各層級(jí)持股比例確定對(duì)各層級(jí)之間職務(wù)貢獻(xiàn)進(jìn)行量化根據(jù)量化結(jié)果確定持股比例并計(jì)算具體de持股數(shù)量五、員工認(rèn)股及持股方式員工股份認(rèn)購(gòu)de程序及相關(guān)證明文件員工可選擇dede股份持有方式六、員工股份de管理員工股份de轉(zhuǎn)讓條件和價(jià)格員工股份de回購(gòu)條件和價(jià)格持股人員范圍確定持股人員層級(jí)劃分崗位優(yōu)化調(diào)整各層級(jí)持股比例確定員工認(rèn)股及持股方式員工股份de管理階段四

高管層激勵(lì)方案階段目標(biāo)一、制定包括下屬公司主要負(fù)責(zé)人在內(nèi)de集團(tuán)高管層de考核指標(biāo)；二、制定對(duì)公司高管層de長(zhǎng)期激勵(lì)方案；階段四

工作步驟主要工作步驟:一、激勵(lì)人員范圍確定確定激勵(lì)人員范圍對(duì)激勵(lì)人員資格進(jìn)行認(rèn)定二、考核指標(biāo)確定制定集團(tuán)公司管理層de考核指標(biāo)制定對(duì)下屬子公司主要經(jīng)營(yíng)者de考核指標(biāo)三、激勵(lì)模式選擇根據(jù)集團(tuán)公司de特點(diǎn)選擇對(duì)公司高管層de長(zhǎng)期激勵(lì)模式根據(jù)所選擇de長(zhǎng)期激勵(lì)方式確定獎(jiǎng)勵(lì)股份de來(lái)源四、獎(jiǎng)勵(lì)股份de授予及行權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)股份總額確定獎(jiǎng)勵(lì)人員層級(jí)劃分及獎(jiǎng)勵(lì)比例確定獎(jiǎng)勵(lì)股份de授予條件和方式獎(jiǎng)勵(lì)股份de行權(quán)條件和方式五、獎(jiǎng)勵(lì)股份de管理獎(jiǎng)勵(lì)股份de轉(zhuǎn)讓條件和價(jià)格獎(jiǎng)勵(lì)股份de回購(gòu)條件和價(jià)格激勵(lì)模式de選擇激勵(lì)人員范圍確定考核指標(biāo)de確定股份de授予及行權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)股份de管理項(xiàng)目提交成果匯總階段WordExcelPowerPoint二該集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案該集團(tuán)預(yù)留股份處理方案該集團(tuán)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案該集團(tuán)預(yù)留股份處理方案四該集團(tuán)高管層績(jī)效考核指標(biāo)該集團(tuán)高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案該集團(tuán)高管層長(zhǎng)期激勵(lì)方案三該集團(tuán)崗位優(yōu)化調(diào)整方案該集團(tuán)員工持股方案該集團(tuán)員工股份認(rèn)購(gòu)文件員工持股計(jì)算程序該集團(tuán)崗位優(yōu)化調(diào)整方案該集團(tuán)員工持股方案目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目de內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、香港人文比佛利相關(guān)咨詢(xún)案例舉例六、香港人文比佛利管理咨詢(xún)簡(jiǎn)介香港人文比佛利與該集團(tuán)充分及坦誠(chéng)de溝通,及時(shí)清除障礙；重視可操作de有實(shí)踐意義de建議方案,而非理論模型；充分利用現(xiàn)有de知識(shí)和經(jīng)驗(yàn),盡快洞察關(guān)鍵機(jī)會(huì)；思路創(chuàng)新,方法靈活；該集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展及項(xiàng)目成果de關(guān)注和掌控程度；按時(shí)交付研究成果、溝通項(xiàng)目進(jìn)程.項(xiàng)目成功關(guān)鍵項(xiàng)目小組構(gòu)成項(xiàng)目董事一名項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員一名支持人員按項(xiàng)目要求配置香港人文比佛利某集團(tuán)公司待定待定待定待定*注:支持人員屬項(xiàng)目組編外人員,按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持,工作地點(diǎn)在香港人文比佛利項(xiàng)目人員職責(zé)總體項(xiàng)目把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論項(xiàng)目進(jìn)程,組織內(nèi)部溝通清除項(xiàng)目進(jìn)程中遇到de障礙決策每月按項(xiàng)目安排訪(fǎng)談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作計(jì)劃,領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展日常工作de協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通至少每周一次訪(fǎng)談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪(fǎng)談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪(fǎng)談安排根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員一名項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)該集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)香港人文比佛利資深高級(jí)經(jīng)理人員安排該集團(tuán)部門(mén)經(jīng)理香港人文比佛利項(xiàng)目經(jīng)理該集團(tuán)各級(jí)管理人員/業(yè)務(wù)人員香港人文比佛利咨詢(xún)顧問(wèn)項(xiàng)目時(shí)間安排及階段性成果周一二三四五六七八階段一階段三注:項(xiàng)目正式啟動(dòng)后,經(jīng)雙方協(xié)商后,不排除對(duì)每階段de內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整公司總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰第二次匯報(bào):項(xiàng)目啟動(dòng)內(nèi)部訪(fǎng)談股權(quán)結(jié)構(gòu)方案及預(yù)留股份處理員工股份de認(rèn)購(gòu)及股份處理持股人員范圍確定及層級(jí)劃分高管層考核指標(biāo)確定階段二長(zhǎng)期激勵(lì)模式確定獎(jiǎng)勵(lì)股份de授予、行權(quán)及股份處理階段四第一次匯報(bào):崗位優(yōu)化調(diào)整目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目de內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、香港人文比佛利相關(guān)咨詢(xún)案例舉例

案例一:香港人文比佛利為上市公司－提供組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、激勵(lì)體系和高層員工持股咨詢(xún)?cè)摴臼侵袊?guó)最早上市de公司之一存在de問(wèn)題有:首先,該公司企業(yè)效率在不斷降低.其次,企業(yè)基礎(chǔ)管理信息系統(tǒng)十分薄弱,影響了內(nèi)部溝通,為企業(yè)各個(gè)管理環(huán)節(jié)de有效工作造成了嚴(yán)重de障礙.再次,集團(tuán)、股份公司及下屬職能部門(mén)定位不清楚,對(duì)職能部門(mén)多頭指揮普遍存在.最后,對(duì)高層缺乏有效激勵(lì)手段,無(wú)法激發(fā)高層員工de積極性.香港人文比佛利項(xiàng)目組所做de工作通過(guò)深入調(diào)查和訪(fǎng)談,香港人文比佛利設(shè)計(jì)了新de組織結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)控制機(jī)制,其中集團(tuán)及所屬企業(yè)重新定位是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)de基礎(chǔ),在董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)之外建立基于職能部門(mén)de協(xié)調(diào)體系,通過(guò)建立系統(tǒng)de考核體系和權(quán)力de合理分配改善控制機(jī)制.另外,香港人文比佛利重新設(shè)計(jì)了管理流程,系統(tǒng)劃分了職能部門(mén)職責(zé),解決了職能部門(mén)授權(quán)問(wèn)題,強(qiáng)化職能管理,并建立全員考核體系（高管、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門(mén)全體）.高層股權(quán)激勵(lì)方案別具一格,體現(xiàn)了個(gè)人de長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和公司de長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相聯(lián)系,根據(jù)激勵(lì)與約束相對(duì)稱(chēng)de原則,個(gè)人也必須付出一定de成本,并承擔(dān)一定de風(fēng)險(xiǎn).客戶(hù)按照香港人文比佛利de方案精簡(jiǎn)了組織結(jié)構(gòu),優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程,實(shí)行了新de激勵(lì)機(jī)制,得到了客戶(hù)de一致認(rèn)同和高度評(píng)價(jià).案例二:香港人文比佛利為國(guó)內(nèi)最大de民營(yíng)飼料企業(yè)－提供管理體系和人力資源咨詢(xún)客戶(hù)是中國(guó)最大de民營(yíng)企業(yè)之一,是飼料行業(yè)中de領(lǐng)先者.客戶(hù)已經(jīng)進(jìn)入多元化發(fā)展階段,新de業(yè)務(wù)、新de人員de引入為客戶(hù)帶來(lái)了活力,也對(duì)管理提出了更高de要求.人力資源越來(lái)越成為公司de重要資產(chǎn),對(duì)人力資源de有效利用和管理將成為