組織與管理工作中人的因素7.1.2人們的各種行為模式多年來，人們提出了各種關(guān)于人的基本性質(zhì)的看法。1.從理性經(jīng)濟(jì)人的觀點(diǎn)到復(fù)雜人的觀點(diǎn)沙因提出了四種關(guān)于人的概念。首先，他提出理性經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，是根據(jù)人們因受經(jīng)濟(jì)刺激而激發(fā)的思想。由于這些刺激是受企業(yè)控制的，人在企業(yè)里一般是被動(dòng)的，是受組織操縱、誘導(dǎo)和控制的。第二個(gè)概念是關(guān)于社會(huì)需要假設(shè)，根據(jù)梅奧關(guān)于人是由社會(huì)需要而受到激勵(lì)的思想提出的。他認(rèn)為，集體（或群體）的力量要比主管人員的控制力量更加重要。

第三個(gè)概念是關(guān)于自我實(shí)現(xiàn)假設(shè)，提出人的動(dòng)機(jī)在層次上分為五個(gè)等級(jí)，由最低層次的簡單的生存需要到最高層次的自我實(shí)現(xiàn)需要――具有激發(fā)個(gè)人潛力的重大效用。依據(jù)這個(gè)概念，人是自我激勵(lì)的，他們要求自己成熟而且也能日益成熟。第四個(gè)概念是以復(fù)雜假設(shè)為依據(jù)的，這是沙因自己對(duì)人的看法。他的基本假設(shè)是，人是復(fù)雜的、多變的，而且有一個(gè)對(duì)復(fù)雜動(dòng)機(jī)的激勵(lì)方式。此外，人是能夠不斷產(chǎn)生新動(dòng)機(jī)的，也能夠?qū)Σ煌墓芾聿呗宰龀龇磻?yīng)。具有這種觀點(diǎn)的主管人員盡可能在理性的基礎(chǔ)上與人相互往來，但往往不顧他們的感情、情緒和他們個(gè)性中人性的一面。2.對(duì)人的各種看法和模式的比較下面我們探討六種由波特及其同事提出的模式和麥格雷戈的關(guān)于人性假設(shè)的X理論和Y理論。（1）理性的還是感性的？根據(jù)理性觀點(diǎn)，人的行為都被看成是理性的。他們系統(tǒng)地搜集和評(píng)價(jià)各種資料，對(duì)各種可供抉擇的方案進(jìn)行客觀分析，然后在此基礎(chǔ)上做出決策。（2）行為主義者的還是現(xiàn)象學(xué)的？行為主義者的觀點(diǎn)認(rèn)為：人的行為是受他們的環(huán)境所控制。通過改變環(huán)境的辦法使下屬人員做出所期望的行為?，F(xiàn)象學(xué)觀點(diǎn)則與此相反，它主張人是不可捉摸的、獨(dú)特的、主觀的和相對(duì)獨(dú)立的，但又是具有潛在能力的。采取這種模式的主管人員去了解下屬人員頭腦里錯(cuò)綜復(fù)雜的動(dòng)機(jī)，因?yàn)槟鞘切袨榈膩碓?。?）經(jīng)濟(jì)的還是自我實(shí)現(xiàn)的？根據(jù)經(jīng)濟(jì)人的觀點(diǎn)，人是受經(jīng)濟(jì)因素推動(dòng)的：人的行動(dòng)總是理性的，并從物質(zhì)報(bào)酬中得到滿足。具有這種觀點(diǎn)的主管人員，把金錢看作是管理的主要手段，并以此方法促使下屬人員努力工作。同時(shí)，這些主管人員，還會(huì)創(chuàng)造一種促使人們只關(guān)心個(gè)人利益的競(jìng)爭環(huán)境。相反地，自我實(shí)現(xiàn)人的觀點(diǎn)認(rèn)為：人們的主要要求是如何提高他們的能力，他們注重自身的發(fā)展，力求充分發(fā)揮自己的潛在能力。主管人員將會(huì)建立起一種使人們能夠?qū)崿F(xiàn)自我指導(dǎo)并因此得以充分發(fā)揮其才能的環(huán)境。3.麥格雷戈的X理論和Y理論“X理論假設(shè)。人本性傳統(tǒng)的假設(shè)包括在如下的X理論之內(nèi)：（1）一般的人，天性是好逸惡勞的，只要他們能夠逃避工作，就設(shè)法逃避工作。（2）因?yàn)槿说倪@種厭惡工作的特性，所以對(duì)絕大多數(shù)的人，都必須用強(qiáng)迫、控制、指揮并用懲罰和威脅等手法，使他們做出適當(dāng)?shù)呐θ?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。（3）一般的人，情愿受人管教，不希望承擔(dān)責(zé)任，缺乏進(jìn)取心，而把個(gè)人的安全看得最重要。Y理論假設(shè)。麥格雷戈的Y理論假設(shè)如下：（1）人們對(duì)工作就像對(duì)游戲或休息一樣是一種自然的需要。（2）外力的控制和處罰的威脅都不是促進(jìn)人們?yōu)榻M織目標(biāo)做出努力的惟一手段，人們?cè)跒槟繕?biāo)承諾的服務(wù)中，將會(huì)實(shí)行自我指導(dǎo)和自我控制。（3）完成目標(biāo)的程度，與他們的成績和得到報(bào)酬的大小成比例。（4）在適當(dāng)?shù)臈l件下，一般的人不僅愿意接受任務(wù)，而且會(huì)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任。（5）在解決種種組織問題時(shí)，大多數(shù)人具有豐富的想象力、主動(dòng)性和創(chuàng)造性解決問題的能力。（6）在現(xiàn)代工業(yè)、生活的條件下，一般的人只是發(fā)揮出他們部分的智慧潛力。4.行為模式理論

，戴維斯和約翰?W?紐斯特龍（JohnW?Newstrom）則確定了四個(gè)涉及企業(yè)內(nèi)部職工的行為模式。（1）獨(dú)裁模式。在工業(yè)革命時(shí)期非常盛行，并且一直到20世紀(jì)20年代。權(quán)力高于一切，主管人員把職權(quán)看成是完成任務(wù)的惟一手段。因此，期待員工遵從命令，其結(jié)果是，下屬雇員高度依賴于他們的老板。因?yàn)楫?dāng)時(shí)員工只能生活在維持生存的水平上，可以想象，在這種獨(dú)裁模式下的工作業(yè)績是很低的。

（2）監(jiān)護(hù)模式。監(jiān)護(hù)模在19世紀(jì)90年代和20世紀(jì)起初很流行，其管理方針是利用金錢去滿足員工的利益。這種管理模式取決于公司擁有的經(jīng)濟(jì)資源和滿足這種利益的能力。員工希望獲得生活保障，與此同時(shí)，他們變得高度地依賴于企業(yè)。然而，員工不是竭盡全力從事生產(chǎn)，所以，他們的貢獻(xiàn)可以說是被動(dòng)的合作。（3）支持模式。這個(gè)原則是：“組織中的一切工作，必須要最大可能地保證做到每一個(gè)成員在與組織的相互作用和相互關(guān)系中，根據(jù)自己的價(jià)值觀和期望，能夠體驗(yàn)出得到組織的支持，同時(shí)也體現(xiàn)出建立和維護(hù)他們個(gè)人的價(jià)值和重要性的保護(hù)”。支持模式出現(xiàn)在具有復(fù)雜技術(shù)的豐裕社會(huì)里，例如，在理論上美國的主管人員廣泛地接受了這個(gè)模式，但在實(shí)踐中不一定得到廣泛地施行。

（4）社團(tuán)模式。社團(tuán)模式是支持模式的進(jìn)一步發(fā)展。這個(gè)模式建立在班組概念上，并且包含為共同任務(wù)而工作的那些合伙企業(yè)。職工感到對(duì)他們自己的工作和為他們的共同目標(biāo)做出貢獻(xiàn)負(fù)有責(zé)任。控制主要通過班組成員自我遵守紀(jì)律來實(shí)現(xiàn)。組織氣氛有助于自我完成和自我實(shí)現(xiàn)的。

社團(tuán)模式特別適合于負(fù)責(zé)非程序化工作的主管專業(yè)人員。比如這種非程序化工作可能在研究實(shí)驗(yàn)室中找到。但是，這種模式逐漸擴(kuò)大應(yīng)用到需要根據(jù)情況變化做出靈活性反應(yīng)行為的各種場(chǎng)合。

5.雙重模式理論按照邁爾斯的意見，管理任務(wù)乃是把組織變量（如目標(biāo)、技術(shù)和組織機(jī)構(gòu)）和人的變量…（如能力、態(tài)度、價(jià)值觀、需要）結(jié)合起來，成為一個(gè)有效的和高效率的社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)，這種結(jié)合要通過指揮、選拔、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)、信息溝通和控制等活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)。它包括不定期的組織設(shè)計(jì)和職務(wù)設(shè)計(jì)，開發(fā)人才，以及對(duì)有貢獻(xiàn)的個(gè)人給予獎(jiǎng)勵(lì)等。邁爾斯提出：主管人員自己對(duì)管理工作的想法，部分地決定實(shí)現(xiàn)主要管理活動(dòng)的方法。由此他確認(rèn)三種著名的管理“理論”：傳統(tǒng)模式、人際關(guān)系模式和人力資源模式。在發(fā)展這些模式中，邁爾斯廣泛地吸取麥格雷戈的理論。傳統(tǒng)模式和X理論相似，而人力資源模式則和Y理論密切相關(guān)。人際關(guān)系模式可以看作是介于X理論和Y理論之間的。（1）三種管理模式。在傳統(tǒng)模式中，強(qiáng)調(diào)控制和指揮。基本假設(shè)是：若企業(yè)的任務(wù)和程序都有明確規(guī)定，對(duì)成員的選拔、培訓(xùn)以及工資獎(jiǎng)勵(lì)也都是恰當(dāng)?shù)?，企業(yè)的成員將會(huì)按照要求去做。人際關(guān)系模式的修正是僅把注意力放在利己的需要和社會(huì)需要上，僅有公平的待遇和工資報(bào)酬是不夠的，無法取得企業(yè)成員的預(yù)期貢獻(xiàn)，在這兒主管人員強(qiáng)調(diào)的仍然是控制。人力資源模式則不同。主管人員被看成是幫助下級(jí)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的促進(jìn)者和開發(fā)者。在制定目標(biāo)的過程中，有大量職工參與。假如出現(xiàn)問題，對(duì)產(chǎn)生困難的潛在原因可從多種因素（而不是一種因素）進(jìn)行評(píng)價(jià)。（2）主管人員對(duì)下級(jí)和對(duì)自己有不同的理論。邁爾斯得出了結(jié)論：主管人員實(shí)際上相信兩種模式，對(duì)下級(jí)是一種模式，對(duì)他們自己是另一種模式。在斯坦福大學(xué)和加利福尼亞大學(xué)伯克利分校進(jìn)行的研究表明，讓下級(jí)參與制定決策、共用信息以及增加自我控制等這些設(shè)想是合乎需要的，看法基本上是一致的。然而，主管人員對(duì)他們下級(jí)人員在能力上并沒有表示很大的信心，因而在實(shí)際上對(duì)他們?nèi)狈π湃?。這些主管人員認(rèn)為，下級(jí)人員的能力和才能是有限的，大多數(shù)人是不具備領(lǐng)導(dǎo)才能的。因此，這些主管人員當(dāng)涉及到他們和下級(jí)人員的關(guān)系時(shí)，似乎是反對(duì)人力資源模式的。這些主管人員在看待他們與其上級(jí)的關(guān)系時(shí)，情形就完全不同。這些主管人員存在這樣一種傾向，他們?cè)趧?chuàng)造力、才智、靈活性和變革的愿望等這樣一些因素上，認(rèn)為他們同上級(jí)是相等?；蛘弑人麄兏呙鳌Ｒ虼?，這此主管人員覺得，他們的上級(jí)應(yīng)該采用下級(jí)參與的辦法，從而可使他們這一級(jí)的主管人員能為企業(yè)做出更好的成績?？傊?，這些主管人員會(huì)提出，他們的上級(jí)應(yīng)該采用人力資源模式進(jìn)行管理。而這些主管人員，在對(duì)他們下級(jí)的關(guān)系上，則是反對(duì)人力資源模式的，而贊同人際關(guān)系的模式。6.行為模式的分析其實(shí)在各種不同的模式中，有許多是相似的。單獨(dú)使用一種模式都不足以解釋清楚個(gè)人和組織行為的各個(gè)方面，人在不同情況下有不同行為，在不同時(shí)期他們的行為也是不同的，這樣，就使事情復(fù)雜化了？

在某種情況下，人們的行為是理性的；而在另一種情況下，他們就感情用事了。主管人員的責(zé)任就是創(chuàng)造一種環(huán)境，引導(dǎo)組織里的人們?nèi)槠髽I(yè)的目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，但是假定人可以由上級(jí)來操縱，那就忽視他們的個(gè)性并且低估了他們的才智。經(jīng)濟(jì)報(bào)酬在企業(yè)里一定是重要的。但是人們常常要的不僅僅是金錢，而是要發(fā)展他們的才干、能力和潛力。有效的主管人員將從闡述人性的不同模式中吸取精華而采用一種拆衷的辦法。無論如何人們必須承認(rèn)：人是不同的，因而不能生搬硬套某一種概念模式。他們必須得到尊重和享有尊嚴(yán)，必須把人作為一個(gè)整體來考慮，而且必須把他們放在組織內(nèi)外的環(huán)境中，看到他們各自所起的作用。關(guān)鍵是要認(rèn)識(shí)到：人是企業(yè)最寶貴的資源，要充分發(fā)揮他們的作用以達(dá)到最大的效益和效率，在不同的情況下需要采用不同的管理方法，這一點(diǎn)是至關(guān)重要的。下面介紹一些激勵(lì)理論來指導(dǎo)管理人員進(jìn)行有效的管理。4.激勵(lì)理論的類型1.需要的層次需要層次理論最廣泛地受人注意的激勵(lì)理論之一，是由心理學(xué)家阿爾布漢姆?馬斯洛提出的需要層次理論。馬斯洛把人類的需要看作是有等級(jí)層次的。從最低級(jí)的逐級(jí)向最高級(jí)的需要發(fā)展，并且他認(rèn)為，當(dāng)某一級(jí)的需要獲得滿足以后，這一級(jí)的需要便中止了它的激勵(lì)作用，向更高一級(jí)的需要發(fā)展.由馬斯洛指出的人的基本需要，按其重要性依次排列如下，如圖8－9所示：（1）生理需要。這些是為維持人類自身生命的基本需要，如食物、水、衣著、住所和睡眠。馬斯洛認(rèn)為，在這些需要還沒有滿足到足以維持生命之前，其它的需要都不能起到激勵(lì)人的作用。（2）安全需要。隨著生理需要的滿足，安全需要便作為激勵(lì)行為的目標(biāo)而提了出來。安全需要的含義是廣泛的，包括對(duì)人身安全、生活穩(wěn)定、免遭痛苦、威或疾痛等方面的需要。與生理需要一樣，在安全需要沒有滿足以前，人們一心向往的是滿足這種需要。在現(xiàn)代組織中，安全需要表現(xiàn)為渴望一種安全而穩(wěn)定的職業(yè)：有勞保醫(yī)療、公費(fèi)保健、人身、家庭和住所免遭攻擊、避免失業(yè)、疾病和其它各種危險(xiǎn)，保證退休以后享受退休福利待遇等。

（3）社交需要。指對(duì)友誼、愛情以及隸屬關(guān)系的需要。前兩種需要都得到滿足后，社交需要就會(huì)突出出來，并能產(chǎn)生激勵(lì)作用。這些需要如果不能滿足，就可能影響職工的精神健康。（4）尊重的需要。這種需要既包括對(duì)成就或自我價(jià)值的個(gè)人感情，也包括別人對(duì)自己的賞識(shí)或尊重。人期望自己在社會(huì)中有一定的地位，有對(duì)名利的欲望，要求個(gè)人能力和成就得到社會(huì)承認(rèn)。尊重的需要可分為內(nèi)部和外部兩方面：內(nèi)部方面，個(gè)人能適應(yīng)不同環(huán)境，勝任工作，充滿信心，有自尊心；外部方面，受別人的尊重，有一定的地位和威望，得到別人的信賴和合理評(píng)價(jià)。尊重的需要得到滿足，能使人產(chǎn)生勝任、自信和對(duì)自己價(jià)值一定的感情，是人獲得成就的一種重要激勵(lì)因素。若不能滿足這類需要，就會(huì)使人產(chǎn)生自卑感、軟弱感、無力感，讓人感到沮喪。（5）自我實(shí)現(xiàn)的需要。自我實(shí)現(xiàn)需要的目標(biāo)是自我完善，也就是實(shí)現(xiàn)一個(gè)人的潛能。一個(gè)達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)境界的人，會(huì)體驗(yàn)到自己，也接受別人，體驗(yàn)到更多解決問題的能力，更多的自發(fā)性，以及一種獨(dú)具匠心、不受干擾的愿望。要滿足這種需要，要求此人已在某個(gè)時(shí)刻滿足了其它需要。不過，追求自我實(shí)現(xiàn)的人，可能全神貫注在滿足這種最高層的需要上，以致自覺或不自覺地犧牲較低層次需要的滿足。2.理論上的假設(shè)從理論上看，馬斯洛的需要層次論有四點(diǎn)基本的假設(shè)，這是管理者在把需要層次論用于激勵(lì)員工時(shí)必須加以注意的。（1）需要是個(gè)人努力爭取實(shí)現(xiàn)的愿望。已經(jīng)滿足的需要，不再是激勵(lì)的因素。一種需要一經(jīng)滿足，另一種需要就會(huì)取而代之，所以人們總是在力圖滿足某種需要。（2）絕大多數(shù)人的需要層次是很復(fù)雜的，時(shí)時(shí)刻刻都存在著多種需要影響著人的行為。（3）只有當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰呀?jīng)得到滿足時(shí)，高層需要才能對(duì)人起激勵(lì)作用。因?yàn)橥ǔＧ闆r下，人們必須首先滿足較低層次的需要，而后才去追求較高層次的需要。（4）人們滿足較高層次需要的途徑，比滿足較低層次需要的途徑多?？傊?，馬斯洛的需要理論假定，人總是被激勵(lì)起來滿足一生中特定時(shí)間內(nèi)一項(xiàng)或多項(xiàng)重要的需要。任何特定的需要，其強(qiáng)烈程度都取決于其在需要層次中的地位，以及其它較低需要已被滿足的程度。它預(yù)示，激勵(lì)是一種動(dòng)態(tài)的、逐步的因果性過程。在此過程中，行為受一套不斷變化的“重要”需要所控制。

3.對(duì)管理的意義馬斯洛的需要層次論，啟示管理者們?cè)诠ぷ髦姓页鱿鄳?yīng)的激勵(lì)因素，采取相應(yīng)的組織措施，來滿足不同層次的需要，以引導(dǎo)員工們的行為，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，針對(duì)五個(gè)層次的需要管理者們應(yīng)注意以下幾點(diǎn)。（1）滿足員工們的生理需要是基本的要求。如果員工們還在為生理的需要而奔波，他們就無法專心本職工作，只要能謀生，任何一種工作都可以接受。當(dāng)然，在現(xiàn)代的組織環(huán)境中，管理人員很難碰到連生理需要都沒法滿足的員工。但是，人們的生存需要并不是一個(gè)恒定的指標(biāo)，一經(jīng)滿足就不會(huì)發(fā)生變化。這種需要也是不斷增長的。因此，管理者可以通過增加工資、改善勞動(dòng)和生活條件，給予更多的業(yè)余時(shí)間和更長的工休時(shí)間、較好的福利待遇等辦法來激勵(lì)員工，調(diào)動(dòng)他們的積極性。（2）從行為管理上說，心理上的安全期望是有很重要的意義。要把滿足安全需要作為激勵(lì)的動(dòng)力，使職工對(duì)能夠提供安全、有保障、能長期從事的職業(yè)感興趣，領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員可以在管理方式中著重利用這種需要體系，強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度、職業(yè)保障、福利待遇，并保證員工不致因工藝過程自動(dòng)化而受到失業(yè)的威脅。當(dāng)員工有強(qiáng)烈的安全需求時(shí)，管理者就不應(yīng)該標(biāo)新立異，而應(yīng)避免或不鼓勵(lì)冒險(xiǎn)；使職工按原有的方式工作。（3）在組織管理過程中，當(dāng)社交需要成為主要激勵(lì)源泉時(shí)，人們常把工作看成是尋找和建立溫暖、和諧人際交往的機(jī)會(huì)。一些能夠?yàn)槿藗兲峁┥鐣?huì)往來機(jī)會(huì)的職業(yè)產(chǎn)生較大的吸引力。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員發(fā)現(xiàn)員工們所努力追求的是這一需要的滿足時(shí)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)同事的共同利益，開展一些有組織的體育活動(dòng)、聯(lián)歡活動(dòng)等，來增進(jìn)相互間的感情，逐步形成集體公認(rèn)的行為規(guī)范。通過這種激勵(lì)，可使員工產(chǎn)生較高的滿意感和對(duì)組織的忠誠感。不過，這也可能導(dǎo)致生產(chǎn)績效的降低，因?yàn)閱T們的注意力有可能會(huì)從工作轉(zhuǎn)移到社交上去。

（4）在管理上，當(dāng)榮譽(yù)成為人們的主導(dǎo)性需要時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)和管理人員可以利用這種需求來作為提高人們對(duì)自己工作自豪感的措施，當(dāng)員工們做出成績時(shí)，對(duì)他們進(jìn)行公開的獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)、發(fā)給榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)?、設(shè)立光榮榜，并提供更多的獨(dú)立自主地從事工作的機(jī)會(huì)，來提高員工們對(duì)工作的滿足感和效率。（5）無論哪種工作都存在著創(chuàng)新的余地，而創(chuàng)造性是所有的人都希望具有的能力。受到自我實(shí)現(xiàn)需要激勵(lì)的人，會(huì)把他們最富于創(chuàng)造性和建設(shè)性的技巧融合到生產(chǎn)和工作中去，領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員應(yīng)很好地利用人們的創(chuàng)新心理和能力，吸收更多的組織優(yōu)秀成員參與決策，注重民主管理，傾聽職工的意見，給技術(shù)精、水平高、能力強(qiáng)的人安排重要工作，讓他們充分認(rèn)識(shí)到自身的價(jià)值。同時(shí)，在設(shè)計(jì)工作程序，規(guī)章制度與執(zhí)行計(jì)劃時(shí)，也為職工群體留有施展作用的余地。另外，還應(yīng)注意到人們?cè)跐M足需要方面是存在差異的。不同的人有不同的需要，即使同一個(gè)人在不同時(shí)期，其需要狀況也是不同的，確切地了解員工們的需要，是一項(xiàng)困難的任務(wù)。這就要求管理者深入實(shí)際，多和員工們接觸，此外，還可以通過問卷調(diào)查、座談訪問等方式熟悉了解員工。7.2.5激勵(lì)的雙因素理論

馬斯洛的需要層次理論，后來為弗雷德里克?赫茨伯格和他的同事們作了許多修改，他們研究的成果是找出了激勵(lì)的雙因素理論。需要因素一，諸如公司政策與行政管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定和個(gè)人生活等。赫茨伯格及其同事發(fā)現(xiàn)，這些因素只能成為不滿意的因素而不起激勵(lì)作用。換句話說，假如這些因素在工作環(huán)境中大量存在，而且條件優(yōu)越便不致引起職工的不滿。但這類因素的存在并不能使人們?cè)谒枷肷袭a(chǎn)生滿意感，因而不能起到激勵(lì)作用；然而缺少這類因素時(shí)，就會(huì)引起不滿。由此他們把這類因素稱為“保健因素”。需要因素二，赫茨伯格稱之為滿意因素――因而是激勵(lì)因素――都和工作內(nèi)容有關(guān)。這些因素包括成就、賞識(shí)、工作富有挑戰(zhàn)性、晉升和工作中的成長等。這些因素的存在，可以產(chǎn)生滿意者尚未達(dá)到滿意（不會(huì)產(chǎn)生不滿）。在圖8－10中，我們可以看到赫茨伯格提出的雙因素和馬斯洛提出的需要層次理論有類似之處。不滿因素，赫茨伯格稱之為維持保健或工作前后關(guān)系因素。這些因素的存在，對(duì)一個(gè)組織里的人們不能起激勵(lì)作用；但非有不可，否則便會(huì)產(chǎn)生不滿。第二個(gè)因素或稱為工作內(nèi)容因素，他發(fā)現(xiàn)這些才是真正的激勵(lì)因素，因?yàn)檫@類因素有產(chǎn)生滿意感的潛在能力。顯然，如果這種激勵(lì)理論的見解是正確的話，主管人員就必須非常注意去改善工作的內(nèi)容了。赫茨伯格的研究成果也曾受到過挑戰(zhàn)。有些人對(duì)赫茨伯格所用的方法提出疑問，認(rèn)為他的研究方法容易使人得出不利于他的結(jié)論。例如：眾所周知，人們都有歸功于己，諉過于人的傾向，這種思想，不利于赫茨伯格的發(fā)現(xiàn)。另外一些人的研究，他們采用其它的方法，所得到的結(jié)果，不能支持雙因素理論。7.2.6激勵(lì)的期望理論另一種被許多人認(rèn)為很有價(jià)值的、闡明怎樣激勵(lì)職工的方法，稱為期望理論。提出的闡明這種理論的領(lǐng)導(dǎo)人之一是心理學(xué)家維克托?（VictorH?Vroom）。他認(rèn)為：職工要是相信目標(biāo)的價(jià)值并且可以看到做什么才有助于實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)時(shí)，他們就會(huì)受到激勵(lì)去工作以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。在某種意義上，這是馬丁?路德（MartinLuther）在幾個(gè)世紀(jì)以前所觀察到的，他說“在這個(gè)世界上所做的每一件事都是抱著希望而做的”一種現(xiàn)代表達(dá)方式。

更詳細(xì)地說，弗羅姆的理論是：人們從事任何工作的激勵(lì)取決于經(jīng)過努力后取得成果的價(jià)值（不管是正的或負(fù)的），乘以經(jīng)過努力后實(shí)質(zhì)上有助于達(dá)到目標(biāo)的信念。換句話說，弗羅姆提出的這點(diǎn)是指：激勵(lì)乃是個(gè)人寄托在一個(gè)目標(biāo)的預(yù)期價(jià)值與他對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的看法的乘積。用他自己的術(shù)語來說，弗羅姆的理論可表述為：

式中的激勵(lì)力是指一個(gè)人受到激勵(lì)的強(qiáng)度，效價(jià)是指這個(gè)人對(duì)某種成果的報(bào)償?shù)某潭龋谕蕜t是指通過特定的活動(dòng)導(dǎo)致預(yù)期成果的概率。當(dāng)一個(gè)人對(duì)實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)認(rèn)為是無足輕重昱，效價(jià)為零；而當(dāng)他認(rèn)為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)反而對(duì)自己不利時(shí)，效價(jià)是負(fù)的。這兩種結(jié)果當(dāng)然都不會(huì)有激勵(lì)力。同樣，如果期望率為零，或負(fù)時(shí)也不會(huì)激勵(lì)一個(gè)人去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，促使去做某件事的激勵(lì)力將依賴于效價(jià)和期望率。此外，完成某項(xiàng)活動(dòng)的動(dòng)機(jī)，也有可能是由實(shí)現(xiàn)另外某件事的愿望所決定的。例如，一個(gè)人樂意努力工作以取得成果，是為了工資形式的效價(jià)，或者一個(gè)主管人員愿意為實(shí)現(xiàn)公司的營銷目標(biāo)或生產(chǎn)目標(biāo)而努力工作，可能是為了提升或加薪方面的效價(jià)。

弗羅姆的理論和實(shí)踐弗羅姆理論的巨大吸引力是在于他提示了人們各種個(gè)人需要和激勵(lì)的重要性。它因此而避開了馬斯洛和赫茨伯格研究方法中的一些簡單化的特征。它似乎更加現(xiàn)實(shí)。它符合于所闡明的目標(biāo)的協(xié)調(diào)概率，即：個(gè)人的目標(biāo)，不同于組織目標(biāo)，但它是可以協(xié)調(diào)的。此外，弗羅姆的理論與目標(biāo)管理體系是完全一致的。弗羅姆理論的優(yōu)點(diǎn)也正是他的弱點(diǎn)。他的因人、因時(shí)、因地而異的價(jià)值觀的假設(shè)，顯得更加符合實(shí)際生活。即：主管人員的任務(wù)中心必須考慮到各種不同的情況的不同之處，為工作設(shè)計(jì)一種有利于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的環(huán)境。另一方面，弗羅姆的理論在實(shí)際中應(yīng)用的是困難的。盡管它在應(yīng)用中有困難，但弗羅姆理論在羅輯上的正確性，激勵(lì)性遠(yuǎn)比馬斯洛和赫茨伯格所認(rèn)為的要復(fù)雜的多。

2.波特和勞勤模式

萊曼?W?波特和愛德華?E?勞勤（EdwardE?LawlerⅢ）以期望理論為基礎(chǔ)，導(dǎo)出了一種本質(zhì)上更完善的激勵(lì)模式。他們把研究所得的模型主要應(yīng)用主管人員。這種模式見圖8－11。

如這個(gè)模式所示，努力程度（激勵(lì)的強(qiáng)度和發(fā)揮出來的能力）取決于報(bào)酬的價(jià)值，加上他個(gè)人認(rèn)為需做出的努力和獲得報(bào)酬的概率。但所需做出的努力和實(shí)際取得報(bào)酬的概率，則又反過來受到實(shí)際工作業(yè)績的影響。顯然，如果人們知道他們能做或者曾經(jīng)做過這樣的工作，則他們便可更好地判斷所需做出的努力并較正確地判斷報(bào)酬的概率。

一項(xiàng)工作中的實(shí)際業(yè)績（任務(wù)在執(zhí)行或目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）主要決定于所做出的努力。但它也在很大程度上受個(gè)人去做這項(xiàng)工作的能力（知識(shí)和技能）和他對(duì)所做工作的理解（對(duì)目標(biāo)、所需進(jìn)行的活動(dòng)和有關(guān)任務(wù)的其它內(nèi)容的理解程度）的影響。而工作業(yè)績又可以帶來內(nèi)在的報(bào)酬（諸如成就感或自我實(shí)現(xiàn)感）和外在報(bào)酬（諸如工作條件和地位）。這些報(bào)酬，用他個(gè)人的觀點(diǎn)，認(rèn)為是公平的話就導(dǎo)致滿意。但是業(yè)績的大小，又會(huì)影響想要取得的公平報(bào)酬。個(gè)人認(rèn)為什么才是對(duì)他所做努力的公平報(bào)酬，必然會(huì)影響所得到的滿意程度。同樣，報(bào)酬的實(shí)際價(jià)值，也會(huì)受到滿意程度的影響。

波特和勞勤的激勵(lì)模式，雖比其它一些激勵(lì)理論更復(fù)雜些，但可以一定，它更恰當(dāng)?shù)孛枋隽思?lì)的系統(tǒng)。對(duì)從事實(shí)際工作的主管人員來說，這個(gè)模式意味著激勵(lì)不是一種簡單的因果關(guān)系。它還意味著，主管人員應(yīng)謹(jǐn)慎地估價(jià)報(bào)酬結(jié)構(gòu)并通過周密的規(guī)劃、目標(biāo)管理以及由良好的組織結(jié)構(gòu)明確規(guī)定的職務(wù)和責(zé)任，可將努力――業(yè)績――報(bào)酬――滿意的體系，結(jié)合進(jìn)整個(gè)管理工作的系統(tǒng)。7.2.7公平理論激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人對(duì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)是否覺得公平。一個(gè)人對(duì)所得到的報(bào)酬是否滿意是通過公平理論來評(píng)判的。那就是個(gè)人主觀地將他的投入（包括諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等許多因素）同別人相比來評(píng)價(jià)是否得到公平或公正的報(bào)酬。亞當(dāng)斯（Adams）對(duì)公平（或不公平）理論用公式表示如下：一個(gè)人和用來同他比較的另一個(gè)人的報(bào)酬和投入之比應(yīng)該是平衡的。如果人們覺得他們所獲的報(bào)酬不適當(dāng)時(shí)，他們可能產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出的數(shù)量或質(zhì)量，或者離開這個(gè)組織。如果人們覺得報(bào)酬是公平的，他們可繼續(xù)保持同樣的產(chǎn)出水平上工作。如果人們認(rèn)為個(gè)人的報(bào)酬要比認(rèn)為是公平的報(bào)酬還要大，他們就會(huì)更加努力的工作。問題是人們可能對(duì)自己的貢獻(xiàn)和別人取得的報(bào)酬估計(jì)過高。職工的某些不公平感可能忍受一段時(shí)間。但是，這種不公平時(shí)間長了，可能會(huì)對(duì)一樁明顯是件小事，引起強(qiáng)烈的反應(yīng)。例如，一個(gè)工人因遲到幾分鐘受到了批評(píng)就是生氣，并且決定知辭去這個(gè)工作，其中真正的原因并不是他受了批評(píng)，而是由于他長期以來認(rèn)為給他個(gè)人所做貢獻(xiàn)的報(bào)酬，同別人相比是不公平的。還有一個(gè)例子可說明，一個(gè)人對(duì)他每周500美元的工資很滿足，一直到后來他發(fā)現(xiàn)有人跟他干相類似的工作而得到比他多10美元的工資，他就產(chǎn)生了不公平感。7.2.8強(qiáng)化理論哈佛的心理學(xué)家B?F?斯金納（B?F?Skinner）提出了一種有趣的――但有爭議的――激勵(lì)技術(shù)。這種方法叫做正強(qiáng)化或行為修正理論，認(rèn)為個(gè)人可以通過對(duì)他們工作環(huán)境的專門設(shè)計(jì)，并對(duì)他們的業(yè)績加以贊揚(yáng)，而對(duì)成績差的加以懲罰，來產(chǎn)生相反的結(jié)果，使人們受到激勵(lì)。斯金納及其追隨著做的工作遠(yuǎn)不止對(duì)成績好的加以贊揚(yáng)而已。他們對(duì)工作情況進(jìn)行分析以確定工人按他們的方式行動(dòng)的原因，而后他們著手去改變這種情況，以消除工作中的困難和障礙。于是，在工人的參與和幫助下，設(shè)置具體的目標(biāo)，對(duì)工作成果迅速而又經(jīng)常地進(jìn)行反饋，對(duì)工作的改進(jìn)用贊許和表揚(yáng)來給予激勵(lì)。甚至當(dāng)成績還沒有達(dá)到目標(biāo)時(shí)，要設(shè)法幫助他們并對(duì)他們所做的一些成績加以贊揚(yáng)。他們還發(fā)現(xiàn)，讓職工充分了解關(guān)于公司的問題，特別是那些涉及到他們自己的問題，是十分有益的而且富于激勵(lì)性。

7.2.8強(qiáng)化理論這種技術(shù)聽起來幾乎過于簡單，因而許多行為科學(xué)家和主管人員關(guān)于它的有效性表示懷疑。然而許多著名的公司都已發(fā)現(xiàn)這種方法是有益的。例如，埃默里航空運(yùn)輸公司利用強(qiáng)化理論，引導(dǎo)工人盡力確定做到在裝貨后先將小包裹填滿裝運(yùn)箱，在方法上進(jìn)行了專門設(shè)計(jì)，對(duì)這樣做的工人進(jìn)行表揚(yáng)，使公司節(jié)省大量的運(yùn)費(fèi)，帶來了效益上的提高。也許斯金納方法的優(yōu)點(diǎn)是同做好管理工作的要求非常類似。它強(qiáng)調(diào)消除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙，細(xì)致地計(jì)劃工作和組織工作，通過反饋的控制，以及擴(kuò)大信息的溝通等。7.2.9成就需要理論（McClelland）麥克萊蘭闡明三類基本的激勵(lì)需要，對(duì)理解激勵(lì)做出了貢獻(xiàn)。他把這些需要分為權(quán)力的需要（n/PWR）、歸屬的需要（n/AFF）和成就的需要（n/ACH）。對(duì)檢驗(yàn)人們關(guān)于這三類需要的方法，已經(jīng)作了大量的研究，特別是在成就的需要方面，麥克萊蘭和他的同事們已經(jīng)作了實(shí)質(zhì)性研究。所有這三種動(dòng)力――權(quán)力需要、歸屬需要和成就需要都與管理緊密相關(guān)，因?yàn)槿藗儽仨氄J(rèn)識(shí)了這三類需要以后，才能使一個(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)良。因?yàn)槿魏纹髽I(yè)和企業(yè)的任何部門，都是為實(shí)現(xiàn)某些目標(biāo)而一起工作的個(gè)人所組成的集體，所以成就的需要就有首要的意義。1.權(quán)力的需要麥克萊蘭和其它一些研究者發(fā)現(xiàn)，具有高度權(quán)力需要的人對(duì)發(fā)揮影響力和控制力都特別重視。這種人一般都追求得到領(lǐng)導(dǎo)的職位，他們往往是健談?wù)?，還常常是好議論的；他們是性格堅(jiān)強(qiáng)，敢于發(fā)表意見，頭腦冷靜和敢于追求的；而且他們受教訓(xùn)別人和公開講話。2.歸屬的需要有高度歸屬需要的人通常從受到別人喜愛中得到樂趣，并往往避免被社會(huì)集體所排斥而帶來痛苦，作為個(gè)人，他們既能關(guān)心并維護(hù)融洽的社會(huì)關(guān)系，欣賞親密友好和追求相互理解的樂趣；也能隨時(shí)撫慰和幫助處境困難的人，并且樂意同別人友好交往。3.成就的需要有高度成就需要的人，既有強(qiáng)烈追求成功的愿望，也強(qiáng)烈地恐懼失敗，他們希望受到挑戰(zhàn)，愛為自己設(shè)置一些有適度困難（但不是無法達(dá)到）的目標(biāo)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)采取現(xiàn)實(shí)態(tài)度；他們并不是投機(jī)商人，善于分析和評(píng)價(jià)問題，在完成任務(wù)時(shí)勇于承擔(dān)個(gè)人責(zé)任，更希望得到別人對(duì)他們工作的情況明確而迅速的反饋，他們不知疲倦地長時(shí)間的工作，當(dāng)遭到失敗時(shí)也不會(huì)過分沮喪，喜歡并能夠獨(dú)當(dāng)一面。4.怎樣把麥克萊蘭的方法應(yīng)用于對(duì)主管人員的分析在麥克萊蘭和其它人的研究報(bào)告中，企業(yè)家――指開創(chuàng)和發(fā)展企業(yè)的人，表現(xiàn)出有很高的成就需要和相當(dāng)大權(quán)力需要的動(dòng)力，但歸屬需要?jiǎng)t十分低。主管人員也一樣，一般表現(xiàn)出有高度的成就需要和權(quán)力需要，而歸屬需要低。不管高或低，其程度都沒有企業(yè)家那樣顯著。麥克萊蘭發(fā)現(xiàn)，成就需要這種激勵(lì)方式，在小型公司的職工身上最為明顯。那里的總裁，普遍具有非常高的成就需要。十分有趣的是，他發(fā)現(xiàn)大公司的總經(jīng)理，他們僅對(duì)權(quán)力的需要和歸屬需要的追求往往較為強(qiáng)烈。大公司的中上層主管人員，在成就需要上卻要高于他們的總裁。正如麥克萊蘭所指出的，這種情況是因?yàn)榭偨?jīng)理已經(jīng)到達(dá)頂峰，而那些下面的人物還正在拼命為實(shí)現(xiàn)更高層次的需要而努力。常有人提出這樣的問題，是不是所有的主管人員都就當(dāng)有高度的成就需要呢？成就需要高的人要比那些低的人上進(jìn)得更快些。除了成就需要有的動(dòng)力以外，還有許多其它需要的動(dòng)力，所以每個(gè)公司也許應(yīng)該既有相當(dāng)強(qiáng)烈成就需要的主管人員，也要有高度歸屬需要的主管人員。這后一種需要對(duì)在與人共事和協(xié)調(diào)集體工作的個(gè)人活動(dòng)方面是很重要和有益的。

7.2.10特殊的激勵(lì)技術(shù)在介紹了各種激勵(lì)理論之后，人們可能會(huì)問，它們對(duì)主管人員有什么重大意義。主管人員實(shí)際工作中能夠采用的主要激勵(lì)技術(shù)是哪些？雖然激勵(lì)如此復(fù)雜并且因人而異，也不存在惟一的最佳答案，但我們還是可以指明一些主要的激勵(lì)技術(shù)。1.金錢當(dāng)我們討論物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，金錢作為一種激勵(lì)因素是永遠(yuǎn)也不能忽視的。無論采取工資形式，計(jì)件工資（按一定質(zhì)量水平生產(chǎn)的件數(shù)所取得的報(bào)酬）或任何其它鼓勵(lì)性報(bào)酬、獎(jiǎng)金、優(yōu)認(rèn)股權(quán)、公司支付的保險(xiǎn)金，或在做出成績而給予人們的其它形式的物質(zhì)鼓勵(lì)，金錢總是重要的因素。而且，正如某些作者所指出的那樣，金錢往往有比金錢本身更多的價(jià)值。它可能意味著地位或權(quán)力。經(jīng)濟(jì)學(xué)家和絕大多數(shù)主管人員傾向于把金錢放在高于其它激勵(lì)因素的地位，然而行為科學(xué)家則傾向于把金錢放在次要地位。也許這兩種看法各有利弊。但如果要使金錢能夠成為和應(yīng)該成為一種激勵(lì)因素，則主管人員必須記住下面幾點(diǎn)：第一，作為金錢，對(duì)那些撫養(yǎng)一個(gè)家庭的人來說要比那些已經(jīng)“功成名就”的、在金錢的需要方面已不再是則迫切的人，就更加重要得多。金錢是獲得最低生活標(biāo)準(zhǔn)的主要手段，雖然這種最低標(biāo)準(zhǔn)隨著人們?nèi)找娓辉５纳疃刑岣叩内厔?shì)。例如，一個(gè)人過去曾滿足于一所小住房和一輛廉價(jià)汽車，可能現(xiàn)在卻要有一所又大又舒服的房子和一輛豪華的轎車才能使他得到同樣的滿意。即使在這些方面，我們也還不能一概而論。對(duì)于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對(duì)另外一些人可能從來就不則重要。第二，在大多數(shù)工商業(yè)和其它企事業(yè)中，金錢實(shí)際上是用來作為保持一個(gè)組織機(jī)構(gòu)配備足夠人員的手段，而并不作為主要的激勵(lì)因素，這可能是十分正確的，各種企業(yè)在他們的行業(yè)和他們地區(qū)范圍內(nèi)使工資和獎(jiǎng)金具有競(jìng)爭性，以便吸引和留住他們所需的人才和職工。第三，金錢作為一種激勵(lì)因素，在一個(gè)公司里采取了各類主管人員的薪金基本相同的做法，換句話說，就是在相應(yīng)的級(jí)別上可以得到相同的或大體相同的報(bào)酬。因?yàn)槿藗兺ǔ⒄胀麄兊匚幌喈?dāng)?shù)娜说氖杖雭碓u(píng)價(jià)他們的報(bào)酬。第四，如果要使金錢成為一種有效的激勵(lì)因素，對(duì)各種職位上的人們，即使級(jí)別相當(dāng)，但通過他們的薪水和獎(jiǎng)金必須能反映出他們個(gè)人的工作業(yè)績。也許我們必須實(shí)行可比工資和薪金的辦法。但一個(gè)管理良好的公司絕不要求對(duì)相同業(yè)務(wù)在獎(jiǎng)金方面加以限制。實(shí)際上很明顯，除非主管人員的獎(jiǎng)金主要是根據(jù)個(gè)人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎(jiǎng)金，對(duì)他們也不會(huì)有很大的激勵(lì)。要保證金錢作為對(duì)完成任務(wù)的報(bào)酬，而且作為由于完成任務(wù)而給人們滿足的一種手段是具有意義的一種方法。因此，必須盡可能根據(jù)業(yè)績給予適當(dāng)?shù)膱?bào)償。這一定是正確的；金錢只有當(dāng)預(yù)期得到的報(bào)酬與目前個(gè)人收入相比差距較大時(shí)，才能起到激勵(lì)的作用。問題是很多企業(yè)增加了工資和薪水，甚至支付了獎(jiǎng)金，但沒有大到足以激勵(lì)這些接受者的程度。其作用僅僅可以避免使人產(chǎn)生不滿和另外去找工作，除非它們大到足以使人感覺到有相當(dāng)大的差距才會(huì)起到激勵(lì)的作用，不然的話，金錢便不會(huì)成為一種強(qiáng)有力的激勵(lì)因素。2.參與支持激勵(lì)理論研究結(jié)果的強(qiáng)有力的方法，就是職工參與管理。這一方法日益得到人們的認(rèn)識(shí)和運(yùn)用，毫無疑問，絕大多數(shù)人參與商討和自己有關(guān)的行為（參與行動(dòng)）都會(huì)受到激勵(lì)的。由于在一個(gè)工作中心里的大多數(shù)人既知道問題之所在，又知道如何解決問題的辦法。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵(lì)職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的建設(shè)性建議。參與是一種被認(rèn)可的手段。它能滿足歸屬的需要和受人贊賞的需要。尤其是，它給人以一種成就感。但是鼓勵(lì)職工參與管理并不意味著削弱主管人員的職責(zé)。雖然主管人員鼓勵(lì)下屬人員參與企業(yè)的事情，并且仔細(xì)地聽取下屬的意見，但對(duì)那些需要進(jìn)行決策的事情，仍然必須由他們自己來決定。他們希望下屬人員不會(huì)以任何方式干預(yù)上級(jí)，而下屬人員也不會(huì)對(duì)空洞無味的上級(jí)產(chǎn)生尊敬。3.工作生活的質(zhì)量（QWL）一種最有趣的激勵(lì)方法是工作生活質(zhì)量的計(jì)劃，它是一種職務(wù)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)方法，而且在工作豐富化的廣闊園地里，很有希望發(fā)展。它同社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)的管理方法基礎(chǔ)結(jié)合在一起。工作生活質(zhì)量不僅是一種廣泛的工作豐富化的方法，而且也是一種內(nèi)部紀(jì)律方面的探究與活動(dòng)，結(jié)合工業(yè)的和組織的心理學(xué)和社會(huì)學(xué)、工業(yè)工程、組織理論與發(fā)展、激勵(lì)與領(lǐng)導(dǎo)理論以及工業(yè)關(guān)系等。雖然工作生活質(zhì)量僅在20世紀(jì)70年代才嶄露頭角，但現(xiàn)在已有數(shù)以百計(jì)的案例研究和實(shí)踐規(guī)劃，主要在美國、英國和斯堪的納維亞的一些國家成立了許多工作生活的質(zhì)量中心。工作生活的質(zhì)量已經(jīng)從許多方面受到重視和支持。主管人員認(rèn)為它是處理生產(chǎn)滯停的一種很有希望的方法，特別在美國和歐洲。工人和工會(huì)代表們也認(rèn)為它是改善工作條件和提高生產(chǎn)率的一種手段，并且是確定較高工資的一種合適的方法。工作生活質(zhì)量對(duì)政府機(jī)關(guān)也有吸引力，認(rèn)為它可以作為提高生產(chǎn)率和降低通貨膨脹的一種手段，并作為達(dá)到工業(yè)民主和使勞資爭端減至最少程度的一種方法。由于工作生活質(zhì)量的方法具有如此重要的意義，所以傳播得很快，尤其是對(duì)一些較大的公司。最早采用工作生活質(zhì)量計(jì)劃的通用汽車公司、普羅克特－甘布爾公司、美國鋁業(yè)和美國電話電報(bào)公司，通過這些管理良好的公司的實(shí)例，都說明了該方法的有效性。7.2.11工作豐富化激勵(lì)的研究和分析十分強(qiáng)調(diào)使工作具有挑戰(zhàn)性和富有意義的重要性。這既適用于主管人員的工作，也適用于非主管人員的工作。工作豐富化和赫茨伯格的激勵(lì)理論有密切關(guān)系，在這理論中，諸如挑戰(zhàn)性、成就、贊賞和責(zé)任等都被認(rèn)為是真正的激勵(lì)因素。盡管對(duì)他的理論并非沒有異議，但它仍成為國際上開發(fā)豐富工作內(nèi)容的方法，引起了廣泛的興趣，特別是對(duì)于一般職工更為適用。工作豐富化應(yīng)該和職務(wù)內(nèi)容的擴(kuò)大相區(qū)別（但有些作者并未做出這種區(qū)別）。職務(wù)內(nèi)容的擴(kuò)大主要是用職務(wù)工作內(nèi)容有更多變化的辦法，來消除因重復(fù)操作帶來的單調(diào)乏味感。它意味著職務(wù)工作范圍的擴(kuò)大，只是增加了一些與此類似的工作，而并沒有增加責(zé)任。例如，一條生產(chǎn)線上的工人不僅在車上裝配緩沖器，而且也安裝前燈蓋。有人批評(píng)說，這是簡單地在一項(xiàng)單調(diào)乏味工作上增加另一項(xiàng)單調(diào)乏味的工作，但并沒有增加工人的責(zé)任。工作豐富化，主要指在工作中建立一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感。一項(xiàng)工作可以通過多樣化來使它豐富起來。也可以用下面的辦法使工作豐富起來：（1）在決定某些事情如工作方法、工作順序和工作速度，或接受還是拒收材料等方面，可給工人以更多選擇的自由；（2）鼓勵(lì)下屬人員參與管理和鼓勵(lì)工人之間相互交往；（3）讓工人對(duì)他們的任務(wù)有個(gè)人責(zé)任感；（4）采取適當(dāng)?shù)姆椒ㄒ源_保讓職工能夠看到他們所完成的任務(wù)，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)成品和福利方面產(chǎn)生影響和包含著他們所做出的貢獻(xiàn)；（5）最好在基層主管人員得到這種反饋之前，把職工的工作完成情況反饋給他們自己；（6）在分析和變動(dòng)工作環(huán)境的物質(zhì)利益，如辦公室或廠房的質(zhì)量、溫度、照明和清潔衛(wèi)生狀況等，要讓職工參加。1.工作豐富化的要求許多公司已經(jīng)引進(jìn)了工作豐富化計(jì)劃。大規(guī)模做的第一家公司是得克薩斯儀器公司，而其它一些諸如美國電話電報(bào)公司、普羅克特－甘布爾公司和通用食品公司等也都采用這種方法，而且取得了相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)。所有這些公司都達(dá)到了提高生產(chǎn)率、降低缺勤率和人員流動(dòng)率以及增強(qiáng)士氣等方面的成效。美國衛(wèi)生、教育和福利部在1973年發(fā)表的一份研究報(bào)告中，明確提出了關(guān)于工作豐富化的要求。它根據(jù)工人的工作態(tài)度和工作生活質(zhì)量作了分析，研究得出如下的結(jié)論：（1）引起職工不滿的主要原因是他們工作的性質(zhì)包括他們的工作生活質(zhì)量；（2）如果能把他們工作豐富起來，并且擴(kuò)大工作內(nèi)容，對(duì)他們的工作會(huì)有較大的控制權(quán)，并從基層主管人員那里得到更多的主權(quán)時(shí)，藍(lán)領(lǐng)工人將能更加努力地工作。2.工作豐富化的局限性工作豐富化的開拓者和支持者也會(huì)毫不猶豫地承認(rèn)，它在應(yīng)用上的局限性。其中之一是技術(shù)問題，采用專用機(jī)器和裝配線技術(shù)的情況下，要使所有工作都很有意義也許是不大可能做到的，另一個(gè)局限性是成本。通用汽車公司曾試用6人和3人小組的作業(yè)方式來裝配旅游生活汽車，但發(fā)現(xiàn)這種方法困難太大、太慢而且成本也高。另一方面，兩個(gè)瑞典的汽車公司，薩巴和沃爾沃，也利用這種幾人小組的方法，發(fā)現(xiàn)成本雖高一點(diǎn)，但他們認(rèn)為這種成本的增加超過了因缺勤率和人員流動(dòng)率降低而得到的補(bǔ)償。另一個(gè)問題是，對(duì)技能水平要求低的一些職務(wù)工作難于做到豐富化。職工是否真正需要工作豐富化，尤其是那種要改變他們工作內(nèi)容的工作，對(duì)裝配線工人的各種態(tài)度進(jìn)行調(diào)查表明，大多數(shù)工人對(duì)自己的工作并無不滿，而且很少要求“更有興趣的”工作。這些工人最需要的似乎是工作安定和工資報(bào)酬。況且，工人關(guān)心的是，改變工作任務(wù)的性質(zhì)而使生產(chǎn)率提高以后可能意味著要失業(yè)。工作豐富化的局限性主要表現(xiàn)在對(duì)技術(shù)水平低的各種工作上，對(duì)技能要求高的工人、專業(yè)人員和主管人員的工作，已經(jīng)含有不同程度的挑戰(zhàn)性和成就感。也許這些工作還有比目前更加豐富的余地。如采用現(xiàn)代管理技術(shù)，諸如目標(biāo)管理，授權(quán)政策指導(dǎo)，用職稱和辦公設(shè)備等形式，以更多地象征他們的地位，以及把獎(jiǎng)金和其它報(bào)酬更多地與業(yè)績緊密聯(lián)系起來等等。3.工作豐富化的問題主要問題出現(xiàn)在最高主管人員和人事專家們的一種傾向，常用他們自己對(duì)挑戰(zhàn)性和成應(yīng)感的價(jià)值準(zhǔn)則用來衡量別人的個(gè)性特征。有些工作對(duì)我們中的大多數(shù)人顯得是單調(diào)乏味的，而對(duì)某些人卻是有挑戰(zhàn)性的。在某個(gè)公司里有個(gè)職工，他畢生所做的工作，只是保管每天收到訂貨單的記錄，而他卻能認(rèn)識(shí)到自己擔(dān)任的是公司里最重要的工作之一。在另一個(gè)企業(yè)里，一位女工曾有一個(gè)任務(wù)多樣、工作豐富的職位，當(dāng)她被調(diào)到一條重復(fù)性勞動(dòng)的裝配線上工作時(shí)，她告訴他的工長說，她因擺脫了這種負(fù)有責(zé)任的工作而感到很大寬慰。同樣，一位婦女，她從事教育協(xié)會(huì)的社會(huì)活動(dòng)，表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)才能，但她拒絕擔(dān)任工長的職位，因?yàn)樗J(rèn)為現(xiàn)在的工作允許她考慮一些在公司以外的她感到有興趣的問題和規(guī)劃。另外的困難是，有一些人認(rèn)為工作豐富化往往是強(qiáng)加于人的：告訴工人該如何做而不問他們是否愿意這樣做，也不去問怎么樣才讓他們對(duì)工作更感興趣。這是通用汽車公司在洛德鎮(zhèn)維加工廠里的裝配線上用擴(kuò)大工作內(nèi)容來激勵(lì)職工時(shí)所出現(xiàn)的問題，那里的職工把工作多變和更有興趣的意圖，認(rèn)為只是公司為了增加他們工作量的一種詭計(jì)。因此，無論做出什么決策時(shí)我們永遠(yuǎn)也不要忽視和職工的商量，讓職工參與的重要性。4.使工作豐富化卓有成效有些方法可以用來使工作豐富化并能引起更高水平的激勵(lì)作用：

第一，我們必須更好地了解，人們需要什么。正如某些激勵(lì)理論和方法的研究者指出的那樣，要求因人而異。研究表明，技術(shù)水平要求低的工作更需要這樣一些因素，如工作安全、工資報(bào)酬、利益、限制較少的廠規(guī)以及更富有同性心和能體諒人的基層領(lǐng)導(dǎo)等。隨著人們?cè)谄髽I(yè)中逐級(jí)晉升時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，其它一些激勵(lì)因素變得日益重要了。對(duì)高層次的專業(yè)人員和主管人員，工作豐富化并不能成為激勵(lì)他們的主要?jiǎng)恿Α?/p>

第二，如果工作豐富化是以提高生產(chǎn)率為主要目標(biāo)，則必須說明實(shí)施這種計(jì)劃、職工將得到什么好處。例如，在一家公司里，有一隊(duì)無人監(jiān)督的雙人駕駛運(yùn)貨車隊(duì)，要施行一項(xiàng)計(jì)劃，職工可以從提高生產(chǎn)率而節(jié)省的費(fèi)用中提取25%，同時(shí)清楚地告訴大家，公司會(huì)因他們的努力而得到發(fā)展。結(jié)果產(chǎn)量是驚人地增加，并且人們對(duì)工作的興趣也有很大的提高。第三，人們?cè)敢鈪⑴c管理，歡迎上級(jí)同他們商量并給予提出建議的機(jī)會(huì)。他們希望和別人一樣得到平等相待。如在一個(gè)航天導(dǎo)彈工廠里，由于在每個(gè)職工工作的地方設(shè)置他們的姓名牌，并且對(duì)各個(gè)小組的機(jī)器設(shè)備－從部門生產(chǎn)到組裝檢查－都用不同的顏色代表各組的生產(chǎn)和任務(wù)狀況，這樣一些簡單的措施卻使該廠職工的士氣和生產(chǎn)率提高了，缺勤率和人員流動(dòng)率也大大降低了。

第四，人們希望能感覺到他們的主管人員是真正關(guān)心他們的福利的。職工們希望知道他們正在做什么和為什么要做。他們希望能得到關(guān)于他們工作成績的反饋。他們希望獲得對(duì)他們工作的正確評(píng)價(jià)和贊賞。7.3領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素雖然有些人把“管理人的身份”與“領(lǐng)導(dǎo)人員”作為同義詞看待，但我們認(rèn)為還是應(yīng)該加以區(qū)別的。事實(shí)上，有些可能是屬于完全無組織的群體的領(lǐng)袖，但這里只討論有組織的機(jī)構(gòu)所設(shè)置職位上的主管人員。把領(lǐng)導(dǎo)人員同管理人的身份區(qū)別開來，這對(duì)分析問題也有很大的好處，可以把領(lǐng)導(dǎo)問題單獨(dú)挑出來研究，而不會(huì)涉及到管理者的較為一般的問題所牽扯。領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)重要方面，正如我們?cè)诒竟?jié)中將要指出的，進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)的本領(lǐng)是作為一名有效管理者的必要條件之一。還要從事其它一些必不可少的管理業(yè)務(wù)（即整個(gè)管理工作），這對(duì)于保證一名管理者成為有效領(lǐng)導(dǎo)者，是有著重大影響的。主管人員必須行使他們的職位所賦予的全部職能，要把人力資源與物質(zhì)資源結(jié)合起來用以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。要做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵是要有明確規(guī)定的任務(wù)，有一定程度的自主權(quán)或職權(quán)來支持主管人員的行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)是一種追隨關(guān)系。換言之，就是人們?cè)敢庾冯S某人，從而使他成為一名領(lǐng)導(dǎo)者。此外，人們往往追隨那些他們認(rèn)為可提供實(shí)現(xiàn)愿望、要求和需要手段的人。領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)是密切相關(guān)的。我們理解了激勵(lì)問題，就能更好地理解人們需要什么，以及人們的行為動(dòng)因。此外，正如上一節(jié)所指出的，領(lǐng)導(dǎo)者不僅會(huì)對(duì)下屬的激勵(lì)因素做出反應(yīng)，而且還能運(yùn)用他們所開發(fā)的組織氣氛來激發(fā)或抑制因素。這兩項(xiàng)因素?zé)o論領(lǐng)導(dǎo)工作還是對(duì)管理工作都是重要的。7.3.1領(lǐng)導(dǎo)的定義對(duì)于不同的研究來說，領(lǐng)導(dǎo)有不同的含義。我們則把領(lǐng)導(dǎo)定義為影響力。就是影響人們心甘情愿地和滿懷熱情地為實(shí)現(xiàn)群體的目標(biāo)而努力的藝術(shù)或過程。理想的情況是，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)人們不僅要提高工作的自愿程度，而且情愿以滿腔熱情和滿懷信心來工作。熱忱奮發(fā)是指在工作中表現(xiàn)出來的旺盛的熱情、誠摯和干勁心則反映了經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)才能。領(lǐng)導(dǎo)者的行為即在于幫助一個(gè)群體盡其所能地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者并不是站在群體的后面推動(dòng)和激勵(lì)。而是要置身于群體之前，促使群體前進(jìn)，鼓舞群體為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。一名樂隊(duì)的指揮即是一個(gè)恰當(dāng)?shù)睦?。他的任?wù)就是要通過樂師共同一致的努力演奏，奏出和諧之音，正確的節(jié)拍。一個(gè)管弦樂隊(duì)取決于其指揮者的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，從而樂隊(duì)會(huì)有不同的表現(xiàn)。7.3.2領(lǐng)導(dǎo)的構(gòu)成要素

任何由一個(gè)全力以赴工作人們所組成的群體，都有某個(gè)善于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的人作為群體的首領(lǐng)。這種本領(lǐng)可以說至少要由四個(gè)主要部分組成的綜合才能，即：（1）有效地并以負(fù)責(zé)的態(tài)度運(yùn)用權(quán)力的能力；（2）在不同時(shí)間和不同情景下需要不同激勵(lì)因素的能力；（3）鼓舞人們的能力；（4）用某種活動(dòng)方式來形成一種有利的組織氣氛，以此引起激勵(lì)并使人們響應(yīng)激勵(lì)的能力。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)的第一個(gè)要素是權(quán)力。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)的第二個(gè)要素是對(duì)人要有基本的了解。正如在所有實(shí)際工作中那樣，即要懂得激勵(lì)理論、各種激勵(lì)因素和激勵(lì)制度的關(guān)系性質(zhì)，還要具備針對(duì)不同的人和情境運(yùn)用這些知識(shí)的能力。一名領(lǐng)導(dǎo)者不僅要懂得激勵(lì)理論和了解激勵(lì)的要素，還要更多地理解人的需要的性質(zhì)和強(qiáng)度，才能更好地界定和設(shè)計(jì)滿足這些需要的方法，并進(jìn)行有效的管理，以便實(shí)現(xiàn)預(yù)期的反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)的第三個(gè)要素，可以說是一種杰出的激勵(lì)能力。雖說激勵(lì)的運(yùn)用必須是圍繞著下屬及其需要，而激勵(lì)的力量來自群體的領(lǐng)導(dǎo)者。他們應(yīng)當(dāng)具有這樣的素質(zhì)：有魅力，能激發(fā)追隨者的忠誠、奉獻(xiàn)精神和強(qiáng)烈的責(zé)任感來推動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織所需要的目標(biāo)。這不只是滿足人們的需要，而是人們給予領(lǐng)導(dǎo)者無私的支持。特別在組織面臨困境時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的信心和它勇于知難而上的個(gè)人魅力，以及團(tuán)結(jié)和激勵(lì)屬下、共同奮發(fā)精神使組織走出困境，這時(shí)個(gè)人的號(hào)召力顯得至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)的第四個(gè)要素是同領(lǐng)導(dǎo)者的作風(fēng)和領(lǐng)導(dǎo)者所營造的組織氣氛有關(guān)。在前面，我們已經(jīng)看到激勵(lì)的強(qiáng)度在多大程度上取決于其望概率的高低、預(yù)期報(bào)酬的多少、認(rèn)為需要的努力程度、有待完成的傷務(wù)以及構(gòu)成工作環(huán)境的其它因素，我們也看到了組織氣氛是如何影響激勵(lì)的，導(dǎo)意到這些因素的存在，于是通過對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的大量研究，提出了多種理論。大家一致認(rèn)為主管人員的首要任務(wù)是設(shè)計(jì)和保持一個(gè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績的工作環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)就是能夠幫助他人實(shí)現(xiàn)對(duì)諸如金錢、地位、權(quán)力和成就自豪感的需要，使得企業(yè)中的幾乎每個(gè)職位都能讓員人得到滿足，同時(shí)使得企業(yè)更有效益。領(lǐng)導(dǎo)的基本原則是：由于人們往往追隨那些他們認(rèn)為有助于實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的人，所以主管人員愈是了解什么因素能激勵(lì)其下屬和這些激勵(lì)因素又能夠發(fā)揮作用。并把他們的理解更多地體現(xiàn)在管理活動(dòng)中，則，他們就有可能成為非常有成效的領(lǐng)導(dǎo)者。由于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)各類群體行為都有重要作用，因此，便出現(xiàn)了很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的理論和調(diào)查研究。對(duì)這些大量的研究內(nèi)容難于用某種方式進(jìn)行概括。我們將在下述內(nèi)容中闡明幾種主要的領(lǐng)導(dǎo)理論和研究成果，并概述幾種基本的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。7.3.3研究領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)論方法在1949年之前，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的研究主要是力圖分析領(lǐng)導(dǎo)人所具備的品質(zhì)?！皞ト苏摗闭J(rèn)為領(lǐng)袖是天生的而不是造就的，這種信念可追溯到古代希臘人和羅馬人，以此為出發(fā)點(diǎn)，研究人員試圖辨析不同的領(lǐng)袖在身體、精神和個(gè)性方面的品質(zhì)?！皞ト苏摗彪S著心理學(xué)行為學(xué)派的興起而大大喪失了它的可接受性。行為學(xué)派強(qiáng)調(diào)人除了得自遺傳的身體特征外，沒有天生的品質(zhì)，也許只具有一些健康的素質(zhì)。不少學(xué)者已經(jīng)作過各種品質(zhì)問題的研究。拉爾夫.M.斯托格迪爾（RalphM.Stogdill）發(fā)現(xiàn)，各類研究人員明確提出了與領(lǐng)導(dǎo)才能有關(guān)的5種體制特征（諸如精力、外表和身高等）、4種智力與才干特征、16種修改特征（諸如適應(yīng)性、進(jìn)取性、熱情和自信心）、6種與任務(wù)有關(guān)的特征（諸如追求成就的干勁、堅(jiān)持不懈和首創(chuàng)精神等），以及9種社會(huì)特征（諸如合作精神、人際交往能力和行政管理能力等）。埃德溫.吉塞利（EdwimGhiselli）發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)工作的效果與智力、監(jiān)督管理能力、首創(chuàng)精神、自信心以及工作方式方法與一個(gè)人的個(gè)性有著明顯的相關(guān)關(guān)系。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的智力的高低直接影響著領(lǐng)導(dǎo)的效果。下屬的智力水平也決定著組織管理的有效性。因此，把領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)的研究成果用來解釋領(lǐng)導(dǎo)行為時(shí)，可以說是一種非常富有成效的研究方法，并非所有領(lǐng)導(dǎo)人都具備這一切品質(zhì)，并且許多非領(lǐng)導(dǎo)人也可能具備其中的大部分品質(zhì)或全部品質(zhì)。還幾十項(xiàng)研究對(duì)哪些品質(zhì)應(yīng)該是領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)并不一致，甚至對(duì)品質(zhì)同實(shí)際的領(lǐng)導(dǎo)情況的關(guān)系也不一致。大多數(shù)所謂的品質(zhì)實(shí)際上是行為方式。7.4領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)介紹幾種研究領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的理論。在本節(jié)中，我們集中論述：（1）以運(yùn)用職權(quán)為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)；（2）從高度集權(quán)到以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式的各種領(lǐng)導(dǎo)的作風(fēng)；（3）利克特的4種管理方式；（4）管理方格圖。

7.4.1運(yùn)用職權(quán)為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)早期對(duì)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的一些解釋是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者如何運(yùn)用他們的職權(quán)來分類的。人們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者采取的基本作風(fēng)有三種。專斷獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者：他發(fā)號(hào)施令，要求他人依從，為人教條而且獨(dú)斷，賃恃實(shí)施獎(jiǎng)懲的才能進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。民主式或稱之為參與式的領(lǐng)導(dǎo)者，他就擬議的行動(dòng)和決策同下屬磋商，并且鼓勵(lì)下屬參與進(jìn)來。人們把得不到下屬的一致同意便不采取行動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)者和在做出決策之前要同下屬磋商的領(lǐng)導(dǎo)者，看成是民主領(lǐng)導(dǎo)者。第三種類型的領(lǐng)導(dǎo)者則是極少運(yùn)用其權(quán)力，但不管下屬以什么方式，運(yùn)作時(shí)都給他們以高度的獨(dú)立性，甚至是“自由放任”。這類領(lǐng)導(dǎo)者主要依靠下屬來確定他們的目標(biāo)，并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。他們認(rèn)為，他們的任務(wù)就是為下屬提供信息，主要協(xié)調(diào)群體與外部環(huán)境的聯(lián)系，以此來幫助下屬進(jìn)行工作。如圖8-12具體表明了在三種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)下影響力的動(dòng)向情況。

在這簡單的分類的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)中還有不少變形。某些專斷獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者被看成為“開明的獨(dú)裁者”。盡管他們?cè)谧龀鰶Q策之前能很好地聽取其下屬的意見，但仍由他們自行決策。他們也許樂意聽取并考慮下屬的想法和疑慮，但當(dāng)需要做出一個(gè)決策時(shí)，他們可能是獨(dú)裁作風(fēng)大于開明作風(fēng)。參與式領(lǐng)導(dǎo)者的一種變形是支持型的人物。這一類的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，他們的任務(wù)不僅是要同下屬磋商，考慮他們的意見，而且不定期幫助下屬來履行其職責(zé)。采用任何一種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，這都要視情況而定，一名主管在緊急狀態(tài)下可能是十分專斷的，人們很難想象消防隊(duì)隊(duì)長會(huì)同隊(duì)員花費(fèi)長時(shí)間開會(huì)商量滅火的最佳方案。主管人員在只有他們能對(duì)某些問題提供答案時(shí)，也可能是專斷的。一名領(lǐng)導(dǎo)者通過同下屬磋商可能獲得相當(dāng)多的知識(shí)和得到有關(guān)人員的良好承諾。我們已看到在目標(biāo)管理制度中擬定可核查的目標(biāo)時(shí)，上述論點(diǎn)是正確的。此外，一名同一批科研人員找交道的主管可能在他們探究和實(shí)驗(yàn)過程中給以充分的自由。但同樣這名主管，在執(zhí)行有關(guān)處理某些危險(xiǎn)化學(xué)品必須穿戴保護(hù)衣物的規(guī)定時(shí)，可能是非常專斷的。7.4.2領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論這種理論是由美國學(xué)者羅伯特.坦南鮑姆和活倫.H.施密特提出的，他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式是多種多樣的，從專權(quán)型放任型，存在著多種過渡形式，如圖8-13所示，概括描述了領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論的基本內(nèi)容和觀點(diǎn)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式連續(xù)統(tǒng)一體的最左邊，是以領(lǐng)導(dǎo)為中心的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人作決策，并向下屬宣布所作的決策。隨著連續(xù)統(tǒng)一體向左邊移動(dòng)，授予下屬的權(quán)力相應(yīng)增加。我們把連續(xù)統(tǒng)一體左邊的主管人叫做以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)者。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人可以從許多主要行為和作風(fēng)中做出自己的選擇，而且可以改變?cè)械男袨楹妥黠L(fēng)，則應(yīng)怎樣選擇呢？一般地說，當(dāng)他認(rèn)為其所屬下級(jí)有才干，能夠獨(dú)立地處理好問題，就可以采用以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為，即采用較為民主的領(lǐng)導(dǎo)方法。反之，如果他認(rèn)為其下級(jí)人員無能，就可以采用以上級(jí)為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為，即強(qiáng)制性的領(lǐng)導(dǎo)方法國。那些對(duì)自己能力的信任大大超過對(duì)所屬人員能力的信任的領(lǐng)導(dǎo)者，是不會(huì)把許多決策權(quán)授權(quán)給下級(jí)的。有的研究人員還就領(lǐng)導(dǎo)如何選擇領(lǐng)導(dǎo)行為提出了具體建議，主線領(lǐng)導(dǎo)者先回答下述問題，再把答案歸類，從而在連續(xù)體中尋找相應(yīng)的行為方式。這些問題是：（1）是否存在某種可以用來區(qū)分各種解決辦法的合理性程度的質(zhì)量要求？（2）領(lǐng)導(dǎo)者本人有沒有足夠信息以做出高質(zhì)量決定？（3）是否已經(jīng)構(gòu)成了必須加以解決的問題？（4）下屬接受決定對(duì)其執(zhí)行任務(wù)是否具有決定性作用？（5）領(lǐng)導(dǎo)者自行決定能否順利地為下屬接受？（6）下屬在解決問題過程中能否分擔(dān)組織目標(biāo)？7）在選擇解決問題的方法上，下屬之間是否會(huì)發(fā)生沖突？上述方法可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者在獨(dú)斷和放權(quán)的范圍內(nèi)，選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為。7.4.3利克特的四種管理方式密執(zhí)安大學(xué)倫西斯.利克特教授和他的同事對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人員和經(jīng)理人員的領(lǐng)導(dǎo)類型和作風(fēng)作了長達(dá)30年之久的研究。利克特在研究過程中所形成的某些思想和方法對(duì)理解領(lǐng)導(dǎo)行為很重要。他認(rèn)為，有效的管理者堅(jiān)決地面向下屬，依靠人際溝通使各方團(tuán)結(jié)一致地工作。包括管理者或領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)的群體全部成員都采取相互支持的態(tài)度，在這方面，他們具有共同的需要、價(jià)值觀、抱負(fù)、目標(biāo)和期望?；谶@樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才能夠激勵(lì)人的積極性，所以利克特認(rèn)為，這是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)群體的最有效方式。利克特提出了四種管理方式:管理方式1被稱為“專制――權(quán)威式”。采用這種方式的主管人員非常專制，很少信任下屬，采取使人恐懼方法與懲罰手段，偶爾兼用獎(jiǎng)賞來激勵(lì)人們，采取自上而下的溝通方式，決策權(quán)也只限于最高層。

管理方式2被稱為“開明――權(quán)威式”，采用這種方式的主管人員對(duì)下屬懷有屈尊俯就的信任和信心；采取獎(jiǎng)賞和使人恐懼與懲罰并用的激勵(lì)方法；允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求一些想法和意見；授予下級(jí)一定的決策權(quán)，但牢牢掌握政策性控制。管理方式3稱之為“協(xié)商式”。采取這種方式的主管人員對(duì)下屬抱有相當(dāng)大的但又不是充分的信任和信心，通常設(shè)法采納下屬的想法和意見；采用獎(jiǎng)賞，偶爾用罰和一定程度的參與；從事于上下雙向溝通信息；在最高層制定主要政策和總體決策的同時(shí)，允許低層部門對(duì)具體問題做出決策，并在某些情況下進(jìn)行協(xié)商。管理方式4是積極參與性的方式，可稱之為“群體參與式”。采取第四種方式的主管人員對(duì)下屬在一切事務(wù)上都抱有充分的信心和給予信任，總是從下屬哪兒獲取設(shè)想和意見，并且積極地加以采納；對(duì)于確定目標(biāo)和評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所取得的進(jìn)展方面，組織群體參與其事，在此基礎(chǔ)上給予物質(zhì)獎(jiǎng)賞；更多地從事上下之間與同事之間的溝通；鼓勵(lì)各級(jí)組織做出決策，或者，本人作為群體成員同他們的下屬一起工作?？傊?，利克特發(fā)現(xiàn)那些應(yīng)用管理方式4從事經(jīng)營的主管人員都是取得最大成就的領(lǐng)導(dǎo)者。此外，他指出了采取管理方式4進(jìn)行管理的部門和公司在設(shè)置目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面是最有效率的，通常也是更富有成果的。他把這種成功主要?dú)w之于群體參與程度和對(duì)支持下屬參與的實(shí)際做法貫徹執(zhí)行的程度。圖8-14表明通用汽車公司裝配廠的一名新經(jīng)理形象。這個(gè)工廠早先按管理方式3運(yùn)行，但又朝管理方式4轉(zhuǎn)變。這位經(jīng)理在調(diào)查反饋改進(jìn)方法的幫助下，利用形象數(shù)據(jù)資料集中解決需要改進(jìn)的一些方面。盡管對(duì)于管理方式4的理論有不少人表示贊成，但對(duì)它也有批評(píng)意見。這個(gè)理論的研究焦點(diǎn)在于小群體，然而論述的范圍向外延擴(kuò)大，涉及到整個(gè)組織，而且，這項(xiàng)調(diào)查研究主要是對(duì)組織的低層次進(jìn)行的，與來自最高層主管人員的數(shù)據(jù)資料不一定相符，則使這個(gè)理論可能會(huì)站不住腳。因此利克特及其同事們認(rèn)為有必要對(duì)角色進(jìn)行界定，于是，他們提出若按矩陣式劃分部門就增加了角色的沖突和不確定性。因?yàn)閷?duì)贏利的公司調(diào)查時(shí)，往往提到了管理方式4，這樣，調(diào)查反饋法所得的結(jié)果實(shí)際上可以歸因于企業(yè)的全面繁榮所致。則，看來評(píng)價(jià)管理方式4的人應(yīng)該仔細(xì)考慮周圍有關(guān)的情況。對(duì)于從事管理的主管人員來說，這意味著，對(duì)歸功于管理方式4的種種好處必須加以慎重估量。7.4.4管理方格圖眾所周知界定領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的研究方法之一，就是管理方格圖，這是在幾年之前由羅伯特.布萊克和簡.穆頓所制定的。布萊克特和穆頓根據(jù)先前所作的研究，說明既關(guān)心生產(chǎn)又關(guān)心人，這對(duì)一名主管具有重要意義，便設(shè)計(jì)出一個(gè)精巧的圖形形象地表示對(duì)生產(chǎn)與人的關(guān)注。這一方格圖如圖8-15所示。在全世界得到了廣泛應(yīng)用，可充作管理人員培訓(xùn)和識(shí)別各種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不同組合的手段。1.方格的二維

方格圖有二維：對(duì)人的關(guān)心與對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心。正像布萊克和穆頓所強(qiáng)調(diào)的，他們使用“對(duì)……關(guān)心”這句話的含義是要表明主管人員“怎樣”關(guān)心生產(chǎn)，關(guān)心生產(chǎn)，以及他們“怎樣”關(guān)心人。而不是關(guān)心從一個(gè)群體中得到“多少”產(chǎn)量之類的事?！瓣P(guān)心生產(chǎn)”是指一名監(jiān)督管理人員對(duì)各類事項(xiàng)所抱的態(tài)度，諸如對(duì)政策決議的質(zhì)量、程序和過程，研究工作的創(chuàng)造性，職能人員的服務(wù)質(zhì)量，工作效率和產(chǎn)量，等等。同樣，“關(guān)心人”也有廣泛的解釋，包含了諸如個(gè)人對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的承諾程度、工人對(duì)自尊的維護(hù)、基于信任而非基于服從來授予職責(zé)、提供良好的工作條件和保持令人滿意的人際關(guān)系等內(nèi)容。2.四種極端的作風(fēng)布萊克和穆頓認(rèn)定有四種極端的作風(fēng)。在（1，1）類作風(fēng)（可稱之為“貧乏型管理”）主管人員很不關(guān)心人或生產(chǎn)，很少過問他們自己的工作；實(shí)質(zhì)上他們已放棄自己的職守，只是無所事事或者只充當(dāng)將上級(jí)信息向下屬傳達(dá)的信使。處于另一處極端是（9，9）類型的主管人員，他們?cè)谛袆?dòng)中不論對(duì)人還是對(duì)生產(chǎn)都顯示出可能最大的奉獻(xiàn)精神。他們是真正的“團(tuán)隊(duì)主管”，他們能夠把企業(yè)的生產(chǎn)需要同個(gè)人的需要緊密地交織在一起。另一種作風(fēng)是（1,9）類管理（有些人稱之為“鄉(xiāng)村俱樂部式管理”）。在這類管理中，主管人員很少甚至不關(guān)心生產(chǎn)，而只關(guān)心人。他們促成一種人人得以放松，感覺友誼與快樂的環(huán)境，而沒有人關(guān)心去協(xié)同努力以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。另一個(gè)極端是（9,1）類型主管人員（有時(shí)被稱為“專制的任務(wù)型主管”）他只關(guān)心促成有效的生活和經(jīng)營，很少甚至不關(guān)心人，他們的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是非常專制的。把這四種極端的管理類型作為基點(diǎn)，就能夠把每種管理技術(shù)、方法和方式置于方格圖中的某個(gè)位置。顯而易見，（5，5）類型的主管人員對(duì)生產(chǎn)和人的關(guān)心是適中的，他們得到充分的士氣和適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)量，但不是卓越的。他們并不設(shè)置過高的目標(biāo)，對(duì)人則很可能是相當(dāng)開明的專斷態(tài)度。管理方格圖是識(shí)別和區(qū)分管理作風(fēng)是一個(gè)有用的工具。但它沒有告訴我們?yōu)槭裁匆幻鞴軙?huì)落在方格圖上的這一部位或那一部位。為了找出這方面的原因，我們必須從根本上進(jìn)行考慮，諸領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者的個(gè)性、主管人員的才干和得到的培訓(xùn)、企業(yè)環(huán)境以及其它情境因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)的影響。7.5菲德勒（Fiedler）的情境法情境法，對(duì)從事實(shí)務(wù)的主管人員來說，在他們?cè)O(shè)計(jì)如何取得實(shí)際績效的工作環(huán)境時(shí)就必須考慮到的問題。伊利諾斯大學(xué)的菲德勒提出了一種情境的領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，人們之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者不僅在于他們的個(gè)性，而且也在于各種不同的情境因素和領(lǐng)導(dǎo)者同群體成員之間的交互作用。1.領(lǐng)導(dǎo)情境幾個(gè)關(guān)鍵因素菲德勒他的研究闡明了領(lǐng)導(dǎo)情境的三個(gè)關(guān)鍵因素，它們有助于決定采取何種領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)最為有效：（1）職位權(quán)力。這是指一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所處職位的權(quán)力來源（不同于個(gè)性或?qū)ｉL所引起的權(quán)力）決定著群體成員遵從他所指揮的程度。就主管人員而言，是由組織所賦予的權(quán)力。正如菲德勒所指出的，有了明確的和相當(dāng)大職位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者才能比沒有此種權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者更易博得他人真誠的追隨。（2）任務(wù)結(jié)構(gòu)。指能夠明確任務(wù)的深度和人員負(fù)責(zé)的程度。只要任務(wù)明確，工作業(yè)績的質(zhì)量就能比較容易加以控制，而且更能確切地安排群體成員承擔(dān)實(shí)現(xiàn)業(yè)績的職責(zé)。（3）領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者（成員）的關(guān)系這非常重要，因?yàn)槁毼粰?quán)力的任務(wù)結(jié)構(gòu)是在企業(yè)的控制下，而領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系很大程度上決定于領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，領(lǐng)導(dǎo)者必須解決的是：群體成員愛戴、信任領(lǐng)導(dǎo)者和情愿樂于追隨領(lǐng)導(dǎo)者的程度。2.領(lǐng)導(dǎo)方式菲德勒為了開展他的研究，確定了兩大領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)：其中一個(gè)是以任務(wù)為導(dǎo)向的方式，即領(lǐng)導(dǎo)者從設(shè)法完成任務(wù)中得到滿足。另一種作風(fēng)的主要取向是以實(shí)現(xiàn)良好的人際關(guān)系而達(dá)到的個(gè)人聲望和職位。菲德勒把“情境的有利性”界定為在既定情境下能使領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)一個(gè)群體施加影響的程度。菲德勒設(shè)計(jì)了一種問卷測(cè)量領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式，該問卷的主要內(nèi)容是詢問領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)最不喜歡的同事（LPC）的評(píng)分，即按群體中領(lǐng)導(dǎo)者最不喜歡與之共事的人所定的等級(jí)進(jìn)行打分。如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種同事的評(píng)價(jià)大多用以敵意的詞語，則該種領(lǐng)導(dǎo)趨向于工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式（低LPC型）；如果評(píng)價(jià)大多用以善意的詞語，則該種領(lǐng)導(dǎo)趨向于人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC型）。菲德勒認(rèn)為環(huán)境的好壞對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)有重大影響。對(duì)低LPC型領(lǐng)導(dǎo)來說，他比較重視工作任務(wù)的完成。如果環(huán)境較差，他將首先保證完成任務(wù)；當(dāng)環(huán)境較好時(shí)，任務(wù)能夠確保完成，這時(shí)他的目標(biāo)將是搞好人際關(guān)系。對(duì)高LPC型領(lǐng)導(dǎo)來說，他比較重視人際關(guān)系；如果環(huán)境較差，他首先將人際關(guān)系放在首位；如果環(huán)境較好時(shí)，人際關(guān)系也比較融洽，這時(shí)他將追求完成工作任務(wù)。菲德勒對(duì)1200個(gè)團(tuán)體進(jìn)行了抽樣調(diào)查，得出了以下結(jié)論：3.菲德勒模型（菲德勒根據(jù)他的調(diào)查研究，得出了幾點(diǎn)有趣的結(jié)論。盡管他對(duì)人的知覺認(rèn)識(shí)還十分清晰，甚至是十分不準(zhǔn)確的，但他發(fā)現(xiàn)下述情況卻是真實(shí)的）。領(lǐng)導(dǎo)工作的業(yè)績?nèi)Q于組織，在同樣程度上也取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的品質(zhì)。除了特殊情況外，說什么有效的領(lǐng)導(dǎo)者或無效的領(lǐng)導(dǎo)者，完全是沒有意義的。我們只能說某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)在某種情境中是有效的，而在另外的情境中也許是無效的。如果我們希望提高組織效能和群體效能的話，則不僅必須學(xué)會(huì)怎樣培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者，使他們的工作更加有效，而且必須學(xué)會(huì)怎樣建設(shè)一個(gè)使領(lǐng)導(dǎo)者能夠在其中順利履行職能的組織環(huán)境。菲德勒對(duì)情景領(lǐng)導(dǎo)模型作了概括，表示在圖8-16上可供參閱，實(shí)際上，這張圖是菲德勒對(duì)調(diào)研果的概括。在研究中他發(fā)現(xiàn)關(guān)心任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者在“不利的”或“有利的”情況下，將是最有成效的領(lǐng)導(dǎo)者。換句話說，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的職位權(quán)力不足，任務(wù)結(jié)構(gòu)不明確，領(lǐng)導(dǎo)與其成員的關(guān)系惡劣，領(lǐng)導(dǎo)者的處境不利，則關(guān)心任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者將是最有成效的（請(qǐng)注意由圖下，職位權(quán)力很高，任務(wù)結(jié)構(gòu)明確，領(lǐng)導(dǎo)與其成員關(guān)系良好――領(lǐng)導(dǎo)者的處境有利，菲德勒發(fā)現(xiàn)關(guān)心任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者也是最有成效的。但當(dāng)情況處于不利因素或有利因素相當(dāng)（這在圖8-16上的中部）時(shí)，發(fā)現(xiàn)注重人際關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者是最有成效的。在結(jié)構(gòu)高度明確的情況中，例如戰(zhàn)爭期間的軍隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者擁有很高的職位權(quán)力。與其成員保持良好的關(guān)系，在這種有利的情況下注重任務(wù)則是最得當(dāng)?shù)摹Ｌ幵诹硪粋€(gè)極端的情況下，是關(guān)系惡劣、任務(wù)不明確以及職位權(quán)力不足的不利情況，領(lǐng)導(dǎo)者也主張注重任務(wù)，這可能會(huì)減輕因任務(wù)安排松松垮垮所造成的焦慮不安或模糊不清。在兩種極端情況之間（即圖8-16上的中部）建議采取的領(lǐng)導(dǎo)方法是領(lǐng)導(dǎo)者要同人們合作并保持良好的關(guān)系。4.菲德勒的研究與管理人們?cè)谠u(píng)價(jià)菲德勒的研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，不管對(duì)注重任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)方式或注重人們滿足感的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作的效果都取決于群體環(huán)境中的各種因素。主管人員要成為合乎人意的領(lǐng)導(dǎo)者，要把這些知識(shí)應(yīng)用于實(shí)際工作的群體時(shí)，會(huì)清楚地認(rèn)識(shí)到他們是在運(yùn)用一種藝術(shù)。他們這么做是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，必須考慮使人們響應(yīng)的激勵(lì)因素和他們滿足人們需要的能力。有些學(xué)者把菲德勒的理論置于各種情境中進(jìn)行測(cè)試。有的對(duì)“最不喜歡的同事”（LPC）評(píng)分法的作用提出質(zhì)詢，有的則認(rèn)為這個(gè)模型說明不了（LPC）評(píng)分同業(yè)績高低的因果關(guān)系。有些研究的結(jié)論在統(tǒng)計(jì)上看沒有什么意義，對(duì)情境的衡量不可能完全擺脫LPC評(píng)分因素。雖然對(duì)菲德勒的論點(diǎn)有不同看法，但從確認(rèn)有效的領(lǐng)導(dǎo)方式取決于情境而論，對(duì)客觀存在是有重要意義的。盡管這種理論可能不是全新和完美的，然而菲德勒和他的同事卻吸引人們對(duì)這一事實(shí)的關(guān)注，并引發(fā)了大量的研究活動(dòng)。7.5.2領(lǐng)導(dǎo)效果的“途徑――目標(biāo)”論途徑－目標(biāo)論提出，領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能就是為下屬確定和設(shè)置目標(biāo)，幫助他們尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的最佳途徑，并幫助他們清除障礙，如羅伯特.豪斯（Robert.House）的理論。除了期望理論所指的變數(shù)之外，還應(yīng)當(dāng)考慮到有助于領(lǐng)導(dǎo)有效性的其它因素。這些情境因素包括：（1）下屬的特性，諸如他們的需要、自信心和能力；（2）工作環(huán)境，包括任務(wù)、獎(jiǎng)勵(lì)制度以及與同事的關(guān)系等方面（參見圖8-17）。領(lǐng)導(dǎo)行為可分為4種類型：（1）支持型領(lǐng)導(dǎo)行為會(huì)考慮到下屬的需要，對(duì)他們的幸福表示關(guān)切，同時(shí)，努力營造愉快的組織氣氛。當(dāng)下屬處于受挫和不滿意時(shí)，這類領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)下屬的業(yè)績能產(chǎn)生很大影響。（2）參與型領(lǐng)導(dǎo)允許下屬對(duì)上級(jí)的決策提出不同看法，這樣能產(chǎn)生提高激勵(lì)力的效果。（3）指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)給予下屬相當(dāng)具體的指導(dǎo)，并使這種指導(dǎo)合乎下屬所要求的那樣明確，這包括計(jì)劃、組織協(xié)調(diào)和領(lǐng)導(dǎo)者控制等方面。（4）成就取向型領(lǐng)導(dǎo)是指設(shè)置富有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，尋求改進(jìn)業(yè)績的方法，并深信下屬愿意實(shí)現(xiàn)高要求的指標(biāo)。與其說這一理論提出了一種最佳領(lǐng)導(dǎo)方式，還不如說它主張適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式取決于情境，模棱兩可的和不確定的情境對(duì)下屬來說可能是令人沮喪的，而需要的是更為注重任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)方式。換句話說，當(dāng)下屬被弄得不知所措時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以告訴他們?cè)撟鲂┦裁?，并指明?shí)現(xiàn)目標(biāo)的明確途徑國。另一方面，我們可以發(fā)現(xiàn)，對(duì)裝配線上的常規(guī)任增設(shè)組織（通常是由注重任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者新添加），這可能被看成是多此一舉，于是轉(zhuǎn)而又可能引起不滿意。這一理論提出了領(lǐng)導(dǎo)者的行為是可被接受的論點(diǎn)，還提出了領(lǐng)導(dǎo)者能滿足下屬的要求并達(dá)到使他們滿足的程度。這一理論的又一論點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)者的行為提高了下屬的努力程度既激勵(lì)程度：（1）領(lǐng)導(dǎo)行為滿足下屬的需要取決于有效業(yè)績；（2）領(lǐng)導(dǎo)者通過指揮、支持和獎(jiǎng)賞來改善下屬的處境。這個(gè)理論的核心是：領(lǐng)導(dǎo)者影響著介于行為與目標(biāo)之間的途徑。領(lǐng)導(dǎo)者這么做，是通過規(guī)定職位與任務(wù)角色；清除實(shí)現(xiàn)業(yè)績的障礙，在設(shè)置目標(biāo)方面謀取群體成員的支援，促進(jìn)群體的內(nèi)聚力和協(xié)作努力，增加滿足實(shí)現(xiàn)個(gè)人業(yè)績的機(jī)會(huì)，減輕壓力和外界的控制，使期望目標(biāo)明確化。以及采取另外一些滿足人們期望的措施。途徑一目標(biāo)理論對(duì)于實(shí)干的主管具有重大意義。同時(shí)，我們必須承認(rèn)，這個(gè)方法能夠成為管理工作明確的指南，并要進(jìn)一步測(cè)試這個(gè)模型。習(xí)題88-1：第一部分：1.什么是X理論和Y理論？說明你是否同意這些假設(shè)。對(duì)X理論和Y理論的某些誤解是什么？2.在執(zhí)行諸如計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理職能時(shí)，在哪些方面牽涉到X理論和Y理論？3.按照邁爾斯的意見，主管人員常贊成兩種管理模式，試問，這有什么實(shí)際意義？你的經(jīng)驗(yàn)是什么？4.按照戴維斯的意見，在美國歷史中的各個(gè)時(shí)期都強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)不同的行為模式。你對(duì)此作何解釋？5.請(qǐng)描述什么創(chuàng)造性和創(chuàng)新，以及兩者的關(guān)系。6.請(qǐng)?jiān)u價(jià)提高創(chuàng)力的技術(shù)和企業(yè)家精神。7.考慮一個(gè)通過創(chuàng)造性解決的問題，解決的辦法是通過集體討論產(chǎn)生還是通過個(gè)人努力而產(chǎn)生的？重建創(chuàng)造過程的各個(gè)步驟為。8.你作為一個(gè)學(xué)生、職工或一名主管人員，是否在盡力工作？為什么是？為什么不是？9.為什么將協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)看成是領(lǐng)導(dǎo)工作的關(guān)鍵？10.訪問兩位主管人員并且問他們，對(duì)于人的本性有什么看法？例如，他們是否認(rèn)為他們基本上是懶惰的和需要受人控制的？或者他們是否認(rèn)為職工愿意為公司的目標(biāo)去工作并做貢獻(xiàn)？為向本章提示你調(diào)查研究的結(jié)果作準(zhǔn)備，按照你在本章中所學(xué)習(xí)到的理論，試分析主管人員的回答。11.請(qǐng)閱讀一些關(guān)于創(chuàng)造和創(chuàng)新的書和文章，并試圖在你的生活中應(yīng)用某些原理、概念或理論。你可以在開始時(shí)參閱本章參考書部分以及本節(jié)為進(jìn)一步的信息部分所提出的說明。習(xí)題77-1：第二部分：案例案例8－1－1我們知道的是毫無疑問的嗎？管理班快要結(jié)束時(shí)對(duì)人的行為研究的課題，有幾個(gè)成員就這個(gè)領(lǐng)域的著名作家的研究和結(jié)論作了報(bào)告。他們對(duì)沙因、麥格雷戈、利克特、戴維斯和邁爾斯的著作十分熟悉。教授希望把注意力集中在可能達(dá)到的結(jié)論上，問道：“你們是否覺得由這些學(xué)者從事關(guān)于人的行為的研究，已經(jīng)能夠使我們從假設(shè)中得出真理呢”？一名善于深思熟慮的學(xué)生，幾乎是自言自語地稱贊說：“當(dāng)我在閱讀這些研究者著作時(shí)，我確信每個(gè)研究者的材料都是一個(gè)最有效的案例。在每一種情況下，這些作者正是以觀測(cè)行為為基礎(chǔ)進(jìn)行推斷理解的。而另一方面，我雖然確信人的所作所為報(bào)告是準(zhǔn)確的，但是我感到別的觀察者在看待同樣行為時(shí)會(huì)有不同的解釋。教授是不是了解他自己？”班里的實(shí)用主義者很少利用這種思想路線。他說：“這有什么關(guān)系，為什么人的行為有其特殊方式？知道他們的行為確是這樣，這就夠了碼！利用這點(diǎn)，為什么我們不能在任何企業(yè)里建立一種行得通的激勵(lì)系統(tǒng)呢？”聽到在房間后面?zhèn)鱽硪粋€(gè)聲音說：