PAGEiA小區(qū)項目成本控制存在的問題及對策研究摘要改革開放給我國各方面帶來了翻天覆地的變化，其中最為突出的就是房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，尤其是地產(chǎn)行業(yè)商品化開始之后，房地產(chǎn)長期成為我國經(jīng)濟發(fā)展的核心支柱，然而，凡事有利必有弊，一方面是地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)濟貢獻度非常高，但另一方面，不斷高起的房價也給我國居民生活的滿足和提高帶來了一定的阻礙。在此情況下，政府提出了“房住不炒”的地產(chǎn)發(fā)展指導(dǎo)方針，并連續(xù)出臺一系列措施來抑制房價上漲，如社保約束、貸款利率上調(diào)、政府指導(dǎo)價等，這些針對性的措施對房地產(chǎn)行業(yè)產(chǎn)帶來了極大的影響，地產(chǎn)企業(yè)也因此進入“冬眠時期”，知名企業(yè)萬科更是提出了“活下去”的經(jīng)營理念。這反映出以往高利潤空間、粗放式的地產(chǎn)發(fā)展已經(jīng)難以為繼，房地產(chǎn)企業(yè)無論大小，都將面臨著新的抉擇，要么轉(zhuǎn)型發(fā)展，如恒大，向服務(wù)型房企轉(zhuǎn)變，要么是精細化發(fā)展，在房價難以高升的情況下，通過高效的成本管理來實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展。成本管理理論經(jīng)過幾十年的發(fā)展，其實己經(jīng)相對成熟，國內(nèi)外成本管理理論、學(xué)派也相對較多，本文在對國內(nèi)外現(xiàn)有成本管理理論進行研究的基礎(chǔ)上，將成本管理理論與我國房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)實狀況相結(jié)合，并以工程項目的成本管理的實踐研究為例，在全面分析工程項目成本管理內(nèi)容的基礎(chǔ)上，分析企業(yè)項目成本管理方面的問題。本文結(jié)合發(fā)展的特殊情況，形成了關(guān)鍵成本節(jié)點管理方法，通過對關(guān)鍵成本節(jié)點目標(biāo)的把控，建立以目標(biāo)成本為核心的成本管理體系。本文通過對A小區(qū)項目全過程成本分析與管控的應(yīng)用探討，一方面希望能夠為A小區(qū)項目的把控提供實際可操作意義，另一方面也希望我國的房地產(chǎn)企業(yè)的實際工作提供借鑒與參考。關(guān)鍵詞：地產(chǎn)；工程項目；成本管理論文類型：應(yīng)用研究目錄1緒論 11.1研究背景 11.2研究意義 11.3研究內(nèi)容 22地產(chǎn)項目成本管理概述 32.1地產(chǎn)項目成本管理概念界定 32.2地產(chǎn)項目成本管理的主要內(nèi)容 33A小區(qū)項目成本管理現(xiàn)狀與問題分析 43.1A小區(qū)項目概述 43.2A小區(qū)項目成本管理現(xiàn)狀 53.3A小區(qū)項目成本管理存在的問題 63.3.1A小區(qū)項目啟動階段成本管理存在的問題 63.3.2A小區(qū)項目施工過程階段成本管理存在的問題 73.3.3成本管理項目交收結(jié)算階段存在的問題 104A小區(qū)項目成本管理改進建議 114.1項目啟動階段，及時進行預(yù)算管理，選擇最優(yōu)預(yù)算方案 114.2項目實施階段，重視技術(shù)成本管理，加強供應(yīng)鏈管理 124.2.1項目實施階段重視技術(shù)成本管理 124.2.2實施工程施工成本管理量化考核 134.2.3強化工程供應(yīng)鏈管理 144.3項目交收結(jié)算階段，實施成本管理評價 144.3.1集中交房階段，實行供方評價制度 144.3.2注重項目后評估，及時總結(jié)項目成本管理得失 145結(jié)論 16致謝 17參考文獻 18網(wǎng)絡(luò)學(xué)院畢業(yè)論文獨創(chuàng)性聲明 20PAGE11緒論1.1研究背景隨著我國經(jīng)濟的高速的增長、地產(chǎn)行業(yè)也取得了令世界欽佩的成績，然而，今時不同往日，房地產(chǎn)行業(yè)以往的發(fā)展是更多的追求數(shù)量的增加，瘋狂拿地、瘋狂建房、未批先建、未批先售等是以往發(fā)展的關(guān)鍵詞，伴隨著這些的是房價翻番、剛需得不到滿足，社會對房地產(chǎn)的關(guān)注度達到前所未有的高度。近期，碧桂園高周轉(zhuǎn)問題頻發(fā)給房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展帶來不小的影響。同時，不斷高起的房價也給我國居民生活的滿足和提高帶來了一定的阻礙。在此情況下，政府提出了“房住不炒”的地產(chǎn)發(fā)展指導(dǎo)方針，并連續(xù)出臺了一系列政策用于抑制房價的上漲。經(jīng)過這兩年的嚴(yán)格管控，全國的房價算是基本穩(wěn)定，2018年北京燕郊等地更是出現(xiàn)了房價腰斬的情況，雄安新區(qū)這一千年大計的提出，也頂住了周邊地區(qū)房價上漲的壓力。同時，地產(chǎn)企業(yè)的拿地成本也在不斷攀升、各地土地財政也并沒有減弱的跡象，在此情況下，地產(chǎn)企業(yè)要想獲得以往的高利潤空間幾乎不可能。萬達更是提出完全剝離房地產(chǎn)的經(jīng)營方針，甚至要達到一平米都不能有的地步。各項針對房地產(chǎn)發(fā)展的政策的出臺、近幾年多加地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營模式調(diào)整已經(jīng)表明，地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)從暴力時代轉(zhuǎn)向了微利時代。1.2研究意義當(dāng)前，房地產(chǎn)企業(yè)面臨更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，一是因為社會大眾對房子的需求已經(jīng)得到一定程度的滿足，人們已經(jīng)從對數(shù)量的追求轉(zhuǎn)變?yōu)閷|(zhì)量的追求，二是因為政府已經(jīng)意識到土地財政難以為繼、粗放式發(fā)展難以為繼，以往那種通過簡單粗暴的圈地，拍地獲得土地，然后施工銷售的市場模式將難以持續(xù)下去，房地產(chǎn)企業(yè)需要尋找新的競爭優(yōu)勢以求在激烈的競爭環(huán)境中獲得生存與發(fā)展。如果企業(yè)難以轉(zhuǎn)型發(fā)展，那么加強企業(yè)內(nèi)部管理就顯得十分必要和迫切，尤其是房地產(chǎn)項目的全過程管理，由簡單粗放管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫毣芾恚袑嵱行У乜刂坪梅康禺a(chǎn)項目的成本管理成為企業(yè)塑造核心競爭力的重要手段。本文將通過成本管理理論與我國房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)實狀況相結(jié)合的研究，將作為研究對象，通過分析其發(fā)展歷程和經(jīng)營現(xiàn)狀，發(fā)掘其在成本管控方面的優(yōu)勢和問題，并充分分析問題產(chǎn)生的原因，繼而針對性的提出解決建議和措施。一方面為華元地產(chǎn)項目成本管理提供一些基于理論的改進建議和應(yīng)用實施，使該地產(chǎn)項目乃至整個企業(yè)的成本管理提升到一個新的水平，逐步實現(xiàn)地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢，提升企業(yè)的核心競爭力；另一方面也希望通過相關(guān)理論和實踐的研究能夠給予地產(chǎn)行業(yè)執(zhí)業(yè)者啟示，為該行業(yè)的企業(yè)提供一些有效的參考和改善思路。1.3研究內(nèi)容本文將從以下方面著手進行研究分析。第一章緒論，主要對華元公司工程項目的研究背景和研究意義，研究內(nèi)容進行綜合闡述，分析進行地產(chǎn)項目成本管理研究的重要性以及必要性。第二章地產(chǎn)項目成本管理相關(guān)概念、理論。第三章通過對華元地產(chǎn)公司A小區(qū)項目的介紹，分析華元地產(chǎn)公司A小區(qū)項目啟動階段、施工階段、結(jié)算交付階段的成本管理現(xiàn)狀，有針對性的提出華元地產(chǎn)公司A小區(qū)項目成本管理中存在的問題和不足，第四章利用現(xiàn)有成熟的成本管理理論，系統(tǒng)分析各階段成本管理改進措施，為企業(yè)持續(xù)進行成本改進提供依據(jù)。第五章為論文研究的結(jié)論。2地產(chǎn)項目成本管理概述2.1地產(chǎn)項目成本管理概念界定工程項目成本管理是成本管理在工程項目中的體現(xiàn)，是對項目實施過程中所產(chǎn)生的全部生產(chǎn)費用之和進行管理的方法。工程項目產(chǎn)品具有一定的周期性，一次性、單件式的特殊性。在整個工程項目施工過程中，在以批準(zhǔn)的成本預(yù)算內(nèi)，在保證項目質(zhì)量的前提下，為盡可能高質(zhì)完成項目而對項目各個過程進行的管理。而地產(chǎn)項目作為工程項目的一類，既具有工程項目管理的共性，也有自己獨有的特點?？梢哉f，房地產(chǎn)項目的成本管理，是項目成本管理的重要內(nèi)容和體現(xiàn)，在管理過程中，也需要運用通用性的理論和方法，對地產(chǎn)項目的各生產(chǎn)要素進行全方位多角度的管理，以實現(xiàn)抵償項目配置上的優(yōu)化，提高用戶滿意度。2.2地產(chǎn)項目成本管理的主要內(nèi)容地產(chǎn)項目成本管理的主要內(nèi)容即項目成本管理在房地產(chǎn)行業(yè)的細化。由于房地產(chǎn)項目的復(fù)雜性、周期長的特點，要求地產(chǎn)項目的成本管理人員要具有全面、全要素的思想，明確項目的每個流程，參與生產(chǎn)的每個部門、每個員工，甚至每個生產(chǎn)過程中使用的施工工藝與機械設(shè)備情況，根據(jù)地產(chǎn)項目的施工進度，合同約定，嚴(yán)把地產(chǎn)項目的工期進度，在保證質(zhì)量的前提下，順利、高效、準(zhǔn)時的完成地產(chǎn)項目，并完成項目的竣工結(jié)算工作。在實際操作中，根據(jù)全過程成本管理方法，可以將工程項目分為投標(biāo)、施工準(zhǔn)備、施工、竣工、結(jié)算等階段。然后依據(jù)每個階段的實際情況和特點，應(yīng)用與之匹配的成本管理方法，進行成本預(yù)算、分析、決策和執(zhí)行。本文研究的重點是中標(biāo)后的地產(chǎn)項目成本管理，所以將投標(biāo)和施工前準(zhǔn)備階段合并為啟動階段。在啟動階段，不僅要行程正確合理的報價與成本管理，還要在中標(biāo)后，針對項目情況成立合理的組織并進行科學(xué)的組織架構(gòu)設(shè)計，為后續(xù)成本管控責(zé)任的劃分奠定基礎(chǔ)。3A小區(qū)項目成本管理現(xiàn)狀與問題分析3.1A小區(qū)項目概述本工程總建筑面積為19222.02m2。于2017年10月16日進場開工，總工期為499個日歷天，竣工日期為2019年2月26日，在499天要完成整個工程按招標(biāo)文件要求的土建、水電、防雷、消防等任務(wù)，工期顯得比較緊。同時施工場地有限，生產(chǎn)、生活用地較為緊張，一些常用的施工材料、周轉(zhuǎn)材料先考慮在現(xiàn)場合理地按施工平面布置圖布置，本工程的基礎(chǔ)、梁、板、柱、樓梯均采用商品砼。圖3.1A小區(qū)項目效果圖A小區(qū)土建工程的概況如下表序號項目一般情況基本情況1工程名稱A小區(qū)1＃～4＃住宅樓工程2建設(shè)地點濱河路3號3計劃工期499天（日歷天）4計劃開工日期2017年10月16日5計劃竣工日期2019年2月26日5使用性質(zhì)住宅樓建筑設(shè)計概況1建筑面積19222.02m2，其中1＃～2＃樓為9654.95m2，3＃～4＃樓為9567.07m22建筑層數(shù)框剪11層，建筑高度1?！?＃為39.3m，3?！?＃為46.3m3外墻裝修外墻涂料，面磚4內(nèi)墻裝修水泥砂漿、混漿砂漿，部分面刮雙飛粉膩子5天棚裝修水泥砂漿、混合砂漿，部分天棚面乳膠漆，輕鋼龍骨埃特板6樓地面水泥砂漿樓地面，陶瓷地磚樓地面7門窗木門、鋁合金窗8屋面防水高聚物改性瀝青防水卷材，合成高分子卷材，涂膜結(jié)構(gòu)設(shè)計概況1結(jié)構(gòu)形式框剪結(jié)構(gòu)，靜壓樁基礎(chǔ)（不在此次招標(biāo)范圍）2抗震烈度6度設(shè)防，三級抗震框架、剪力墻3砼強度承臺、筏板為C30砼，基礎(chǔ)梁為C30砼，墊層C10砼；框剪柱和剪力墻在1～4層砼強度為C40，在5～8層為C35，9層及以上均為C30；梁板樓梯等均為C254磚砌體框架填充墻用M5混合砂漿砌MU7.5磚渣小型砌塊5鋼筋等級Ⅰ級(φ)Ⅱ級(Ф)Ⅲ級（）表3.1A小區(qū)項目土建工程的概況3.2A小區(qū)項目成本管理現(xiàn)狀近年來發(fā)展勢頭良好，在建的工程項目不斷增多，銷售額逐年增加，但是凈利潤率的增長卻不如預(yù)期，雖然已經(jīng)具備了一定的成本管理與控制意識，但是在實際成本節(jié)約上收效甚微。筆者通過對A小區(qū)項目的實地調(diào)查與分析，闡述工程項目成本管理的現(xiàn)狀。作為一個成熟的地產(chǎn)公司，在日常運營過程中已經(jīng)總結(jié)與制定出了比較完善的項目管理流程圖、安全生產(chǎn)體系圖及質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。A小區(qū)項目在遵循總公司規(guī)章制度的前提下，也制定了基于A小區(qū)項目特殊性的施工流程進度管理圖以保證項目工程的工期。但是關(guān)于項目整體成本管理與控制方面，還缺乏統(tǒng)一的體系，項目全面管理與控制在組織結(jié)構(gòu)上還缺乏保障。項目全面成本管理與控制的意識還只是存在于少數(shù)管理人員的思想上，并沒有真正落實到項目全過程中。同時，非常重視內(nèi)部規(guī)章制度的建設(shè)，但較大部分的規(guī)章制度都是集中在施工階段的操作規(guī)范上，比如施工機械設(shè)備管理、進度識別、安全文明施工、消防安全等方面，公司內(nèi)部沒有制定關(guān)于成本管理與控制的管理辦法或規(guī)章制度。3.3A小區(qū)項目成本管理存在的問題通過對A小區(qū)項目的實際調(diào)查和分析，基本對A小區(qū)項目成本管理中存在的問題和原因有了一定的了解，主要有以下幾個方面：3.3.1A小區(qū)項目啟動階段成本管理存在的問題啟動階段的成本管理主要集中在方案測算，目標(biāo)成本確立，經(jīng)驗數(shù)據(jù)對比，設(shè)計方案確定及優(yōu)化。項目的測算與成本方案的確定是啟動階段成本管理的重心。項目策劃方案的不同將對總成本的設(shè)定產(chǎn)生重要影響。A小區(qū)項目在拿到批復(fù)后，就進行了市場實際調(diào)研活動，根據(jù)項目定位、市場歷史經(jīng)驗情況，對A小區(qū)項目進行了總體規(guī)劃。但是由于該項目準(zhǔn)備時間比較倉促，在項目定位上管理層一直沒有給予準(zhǔn)確說法與定位，導(dǎo)致實際調(diào)研活動不能完全滿足項目成本規(guī)劃需求，目標(biāo)成本的確定工作始終無法進行，調(diào)研與實測工作的指導(dǎo)思路一直都在搖擺之中。同時也沒有相應(yīng)的機制來推動此項工作，使得目標(biāo)成本的版本一直無法定下來，影響了后續(xù)方案確認(rèn)進度，后續(xù)工作無法正常開展，影響了整個項目的工作進度，目標(biāo)成本的數(shù)值一直拖到了項目即將開始施工的最后一刻才勉強確定下來。A小區(qū)項目總開發(fā)成本實際為170840.31元萬元，較預(yù)算成本167041.21元，增長2.3%。其中，配套設(shè)施費實際成本較預(yù)算成本下降了2.8個百分點；基礎(chǔ)設(shè)施費實際成本較預(yù)算成本增長了15個百分點；建安及裝修工程費實際成本較預(yù)算成本增長了8個百分點；工程后續(xù)成本實際成本較預(yù)算成本增長了5個百分點。土地費，土地費占到工程項目開發(fā)成本的比例高達71.3%。這一數(shù)字居高，是由于我國房地產(chǎn)行業(yè)趨熱的客觀原因造成的，土地總量的有限性，地產(chǎn)業(yè)的過熱化擴張，使得土地價格一直攀升，地產(chǎn)企業(yè)的拿地價格也日益增長。A小區(qū)項目位于北京核心區(qū)域，較其他地區(qū)的土地資源更為稀缺，造成拿地成本上升、土地費用居高。同時，土地費用的占比較高，對于房地產(chǎn)企業(yè)的利潤會造成一定侵蝕，使得地產(chǎn)公司的利潤率下降。前期工程費用，按照歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)看，一般可以占到房地產(chǎn)成本的6%，前期工程費用預(yù)算為2759.13萬元，實際成本為2762萬元，剔除掉土地費，A小區(qū)項目前期工程費用占房地產(chǎn)成本的5.6%，比較符合正常工程項目成本。3.3.2A小區(qū)項目施工過程階段成本管理存在的問題A小區(qū)項目在施工過程中，配套設(shè)施費的成本管理較好，實際成本小于預(yù)算成本；基礎(chǔ)設(shè)施費、建安與裝修工程費、景觀工程費的實際成本均高于預(yù)算成本。造成A小區(qū)項目施工過程階段成本出現(xiàn)較大偏差的原因如下：3.3.2.1項目參與者對成本管理的認(rèn)識誤區(qū)對A小區(qū)項目管理的重視程度日益加深，根據(jù)組織架構(gòu)，在項目管理過程中實行項目經(jīng)理負責(zé)制，但是由于傳統(tǒng)觀念影響，公司管理層對成本管理與控制的認(rèn)識不足，成本意識比較單薄，成本管理僅僅局限于在施工過程中從人員、材料、機器的消耗量降低來削減成本，忽視了通過有效管理手段提高工作效率，提升企業(yè)成本管理水平。如施工過程中的工程施工人員包括工程管理人員，對成本管理認(rèn)識不足。一提到成本核算與控制，各部門首先想到的就是這是財務(wù)部的工作，與生產(chǎn)性部門無關(guān)。但是實際情況是，沒有生產(chǎn)部門在日常業(yè)務(wù)活動中的有序管控與互相配合，財務(wù)部門僅靠數(shù)字層面的核算，無法實現(xiàn)成本的有效控制。成本管理需要深入到各部門的日常業(yè)務(wù)活動中，各部門的成本管理應(yīng)該是生產(chǎn)性部門管理人員日常需要思考和進行的工作。只有在日常的生產(chǎn)活動中有意識的進行成本管理，再結(jié)合財務(wù)部數(shù)字的統(tǒng)籌分析，才能有效的實現(xiàn)整個項目成本管理的有效達成。3.3.2.2成本管理體系不健全成本管理需要細化到日常生產(chǎn)的具體操作環(huán)節(jié)，如工作程序的安排。高效的工作程序可以減少工人的重復(fù)工作，提高其工作和施工的效率，這是現(xiàn)場施工管理人員合理安排、有效管理能力的體現(xiàn)。具有統(tǒng)籌管理意識，可以根據(jù)日常工作情況進行有效安排和調(diào)整工序的管理人員，必然會給項目帶來較低的施工失誤，提高施工效率，從而降低項目成本。根據(jù)A小區(qū)項目的組織架構(gòu)圖，該項目主要是項目經(jīng)理負責(zé)制，項目經(jīng)理負責(zé)整個項目的順利如期完工。在對項目經(jīng)理的KPI考核指標(biāo)中，只是涉及項目完工情況以及質(zhì)量保證情況，對于項目成本的控制比重涉及較少?；贙PI考核指標(biāo)，項目經(jīng)理更多的關(guān)注項目進度和質(zhì)量保證上，并向下屬員工傳遞的信息也是關(guān)于工期和工程質(zhì)量的管控，對于項目成本的管控，實際并沒有被有效執(zhí)行。雖然在A小區(qū)項目管理文件中提到了關(guān)于成本管理的內(nèi)容，但由于并沒有明確成本管控的量化指標(biāo)，同時也沒有納入KPI考核指標(biāo)中，使得項目成本管控的概念只是留存于紙面，并沒有得到有效落實。項目經(jīng)理關(guān)注項目工期及項目質(zhì)量和項目安全指標(biāo)，各部門經(jīng)理跟隨項目經(jīng)理關(guān)注重點，執(zhí)行項目日常工作實務(wù)。各部門都在追求項目的高產(chǎn)出，工期的如期甚至提前完成。認(rèn)為項目成本管理只是財務(wù)部門的指標(biāo)數(shù)值而已。成本管理體系對各層管理人員的考核指標(biāo)急需量化，并形成相應(yīng)的獎懲制度，對于達標(biāo)或超標(biāo)完成成本節(jié)省的部門或個人要給予獎勵；對于造成浪費，帶來成本超標(biāo)的部門或個人予以相應(yīng)的懲戒。只有將指標(biāo)量化，落實到個人，才能切實有效的保證成本管控意識深入到部門和個人的工作中。在對A小區(qū)的成本管理中，間接費用占比超出了正常項目的占比，一般項目間接費用部分不超總成本的10%。經(jīng)過查詢與復(fù)核，發(fā)現(xiàn)這部分費用的超支，主要體現(xiàn)在項目人員的差旅報銷費用、日常業(yè)務(wù)接待費用以及辦公用品費用上。這是因為在實際工作中，沒有進行嚴(yán)格管控，出差人員只要獲得直屬老板批準(zhǔn)后，就可以直接進行出差，或事后在補出差申請。差旅申請事由隨意或亂造現(xiàn)象時有發(fā)生，差旅費用和業(yè)務(wù)接待費用的預(yù)支嚴(yán)重，并且支出時沒有嚴(yán)格把關(guān)與控制，往往只要有簽字就發(fā)放，而不管其事由是否合理、正規(guī)。在辦公用品采買方面，缺少計劃，臨時性采購較多，導(dǎo)致加急費用也較高。該項目的間接費用過高，不利于實現(xiàn)成本管理。3.3.2.3未處理好安全、質(zhì)量、成本與工期的關(guān)系A(chǔ)小區(qū)項目具有周期性長、關(guān)聯(lián)方眾多、過程復(fù)雜等特點，尤其是還會受到政策性因素的影響，因此不可預(yù)見的因素越多，風(fēng)險越大，意味著成本也越高。工程項目的工期一般較長，短則一年，長則數(shù)年，周期性長必然導(dǎo)致不可預(yù)見因素增多，如果項目工期出現(xiàn)主動或被動性的拖延，整個項目進度會受到很大影響，交付也會延期，與此同時，人工、材料等成本都會增加，影響整個項目的成本管理。A小區(qū)項目的質(zhì)量與成本之間存在正相關(guān)關(guān)系。通常，項目質(zhì)量水平越差，項目成本也越低；反之，如果項目質(zhì)量要求定位較高，則在完成項目時必須采用更好的資源、更長的工期，項目成本也會增加。但是，質(zhì)量水平如果地道無法確保項目正常投入使用，則會造成返工，總成本也會增加。同時，在工程A小區(qū)項目施工的過程中，施工人員的操作水平是影響整個工程項目的質(zhì)量成敗的關(guān)鍵，同時也對工程項目成本產(chǎn)生重要影響。如果一味追求低成本的施工人員配置，必然帶來水平較低的施工人員。該人員由于作業(yè)造作不熟練，必然將影響施工進度，同時也會帶來工程質(zhì)量和工程進度的降低，如果存在返工情況，將大大增加企業(yè)項目建設(shè)的施工成本。工程進度與成本存在著相關(guān)關(guān)系，成本受工期的影響也比較大。不同的施工方案必然帶來不同的項目成本預(yù)算。即使是工期相同，如果施工環(huán)節(jié)的安排不同，也會帶來不同的成本預(yù)算。如果施工方案能夠細化施工流程環(huán)節(jié)，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)之間的有效銜接，將會帶來項目成本的極大優(yōu)化。在實際施工過程中，如果可以做到方案上設(shè)定的有效銜接，將會實現(xiàn)項目成本的最優(yōu)化。但這畢竟是理想狀態(tài)，在實際的施工過程中，會出現(xiàn)各種臨時狀況，如臨時改變施工方案，即使工期不變，也會帶來成本的變化。比如項目工期的提前，必然會需要大量額外的人力、物力資源與設(shè)備的投入，將會導(dǎo)致施工成本增加；項目工期的滯后，會引發(fā)大量趕工行為，也會帶來額外人力的增加，導(dǎo)致施工成本變化。建設(shè)工程項目管理活動涉及到的內(nèi)容十分廣泛，項目進度、質(zhì)量、成本與安全之間相互影響又相互制約。單純追求成本的節(jié)省，可能會引起項目質(zhì)量的降低、安全隱患的存在和項目進度的拖沓；但單純追求項目質(zhì)量，又會引起項目成本的攀升。如何處理四者之間的關(guān)系，實現(xiàn)四者的微妙平衡，有機配合，是項目管理者管理工作的藝術(shù)，也是工程企業(yè)需要思考的問題。在A小區(qū)項目施工進展中，對于施工進度的把控不夠嚴(yán)格，施工方案的細化程度不夠，導(dǎo)致分項目的施工方案時有調(diào)整，不僅影響了該分項目的工期，而且導(dǎo)致其他項目的配合進步不得不發(fā)生變化，提前完工，但后續(xù)項目材料配置不足，不得不導(dǎo)致該分項目提供，其他后續(xù)項目趕工現(xiàn)象時有發(fā)生，不僅打亂了項目進度，而且原材料臨時采購成本增加，或人員配比變動帶來的人力成本的增加，使得施工項目成本增加。同時，A小區(qū)項目由于在實際施工過程中片面追求施工質(zhì)量的超高、超標(biāo)實現(xiàn)，忽視了項目施工成本的控制，導(dǎo)致施工成本大幅度增加，降低了企業(yè)的利潤。追求項目的高質(zhì)量的初衷是好的，值得贊揚，但是在實際施工過程中，還需要考量項目的成本和各項進度之間的平衡。在A小區(qū)項目施工過程中，由于圖紙標(biāo)高與現(xiàn)場實際沒有完全匹配，且開發(fā)方案也沒有明確，所以土方的挖掘和回填不能直接根據(jù)計劃進行，在實際施工過程中還經(jīng)歷了實地重新測量的階段，需要通過對施工組織設(shè)計以及相關(guān)人員的定崗進行優(yōu)化，加強成本管理。3.3.2.4材料供貨控制不嚴(yán)，資源浪費嚴(yán)重A小區(qū)項目施工過程中，建筑原材料的把控是施工成本管理的重點。原材料的成本高低將直接影響項目施工成本，對項目利潤帶來嚴(yán)重影響。A小區(qū)項目在實際施工過程中，由于施工方案的臨時變化，導(dǎo)致項目材料備料不足，施工過程中發(fā)生了幾次原材料臨時緊急采買現(xiàn)象，這不僅影響了工期的正常運轉(zhuǎn)，而且材料費用的波動，也導(dǎo)致項目成本的增加；而對于部分原材料的預(yù)估數(shù)量超量，導(dǎo)致了原材料的囤積，造成了浪費，同樣也導(dǎo)致項目成本增加。雖然A小區(qū)項目的項目負責(zé)人也在一定程度上意識到原材料的把控對于項目施工成本管理的重要性，在實際項目運轉(zhuǎn)中，提出了一些關(guān)于材料采消的問題，但是從實際效果看，材料管控效果仍不足。在A小區(qū)項目施工過程中，對于原材料購進時的成本管理沒有形成體系，成本管理力度明顯較弱，原材料的采購沒有形成體系和標(biāo)準(zhǔn)，比如鋼材采購數(shù)量不足，同時碰上國際鋼材漲價，導(dǎo)致鋼材部分的預(yù)算產(chǎn)生缺口，鋼材成本增加。除此之外，對一些新材料新技術(shù)的關(guān)注也不夠，基本還是采購熟悉的傳統(tǒng)材料，由于新材料在價格上會優(yōu)惠，如果采入一些，將會給整個項目帶來成本上的節(jié)約。3.3.2.5施工方案缺乏論證，合理性不足A小區(qū)項目的施工方案是項目施工全過程的綱領(lǐng)性材料，包括圖紙方案的確定、施工方法、施工工藝等方面。施工方案是A小區(qū)項目實施的前提，施工方案的設(shè)計必須合理、規(guī)范、科學(xué)，不僅能夠指導(dǎo)整個施工進度的順利進行，而且能夠?qū)崿F(xiàn)項目施工成本的有效控制。項目總體進度安排要求合理、高效；分項目工程量要求精確，各項目配合需要實現(xiàn)無縫銜接；施工方法的選擇，既要滿足項目質(zhì)量要求，還要能夠?qū)崿F(xiàn)成本的節(jié)約。施工圖紙的準(zhǔn)確性，直接影響施工過程中工期、施工材料等的確認(rèn)，如果圖紙有較大偏差，不僅影響施工進度，還會對施工材料、人員組織上造成直接影響，加大工程項目成本。A小區(qū)項目在制定施工方案的過程中，由于時間比較倉促，對于施工方案的設(shè)計考察準(zhǔn)備不足，具體施工方案有的是憑借施工經(jīng)驗進行的主觀編制，在實際施工過程中，施工方案與現(xiàn)場實際施工條件出入較大，不僅不能有效指導(dǎo)實際施工進展，而且對于施工成本的控制產(chǎn)生了相反的效果。由于成本預(yù)算制定的比較粗糙，施工圖階段設(shè)計相對比較粗陋，細節(jié)的考量較少，導(dǎo)致工程成本造價時候，出現(xiàn)少算、漏算、由于圖紙深度標(biāo)注不清，大截面等情況而發(fā)生的成本造價預(yù)算不準(zhǔn)的情況，在實際施工過程中需要重復(fù)測算，核對預(yù)算和實際數(shù)值之間的差額，并報批項目組領(lǐng)導(dǎo)審核、批準(zhǔn)，使得人工成本增加，核算工作重復(fù)。3.3.3成本管理項目交收結(jié)算階段存在的問題對A小區(qū)項目結(jié)算的管理，成立了結(jié)算小組，由公司總部領(lǐng)導(dǎo)牽頭，帶領(lǐng)成本管理部、財務(wù)管理部、工程管理部等部門負責(zé)同事進行了項目結(jié)算復(fù)審工作。首先進行預(yù)結(jié)算評審，由集團造價采購部成本管理中心片區(qū)對接人進行評審，并出具評審意見。對于預(yù)結(jié)算有差額的分包，需要列明差額原因，并獲得項目領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)，方可進行結(jié)算。以小學(xué)/幼兒園板塊承包合同結(jié)算為例，項目評審組初審造價為39371462.43元，合同/施工圖預(yù)算金額為37779231元，咨詢公司初審金額為39568036.72元，結(jié)算調(diào)整金額為：1592231.43元（初審造價-合同/施工圖預(yù)算金額），調(diào)整比例為4.21%。該誤差是由于計算口徑不一致造成，統(tǒng)一按照工程結(jié)算表口徑，報現(xiàn)場造價工程師，項目成本經(jīng)理，項目總監(jiān)審批、備案。為加快施工進度，剛出施工圖，就要求施工單位進入現(xiàn)場。施工圖紙沒有經(jīng)過嚴(yán)格審核和再次測算，導(dǎo)致工程量數(shù)字很多都是預(yù)估值；合同實際金額和預(yù)估金額存在差異。而在合同簽訂階段，由于預(yù)估值原因，也是采用了模擬工程量清單暫定總價合同，在結(jié)算時，沒有固定金額的合同都需要根據(jù)實際情況進行重新核算，增加了結(jié)算的難度。同時，施工圖紙關(guān)于測量尺寸的非完整性，導(dǎo)致結(jié)算困難。有些施工圖紙對具體問題或采用概括性表述，或缺乏節(jié)點詳圖，使得結(jié)算人員進行核算時無法直接進行，需要做進一步圖紙澄清或采用不正確的處理方式憑經(jīng)驗核對。同時，圖紙頻繁或大規(guī)模的變化，也帶來核算上的反復(fù)。4A小區(qū)項目成本管理改進建議由于房地產(chǎn)行業(yè)微利時代的來臨，房地產(chǎn)企業(yè)為了謀求長期的發(fā)展，必須不斷降低成本，以獲得利潤空間。雖然已有關(guān)于成本管理的意識，但相對還是停留在意識層面或者高層管理層層面，實踐過程中還需要不斷加強成本管理意識，養(yǎng)成成本管理操作行為習(xí)慣，將成本管理概念不僅僅停留在施工階段，更應(yīng)該貫穿于工程項目的全過程中，用全面的視角去實現(xiàn)成本節(jié)約，提高企業(yè)的利潤率。4.1項目啟動階段，及時進行預(yù)算管理，選擇最優(yōu)預(yù)算方案A小區(qū)項目定位關(guān)系到項目的決策，預(yù)算等問題，工程項目啟動后，要盡快通過多種方法進行調(diào)研，獲得項目數(shù)據(jù)以及比對數(shù)據(jù)，及時形成有據(jù)可依的預(yù)算體系。常用的方法包括：實地調(diào)研法、歷史數(shù)據(jù)比對法、問卷調(diào)查法、類比法等。通過對項目所在位置的人口、購買能力、客戶群、歷史售價、土地供給情況、周邊成交量等情況做到有據(jù)可依，才能形成可行、可靠的預(yù)算方案。A小區(qū)項目啟動后，需要盡快確定項目的建造標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)格，才為后續(xù)目標(biāo)成本的設(shè)定提供參考依據(jù)和行動方向。啟動階段的成本估算，可以采用經(jīng)驗值估計法，參考歷史成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)分表完成成本測算。A小區(qū)項目啟動階段的成本管理，主要包括：研發(fā)提供總圖、戶型圖、地下室布局圖、規(guī)劃指標(biāo)表、各業(yè)態(tài)層高、(土方平衡圖：按項目情況集團指定是否提供)；對地下室經(jīng)濟性、土方經(jīng)濟性、項目建安成本經(jīng)濟性進行分析和方案比選；項目產(chǎn)品定位會上針對多個設(shè)計方案給出成本測算供方案選擇使用，造采對各建筑業(yè)態(tài)、商業(yè)、配套組合進行成本測算，反饋研發(fā)進行項目合理性判斷。重點關(guān)注:關(guān)注總圖標(biāo)高、地下室布局、戶型設(shè)置、贈送面積、地庫形式、地庫層數(shù)及層高、地上地下車位比、地下車位配比、主體層高及總高度對成本的影響并優(yōu)化；造采對總圖標(biāo)高和地下室的設(shè)置經(jīng)濟性進行評估：（1）是否已根據(jù)地形跳進進行相應(yīng)的場地設(shè)計，以減少土方量；（2）塔樓布置在地下室四周，盡量靠邊；（3）能做半地庫，盡量少做或不做全地庫；（4）消防車道盡量少布置在地下室頂板；督促相關(guān)職能部門積極與政府溝通，控制車位配比及地下車位數(shù)量，用足規(guī)劃設(shè)計條件的地上車位配比；結(jié)合A小區(qū)項目建筑總高度進行合理規(guī)劃建筑層數(shù)，如不超過2.9米層高，60米以下不超過18層、60-80米不超過26層、80-100米不超過33層；層高增加樓層相應(yīng)減少。啟動會目標(biāo)成本測算階段，成本評審會參加人為集團和地區(qū)造價采購部、研發(fā)部相關(guān)人員。復(fù)核規(guī)劃指標(biāo)中實際建筑面積及指標(biāo)間的邏輯關(guān)系；與項目研發(fā)、銷售、發(fā)展、工程、客服、物業(yè)確定項目建造標(biāo)準(zhǔn)；啟動版目標(biāo)成本與投委會版成本差異及原因分析；關(guān)鍵成本項及風(fēng)險項管控措施；確定總分包標(biāo)段劃分、合同界面、甲供材等合同架構(gòu)，總包、樁基、土護降合約形成方式及入圍單位；測算單價和含量應(yīng)有理有據(jù)；對土方平衡、地上可售比、贈送率、地下室單車位面積、人防類型和人防比例、地下室頂板覆土厚度、建面單方、地上可售單方等進行重點把控，確定的指標(biāo)后作為研發(fā)后續(xù)的限額設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)。4.2項目實施階段，重視技術(shù)成本管理，加強供應(yīng)鏈管理4.2.1項目實施階段重視技術(shù)成本管理A小區(qū)項目啟動階段的目標(biāo)成本設(shè)置完成后，需要對動態(tài)成本進行把控。在A小區(qū)項目實施階段，重點在于把控動態(tài)成本變化，及時調(diào)整，使得動態(tài)成本向目標(biāo)成本趨于一致或在目標(biāo)成本可接受范圍內(nèi)浮動。實施過程成本管控：實行月度付款及成本回顧。A小區(qū)項目每月審核工程款，按合同支付條件計算應(yīng)付款；編制和提交月度資金計劃；按照年度支付預(yù)算控制每月付款額。自啟動版目標(biāo)成本確認(rèn)后，每月進行動態(tài)成本月度回顧；對已簽訂合同可能發(fā)生的成本變動及時做預(yù)估變更。實行每月預(yù)留金管理和回顧管理。A小區(qū)項目合同簽訂后，按照合同設(shè)定比例計算得到的金額計入該合同預(yù)留金，預(yù)留金從規(guī)劃余量中扣除（規(guī)劃余量可謂負數(shù)）進入動態(tài)成本，合同的“預(yù)估變更”、“變更”或“補充協(xié)議”的金額在發(fā)生時從預(yù)留金中劃出，合同變更金額不能超過預(yù)留金。每月月底項目成本經(jīng)理評估各合同預(yù)留金是否需調(diào)整；調(diào)整預(yù)留金提交審批至集團造價采購部。細化并追蹤施工圖設(shè)計成本限額：依據(jù)A小區(qū)項目目標(biāo)成本中的技術(shù)指標(biāo)及配置標(biāo)準(zhǔn)向研發(fā)部提供限額設(shè)計指標(biāo)，限額指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)在設(shè)計任務(wù)書中；施工圖設(shè)計過程中研發(fā)提供標(biāo)準(zhǔn)層的建筑平立剖圖和結(jié)構(gòu)設(shè)計圖，成本測算并反饋給研發(fā)和設(shè)計院，如超出設(shè)計限額應(yīng)組織優(yōu)化，確保指標(biāo)控制在設(shè)計任務(wù)書限額內(nèi)。A小區(qū)項目具體實施中，測算的指標(biāo)要與“控制值”和“目標(biāo)值”做校驗，檢驗設(shè)計目標(biāo)是否完成，如測算值超標(biāo)需與研發(fā)溝通如何控制；實際建筑面積、鋼筋含量、混凝土含量。把握招標(biāo)文件，匹配招投標(biāo)項目條款：招標(biāo)文件中付款條件、合同界面、工程量計算方式、綜合單價包含的內(nèi)容、新增單價的定價方式、材料的供應(yīng)范圍；總包合同編制過程中注意安全文明施工措施費、社保費、勞保費、質(zhì)保金、墻改基金、施工場地監(jiān)控等各種政府管控費用的繳納主體，合同總額中是否包含，代扣代繳的方式和時間；施工圍擋的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，生活區(qū)占地的費用；施工生活用水、電費的繳費主體、代扣代繳方式和時間。關(guān)注簽證變更洽商，及時提交和審核：按《設(shè)計變更、技術(shù)洽商及現(xiàn)場簽證管理原則》執(zhí)行；項目成本經(jīng)理對簽證、變更、洽商內(nèi)容的合規(guī)性負責(zé)，對收方單的工程量負責(zé)；A小區(qū)項目工程經(jīng)理需對簽證變更事實負責(zé)，直接簽認(rèn)工程量的單據(jù)(收方單除外)需對其準(zhǔn)確性負責(zé)；工程部需及時做單據(jù)的完工確認(rèn)。4.2.2實施工程施工成本管理量化考核總包施工圖預(yù)算啟動：每個非總價包干的總包合同需按照規(guī)定召開施工圖預(yù)算啟動會；非總價包干合同，全景計劃內(nèi)反饋的“基準(zhǔn)版圖紙”(包括報審版圖紙、圖紙內(nèi)審紀(jì)要)完成時間后要提交預(yù)算啟動會會議紀(jì)要，按現(xiàn)行規(guī)定執(zhí)行。A小區(qū)項目團隊確定預(yù)算圖紙版本、納入到施工圖預(yù)算的簽證變更洽商范圍、材料供應(yīng)界面、施工圖預(yù)算界面，統(tǒng)一建造標(biāo)準(zhǔn)與圖紙，確定后與咨詢公司和施工單位交底清楚。確認(rèn)預(yù)算計劃及核對計劃，預(yù)算問題提問及回答方式，新增單價的確定方式，爭議解決方式；預(yù)算成果中需提供的技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)表。分包合同指標(biāo)量化：包含門窗、百葉工程二次深化設(shè)計，如：門窗、百葉型材含量測算及對比；型材材質(zhì)、型材系列、型材品牌、噴涂工藝選擇；玻璃種類及厚度、五金件、門窗百葉的開啟方式選擇。初稿圖紙出來后項目成本經(jīng)理組織測算及反饋；控制在成本限額和目標(biāo)成本以內(nèi)；控制深化圖紙滿足總價包干要求。欄桿工程二次深化設(shè)計：包含欄桿的型材材質(zhì)、型材壁厚、連接方式、噴涂工藝選擇；欄桿型材含量測算及對比。外飾面工程二次深化設(shè)計：包含外飾面材質(zhì)及各材質(zhì)所占比例測算；線條材質(zhì)，線條寬度、厚度、數(shù)量。室內(nèi)公區(qū)精裝修工程設(shè)計：包含公區(qū)天、地、墻的材質(zhì),消火栓箱的遮蔽材質(zhì)；電梯門套的大小和材質(zhì)。景觀工程設(shè)計：包含方案和施工圖的景觀面積與目標(biāo)成本的差距，景觀成本按目標(biāo)成本既控制單方造價也控制總價；軟硬景比例，地面鋪裝的材質(zhì)，鋪裝石材的厚度和用量，喬木的種植密度，園區(qū)圍墻和小院圍墻的材質(zhì)；隱形消防車道的基層、面層費用均含在景觀費用中，其面積也計入景觀面積；方案、施工圖初稿的成本測算與目標(biāo)成本對比。戶內(nèi)精裝修設(shè)計：包含戶內(nèi)的天、地、墻材質(zhì)；廚房、衛(wèi)生間潔具五金的數(shù)量和品牌，櫥柜的配置和材質(zhì)，戶內(nèi)門的材質(zhì)和五金，衣柜，熱水器的品牌和容量，廚房電器的種類品牌；露臺、陽臺的裝修標(biāo)準(zhǔn)。智能化工程設(shè)計：包含監(jiān)控點位數(shù)量、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、品牌；道閘型號、品牌；可視對講選型。商業(yè)泛光照明工程設(shè)計：包含燈具數(shù)量、型號、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、品牌。在綜合考慮各分包合同涉及工程量及工程內(nèi)容情況，結(jié)合實際施工情況，可以將A小區(qū)項目涉及的合同匯總?cè)缦?，同時根據(jù)關(guān)鍵成本節(jié)點管理的方法，進行成本管理，合同金額將有所下降。4.2.3強化工程供應(yīng)鏈管理地產(chǎn)項目是由諸多子項目構(gòu)成的，復(fù)雜的、多樣的、周期性長的一個體系項目。對于地產(chǎn)項目的成本管理，必須要全面、全過程、全員參與。在A小區(qū)項目目標(biāo)成本形成階段，不僅要形成預(yù)算方案、目標(biāo)成本，還要能夠根據(jù)目標(biāo)成本進行財務(wù)倒逼，反向驗證目標(biāo)成本和預(yù)算方案對于項目建造標(biāo)準(zhǔn)的選擇和運營成本是否符合常理。同時，通過限額設(shè)計，設(shè)定極限值，反向核查在滿足該極限值情況下，技術(shù)設(shè)計所能達到的要求，從另一個角度去衡量項目實施過程的可行性。在合同采購階段，要做好合同的分包、規(guī)劃工作。A小區(qū)項目合同牽扯較廣，數(shù)量和金額都非常巨大。在進行成本管理時，要首先對項目期間所有可能發(fā)生的合同進行分類、分層，在明確大包、分包合同的基礎(chǔ)上，根據(jù)預(yù)算限額，明確供應(yīng)商，開啟簽約儀式。在簽約過程中，也要做好合同條款的審核和談判工作，關(guān)于限額、工期、工程量等各方面都要在合同中做好標(biāo)識工作。通過對合同雙方的約束，能夠最大限度的保證合同工期、預(yù)算限額符合項目進度，實現(xiàn)成本管理目標(biāo)。在A小區(qū)項目實施階段的成本管控：項目施工階段，首先要保證工期的順利進行，需要根據(jù)關(guān)鍵節(jié)點分解的關(guān)鍵動作，結(jié)合工期進度圖，逐條查看項目進展情況；根據(jù)合同執(zhí)行情況，比照合同限額和合同條款，確認(rèn)分包合同進度；始終關(guān)注動態(tài)成本狀態(tài)，如果發(fā)現(xiàn)偏離的子項目情況，及時進行排查、糾偏，保證各項項目進度和要求能夠符合計劃，保證目標(biāo)成本始終處于可控范圍內(nèi)。對于房地產(chǎn)企業(yè)最為關(guān)鍵的管控階段，要作好對成本管理紅線進行監(jiān)控，針對到達成本管理紅線的合同或項目，要及時進行預(yù)警；對于超紅線的合同或項目，要實施叫停追責(zé)機制，并糾偏整改。在整個A小區(qū)項目管理過程中，要不斷強化規(guī)則意識和紅線意識，預(yù)防合約風(fēng)險的發(fā)生和擴大，強化全體員工的責(zé)任意識，防范意識。4.3項目交收結(jié)算階段，實施成本管理評價4.3.1集中交房階段，實行供方評價制度在交收結(jié)算階段，實行集中交房評價：按照華元榜分供方評價制度執(zhí)行，將參與華元榜評價的合同關(guān)聯(lián)到交房樓棟；配合項目總監(jiān)完成集中交房評價。每年統(tǒng)一月份完成本年度集中交房評價審批。針對供方評價榜分較高的供方，將考慮長期穩(wěn)定合作，一方面可以形成相對固定的供方單位，另一方面經(jīng)過項目磨合，雙方企業(yè)已初步形成默契，有助于A小區(qū)項目的平順進行和成本節(jié)約。4.3.2注重項目后評估，及時總結(jié)項目成本管理得失在A小區(qū)項目交收結(jié)算階段，除了有交房調(diào)整版目標(biāo)成本外，還有預(yù)結(jié)版目標(biāo)成本。交房調(diào)整版的目標(biāo)成本:是運營分期分組團交房時點上的項目全部成本，包括確認(rèn)的已發(fā)生成本和預(yù)計的待發(fā)生成本。已取得結(jié)算書的，按照結(jié)算數(shù)據(jù)反映，沒有取得結(jié)算書的，由合同負責(zé)人進行展業(yè)判斷、估算，項目成本經(jīng)理負責(zé)審核。交房調(diào)整版目標(biāo)成本用于財務(wù)報表結(jié)轉(zhuǎn)利潤。A小區(qū)項目成本經(jīng)理在獲得合理依據(jù)預(yù)估交房組團的成本較前一版目標(biāo)成本有重大變化時，應(yīng)及時與項目團隊、公司管理層、集團成本管理中心溝通，以提前采取措施減少對當(dāng)年結(jié)算利潤的影響。匯總各業(yè)態(tài)的成本分?jǐn)偱c財務(wù)的需求；明確交房部分的成本與非交房部分的成本；梳理項目合同已發(fā)生及待發(fā)生，評估未結(jié)算合同的預(yù)計結(jié)算額，使目標(biāo)成本與已簽訂和未簽訂合同金額匹配；及時將關(guān)鍵指標(biāo)變化及與年初、年中預(yù)算對比變化。預(yù)結(jié)版目標(biāo)成本，是指項目運營分期整體竣工備案且最后一次交房時點上項目運營分期的全部成本，包括確認(rèn)的已發(fā)生和預(yù)計的未發(fā)生成本。預(yù)結(jié)版編制應(yīng)按照施工流程進行成本梳理，提交前應(yīng)由集團造價采購部成本管理中心片區(qū)對接人進行評審，出具評審意見后提交。項目總監(jiān)要把握項目預(yù)結(jié)版的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、嚴(yán)謹(jǐn)性。A小區(qū)項目后評估，是全過程成本管理中的重要組成部分，是對各交房組團項目后評估的組成部分，項目成本經(jīng)理交房組團交房后要完成成本后評估，總結(jié)項目成本管理得失，進行經(jīng)典案例分析。要總結(jié)出該項目的目標(biāo)成本歷史變動情況，導(dǎo)致較大變動點的原因以及按成本庫要求計算該項目的經(jīng)濟指標(biāo)。工程項目完工，并不意味著項目的完成，項目后評估的實施，可以加強企業(yè)的信息整合能力，一方面為企業(yè)歷史數(shù)據(jù)庫的建立提供經(jīng)典數(shù)據(jù)與案例，另一方面，也有助于企業(yè)修煉內(nèi)功，總結(jié)經(jīng)驗及教訓(xùn)，增強企業(yè)全過程成本管理的經(jīng)驗。5結(jié)論本文以A小區(qū)項目為例，在分析了A小區(qū)項目成本管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，總結(jié)了A小區(qū)項目不同項目階段存在的問題，并有針對性的提出了改進建議。地產(chǎn)工程項目是一個周期性長、復(fù)雜、具有一次性、獨特性的項目，在項目運行過程中，要注意分階段，分