廣東省S投資集團人力資源管理優(yōu)化建議研究摘要本文對廣東省S投資集團開展實地調研，主要以問卷調查和訪談兩種方式進行，對公司人力資源管理的實際情況進行了解，清楚地了解已有的長處和短處，包括人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的欠缺、招聘低效、培訓單一、績效體系不完善、薪酬福利激勵性弱、員工關系黏性低等問題，并據(jù)此提出人力資源各方面管理優(yōu)化建議,例如制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、優(yōu)化人才引進機制、完善績效指標與方法、適當提高薪酬福利水平、強化企業(yè)文化等戰(zhàn)略，繼而增強企業(yè)的核心競爭力和提高企業(yè)的整體管理水平，推動企業(yè)健康發(fā)展。關鍵詞：人力資源管理；廣東省S投資集團；人力資源六大模塊；問題與優(yōu)化目錄TOC\o"1-3"\h\u一、緒論 一、緒論（一）研究背景與意義1.研究背景最近幾年，在我國社會主義市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的背景下，企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，承受著非常大的市場壓力，人力資源作為組織中最為重要的資源之一，但是各個企業(yè)人力資源流動性卻變得越來越頻繁，怎樣吸引并留住有競爭力的人就成了企業(yè)能否生存與發(fā)展下去的關鍵所在。因此，良好的人力資源管理工作是非常重要的，然而就我國現(xiàn)狀而言，許多企業(yè)沒有把人力資源和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結合在一起。因此，為了增強企業(yè)核心競爭力，需要注重員工招聘、培養(yǎng)、績效評估及其他工作。唯有把合適的人安排到合適的崗位，做合適的事，并堅持以人為本的原則，應聘者才會施展才華，才會給組織帶來價值。但在實際運行過程中，企業(yè)開展人力資源工作管理時會存在種種問題，因此我們迫切需要對人力資源管理所面臨的問題和解決對策進行分析和研究。我國企業(yè)在過去的計劃經(jīng)濟體制下，人力資源管理戰(zhàn)略以及人員配置規(guī)劃等方面都比較落后，所以導致企業(yè)在人力資源管理方面腳步停滯，未能起到其應有的效果。所以，期望本文展開的研究和分析，能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)所面臨的人力資源開發(fā)問題，在此基礎上，進一步明確相關人力資源管理戰(zhàn)略及其執(zhí)行與保障措施，從而對企業(yè)人力資源管理有一個較好的戰(zhàn)略指導與思考，有助于我國企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標。在這種情況下，本文就廣東省S投資集團人力資源管理的現(xiàn)狀進行探討，通過詳細發(fā)掘其深層次問題，探討問題存在的成因，并給出了針對性的解決對策。2.研究意義從微觀角度而言，本文對廣東省S投資集團人力資源管理展開系統(tǒng)研究，有助于企業(yè)人力資源各特定模塊管理水平的優(yōu)化，通過增強企業(yè)核心競爭力，增強企業(yè)的整體管理能力，從而有效推動企業(yè)的健康發(fā)展。從宏觀角度而言，本文主要研究廣東省S投資集團個例，但其中暴露的問題部分也存在于國內其他企業(yè)，問題成因與優(yōu)化策略也可一定程度上適用。因此以小見大，有利于為今后人力資源管理優(yōu)化的理論研究與實踐探索留下具有普遍性意義的思考與啟發(fā)。（二）研究思路與方法1.研究思路根據(jù)“理論基礎→管理現(xiàn)狀→問題表現(xiàn)→問題成因→優(yōu)化建議”的研究思路，圍繞人力資源管理及其相關六模塊的概念與現(xiàn)有研究成果進行整合介紹，通過對廣東省S投資集團發(fā)展概況及人力資源管理現(xiàn)狀進行多方面的調研和分析，發(fā)掘當前本企業(yè)在人力資源管理中存在的一些問題及成因，并針對這些具體問題，給出了詳細的解決方案。緒論。這一章主要闡述了本論文研究的背景和意義，具體介紹該文的研究思路與方法。概念界定與文獻綜述。本章對人力資源管理及其相關六模塊的概念進行解釋，以現(xiàn)有理論為基礎，探究現(xiàn)代人力資源管理不同于傳統(tǒng)人事管理的具體方面，并就企業(yè)人力資源管理需要展開剖析。并且從人力資源六大模塊分別進行文獻綜述，歸納總結企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化策略。廣東省S投資集團人力資源管理現(xiàn)狀。本章首先介紹廣東省S投資集團的發(fā)展概況與人力資源內部環(huán)境，然后對其人力資源管理現(xiàn)狀進行逐項分析，發(fā)現(xiàn)其中存在的劣勢與不足。廣東省S投資集團人力資源管理問題與原因分析。本章根據(jù)前面章節(jié)發(fā)現(xiàn)的不足進行問題整合與分析，總結問題形成原因。廣東省S投資集團人力資源管理優(yōu)化建議。本章以之前章節(jié)提出的問題為基礎，探究多方面的具體優(yōu)化策略。2.研究方法本論文選取廣東省S投資集團，主要運用文獻分析法、問卷調查法等，圍繞當今人力資源管理所面臨的一些具體問題展開論述。1文獻分析法本文采用文獻分析法，對企業(yè)人力資源管理相關概念和理論進行了回顧，在學術層面上總結概述了它們的理論基礎和研究成果。并參考了國內外企業(yè)人力資源管理有關經(jīng)驗，統(tǒng)籌理論研究與實踐調研結果，提出針對廣東省S投資集團的人力資源管理的有效優(yōu)化策略。2問卷調查法本文根據(jù)廣東省S投資集團的實踐，采用問卷調查法，對本企業(yè)發(fā)展概況和人力資源內部環(huán)境做了深入的了解和分析，在實地調研中，發(fā)現(xiàn)和總結了人力資源管理中深層次的問題。其中問卷調查的范圍覆蓋總公司以及各分支，調查的對象主要是該集團中除人力資源部以外的各部門基層與中層員工，調查內容包括個人的基本情況和人力資源管理六個模塊的現(xiàn)狀，并從被管理者的視角切入，了解集團在人力資源實踐中，各活動實施情況及員工的個人想法。3訪談法訪談的對象主要是該集團人力資源部成員，訪談的內容包含宏觀人力資源體系的設計以及具體活動的規(guī)劃與反饋等方面，從管理者角度切入，了解該集團人力資源管理模式與效果，找尋構想與實踐的差距。（三）國內外文獻綜述1.國內文獻綜述在管理學理論中，績效是一個十分重要的理念，既有成就，又有效果，不屬于主觀形成，但它客觀地反映了在一定時期內某個職工的工作表現(xiàn)以及工作完成度等。嚴格說來，績效可被當作業(yè)績與效率的結合。績效管理相對于績效概念自身而言，更加集中，就是把全部理念聚焦于管理過程，也就是企業(yè)的管理者要想實現(xiàn)預期的目的和效果，就必須注意它在管理過程中所應遵循的規(guī)范和行動。因受到中西方文化的影響，使其在經(jīng)濟上和其他方面有巨大的差別，所以這種生搬硬套是不適合我們企業(yè)的，績效管理也沒有有效地發(fā)揮其功能。在此背景下，應根據(jù)本國國情和企業(yè)自身實際打造合適的績效管理體系。鄭莉莉表示，人力資源績效管理是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中的一個重要環(huán)節(jié)，合理的優(yōu)化調整，可以提高效率，筆者通過對偏差的理解，發(fā)現(xiàn)薪酬制度不夠健全、管理形式欠缺特色，所以通過概述人力資源績效管理的現(xiàn)狀，從而幫助企業(yè)良性運作的形成，并調動職工的工作積極性，分析人力資源績效管理重要性。這樣就使得我們對于公司的企業(yè)運營，對績效管理的理解與認識會更加全面，并越來越重視企業(yè)績效管理、薪酬制度管理等。第一、職工個人年齡對人員流動會產生一些影響，王虹、程劍輝和吳菁在《員工流失分析與研究》一文中指出，“年齡對員工流動影響最大。年齡和流動呈高度負相關。年齡越小，流動可能性越大?！鼻嗄昃Τ渑妗⑦m應力很強，更多地獲得了走上新職位的可能，雖然工齡時間不長，但他們能夠在最快時間內接受新事物，對改善經(jīng)濟狀況有著較強的欲望和機遇，流動比較方便。而年長者，雖較死板，但可能總是在原有的職位上，找不到另外的工作思路，年長者通常會成為家中主要掙錢者，在流動問題上，他不可避免地采取了一種非常謹慎的做法。第二，員工流動與他們本身追求的生活方式相關。在賈晨露看來，每個人的性格都是不一樣的，有的喜歡相對安穩(wěn)的生活方式；有的人則不喜單調安定的生活方式，他們具有善變的性格。因此，喜歡安定的生活方式，流動欲望并不強烈，而厭惡單調的生活方式，更容易流動。當今青年看重生活享受，下班后，想有更多空閑，因而他們會從工作時間安排比較刻板的企業(yè)流動到能靈活安排工作時間的企業(yè)中去。梅聰在基于5W1H法對中小企業(yè)招聘效率低的原因及對策分析論文中認為招聘的目的是為了彌補企業(yè)人力資源不足是招聘的先決條件。實際上，招聘不是一個時間段的任務，而應該是一個企業(yè)的長遠規(guī)劃。中小企業(yè)招聘動機多為緊急缺人，然后趕緊開展招聘工作，同時又不根據(jù)過去用人經(jīng)驗，從企業(yè)發(fā)展與戰(zhàn)略目標要求出發(fā)，更沒有制定科學、合理的人力資源規(guī)劃。所以人員招聘的前瞻性及后顧性不足。很多時候，這就是造成中小企業(yè)招聘效率不高等問題的一個重要原因。張靜在中小企業(yè)人才招聘問題的研究中認為，中小企業(yè)的薪酬水平往往不具有競爭力，只能靠企業(yè)的發(fā)展前景來招賢納士。因中小企業(yè)薪酬福利并不能夠提供高于市場甚至與市場持平的薪酬，所以使企業(yè)中高層管理人員和熟練技術工人流出，而且企業(yè)要想正常經(jīng)營，就必須要招收新員工，新增用人成本。周英杰從企業(yè)人力資源戰(zhàn)略出發(fā)，對招聘管理進行了研究，并得出以下結論：面試人員須經(jīng)過培訓后，方可進行正式面試，從而增強面試的有效性與可靠性。筆者認為，面試在選拔人才中很重要，然而如若面試的手段比較單一,短短的十幾分鐘只能對對方能力有簡單的了解，所以還要結合其他的人才測評技術，如心理測量、履歷分析和情景測試等，再加上平時觀察，都不可能僅僅依靠面試這種單一的手段進行。2.國外文獻綜述國外正處于績效評價理論的起步時期，與公司績效評價相關的主要內容包括財務評價，許多研究者主要針對政府績效評價過程展開了相關重現(xiàn)式的研究。在DavidCummins的研究中，對績效評價發(fā)展受改革影響的情況進行了解剖，也理清了西方國家績效評價思想形成的脈絡，隨著財政資金的投入和績效評價越來越緊密地結合在一起，績效預算管理模式由以往行政機關預算模式轉變而來，啟動了以項目支出為基礎的預算模式改革，還使國際性的預算績效改革成為可能。Drucker提出績效管理計劃的理念，解剖其考核計劃，將目的、程序、評估考核結果作為本方案的關鍵環(huán)節(jié)。LyncH（2017）則成功給出“績效金字塔”模型，并以此為依據(jù)，將績效考核結果進行等級細分，借助科學地應用成果，合理設定目標，以改進績效評價體系。Levinson（2018）表示很多公司在績效管理過程中存在很多問題，對此，企業(yè)在實施績效管理體系的過程中，有必要辯證地思考一下結果，即根據(jù)不同的背景進行體系研究的改進。杰夫·斯瑪特、蘭迪·斯特里特在《“A級招聘法”速成訓練》中指出，招聘期間，要遵循如下原則：公開、競爭、平等、能級、綜合、擇優(yōu)、守法和效率。在他看來，這里面所說的效率原則就是指針對不同招聘要求而言，能靈活地選擇適當招聘形式，并盡量采用低招聘成本招聘到優(yōu)質員工。但其實，有的文獻是以國企為對象進行的，他們最易忽視的是八大原則之一的“效率原則”，因為能夠合理運用好招聘的成本來選拔合適的人才也是一門學問。此外，F(xiàn)rankL.Schmidt（弗蘭克。施密特）和JohnE.Hunter（約翰·亨特）在一項研究總結了近20年的人事選拔研究實踐，找到各種人事選拔的辦法或辦法的組合，并進行預測效度分析。他談的內容有：總體思維能力法，招聘采訪、工作抽樣法，行為面試法，情景模擬、正直度測試、傳記式數(shù)據(jù)測量以及同伴評分法。如前所述，對企業(yè)而言，招聘過程中標準水平的高低，主要決定于面試標準化水平。但需要注意的是，面試標準化通常和面試官的培訓水平、技能、測評手段等有關。巴里?格哈特和薩拉?L?瑞納什就公司工資在現(xiàn)行支付方式中的選擇展開了研究，發(fā)現(xiàn)原因及薪酬戰(zhàn)略選擇正確等問題會對企業(yè)經(jīng)營產生正面影響，還探討分析工資對企業(yè)員工的促進作用。經(jīng)過分析與薪酬相關的學科和研究成果，認為工資水平、結構和相關支付系統(tǒng)在完善薪酬管理體系時應該重點考慮。根據(jù)AsmitaGillanijKristineJarvi的觀點，科學績效評估標準體系通常由產業(yè)學術界與研究機構相結合形成，在績效評估方法日益多樣化的情況下，薪酬激勵系統(tǒng)設計常常會影響評估結果的有效性。根據(jù)經(jīng)濟現(xiàn)狀，DoirsKovie說，應該適當減少喪失的生產力，并給予鼓勵，否則職工此時更易出現(xiàn)消極怠工。但在實際的操作中卻發(fā)現(xiàn)，其就是提高了標準的問題，激發(fā)了職工創(chuàng)造力，提高了生產力。DorisKovie提出了十種方法，能調動職工主動工作，以達到最佳效果。企業(yè)薪酬激勵通常是能夠確定的，通過薪酬激勵的方式對個人與團隊進行考核，因此所有這些將與組織戰(zhàn)略目標相一致。Helm,Holladay和Tortorella指出,以員工的業(yè)績?yōu)橐罁?jù)支付薪酬主要關注的是工資總額與公司整體、所屬部門、員工個人的業(yè)績能力密切相關,在發(fā)揮薪酬激勵功能的最大作用的同時將員工與組織密切結合。最終實現(xiàn)三方關聯(lián),實現(xiàn)企業(yè)整體的薪酬戰(zhàn)略目標。米爾科維奇、杰里M紐曼認為,優(yōu)化薪酬管理體系所圍繞的核心是企業(yè)外部的公平程度,主要指企業(yè)之間(包括競爭企業(yè)、標桿企業(yè))的工資對比情況,即將企業(yè)之間的工資進行比較。優(yōu)化工資水平主要的影響因素受市場外部、公司內部許多條件的制約。其中公司外部的市場薪酬決定了薪酬優(yōu)化的范圍,公司取得的凈利潤對工作人員的薪資水平有較大影響。特魯普曼認為,對于當今社會來說,過去的工資管理制度體系對公司的經(jīng)營已經(jīng)遠遠不夠,在招聘過程中發(fā)揮的作用不大。這種制度也不利于管理公司員工。全面薪酬管理解決了這個問題,其完善了薪酬的構成且進行的不同的排列組合。工作人員可供選擇的機會越多,可以推動員工更加高效的完成相關的工作。二、相關理論概述（一）概念界定1.人力資源管理概述人力資源管理就是要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要來管理組織人力資源，并對其進行合理配置，通過招聘、培訓、運用、考核、激勵及轉調等一系列方式，提高員工綜合素質，激發(fā)員工積極性和能動性，保障工作效率，實現(xiàn)個人價值的同時為公司創(chuàng)造價值，在此基礎上，推動公司實現(xiàn)可持續(xù)高質量發(fā)展的目標。2.人力資源管理六大模塊概述人力資源管理主要由以下6個模塊組成：一是人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃；二是招聘與分配；三是培訓與開發(fā)；四是績效管理；五是薪酬管理；六是員工關系管理，這幾個模塊之間的關系非常密切，互相影響，構成人力資源管理有機體系。所謂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，就是依據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標和內外部環(huán)境變化而制定的戰(zhàn)略，展望了未來組織任務與環(huán)境對于組織的需求，并提供人力資源，以執(zhí)行上述工作，滿足上述需求。招聘和配置意味著組織出于發(fā)展的需要而開展人力資源建設工作，按人力資源規(guī)劃及工作分析需要，找到和吸引具有勝任力和感興趣的人來應聘，然后篩選出合適人選予以錄用。培訓與開發(fā)是指通過分析員工和組織需求，設置相應活動或課程，在滿足組織需要的同時兼顧員工個人發(fā)展，統(tǒng)籌組織總體目標和成員個體目標。所謂績效管理，就是管理者與員工為了達到組織的目的，參與績效計劃持續(xù)循環(huán)、績效考核評價、績效結果的運用、績效目標上升。薪酬管理意味著以組織發(fā)展戰(zhàn)略為導向，對于員工的薪酬支付原則，薪酬策略、薪酬水平及結構的制定、分配和調整。員工關系管理就是管理人員通過人力資源管理行為等管理溝通手段的開發(fā)與執(zhí)行，調節(jié)企業(yè)與職工，職工與職工之間相互關聯(lián)與影響，旨在達到組織的目標，保證給員工及社會帶來價值的增加。（二）人力資源管理在民營企業(yè)發(fā)展中的意義總體來看，民營企業(yè)存在的問題主要有基礎力量薄弱、發(fā)展時間短、缺乏管理經(jīng)驗，沒有充分認識到人力資源管理的重要性與必要性、管理觀念陳舊、管理能力弱等，從而致使民營企業(yè)不能達到快和健康發(fā)展的目標。第一，問題的提出人力資源管理是人力資源開發(fā)最基本的特點。人力資源經(jīng)理在人力資源管理的實踐中，一定要合理運用，比如員工計劃、甄選、培養(yǎng)等，評估及薪酬制度，以吸引優(yōu)秀人才。實際上，企業(yè)在獲取了優(yōu)質人力資源之后，人事管理的下一目的應是促使員工表達他們對公司的支持，從而為企業(yè)的效益提供了支撐。所以說人力資源對企業(yè)發(fā)展來說十分必要，但是這還不夠，這主要是由于人們讓企業(yè)能夠獲益于具體的行動。在我國經(jīng)濟轉型時期，人力資源管理對民營企業(yè)的發(fā)展具有以下幾個方面的重大意義：1.有助于規(guī)范企業(yè)人力資源管理人力資源成為現(xiàn)代民營企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是其能夠保持穩(wěn)步發(fā)展的關鍵因素之一，而激勵機制在民營企業(yè)的運用，就是人力資源中的一個重要組成部分。民營企業(yè)能否吸引人才，靈活運用激勵機制，使現(xiàn)有的職工都能在企業(yè)中辛勤勞動，發(fā)揮創(chuàng)造力的同時，提高企業(yè)的財務效益，所以說，激勵機制運用的科學與否，直接影響人力資源管理工作的好壞。當今，不少民營企業(yè)正經(jīng)歷著人才流失，留不住人才，這就是制約人才成長的一個關鍵性因素。而企業(yè)在此時有一個好的、行之有效的激勵機制運作，恰恰是解決這一難題的關鍵所在。2.有助于促進勞資雙方自身發(fā)展歸根結底，現(xiàn)代社會的激烈競爭是人才的競爭，人才的質量取決于其能力和工作效率。民營企業(yè)的工作人員是民營企業(yè)的主要身體。工作人員的質量是企業(yè)的軟實力和企業(yè)的無形資產。企業(yè)管理的成敗在很大程度上取決于員工的素質。企業(yè)所有者作為決策者，其成長與進步關系到企業(yè)發(fā)展。我國的民營企業(yè)多數(shù)集中于勞力密集型的制造業(yè)、第三產業(yè)。工作人員的總體掃盲和職業(yè)技能不高。在意識形態(tài)、文化、習俗和其他因素的影響下，由農業(yè)生產向非農業(yè)生產轉化，由農村進入城市，在勞動力市場開放中，員工素質離新要求有一定距離。工作關系在融入工業(yè)文明、城市文明方面還存在一定差距。在這種情況下，通過構建民營企業(yè)與中小型企業(yè)勞動管理和諧關系，能夠提高企業(yè)社會責任感，使得職工們能有更多的歸屬感，而這種融洽工作關系有利于雙方的合作共贏。和諧的工作關系有助于項目本身的發(fā)展。和諧的工作關系可以避免工作人員的流動性，提高公司的生產力；和諧的工作關系可以保留有技能和有經(jīng)驗的老工作人員，這是公司的一項重要財富；和諧的工作關系可以避免勞動沖突。企業(yè)造成的不穩(wěn)定因素使企業(yè)關心生產發(fā)展和提高競爭力；和諧的工作關系是機構和諧的重要組成部分，有助于社會對機構進行良好評估，提升公司信譽，為公司創(chuàng)造更多的價值。和諧的工作關系對所有者和工人都有好處。工作和管理層的發(fā)展都鼓勵項目的發(fā)展，提供了先導和實現(xiàn)工作和管理層利益的潛力。3.有利于提高民營企業(yè)的競爭力根本競爭力在于把知識與技能納入到企業(yè)之中，這些能力體現(xiàn)為企業(yè)的人力資源。實際上，人們普遍認為人力資源是企業(yè)核心競爭力之根本。民營企業(yè)缺少科學、高效的激勵機制，造成職工工作效率低、離職率高，領導影響小，公司整體缺乏凝聚力，積極效益不佳等問題。在此背景下，企業(yè)如何建立合適的激勵機制是可行的，怎樣恰如其分地調動職工的積極性，以滿足需要，在達到公司目標的前提下，提升滿意度，是當前亟待解決的一個重要課題。“個體成長”、“工作自主權”與“業(yè)務成果”在美國著名知識管理學家瑪漢·坦姆仆的實證研究報告被提出，這3個對知識型員工進行激勵的主要因素占比分別為33.74%、30.51%和28.69%。實踐證明，金錢不是知識工作者了解、測量自己工作價值的唯一手段。獲得自由增長的工作空間，增強自尊心，對于他們來說更重要。這只是企業(yè)員工的一種范疇，也有許多其他類型的員工要從現(xiàn)實中尋找合適自己的激勵方式。三、廣東省S投資集團人力資源管理現(xiàn)狀（一）廣東省S投資集團發(fā)展概況廣東省S投資集團成立于2000年，注冊地在廣州市天河區(qū)，法定代表人為劉立廷。經(jīng)營范圍主要涉及以下幾個領域：投資咨詢服務；市場營銷策劃服務；商品信息咨詢服務；會議及展覽服務；酒店管理；商品批發(fā)貿易；商品零售貿易；房屋租賃；場地租賃；信息技術咨詢服務。（二）廣東省S投資集團人力資源內部環(huán)境1.人力資源概況廣東省S投資集團設置人力資源部，負責擬定本企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃，開展內外部員工補給與流動規(guī)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、組織文化規(guī)劃等；負責依據(jù)該企業(yè)的經(jīng)營目標招聘職位匹配度高的人才；負責分析需求并實行培訓活動，促進職工工作能力和綜合素質的提高；建立績效指標，定期進行考核評價；改進薪酬體系設計，開展薪酬的日常管理；協(xié)調管理者和職工及職工之間的關系，化解矛盾沖突，加強交流。本企業(yè)人力資源部的發(fā)展現(xiàn)狀，基本上能夠確保其日常管理工作能夠正常開展，但是從長遠來看，尚未實現(xiàn)現(xiàn)代化的戰(zhàn)略人力資源管理，多數(shù)工作內容還處于傳統(tǒng)人事管理的階段，人力資源管理模式需要改變和優(yōu)化。2.組織架構及人員情況該企業(yè)內設職能部門23個，截至2022年末，本公司員工總數(shù)1481人，絕大多數(shù)員工為大學本科學歷及以上。3.企業(yè)文化廣東省S投資集團形成“以客戶為中心、以穩(wěn)健為根、以勤奮者為本、智慧眾籌、快樂工作”的企業(yè)核心價值觀，通過文化軟實力來提升企業(yè)的凝聚力，鑄就各項業(yè)務穩(wěn)健發(fā)展之魂。（三）廣東省S投資集團人力資源管理現(xiàn)狀為深入了解該企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，筆者對廣東省S投資集團進行實地調研，主要以下兩種方式：一是問卷調查；二是訪談調查。共發(fā)放150份調查問卷，實際回收142份，減去無效問卷實際共收集120份調查問卷；共有三人訪談并記錄，分別為兩位人力資源部普通員工以及一位人力資源部部長。有效回收的問卷中調查所得的員工基本情況如下。由圖可知，該集團的基層與中層員工中男女人數(shù)較為平均但女性員工相對較多；超過六成員工年齡在35歲以下，三成員工36-45歲，極少數(shù)在45歲以上；同時絕大部分中基層員工都是本科及以上學歷；大部分員工在該集團工作五年左右，也有部分員工工作已經(jīng)超過十年。并且在統(tǒng)計數(shù)據(jù)時發(fā)現(xiàn)，入職兩年內的員工大多具有碩士以上文化程度，年齡約25歲；在這個集團工作十年多的職工大部分都是40歲以上的人，學歷大部分是本科，少數(shù)為大專。據(jù)此可知該集團員工的年齡分布范圍較廣，新一代年輕員工占比較大；并且該集團的人才留存率也保持在相對良好水平，在該集團工作時間普遍較久；同時引進人才的學歷也逐漸提高，人力資源的質量得到一定保障。表1員工基本情況性別人數(shù)比例學歷人數(shù)比例男5445%大專及以下32.5%女6655%大學本科7663.3%碩士及以上4134.2%年齡人數(shù)比例該集團工齡人數(shù)比例25歲及以下2218.3%0-2年2621.6%26-35歲5545.8%3-5年4739.2%36-45歲3831.7%6-10年2924.2%45歲以上54.2%10年以上1815%1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃作為現(xiàn)代人力資源管理的首要任務，在相當大程度上決定著它的效率和質量，對于一個企業(yè)來說，能夠為人力資源管理提供了方向性指導。調查數(shù)據(jù)如圖1顯示，85%的中基層員工基本不了解該集團的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，其中近三成員工只知道戰(zhàn)略大致方向，四成僅知道戰(zhàn)略規(guī)劃的存在，甚至快兩成員工從未聽說過這個概念；僅有一成員工清楚戰(zhàn)略規(guī)劃內容，極少數(shù)非常了解且有明確的職業(yè)規(guī)劃。圖1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃了解程度同時在和人力資源部部長的訪談中也了解到，雖然該集團近幾年領導層慢慢開始重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，但是一直沒有明確具體的規(guī)劃方案，企業(yè)整體發(fā)展長遠目標中戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃亦較為缺失。2.人力資源招聘與配置招聘在企業(yè)的人力資源開發(fā)管理中起著基礎性作用,同時也是保證企業(yè)人才資源的最基本方式。該集團目前主要還是采用傳統(tǒng)社會招聘和校園招聘相結合的方式，近年來大部分年輕員工來自校園招聘，部分中層員工通過社會招聘進入，其他渠道的招聘人數(shù)極少。在職位需求與配置方面如圖2所示，近九成員工的工作都與之前工作或所學專業(yè)有一定相關度，35%員工認為所做內容和原來大體相同，三成員工做過大部分內容，兩成多員工接觸過部分內容，但仍有極個別員工崗位完全不相關且不感興趣，同時許多員工都在問卷調查中表示希望崗位匹配度能夠進一步提高。圖2崗位匹配度根據(jù)與人力資源部的訪談了解到，該集團目前的招聘難度較高且相對被動，主要為填補短期職位空缺。3.人力資源培訓與開發(fā)培訓與開發(fā)在人力資源管理中發(fā)揮著重要作用，在整個組織發(fā)展中起著指導性的作用。在疫情防控大背景下，該集團啟動多主題線上培訓，制作課程472門，組織考試253次考試人數(shù)達到10402人次，人均學習時長5.37小時，學習覆蓋率96.8%。該集團培訓頻率方面的問卷調查結果如圖3顯示，絕大部分員工至少每個月接受一次培訓，其中近一半員工每月培訓兩到三次，甚至近三成員工每周都會進行一次培訓，總體來看培訓頻率較高。圖3培訓頻次同時培訓內容大多與各部門業(yè)務緊密相關，如圖4所示，被調查者都經(jīng)常參加業(yè)務能力培訓，但是關于員工綜合素質和企業(yè)文化方面的培訓參與較少，不到一半員工經(jīng)常參加綜合素質培訓，并且僅有四分之一左右員工經(jīng)常參加企業(yè)文化培訓。圖4培訓內容同時被調查者也表示部分培訓流于形式，效果不太理想。通過訪談該集團人力資源部部長也得知，由于線上培訓實踐經(jīng)驗缺乏，培訓內容、培訓方式、考核結果等方面都尚未完善。4.人力資源績效管理績效管理在人力資源管理中處于關鍵地位，也被視作保障企業(yè)高質量發(fā)展的重要工具。該集團目前引入平衡計分卡的績效考核方式，從財務、客戶、內部運營、學習和成長四個角度全方位評價員工績效。問卷調查結果如圖5顯示，近一半員工認為績效指標達成的難易程度較為適中，大部分指標通過努力都可以完成；兩成員工認為指標雖然完成難度較高但仍在可接受范圍內，具有挑戰(zhàn)性但是可以觸碰；僅一成員工認為公司績效指標很難完成；結合近兩成員工認為難度較小甚至可以提前超額完成的情況綜合考慮，該集團的績效考核指標難易程度設定較為合理。圖5績效指標難度設定但是如圖6顯示，該集團近一半員工認為績效考核制度存在問題，考核指標的選定與考核方法仍然較為混亂，其中極個別認為問題非常嚴重，近兩成認為經(jīng)常出現(xiàn)問題；然而仍有三成員工認為績效考核制度比較完善，獎懲比較分明，甚至快兩成員工非常滿意。由此可見，該集團績效考核制度整體制度不規(guī)范，具體實施時波動性較強。圖6績效體系滿意度同時人力資源部員工及部長的談話中均提到當前該集團的績效管理流程依舊存在不足，績效考核結果的指導性不強，缺少長期性規(guī)劃。5.人力資源薪酬福利薪酬管理在整個人力資源管理體系中同樣占據(jù)著舉足輕重的地位，它在企業(yè)人才引進和保留中起著關鍵性的作用。集團員工工資以固定工資、績效薪酬和福利性收入（它由社會保險費和住房公積金組成）構成。按照本團體年度經(jīng)營目標，根據(jù)薪酬水平和經(jīng)營業(yè)績以及風險水平匹配原理，在兼顧經(jīng)營效益、資產質量、收入成本比等因素后確定具體薪酬。由問卷調查結果得知，該集團超五成員工認為當前薪酬只能產生較低水平的激勵作用（圖7），其中四成多職工對企業(yè)的薪酬管理制度能夠有效地激發(fā)員工持有一般態(tài)度，一成員工不同意；然而還是有很大部分員工同意甚至非常同意此說法，認為該集團當前薪酬能有效激勵員工。由此可見，該集團員工薪酬差異較大，因此員工薪酬滿意度差異大。圖7薪酬內部激勵性與此同時，近七成員工認為目前薪酬不太容易吸引到外部人才（圖8），四成員工對公司薪酬水平能有效吸引外部人才的說法持一般態(tài)度，并且近三成員工不認同該看法。圖8薪酬外部競爭性如圖9所示，該集團員工普遍表示有標準水平的福利待遇，一成多員工認為福利豐厚且相對其他公司更好，三成員工對福利制度比較滿意；然而仍有大部分員工對此滿意度一般，其中四成員工認為僅是基本福利可以保障，但是種類較少且實際需求不大。圖9福利待遇滿意度6.員工關系管理在人力資源管理部中，員工關系管理就是其中一項非常重要的任務，良好的員工關系，有助于保持企業(yè)內部環(huán)境穩(wěn)定，確保企業(yè)的長遠發(fā)展。集團目前員工關系管理主要有勞動關系管理、職工信息管理，沖突管理、內部溝通管理等等。其中，傳統(tǒng)員工管理相對完善，勞動關系方面簽訂勞動合同與解決勞動糾紛等事項都有固定的流程，員工信息方面也都有相對細致的建檔立案。問卷調查結果如表2顯示，該集團員工認為同事間的日常相處沒有太大問題，超過六成員工認為人際關系較為和睦，但仍有小部分員工認為員工間關系一般，缺乏黏性，并且約四分之一的員工認為與管理者之間的關系一般，溝通與交流較少。表2員工關系情況員工關系人數(shù)比例員工和管理者以及員工間關系都很融洽3226.7%員工和管理者以及員工間關系都比較融洽4739.2%員工和管理者關系比較融洽員工間關系一般86.6%%員工間關系比較融洽員工和管理者關系一般2016.7%%員工和管理者以及員工間關系都一般1310.8%四、廣東省S投資集團人力資源管理問題與原因分析（一）缺乏戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮著至關重要的作用，然而該集團在現(xiàn)階段發(fā)展過程中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃還存在以下幾個的問題：（1）集團職工對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃認知普遍較少。中基層員工普遍不了解該集團人力資源的長期戰(zhàn)略性規(guī)劃，只關注個體眼前事務，為完成任務而工作，而忽視長期的組織目標和個人目標，也帶來了職業(yè)生涯規(guī)劃不清晰的問題。（2）沒有與該集團自身實際情況相結合的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。該集團領導會提出制定人力資源長期規(guī)劃的想法，但是由于人力物力等條件的限制一直無法實行，比如沒有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部門或團隊進行人力資源方面的研究，也缺少與該集團情況類似的人力資源管理案例可以直接借鑒，制定切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃方案難度較大。（3）與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相割裂。該企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標強調人作為服務型企業(yè)重要資源的作用，然而該集團人力資源部缺乏長期規(guī)劃，仍然側重傳統(tǒng)人事管理，企業(yè)整體發(fā)展策略和人力資源發(fā)展策略之間產生了脫節(jié)。以上問題的出現(xiàn)，是多方面原因作用的結果。首先最根本的是企業(yè)的人力資源發(fā)展模式尚未轉變，相關管理者甚至員工自身都沒有轉化觀念，仍然將人作為企業(yè)的成本，采取各種行動去控制成本，而不是主動去挖掘人作為資本的潛力，扼殺了個體員工的主觀能動性和創(chuàng)造性；其次是人力資源管理在企業(yè)各種運營管理中地位較低，人力資源部大部分工作都是執(zhí)行性的，根據(jù)上級領導思想，被動配合其他業(yè)務部門，未發(fā)揮人力資源部在現(xiàn)代戰(zhàn)略性企業(yè)管理中的決策作用；同時客觀方面人力資源部缺乏進行決策規(guī)劃的素質，更多重視業(yè)務人才隊伍的建設，而且人力資源中的人才相對匱乏，已有員工無論從專業(yè)知識還是實踐能力上還不能很好地與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要求相匹配。（二）人才引進方式單一，招聘計劃與職位需求不明確招聘和配置給企業(yè)提供了足夠的人才資源，改善了人力資源結構，提升了企業(yè)運行效率，然而該集團在現(xiàn)階段發(fā)展過程中，人力資源招聘與配置方面仍然存在部分問題，具體表現(xiàn)在：招聘渠道存在局限性。該集團仍停留在傳統(tǒng)招聘階段，主要方式局限在社會招聘與校園招聘，其他新興的高效的人才引進方式運用不足；并且大部分時間都花費在篩選合適應征者方面，缺少主動尋訪候選人的過程。缺乏系統(tǒng)的招聘計劃。該集團大部分招聘都是在工作負荷過大或職位出現(xiàn)空缺時臨時進行，而這類緊急情況下引進的員工素質難以保證，極易浪費大量時間成本與資金成本。職位需求不明確。該集團目前各職位描述尚未規(guī)范，招聘過程中不同崗位說明都較為寬泛且同質性較高，人力資源配置難度大，員工只能模糊把握職責范圍和工作內容。以上問題由多方面原因所導致。首先是人才引進機制的不完善，該集團通過社會或校園引進人才，未更新企業(yè)人才引進渠道，同時也忽視了企業(yè)內部招聘，未充分考慮外部招聘需要新員工學習企業(yè)文化并適應工作環(huán)境，增大非必要的時間成本；其次是人力資源部未制定戰(zhàn)略性的招聘計劃，沒有按照該集團長期發(fā)展戰(zhàn)略對人才需求進行分析，也沒有根據(jù)外部就業(yè)環(huán)境對人才供給進行預測，不了解人力資源供求狀況而導致被動選擇相對較低匹配度的人才；并且沒有嚴格遵照人崗匹配原則，未落實各職位差異化的工作內容，在人力資源配置時難以提高精準度，降低員工的能動性與工作滿意度。（三）培訓內容與手段單一，人才開發(fā)體系不完善人力資源培訓和開發(fā)有助于企業(yè)員工業(yè)務能力和綜合素質的提升，促進企業(yè)整體工作效率的提高，然而現(xiàn)階段該集團培訓與開發(fā)方面仍存在部分問題，具體表現(xiàn)如下：（1）培訓內容覆蓋面較窄。該集團培訓內容絕大部分都是與業(yè)務有關，針對不同行業(yè)的業(yè)務需求開展其專業(yè)知識及工作技能培訓，其他方面精神層面培訓涉及很少；同時培訓更多集中在業(yè)務性部門，職能性部門團隊培訓內容較少。（2）培訓手段較為局限。該集團培訓普遍采取短期集中課程的方式，由外部專業(yè)講師授課或企業(yè)內部經(jīng)驗人士分享，側重單方面輸出，極易導致培訓浮于表面、流于形式的現(xiàn)象產生，缺乏互動性更強、更易被培訓者消化吸收的培訓手段。（3）缺少對培訓效果的有效評估和評價。集團在每一次培訓結束時，所采用的評價方式通常只是線上完成小測試即可，強制性較弱且難以判斷培訓的實際效果，同時也未對測試結果進行獎懲處理，因此難以推動員工重視培訓。多種原因導致了以上幾個問題的出現(xiàn)。首先是未指定戰(zhàn)略性的培訓計劃，培訓的開展缺乏前瞻性，該集團培訓主要著重于當前業(yè)務方面，忽視了企業(yè)長期發(fā)展過程中對人才綜合素質的需求。其次也是因為培訓觀念尚未改變，管理者將培訓視作成本，希望提高員工業(yè)務能力為企業(yè)創(chuàng)造價值，因此采用最直接的業(yè)務培訓的方法，以期盡快獲取收益；而被管理者因培訓的形式化，無法有效提升自己且浪費時間，也將其作為一種負擔而不愿意接受培訓。同時培訓效果反饋體系尚未完善，目前考核只是針對培訓時效性的檢測，無法反映培訓成果到實際工作中的轉化程度，產生培訓與運用脫節(jié)的現(xiàn)象；并且該集團也沒有進行培訓后的跟蹤調查及效果分析，培訓的有效性極大削弱。（四）績效考核方法與指標不完善，績效管理流程與結果有效性弱績效管理有助于激發(fā)員工工作熱情，確保按時、優(yōu)質地完成任務，促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。但是，集團現(xiàn)階段的發(fā)展還存在績效管理方面的問題，具體體現(xiàn)在如下四個方面：（1）績效考核方法落后。雖然該集團引入了平衡計分卡的多角度考核方法，但在實際工作中仍大多采用傳統(tǒng)的相對比較方法，即通過員工績效結果比較確定標準，而該類標準大多為量化指標，因此其它方面無法完整反映；部分部門甚至依舊采取強制比例的考核方法，無論團隊的實際績效如何，都會評定固定人數(shù)的優(yōu)秀與不及格等級，降低員工的工作積極性?？冃Э己酥笜撕唵??？v觀績效考核的指標體系，集團各項財務性指標比重偏高，各個部門都在謀求財務利益的最大化，但作為金融機構未充分考慮風險控制等方面指標，極易產生爛賬發(fā)展隱患?？冃Ч芾砹鞒虦蟆Ｅc大多傳統(tǒng)企業(yè)類似，該集團的年度發(fā)展總結一般形成在年度績效考核之前，績效結果處理時間緊且任務重，極易出現(xiàn)草率了事的現(xiàn)象，同時績效考核評價的意義也被相應削弱?？冃Ч芾砣狈﹂L期規(guī)劃。該集團績效管理過度強調當前可量化的經(jīng)營性指標，忽視了長期的發(fā)展性因素，例如資產質量與外部風險等等；而員工也僅僅將績效視作約束自身工作行為的工具或者獲取獎勵的途徑，而無法從更高角度明確績效管理對自身與企業(yè)的價值。上述問題可大致歸因于以下兩個方面。首先是績效管理的觀念落后，員工個體片面關注績效結果與薪酬福利的掛鉤情況，而未意識到企業(yè)希望通過績效考核達成的發(fā)展目標；并且部門管理者也側重完成近期可視化的績效成果，而忽視長遠可持續(xù)效益。其次是績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃的缺位，績效考核與企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃脫節(jié)，績效考核無法根據(jù)企業(yè)對各部門的長期要求進行預測性的指標設置，與實際需求割裂。（五）薪酬水平缺乏合理性，福利待遇個性化較弱高水平的薪酬福利有利于保障員工的生活水平，提高職工對企業(yè)滿意度、減少人才流失率、維護企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展?，F(xiàn)階段該集團薪酬管理問題不大，但仍有部分不足有待改進，具體表現(xiàn)如下：薪酬水平缺乏公平性與競爭性。該集團不同職位與職級的工資標準雖按要求劃分，但同一職級不同業(yè)務線的員工工資存在區(qū)別對待的現(xiàn)象，例如客戶經(jīng)理線與后臺運營部門同一職級的員工每月工資相差上千元，薪酬公平性嚴重缺失。同時該集團的薪酬水平相較于其他同類型企業(yè)沒有突出性優(yōu)勢，因此員工會更偏向于知名度更高、規(guī)模更大的企業(yè)。福利待遇難以滿足員工需求。該集團的福利待遇較為傳統(tǒng)，包括五險一金以及住房公積金等，但此類福利的可視化與時效性都較弱，對于不同性別與年齡員工的個性化需求回應度較低。薪酬福利的激勵性較弱。該集團激勵體系尚待完善，對于表現(xiàn)優(yōu)異的員工沒有固定的可量化的激勵政策，職工工作積極性很難提高；同時群體注重經(jīng)濟激勵而未充分考慮員工精神層面的需要，例如優(yōu)秀表彰與崗位晉升等。以上三方面問題都是由于該集團對內外部環(huán)境判斷不足而導致。從外部來看，該集團的薪酬委員會沒有充分了解業(yè)內其他企業(yè)的薪酬水平與構成，沒有結合該集團的自身條件制定出相對有優(yōu)勢的薪酬方案；從內部來看，該集團的人力資源部沒有充分把握員工的多樣化訴求，沒有針對不同人群與部門的福利發(fā)放；并且該集團的管理層相對忽視了非經(jīng)濟性激勵的重要地位，無法達成持續(xù)性的刺激作用。（六）員工溝通管理欠缺高效的員工關系管理有利于協(xié)調員工之間以及員工與管理者之間的關系，引導形成團結和睦的工作氛圍，支持企業(yè)其它管理目標的實現(xiàn)。雖然現(xiàn)今該集團的傳統(tǒng)管理較為規(guī)范，但是現(xiàn)代員工溝通管理方面仍在一定程度上有不足之處，主要表現(xiàn)在如下兩方面：員工的溝通意愿性較弱。該集團員工更多關注個體工作任務的完成，而相對忽視企業(yè)整體的發(fā)展目標，然而企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要各部門各員工統(tǒng)籌協(xié)調實現(xiàn)，員工缺乏共同目標導致內部溝通不足，進而影響企業(yè)的整體發(fā)展態(tài)勢。正式溝通渠道不完善。該集團人力資源部的正式溝通主要是與部門負責人進行，與個體員工溝通較少，并且一般只會在入離職等特殊情況下進行；同時部門負責人對自己團隊的正式溝通也較少，大多時候僅就工作任務開展會議。日常交流少使企業(yè)難以了解員工各方面情況，人際關系較割裂而阻礙工作開展。以上問題主要由以下兩個因素引發(fā)。首先是企業(yè)文化的實際影響不足，尚未有效轉變該集團員工的工作觀念，并且未有效引導員工將眼光放在企業(yè)長期發(fā)展上，形成共同的理想與愿景；其次是溝通體系的不完善，該集團沒有制定明確的各級人員溝通要求，包括方式、手段以及頻次等，因此在日常工作中人際關系方面的溝通很容易就被工作交流所替代。五、廣東省S投資集團人力資源管理優(yōu)化建議（一）制定具體可行的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃在宏觀上，建立高效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，有助于確保集團組織戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展目標得以實現(xiàn)，明確集團中、長期人才需求，達到供求平衡，優(yōu)化人力資源管理過程中具體活動的運行；從微觀角度來看，有利于明確員工個體的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，調動人才成為企業(yè)的重要資源。所以，有必要綜合考慮集團人力資源管理的現(xiàn)狀與當前存在的具體問題，制定人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃具體可以分為以下三個方面：（1）提高人力資源管理部的決策地位。將該部門定位為企業(yè)核心部門之一，作為企業(yè)戰(zhàn)略高度的決策者，從全局角度出發(fā)，統(tǒng)籌安排各業(yè)務部門的人力資源發(fā)展；同時緊密聯(lián)系企業(yè)未來整體規(guī)劃，兩者相互作用相互影響，實現(xiàn)協(xié)調發(fā)展。（2）轉變員工傳統(tǒng)觀念。宣傳普及戰(zhàn)略性人力資源管理的概念，強調人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性，將自身視為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，轉變?yōu)楣ぷ鞫ぷ鞯乃枷耄P注組織長期目標與個人職業(yè)發(fā)展，發(fā)揮個體潛力與價值。（3）提高人力資源管理者素質。重視對行內人力資源團隊的業(yè)務培養(yǎng)，比如采取學習現(xiàn)代戰(zhàn)略性人力資源管理專業(yè)知識與外派到優(yōu)秀實驗單位實地調研等方式，提升人力資源團隊專業(yè)能力與綜合素質，從而為根據(jù)本企業(yè)的具體情況進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃打下基礎。同時也可考慮設立專門面向人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的崗位或成立相應團隊，采取對外招聘專業(yè)人士或企業(yè)內部由公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃部轉調與人力資源部合作的辦法，專人專項真正落實人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。（二）優(yōu)化人才引進機制，完善招聘計劃與職位需求對企業(yè)整體而言，招聘與配置可以推動企業(yè)內部的組織架構調整，實現(xiàn)業(yè)務擴張與發(fā)展；同時外部也有利于塑造良好形象，彰顯卓越企業(yè)文化。對于員工個體來說，招聘能促進員工不斷學習，提高素質，合理的配置有助于提高職工工作積極性和滿意度。所以結合本集團招聘和配置現(xiàn)狀及存在的問題，優(yōu)化策略可具體劃分為如下三個方面：擴展人才引進渠道。多個渠道推進對符合該集團戰(zhàn)略發(fā)展需求的專業(yè)型人才以及符合日常運營需求的管理型人才的引進，例如與第三方獵頭公司合作，建立人才“蓄水池”；同時推動落實管理培訓生項目，保障中高層人才儲備；除此之外該集團招聘時還應優(yōu)先關注內部人才，節(jié)約時間成本，提高工作效率。制定戰(zhàn)略性招聘計劃。以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃為基礎，合理預測滿足業(yè)務發(fā)展需要的人才，制定長期人才需求計劃；同時對市場外部環(huán)境進行客觀分析，明確人才供給狀況，確定招聘時間節(jié)點提前準備，把握招聘主動性。明確職位需求。該集團應充分利用崗位勝任力模型，對每個職位說明書進行了界定，并對不同職位個性化工作內容、職責范圍和匯報關系等作了界定；同時人才配置也應保持動態(tài)化管理，根據(jù)員工自身素質與職位匹配度進行及時調整。（三）豐富培訓內容與培訓手段，建立培訓效果評估與反饋機制對整個企業(yè)來說，人力資源的培訓與開發(fā)有利于營造持續(xù)學習的工作環(huán)境，形成主動學習、終身學習氛圍；也有助于培養(yǎng)優(yōu)秀企業(yè)文化，提高職工的認同感和歸屬感，促進企業(yè)的持續(xù)良性發(fā)展。其實，對于員工而言，培訓有利于激發(fā)內在驅動力，挖掘更多可能性，不斷優(yōu)化職業(yè)生涯路徑與規(guī)劃，實現(xiàn)個體價值。因此結合該集團培訓與開發(fā)方面的現(xiàn)有問題，提出以下三點優(yōu)化策略：增加多方面的培訓內容。除業(yè)務能力培訓之外，該集團首先應考慮增加綜合能力培訓，例如信息處理能力、時間規(guī)劃能力、人際交往能力等等，提高員工全方面素質，日常工作效率也會相應提高；同時也應考慮增加適量的企業(yè)文化培訓，幫助員工深入了解企業(yè)的核心價值觀與經(jīng)營理念，在潛移默化中增強對企業(yè)的文化認同，并據(jù)此來規(guī)范要求自己，形成良好的工作氛圍，為企業(yè)良性發(fā)展提供思想保障。擴充培訓手段。除短期集中課程以外，該集團應考慮加入有效性更強的培訓手段，例如案例分析，通過實際案例具體情況具體分析，而不再只是停留理論方法層面；或者進行角色扮演活動，互換角度考慮問題，并且通過人際互動強化印象；同時也可開展輪崗培訓，采取崗位負責人一對一帶教的方式，在個性化實踐過程中提出并及時解決問題。制定培訓效果考核與評價制度。該集團應轉化培訓考核方式，不僅需要對培訓內容進行簡單測試，還需重點關注培訓在后續(xù)工作中對員工產生的具體影響，以及員工對培訓成果的實際運用情況；同時也可考慮將培訓結果評價與年度評優(yōu)、職級晉升等相結合，從而促進員工培訓積極性的提高。（四）優(yōu)化績效指標與方法選定，提高績效管理體系運行效率從宏觀角度來講，績效管理有利于企業(yè)對未來發(fā)展進行合理預測，明確今后工作重心，制定詳細的長期計劃，掌握企業(yè)的整體發(fā)展方向；從微觀角度來講，績效管理有利于強化內部積極進取的文化氛圍，督促員工規(guī)范工作行為，提高員工的整體素質?？紤]到前文提及的績效管理方面現(xiàn)存問題，提出以下四點具體的優(yōu)化建議：（1）改良績效考核方法。該集團應推動對平衡計分卡方式的落實，從企業(yè)的經(jīng)營目的入手，滿足企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求；同時也可并行關鍵績效指標計算方法等，把企業(yè)的總體目標層層分解，最后落實在具體每一位職工工作內容上，確保職工工作目標和企業(yè)發(fā)展目標一致。（2）完善績效考核指標。該企業(yè)的主要業(yè)務都在風險行業(yè)范圍，因此對風險的識別就顯得尤為重要，因此該集團應考慮在績效中增加風險類指標的設置與考核；同時也應將員工綜合素質納入績效考核體系，例如工作態(tài)度與工作能力等，對數(shù)字化的業(yè)務績效產生隱形影響。（3）優(yōu)化績效管理流程。轉變將年度考核作為主要評判依據(jù)的考核體系，將績效考核貫穿于日常工作中，包括但不限于月度考核與季度考核，綜合多階段的考核成果進行評價。（4）制定績效管理長期計劃。轉變員工與管理者對績效考核的片面認知與實際行為，強化績效管理對該集團運營開發(fā)的導向性作用；同時把績效管理和企業(yè)的戰(zhàn)略目標相結合，編制了績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼長期發(fā)展路徑。（五）合理化薪酬水平，豐富福利與激勵方式合理的薪酬管理對外可以吸收優(yōu)秀人才，提升人力資源素質，提升企業(yè)核心競爭力；對內指導職工的工作行為，激發(fā)職工的工作積極性，穩(wěn)固企業(yè)人才團隊