醫(yī)院財務內(nèi)部控制制度醫(yī)療行業(yè)的公益性與運營復雜性，要求醫(yī)院建立健全財務內(nèi)部控制制度，以防范資金風險、提升資源使用效率、保障醫(yī)療服務質(zhì)量。本文結合行業(yè)實踐，從制度核心要素、實施路徑及優(yōu)化策略三個維度，探討醫(yī)院財務內(nèi)控的體系化建設方法。一、財務內(nèi)控體系的核心要素（一）組織架構與權責劃分醫(yī)院需構建“決策層-管理層-執(zhí)行層”三級內(nèi)控架構：決策層（院務會或董事會）負責內(nèi)控戰(zhàn)略規(guī)劃，審批重大財務事項（如舉債、大型設備采購）；管理層（財務、審計、紀檢等部門）牽頭制度設計、流程監(jiān)督，定期向決策層匯報風險；執(zhí)行層（臨床、后勤、醫(yī)技科室）落實內(nèi)控要求，如規(guī)范收支操作、參與預算編制。需重點落實不相容職務分離：會計與出納、采購與驗收、處方權與收費權等崗位嚴格分離，通過崗位輪換、權限制衡降低舞弊風險。例如，住院部收費員不得同時兼任醫(yī)保結算審核，需由獨立崗位復核醫(yī)保報銷清單。（二）全周期預算管理預算是內(nèi)控的“指揮棒”，需覆蓋醫(yī)療業(yè)務、科研、基建等全領域：編制環(huán)節(jié)：采用“零基預算+滾動預算”結合模式。零基預算打破“基數(shù)+增長”慣性，對新增項目（如互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院建設）逐項論證；滾動預算按季度調(diào)整，適配DRG/DIP支付改革下的成本波動。執(zhí)行環(huán)節(jié)：建立“預算-核算-績效”聯(lián)動機制。通過財務系統(tǒng)實時監(jiān)控科室預算執(zhí)行率，對超支項目（如耗材支出異常增長）觸發(fā)預警，由科室提交說明并整改。考核環(huán)節(jié)：將預算完成度與科室績效掛鉤，權重不低于30%。例如，某三甲醫(yī)院對門診科室設置“次均費用預算偏差率”指標，偏差超過5%則扣減績效，倒逼科室優(yōu)化成本。（三）收支流程的合規(guī)管控1.收入管理：從“源頭”防范流失醫(yī)療收入：通過HIS系統(tǒng)與財務系統(tǒng)實時對接，自動生成收費日報，由稽核崗每日核對“收費項目-價格-醫(yī)保政策”的匹配性，防范“分解收費”“超標準收費”。醫(yī)保收入：安排專人對接醫(yī)保局，每月復核結算清單，對DRG分組錯誤、超目錄用藥等問題及時申訴，避免拒付損失。2.支出管理：從“流程”控制風險審批流程：推行“分級授權+聯(lián)簽制”。5萬元以下支出由科室主任審批，5-50萬元需財務總監(jiān)聯(lián)簽，50萬元以上提交院務會審議。成本管控：針對藥品、耗材等高成本項目，采用“集中采購+陽光平臺”模式，通過量價掛鉤降低采購成本；對人力成本，優(yōu)化排班系統(tǒng)，減少無效加班導致的加班費支出。（四）資產(chǎn)與負債的全流程管理1.資產(chǎn)管控：從“購”到“廢”閉環(huán)管理固定資產(chǎn)：建立“二維碼+RFID”管理系統(tǒng)，實現(xiàn)設備“定位-使用-維護-報廢”全周期追溯。每季度開展盤點，對閑置設備（如舊CT機）啟動調(diào)撥或處置程序，盤活存量資產(chǎn)。庫存物資：推行“限額領料+動態(tài)補貨”，臨床科室按月度耗材使用量設定領用限額，超出部分需提交需求說明；藥房采用“安全庫存+智能補貨”模型，降低藥品積壓。2.負債管理：合規(guī)舉債與風險隔離醫(yī)院舉債需滿足“三性”：合規(guī)性（符合《政府舉債條例》）、必要性（如新建院區(qū)的融資需求）、可控性（資產(chǎn)負債率不超過60%）。舉債前需開展償債能力論證，融資資金?？顚Ｓ?，嚴禁挪用至非醫(yī)療領域。二、內(nèi)控體系的實施路徑（一）制度設計的“五大原則”合法性：嚴格遵循《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》《醫(yī)院財務制度》等法規(guī)，確保制度與政策無縫銜接。全面性：覆蓋“人、財、物、事”全流程，如將科研經(jīng)費、合作醫(yī)療收入等納入內(nèi)控范圍。制衡性：關鍵環(huán)節(jié)設置“雙崗復核”，如大額支出需經(jīng)財務、審計雙部門審核。適應性：根據(jù)醫(yī)院規(guī)模調(diào)整內(nèi)控強度，社區(qū)醫(yī)院側重“簡潔高效”，三甲醫(yī)院側重“精細化管控”。成本效益：避免過度內(nèi)控，如對基層醫(yī)療機構，可簡化審批層級，通過信息化手段替代人工復核。（二）流程優(yōu)化的“三個場景”1.門診收費流程：從“人工對賬”到“系統(tǒng)互聯(lián)”傳統(tǒng)流程中，收費員手工錄入信息易出錯，優(yōu)化后通過HIS系統(tǒng)與醫(yī)保系統(tǒng)、稅務系統(tǒng)直連，實現(xiàn)“患者繳費-醫(yī)保結算-發(fā)票開具”一鍵完成，對賬效率提升80%。2.采購流程：從“分散采購”到“陽光平臺”搭建醫(yī)院采購平臺，整合供應商庫、需求庫、價格庫，臨床科室在線提報需求，系統(tǒng)自動匹配合格供應商并推送報價，采購周期從15天縮短至7天，同時杜絕“圍標串標”。3.報銷流程：從“紙質(zhì)流轉”到“電子歸檔”推行“線上填報+電子憑證”，員工通過OA系統(tǒng)提交報銷單，上傳電子發(fā)票，財務系統(tǒng)自動驗真查重，審批完成后直接支付至銀行卡，報銷周期從5天縮短至1天。（三）信息化支撐的“兩大方向”1.系統(tǒng)集成：打破數(shù)據(jù)孤島搭建財務共享平臺，整合HIS（醫(yī)療信息系統(tǒng)）、LIS（檢驗系統(tǒng)）、HRP（醫(yī)院資源規(guī)劃系統(tǒng)）數(shù)據(jù)，實現(xiàn)“預算編制-費用報銷-成本核算”一體化。例如，當某科室耗材支出超過預算時，系統(tǒng)自動凍結該科室后續(xù)采購申請，直至提交整改方案。2.智能監(jiān)控：識別異常風險運用大數(shù)據(jù)分析，對醫(yī)保結算數(shù)據(jù)、藥品采購數(shù)據(jù)進行“穿透式”監(jiān)控。例如，系統(tǒng)自動識別“同一患者短期內(nèi)多次住院”“某醫(yī)生處方中高價耗材占比異?！钡蕊L險點，推送至審計部門核查。三、常見問題與優(yōu)化策略（一）問題1：內(nèi)控意識薄弱，“重業(yè)務輕管理”表現(xiàn)：臨床科室認為內(nèi)控是財務部門的事，對預算約束、采購流程敷衍應對。策略：開展“內(nèi)控案例周”活動，分享行業(yè)內(nèi)“因內(nèi)控缺失導致資金挪用”“醫(yī)保違規(guī)被處罰”的案例，強化風險意識。將“內(nèi)控合規(guī)分”納入科室績效考核，權重不低于10%，與獎金直接掛鉤。（二）問題2：制度執(zhí)行“打折扣”，流程流于形式表現(xiàn)：審批人“一支筆”簽字，對支出真實性未審核；超預算支出通過“拆分合同”規(guī)避管控。策略：建立“審批追溯制”，對違規(guī)審批行為倒查責任，情節(jié)嚴重者調(diào)離崗位。系統(tǒng)設置“剛性控制”，超預算支出自動攔截，需提交院務會特批后方可解鎖。（三）問題3：信息化碎片化，數(shù)據(jù)不互通表現(xiàn)：HIS系統(tǒng)與財務系統(tǒng)數(shù)據(jù)不同步，導致收入核算延遲；物資系統(tǒng)與財務系統(tǒng)庫存數(shù)據(jù)偏差。策略：采用“中臺架構”，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準，實現(xiàn)各系統(tǒng)實時對接。例如，HIS系統(tǒng)的收費數(shù)據(jù)實時推送至財務系統(tǒng)，自動生成記賬憑證。引入RPA（機器人流程自動化），自動處理重復性工作（如發(fā)票驗真、銀行對賬），減少人工錯誤。（四）問題4：人員能力不足，應對政策變化乏力表現(xiàn)：財務人員對DRG/DIP支付改革、新政府會計制度理解不深，導致成本核算偏差。策略：與高校、行業(yè)協(xié)會合作，開展“業(yè)財融合”培訓，內(nèi)容涵蓋醫(yī)保政策、成本管控、數(shù)據(jù)分析。建立“財務導師制”，由資深人員帶教新人，定期開展