11.1內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈下的采購(gòu)成本管理現(xiàn)狀 21.2縱向價(jià)值鏈下的采購(gòu)成本管理現(xiàn)狀 31.3橫向價(jià)值鏈下的采購(gòu)成本管理現(xiàn)狀 6橫向價(jià)值鏈圖3-1采購(gòu)成本管理價(jià)值鏈分析框架Figure3-1Theframewor價(jià)的分析。一手資料：(1)實(shí)際工作環(huán)境中對(duì)信息的收集獲??；(2)與相關(guān)同事的交流溝通；二手資料：(1)工作文檔的下載，日常流程的梳理；(2)S集團(tuán)的公開財(cái)務(wù)報(bào)表等。全面收集和分析所有相關(guān)資料源的信息數(shù)據(jù)，保證了相關(guān)數(shù)據(jù)及資料信息的真實(shí)性、準(zhǔn)確性，增強(qiáng)本研究的說(shuō)服力。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析涉及企業(yè)內(nèi)部原材料采購(gòu)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售及服務(wù)等活動(dòng)，需要從成本規(guī)劃出發(fā)，加強(qiáng)對(duì)成本的計(jì)算與控制，確保成本的最優(yōu)。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈強(qiáng)調(diào)的更多的是多部門參與、集體協(xié)調(diào)努力提升價(jià)值的活動(dòng)。這些環(huán)節(jié)關(guān)系密切，相互影響，企業(yè)內(nèi)部必須要重視這些環(huán)節(jié)并能夠掌握，將內(nèi)部效率提高才能更好的提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，達(dá)到降低采購(gòu)成本的目的。流程開始流程開始采購(gòu)申請(qǐng)?zhí)釄?bào)員接受采購(gòu)員法務(wù)專員需求部門日-價(jià)格管理OI提報(bào)采購(gòu)申請(qǐng)01提交定價(jià)報(bào)告01生成訂單供方引人付款流程供應(yīng)商程(1)從采購(gòu)部門來(lái)看，通過(guò)圖3-2我們可以得知一項(xiàng)采購(gòu)活動(dòng)需要多個(gè)部門共同參與配合完成，包括需求部門、采購(gòu)部門、財(cái)務(wù)部、法務(wù)部、技術(shù)支持部門等。在采購(gòu)成本規(guī)劃階段采購(gòu)需求發(fā)生時(shí)，需求部門根據(jù)自己的需求分析成本構(gòu)成、確定預(yù)算，需求部門在SRM提報(bào)采購(gòu)申請(qǐng)，采購(gòu)申請(qǐng)?jiān)贓IP中經(jīng)過(guò)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的審批到達(dá)采購(gòu)部門。當(dāng)收到采購(gòu)申請(qǐng)后，采購(gòu)中心需要與需求部門及技術(shù)部門進(jìn)行對(duì)接，各個(gè)部門同時(shí)參與。采購(gòu)各環(huán)節(jié)活動(dòng)主要由采購(gòu)部門承擔(dān)，當(dāng)定價(jià)審核通過(guò)后，簽訂合同環(huán)節(jié)需要采購(gòu)員進(jìn)行合同的草擬和發(fā)起，法務(wù)部門審核，業(yè)務(wù)部門作為后期執(zhí)行合同部門，確保項(xiàng)目順利進(jìn)行，這些工作是采購(gòu)成本的一大構(gòu)成要素。(2)從采購(gòu)成本管理職能定位及成本控制方面來(lái)看，采購(gòu)更加看重采購(gòu)成價(jià)格。以某部門供方數(shù)據(jù)為例(表3-1),成立初期供方就達(dá)165家。常用供方數(shù)量(家)(3)從庫(kù)存成本的控制來(lái)看，S集團(tuán)除生產(chǎn)設(shè)備配件類、原材料類實(shí)行庫(kù)(4)運(yùn)用信息化手段對(duì)采購(gòu)成本進(jìn)行控制，集團(tuán)積極推動(dòng)信息化建設(shè)，集團(tuán)現(xiàn)有多種辦公系統(tǒng)：EIP、SRM、SAP、ERP、CR(1)供方管理方面人員做出的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，如圖3-3莫部門供方評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。采購(gòu)運(yùn)營(yíng)部負(fù)責(zé)對(duì)供表3-2供方評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)序號(hào)維度標(biāo)準(zhǔn)分供部門周期評(píng)級(jí)周期1商務(wù)注冊(cè)&提交變更資料不及時(shí)8次月度年度邀請(qǐng)報(bào)價(jià)無(wú)響應(yīng)8次月度年度不接受通用條款5月度年度9月度年度2造成停產(chǎn)次需求月度年度現(xiàn)場(chǎng)損失次需求月度年度3交付影響生產(chǎn)次需求月度年度次需求月度年度4供貨區(qū)域市內(nèi)4評(píng)價(jià)周期年度省內(nèi)6評(píng)價(jià)周期年度省外評(píng)價(jià)周期年度5應(yīng)急響應(yīng)替補(bǔ)不及時(shí)供次月度年度除原材料和設(shè)備備件類產(chǎn)品外，S集團(tuán)也均與其他采購(gòu)產(chǎn)品的供方達(dá)成了穩(wěn)定的合作模式。為了降低生產(chǎn)成本對(duì)成本進(jìn)行控制，S集團(tuán)通常會(huì)選擇多方尋源，最低價(jià)中標(biāo)。為維持多源采購(gòu)，現(xiàn)有供方數(shù)量規(guī)模龐大，根據(jù)S對(duì)供方的分類如圖3-4所示，并且結(jié)合某采購(gòu)部常供方數(shù)量如表3-3所示，我們可以看出供方數(shù)量龐大，對(duì)供方管理需要付出很大的管理費(fèi)用。大V一般類產(chǎn)品中的力量平衡((采響程度，列準(zhǔn)則)小)小低風(fēng)險(xiǎn)(供應(yīng)市場(chǎng)的復(fù)雜度)高(多個(gè)供供應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)大小，依據(jù)下列準(zhǔn)則來(lái)衡量，如短期的和長(zhǎng)期的有效性、潛(一個(gè)或很少的供方)表3-3供方數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)供方類別比重I瓶頸類產(chǎn)品9Ⅱ關(guān)鍵類產(chǎn)品8Ⅲ杠桿類產(chǎn)品IV一般類產(chǎn)品表3-3中數(shù)據(jù)顯示IV類供方所占比重最大而Ⅱ類供方最少，這表明S集團(tuán)目前合作的多數(shù)供方風(fēng)險(xiǎn)較小，且產(chǎn)品重要程度較低。而核心供方數(shù)量較少，但產(chǎn)品的重要程度較高。針對(duì)不同產(chǎn)品的供方，S集團(tuán)制定了不同的策略，Ⅲ、IV類產(chǎn)品供方因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)較小，在供方成為合格供方后即可參加采購(gòu)項(xiàng)目，且供方進(jìn)入要求較低；針對(duì)I、Ⅱ類產(chǎn)品的供方，由于風(fēng)險(xiǎn)程度較大，供方開發(fā)和管理是一項(xiàng)及其重要的工作，需要經(jīng)過(guò)多輪評(píng)審，尤其是Ⅱ類供方，因所處采購(gòu)地位重要，對(duì)供方進(jìn)行階段性考察等手段確保貨源的質(zhì)量保證，采購(gòu)階段只能按照供方要求進(jìn)行合作，采購(gòu)?fù)萑氡粍?dòng)局面。(2)議價(jià)能力方面根據(jù)物資重要性不同、結(jié)合雙方所處的地位，議價(jià)能有較大的不同，采購(gòu)價(jià)格對(duì)成本核算影響極大。對(duì)于一般類型產(chǎn)品，供方數(shù)量多，市場(chǎng)已經(jīng)形成了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。S集團(tuán)擁有話語(yǔ)權(quán)，可以在采購(gòu)時(shí)根據(jù)每一筆訂單獲得最優(yōu)惠價(jià)格；當(dāng)市成本計(jì)算公式：標(biāo)準(zhǔn)成本=標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量×標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格1.3橫向價(jià)值鏈下的采購(gòu)成本管理現(xiàn)狀要犧牲短期利益[12,涉及S集團(tuán)與領(lǐng)先企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的對(duì)比分析，本節(jié)主要表3-4企業(yè)對(duì)比對(duì)比項(xiàng)目玲瓏輪胎輪胎行業(yè)排名(國(guó)際)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)17.54億元21.19億元凈利潤(rùn)15.21億元15.98億元17.21億元21.11億元營(yíng)業(yè)總成本135.4億元161.82億元營(yíng)業(yè)成本利潤(rùn)率(1)競(jìng)爭(zhēng)者的采購(gòu)成本管理比較優(yōu)勢(shì)分析企業(yè)不斷追趕的目標(biāo)。玲瓏輪胎堅(jiān)持自主創(chuàng)新，加大研投入15,在采購(gòu)領(lǐng)域，作為車廠的輪胎供應(yīng)商。在增產(chǎn)擴(kuò)能進(jìn)一步發(fā)展等方面