戰(zhàn)略三部曲之三

戰(zhàn)略與戰(zhàn)略家

?如果你沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),那么就不要去競(jìng)爭(zhēng)。?我們發(fā)現(xiàn)：只要不懈追求看似不可能的目標(biāo)，我們通常能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。?---杰克·韋爾奇,前通用電氣CEO?戰(zhàn)略制訂沒有最佳“最佳方案”可循，也沒有“最優(yōu)的組織形式”。不同的形式適用于不同的情境。?戰(zhàn)略本質(zhì)是人們頭腦里的一個(gè)概念，所以我們必須了解對(duì)它的認(rèn)識(shí)——我們的認(rèn)知過程。?——約瑟夫.蘭佩爾/亨利.明茨伯格?太上：不知有之；?其次：親而譽(yù)之；?其次：畏之；?其次：侮之；?——引自老子《道德經(jīng)》?——彼得.M.圣吉《領(lǐng)導(dǎo)者的新任務(wù)：創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織》主題圖：戰(zhàn)略、力量、情境戰(zhàn)略+戰(zhàn)略家戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略變革組織合作價(jià)值觀認(rèn)知技術(shù)全球化力量初創(chuàng)成熟專家創(chuàng)新多元化情境第一章：戰(zhàn)略概述什么是戰(zhàn)略戰(zhàn)略即規(guī)劃戰(zhàn)略必須先制訂，后實(shí)施戰(zhàn)略的目的必須基于目的而精心設(shè)計(jì)戰(zhàn)略即模式戰(zhàn)略是一組成功行動(dòng)所構(gòu)成的行動(dòng)模式-緊急應(yīng)變戰(zhàn)略戰(zhàn)略即定位戰(zhàn)略就是在外部市場(chǎng)環(huán)境中的“尋租”定位。戰(zhàn)略即視角戰(zhàn)略的對(duì)象戰(zhàn)略不僅包含應(yīng)對(duì)與外部環(huán)境的定位，還包括組織內(nèi)部某種固定的價(jià)值觀一個(gè)人眼中的戰(zhàn)略在另一個(gè)人看起來(lái)卻是戰(zhàn)術(shù)，何謂戰(zhàn)略性取決于你的定位。戰(zhàn)略這個(gè)概念本身的根源偏偏不在于變化而是穩(wěn)定——既定的計(jì)劃和現(xiàn)有的模式。戰(zhàn)略的不同定義之間存在互補(bǔ)或互相取代的關(guān)系，將視情境的不同而起作用，增加了戰(zhàn)略思考的維度。閱讀材料：《變革戰(zhàn)略》（詹姆斯.布萊恩。奎因）有效戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)保持主動(dòng)性一個(gè)有效戰(zhàn)略應(yīng)該能夠保持組織的行動(dòng)自由并鞏固組織的承諾。集中度一個(gè)有效戰(zhàn)略應(yīng)該能夠在決定性的地點(diǎn)和時(shí)間集中組織的優(yōu)勢(shì)資源以致勝一致承諾的領(lǐng)導(dǎo)力一個(gè)有效戰(zhàn)略能夠?yàn)槊恳粋€(gè)主要目標(biāo)都指定責(zé)任心強(qiáng)、忠誠(chéng)度高的領(lǐng)導(dǎo)者。出其不意一個(gè)有效戰(zhàn)略能夠利用速度、和情報(bào)的優(yōu)勢(shì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以出其不意的打擊。安全性一個(gè)有效戰(zhàn)略能夠鞏固和擴(kuò)大組織的資源基礎(chǔ)和全部關(guān)鍵營(yíng)運(yùn)節(jié)點(diǎn)。閱讀材料：《對(duì)戰(zhàn)略形成過程的思考》（亨利.明茨伯格）學(xué)派核心觀點(diǎn)設(shè)計(jì)學(xué)派戰(zhàn)略形成是一個(gè)構(gòu)思過程。計(jì)劃學(xué)派戰(zhàn)略形成是一個(gè)程序化過程。定位學(xué)派戰(zhàn)略形成是一個(gè)分析過程。創(chuàng)業(yè)學(xué)派戰(zhàn)略形成是一個(gè)構(gòu)筑愿景的過程。認(rèn)知學(xué)派戰(zhàn)略學(xué)派是一個(gè)心智過過程。學(xué)習(xí)學(xué)派戰(zhàn)略形成是一個(gè)自發(fā)過程。權(quán)力學(xué)派戰(zhàn)略形成是一個(gè)協(xié)商過程。文化學(xué)派戰(zhàn)略形成是一個(gè)集體思維過程。環(huán)境學(xué)派戰(zhàn)略形成是一個(gè)適應(yīng)性過程。結(jié)構(gòu)學(xué)派戰(zhàn)略形成是一個(gè)變革過程。閱讀材料：《對(duì)戰(zhàn)略形成過程的思考》（亨利.明茨伯格）學(xué)派應(yīng)用方法和范圍學(xué)派融合動(dòng)態(tài)能力分析設(shè)計(jì)學(xué)派

+ 學(xué)習(xí)學(xué)派資源型理論分析文化學(xué)派

+ 學(xué)習(xí)學(xué)派軟技能（情境分析或利益相關(guān)方分析）規(guī)劃學(xué)派

+ 學(xué)習(xí)學(xué)派/權(quán)力學(xué)派結(jié)構(gòu)主義分析認(rèn)知學(xué)派

+ 文化學(xué)派混沌和變革理論學(xué)習(xí)學(xué)派

+ 環(huán)境學(xué)派體制理論分析環(huán)境學(xué)派

+ 權(quán)力學(xué)派

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認(rèn)知學(xué)派內(nèi)部創(chuàng)業(yè)（風(fēng)險(xiǎn)投資分析）環(huán)境學(xué)派

+ 創(chuàng)業(yè)學(xué)派變革性理論分析結(jié)構(gòu)學(xué)派

+ 創(chuàng)業(yè)學(xué)派協(xié)商理論權(quán)力學(xué)派

+ 定位學(xué)派戰(zhàn)略應(yīng)變分析定位學(xué)派

+ 權(quán)力學(xué)派定位學(xué)派認(rèn)知學(xué)派計(jì)劃學(xué)派設(shè)計(jì)學(xué)派創(chuàng)業(yè)學(xué)派文化學(xué)派環(huán)境學(xué)派學(xué)習(xí)學(xué)派權(quán)力學(xué)派結(jié)構(gòu)學(xué)派不同戰(zhàn)略學(xué)派即代表著不同的戰(zhàn)略形成過程，也可能是同一過程的不同方法。但至少有部分學(xué)派很明顯是戰(zhàn)略形成過程的某一個(gè)階段或方面。閱讀材料：《對(duì)戰(zhàn)略形成過程的思考》（亨利.明茨伯格）戰(zhàn)略形成的單一過程與戰(zhàn)略學(xué)派優(yōu)勢(shì)閱讀材料：《對(duì)戰(zhàn)略形成過程的思考》（亨利.明茨伯格）學(xué)派走向極端的不合邏輯的表現(xiàn)設(shè)計(jì)學(xué)派過于僵化計(jì)劃學(xué)派遵從慣例定位學(xué)派不思進(jìn)取創(chuàng)業(yè)學(xué)派偶像崇拜認(rèn)知學(xué)派癡迷幻想學(xué)習(xí)學(xué)派漫無(wú)目的權(quán)力學(xué)派陰謀權(quán)術(shù)文化學(xué)派行為怪癖環(huán)境學(xué)派消極遵從結(jié)構(gòu)學(xué)派退化保守第二章：戰(zhàn)略家戰(zhàn)略家狹義總經(jīng)理廣義任何一個(gè)掌控關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃的負(fù)責(zé)人組織的管理者共同特點(diǎn)工作面臨壓力或干擾；以行動(dòng)為導(dǎo)向；口頭而非書面溝通；既要與外部人員和同事溝通，也要與下屬員工共事。閱讀材料《管理者的工作》（亨利.明茨伯格）價(jià)值觀經(jīng)驗(yàn)知識(shí)能力模式管理者的角色閱讀材料：《藝術(shù)家、工匠與技術(shù)專家》管理者類型技術(shù)專家型管理者技術(shù)型管理者給人以理性而保守藝術(shù)家型管理者藝術(shù)家型管理者給公司提供愿景但可能伴隨迷茫工匠型管理者工匠型管理者給企業(yè)帶來(lái)人性化的管理和員工忠誠(chéng)團(tuán)隊(duì)合作與管理者類型創(chuàng)業(yè)初期的藝術(shù)家型管理+企業(yè)成長(zhǎng)期的工匠型管理閱讀材料：《（同前）》管理者類型與特性管理者類型藝術(shù)家型工匠型技術(shù)專家型管理風(fēng)格與特性膽大有責(zé)任心保守勇敢明智有條不紊充滿激情仁慈率真變化多端直率沉著相信直覺思想開放理性富有創(chuàng)業(yè)精神現(xiàn)實(shí)善于分析鼓舞人心值得信賴堅(jiān)定富于想象通情達(dá)理一絲不茍難以捉摸誠(chéng)實(shí)專注有趣和藹可親嚴(yán)肅閱讀材料：《領(lǐng)導(dǎo)者的新任務(wù)：創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織》（彼得.M.圣吉）領(lǐng)導(dǎo)者新工作組織適應(yīng)性學(xué)習(xí)組織創(chuàng)造性學(xué)習(xí)新角色作為組織設(shè)計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的領(lǐng)導(dǎo)者作為管家的領(lǐng)導(dǎo)者閱讀材料：《禮贊中層管理者》（阮貴輝）企業(yè)中層管理者創(chuàng)業(yè)者中層管理者在推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新方面比高層管理者更有效溝通者中層管理者是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)踐的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，是一線員工的代表，有極大非正式影響力治療師企業(yè)的變革會(huì)造成員工的恐慌，而中層管理者就是這種恐慌的治療師走鋼絲的藝術(shù)家中層管理者在高層領(lǐng)導(dǎo)與基層員工之間保持平衡，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略連續(xù)性的關(guān)鍵通路第三章：戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略最終需要在外部環(huán)境和內(nèi)部能力之間實(shí)現(xiàn)平衡戰(zhàn)略制訂和戰(zhàn)略實(shí)施之間存在顯著差異組織架構(gòu)應(yīng)該服從于戰(zhàn)略；管理應(yīng)該服從于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制訂方法需要得到最高層的指示；戰(zhàn)略意圖則必須獲得最高層授權(quán)。戰(zhàn)略目標(biāo)可以指引方向，但不能作為行動(dòng)路線圖。閱讀材料：《企業(yè)戰(zhàn)略定義》（肯尼斯.R.安德魯斯）戰(zhàn)略制訂（確定目標(biāo)）戰(zhàn)略實(shí)施（獲得結(jié)果）公司戰(zhàn)略限定企業(yè)及其業(yè)務(wù)范圍的各種目標(biāo)和政策模式1、確認(rèn)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)；2、確定企業(yè)的原材料、財(cái)務(wù)與管理資源；3、高管個(gè)人的價(jià)值觀與抱負(fù)；4、對(duì)社會(huì)非經(jīng)濟(jì)性責(zé)任的認(rèn)識(shí)；1、組織架構(gòu)與關(guān)系；勞動(dòng)分工；協(xié)調(diào)各自責(zé)任；信息系統(tǒng)；2、組織過程與行為；標(biāo)準(zhǔn)與衡量；動(dòng)機(jī)與激勵(lì)制度；控制系統(tǒng)；管理人員的招聘與發(fā)展3、高層領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略層面、組織層面、個(gè)人層面企業(yè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)與資源的聯(lián)系閱讀材料：《企業(yè)戰(zhàn)略定義》（肯尼斯.R.安德魯斯）環(huán)境條件與趨勢(shì)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（識(shí)別、調(diào)查、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)）綜合系統(tǒng)評(píng)估獨(dú)特能力的分析企業(yè)資源（擴(kuò)大或限制機(jī)會(huì)、識(shí)別優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、增強(qiáng)能力的計(jì)劃）確定機(jī)會(huì)與資源的最佳組合選擇產(chǎn)品與市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略機(jī)會(huì)與資源的匹配閱讀材料：《評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略》（理查德.R.魯梅爾特）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的一般原則一致性戰(zhàn)略不得包含互相沖突的目標(biāo)和政策協(xié)調(diào)性戰(zhàn)略必須同時(shí)對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部關(guān)鍵變化做出一致的適應(yīng)性相應(yīng)優(yōu)勢(shì)性戰(zhàn)略必須有助于企業(yè)在既定的活動(dòng)領(lǐng)域內(nèi)創(chuàng)造和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可行性戰(zhàn)略既不能過度使用現(xiàn)有資源，也不能產(chǎn)生無(wú)法解決的次生問題。閱讀材料：《評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略》（理查德.R.魯梅爾特）一般戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的對(duì)比任務(wù)一般戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略價(jià)值問題社會(huì)價(jià)值企業(yè)價(jià)值價(jià)值限制客戶價(jià)值>成本價(jià)格>成本成功指標(biāo)銷售增長(zhǎng)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)基本戰(zhàn)略任務(wù)應(yīng)變革新、阻止模仿、震懾競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略表達(dá)方式產(chǎn)品–市場(chǎng)定義優(yōu)勢(shì)、地位以及支持性政策基本分析方法長(zhǎng)期行業(yè)研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)比閱讀材料：《戰(zhàn)略意圖》（加里.哈默爾）戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖是組織成功的本質(zhì)和目標(biāo)戰(zhàn)略意圖在一定時(shí)期內(nèi)具有穩(wěn)定性戰(zhàn)略意圖可以制訂一個(gè)值得個(gè)人努力和承諾的目標(biāo)戰(zhàn)略意圖可以在組織中營(yíng)造一種緊迫感和“潛在危機(jī)感”，放大追求變革的微弱信號(hào)閱讀材料：《戰(zhàn)略規(guī)劃的真正價(jià)值》（莎拉.卡普蘭）戰(zhàn)略評(píng)審會(huì)誰(shuí)參加公司CEO和事業(yè)部長(zhǎng)，最多3-7名有決策權(quán)的人參加在哪里開在戰(zhàn)略相關(guān)的事業(yè)部或公司開討論什么怎么開如何準(zhǔn)備如何跟進(jìn)會(huì)議的內(nèi)容要集中在長(zhǎng)期的趨勢(shì)、機(jī)會(huì)、挑戰(zhàn)和決策，而不是近期的財(cái)務(wù)目標(biāo)無(wú)拘束的討論形式，先是戰(zhàn)略的執(zhí)行者發(fā)言，最后是戰(zhàn)略的決策者總結(jié)。所有問題交由戰(zhàn)略的制訂負(fù)責(zé)人準(zhǔn)備是戰(zhàn)略討論會(huì)取得成功的關(guān)鍵，但要給戰(zhàn)略的執(zhí)行者以充分的自由度在戰(zhàn)略確定后，要立即跟進(jìn)戰(zhàn)略的研發(fā)、營(yíng)運(yùn)、財(cái)務(wù)計(jì)劃和控制、檢查、反饋、激勵(lì)計(jì)劃，以推動(dòng)執(zhí)行第四章：戰(zhàn)略分析-基本學(xué)派戰(zhàn)略分析邁克爾.波特一般戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略/差異化戰(zhàn)略/目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（合力泰）價(jià)值鏈戰(zhàn)略價(jià)值鏈配合的戰(zhàn)略群組（小米？）一般行業(yè)環(huán)境細(xì)分市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)/成熟市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)（華為）杰伊.B.巴尼資源優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)“有價(jià)值、不可模仿、稀缺和不可替代”（茅臺(tái)酒）閱讀材料：《從企業(yè)內(nèi)部尋找競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》（杰伊.B.巴尼）企業(yè)內(nèi)部

競(jìng)爭(zhēng)資源能力價(jià)值問題企業(yè)資源和能力是否可以幫助企業(yè)利用機(jī)會(huì)并減少威脅，從而增加價(jià)值？稀缺性問題具有價(jià)值但不稀缺的資源和能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì)的來(lái)源，只有具有稀缺性的資源和能力才是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源之一?？赡７滦詥栴}模仿對(duì)于了解企業(yè)能否利用資源和能力獲得持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要；模仿至少有二種重要的形式：復(fù)制和替代。組織問題組織方式和結(jié)構(gòu)是否有助于企業(yè)充分利用自己的資源、能力和可模仿性的競(jìng)爭(zhēng)潛力？管理挑戰(zhàn)企業(yè)不能只靠評(píng)估和分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境機(jī)會(huì)和威脅來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還要充分尋找和利用自己內(nèi)部具有價(jià)值、難以復(fù)制的稀缺資源

和能力閱讀材料：《維系卓越業(yè)績(jī)：承諾和能力》（加里.皮薩諾可持續(xù)性的威脅模仿先發(fā)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)很容易被模仿；但模仿的劣勢(shì)是市場(chǎng)響應(yīng)的時(shí)間差；模仿有可能利用技術(shù)進(jìn)步實(shí)現(xiàn)“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”。替代稀缺性價(jià)值可能受到模仿和替代的威脅，替代威脅取決于各種為了超越先發(fā)優(yōu)勢(shì)而導(dǎo)致既有地位和市場(chǎng)機(jī)會(huì)之間的不匹配。占有稀缺性價(jià)值資源的獨(dú)占優(yōu)勢(shì)取決于所有權(quán)和控制權(quán)之間的差距，這種差距通常為非所有者的自利行為提供了空間。懈怠懈怠是衡量組織已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的稀缺性價(jià)值與可能實(shí)現(xiàn)的稀缺性價(jià)值之間差距的指標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最后一個(gè)威脅閱讀材料：《維系卓越業(yè)績(jī)：承諾和能力》（加里.皮薩諾構(gòu)建可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)基于企業(yè)資源的能力持續(xù)構(gòu)建和發(fā)展企業(yè)多維度的差異化競(jìng)爭(zhēng)資源優(yōu)勢(shì)資源承諾及時(shí)做出對(duì)企業(yè)未來(lái)行動(dòng)產(chǎn)生持久和重要影響的重大整體決定；其判定的標(biāo)準(zhǔn)是決定的不可逆性，而不是所涉及的費(fèi)用高低發(fā)展能力企業(yè)可以在較長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，通過一系列小規(guī)模投資項(xiàng)目獲得稀缺性資源的獨(dú)占性，通過一系列小規(guī)模的變革，來(lái)提高組織效能發(fā)展獨(dú)特資源和知識(shí)企業(yè)的能力發(fā)展和承諾只是獲得成功的必要條件，但不是充分條件；只有企業(yè)獨(dú)特的資源和知識(shí)，才可能獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。閱讀材料：《操縱競(jìng)爭(zhēng)》（布魯斯.亨德森）戰(zhàn)略家的五項(xiàng)法則1、必須清楚地了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在與己交鋒中的“潛在利益”。不是己方的得失限制了對(duì)手與你妥協(xié)的能力，而是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手自己的能力決定了是否妥協(xié)。2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)你的“潛在利益”了解越少，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)就越小。缺乏參照物，會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)退失據(jù)。3、如果你希望取得談判優(yōu)勢(shì)，那么了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的個(gè)性、態(tài)度、動(dòng)機(jī)和習(xí)慣行為就絕對(duì)必要。4、在不引起情緒反應(yīng)的前提下，你的需求越武斷隨意，你的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位就越有利。5、你看上去越不武斷隨意，你實(shí)際上就越武斷隨意。閱讀材料：《通用戰(zhàn)略》（亨利.明茨伯格）戰(zhàn)略類型組合定位核心業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)階段定位/功能區(qū)定位識(shí)別核心業(yè)務(wù)差異化戰(zhàn)略/市場(chǎng)邊界范圍戰(zhàn)略闡明核心業(yè)務(wù)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略/拓展核心業(yè)務(wù)鏈?zhǔn)秸?多元化/進(jìn)入與控制/撤退戰(zhàn)略重構(gòu)核心業(yè)務(wù)重新定義業(yè)務(wù)/重新整合業(yè)務(wù)/核心重置閱讀材料：《通用戰(zhàn)略》（亨利.明茨伯格）市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品闡述一項(xiàng)既定產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略閱讀材料：《戰(zhàn)略定位指南》（亨利.明茨伯格）戰(zhàn)略定位發(fā)射裝置（組織）財(cái)務(wù)、HR、供應(yīng)鏈，考核與激勵(lì)發(fā)射體（產(chǎn)品或服務(wù)）成本或價(jià)格差異化/服務(wù)差異化/產(chǎn)品功能差異化/品牌差異化市場(chǎng)滲透/市場(chǎng)開發(fā)/產(chǎn)品開發(fā)/多元化發(fā)射目標(biāo)（市場(chǎng)和客戶）市場(chǎng)細(xì)分定位/產(chǎn)品生命周期細(xì)分定位/產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)細(xì)分匹配與競(jìng)爭(zhēng)定位各單元之間的作用要互相匹配，競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系要清晰，防止

“鷸蚌相爭(zhēng)，漁人得利”競(jìng)爭(zhēng)策略正面攻擊（低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)）/側(cè)面進(jìn)攻（品牌、人際關(guān)系）/游擊策略（階段性、替代產(chǎn)品大降價(jià)）第五章：戰(zhàn)略形成經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的形成過程戰(zhàn)略形式戰(zhàn)略可以是隱形的，也可以是顯性的。戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)制訂戰(zhàn)略的目的是為了執(zhí)行，并取得績(jī)效。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)尋求簡(jiǎn)單，并質(zhì)疑它。關(guān)于分析沒有分析也許不能成功，但僅有分析一定不能成功。閱讀材料：《好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略》（理查德.魯美特爾）戰(zhàn)略好戰(zhàn)略的標(biāo)志一次診斷：解釋挑戰(zhàn)的性質(zhì)，簡(jiǎn)化現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的高度復(fù)雜性一項(xiàng)指導(dǎo)性政策：一種應(yīng)用于應(yīng)對(duì)診斷中確認(rèn)的障礙的總體方案壞戰(zhàn)略的標(biāo)志各種協(xié)調(diào)一致的行動(dòng)：為確保指導(dǎo)性政策實(shí)施而采取的一致行動(dòng)步驟未能直面問題：如果沒有找到并分析存在的核心障礙，你就沒有戰(zhàn)略錯(cuò)把目標(biāo)當(dāng)戰(zhàn)略：如果你沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，請(qǐng)不要參加競(jìng)爭(zhēng)。戰(zhàn)略目標(biāo)模糊不清：多目標(biāo)戰(zhàn)略或不知道實(shí)現(xiàn)路徑的戰(zhàn)略華而不實(shí)的戰(zhàn)略：只有抽象概念，沒有具體行動(dòng)措施的戰(zhàn)略假戰(zhàn)略的標(biāo)志只有口號(hào)，沒有措施閱讀材料：《好戰(zhàn)略、壞戰(zhàn)略》（理查德.魯美特爾）壞戰(zhàn)略

橫行的原因缺乏選擇能力：戰(zhàn)略需要聚焦，因而離不開取舍選擇。模板式的“贗品”戰(zhàn)略：只是一味拷貝別人的戰(zhàn)略形式和口號(hào)。戰(zhàn)略成為組織內(nèi)部不同利益集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)折中的“犧牲品”。戰(zhàn)略家的三個(gè)基本職責(zé)是：發(fā)現(xiàn)一種情形中的關(guān)鍵因素、設(shè)計(jì)一種協(xié)調(diào)的競(jìng)爭(zhēng)方法、以及針對(duì)這些因素采取的的集中行動(dòng)。閱讀材料：《戰(zhàn)略的決策制訂觀》（凱瑟琳.M.艾森哈特）有效決策者制訂戰(zhàn)略的四種方式培養(yǎng)集體直覺，增強(qiáng)高管團(tuán)隊(duì)成員更快、更準(zhǔn)地發(fā)覺威脅和機(jī)會(huì)的能力；盡量規(guī)避會(huì)計(jì)信息，因?yàn)檫@些信息滯后；激發(fā)快速?zèng)_突以提高團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略思考的質(zhì)量，無(wú)須浪費(fèi)時(shí)間；沖突是制訂高風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略自然特征之一；沖突可以激發(fā)創(chuàng)新；為驅(qū)動(dòng)決策過程獲得及時(shí)的結(jié)論而保持有序的節(jié)湊；不要為追求一致而加快決策的過程節(jié)湊；但最終必須按時(shí)完成決策避免那些產(chǎn)生消極沖突和時(shí)間浪費(fèi)的政治行為；不要將不同戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系個(gè)人化；也不要僅僅依靠權(quán)力進(jìn)行決策；閱讀材料：《塑造戰(zhàn)略》（亨利.明茨伯格）“塑造戰(zhàn)略”的本質(zhì)戰(zhàn)略即是未來(lái)的計(jì)劃，也是過去的模式延續(xù)戰(zhàn)略不必經(jīng)過深思熟慮，也可以應(yīng)急生變戰(zhàn)略的規(guī)劃和實(shí)施并行，雙手和大腦共同學(xué)習(xí)；人所能達(dá)到的高度不是由大腦決定，而是由雙手決定的；有效的戰(zhàn)略會(huì)以各種奇特的方式發(fā)展和完善戰(zhàn)略的實(shí)施有可能隨著外部環(huán)境的變化而發(fā)生短期突變，形成量子躍變戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵是及時(shí)發(fā)現(xiàn)連續(xù)變革中的間斷節(jié)點(diǎn)，以關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制響應(yīng)來(lái)適應(yīng)變化的外部環(huán)境。閱讀材料：《本田效應(yīng)》（理查德.T.帕斯卡爾）日本人的

“戰(zhàn)略觀”不用“戰(zhàn)略”來(lái)描述一個(gè)清晰的宏觀競(jìng)爭(zhēng)計(jì)劃日本人不認(rèn)為不認(rèn)同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人可以提出一項(xiàng)大膽的戰(zhàn)略，來(lái)準(zhǔn)確無(wú)誤地引導(dǎo)公司的發(fā)展。日本人認(rèn)為公司的中下層管理者可以提供戰(zhàn)略想法，一線管理者會(huì)通過適應(yīng)不斷演變的事件，影響組織的發(fā)展方向。公司有能力以持續(xù)對(duì)話的方式，實(shí)現(xiàn)自下而上的傳遞戰(zhàn)略想法，并最終經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)人的集萃形成公司的統(tǒng)一戰(zhàn)略總之：日本人將“戰(zhàn)略”定義為：“組織作為一個(gè)適應(yīng)性機(jī)制成功運(yùn)營(yíng)所需要的各種要素的集合?！钡诹聭?zhàn)略變革戰(zhàn)略變革從技術(shù)角度看戰(zhàn)略戰(zhàn)略關(guān)注連續(xù)性，而非變革。戰(zhàn)略關(guān)注機(jī)會(huì)，而非風(fēng)險(xiǎn)。從戰(zhàn)略實(shí)踐看戰(zhàn)略戰(zhàn)略會(huì)導(dǎo)致也需要組織架構(gòu)的變動(dòng)來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的制訂源自一個(gè)漸變的過程戰(zhàn)略實(shí)施過程是一個(gè)可控的交互式學(xué)習(xí)過程。在不確定時(shí)代或危機(jī)時(shí)刻，戰(zhàn)略需要量子躍變。戰(zhàn)略的管理者需要把控“變革的節(jié)湊”，區(qū)分演變和變革；選擇“變與不變的內(nèi)容”；閱讀材料：《組織變革》（亨利.明茨伯格）規(guī)劃型變革（程序）質(zhì)量改善工作提升培訓(xùn)人員賦權(quán)團(tuán)隊(duì)建設(shè)教育工作再設(shè)計(jì)組織發(fā)展

灌輸自發(fā)性組織戰(zhàn)略計(jì)劃驅(qū)動(dòng)型變革（引導(dǎo)）合理化成本重構(gòu)組織重新定位重構(gòu)觀念恢復(fù)活力演變型變革（有機(jī)）政治挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)微觀變革宏觀變革復(fù)雜性閱讀材料：《組織變革》（亨利.明茨伯格）“組織變革”的戰(zhàn)略漸進(jìn)/制度建設(shè)對(duì)公司價(jià)值觀和績(jī)效評(píng)價(jià)的漸進(jìn)式重塑，以以便基層管理者驅(qū)動(dòng)變革。震動(dòng)和重新聚焦為撼動(dòng)僵化的權(quán)力結(jié)構(gòu)，管理者可以重構(gòu)組織架構(gòu)，重新設(shè)計(jì)管理流程。跟隨領(lǐng)導(dǎo)者為取得立竿見影的效果，從上而下的權(quán)威驅(qū)動(dòng)管理變革。多面聚焦改變由于目標(biāo)多樣化的利益驅(qū)動(dòng)，調(diào)整績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)模式。系統(tǒng)性重塑核心流程再造與其它組織變革同步進(jìn)行的組織變革，以追求績(jī)效的提升為目的。單元層面上的動(dòng)員變革的領(lǐng)導(dǎo)者下方更多的授權(quán)以激勵(lì)中下層管理者和員工釋放變革的激情。閱讀材料：《組織變革》（亨利.明茨伯格）“自上而下”的公司轉(zhuǎn)變八大步驟制造緊迫感識(shí)別和討論現(xiàn)實(shí)的危機(jī)/潛在危機(jī)和機(jī)會(huì)建立強(qiáng)大的變革指導(dǎo)聯(lián)盟賦予權(quán)力并激勵(lì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)變革的力量制訂一個(gè)戰(zhàn)略愿景為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景制訂戰(zhàn)略。宣傳和傳遞戰(zhàn)略愿景通過變革聯(lián)盟培訓(xùn)和激勵(lì)全員擁抱變革授權(quán)他人按照戰(zhàn)略愿景行動(dòng)消除變革的阻礙，提高變革行動(dòng)的效率計(jì)劃并實(shí)現(xiàn)短期勝利認(rèn)可實(shí)現(xiàn)進(jìn)步的員工并給以豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)鞏固、改進(jìn)并催生更多變革創(chuàng)新和重構(gòu)流程，激發(fā)業(yè)務(wù)流程活力和效率將新方法制度化尋找有助于培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人和確保變更成功的制度與手段。閱讀材料：《組織變革》（亨利.明茨伯格）企業(yè)復(fù)興的漸進(jìn)模式激勵(lì)創(chuàng)建一個(gè)富有創(chuàng)新精神、充滿激情的高管團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)化減少不必要和混亂不堪的業(yè)務(wù)流程和規(guī)則。建設(shè)培育新的優(yōu)勢(shì)能力調(diào)節(jié)保持變革動(dòng)力并充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)閱讀材料：《聚合與劇變：管理組織演進(jìn)的變速》（邁克爾.L.圖什曼）構(gòu)筑能力：聚合能力的階段——微調(diào)和漸變型適應(yīng)化變革聚合變革微調(diào)式變革，推動(dòng)戰(zhàn)略–結(jié)構(gòu)–流程匹配度提升。改進(jìn)政策方法和程序改善公司的管理制度、業(yè)務(wù)流程和績(jī)效評(píng)價(jià)與激勵(lì)制度。創(chuàng)建專業(yè)團(tuán)隊(duì)和機(jī)制加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品的單位成本和質(zhì)量的關(guān)注。培育適應(yīng)戰(zhàn)略的人才通過優(yōu)化篩選、培訓(xùn)、和薪酬激勵(lì)來(lái)匹配公司的戰(zhàn)略進(jìn)程。培養(yǎng)忠誠(chéng)培養(yǎng)公司員工個(gè)人和集體對(duì)公司及本部門績(jī)效目標(biāo)的責(zé)任感。增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)和員工的共識(shí)加強(qiáng)對(duì)公司愿景和目標(biāo)的宣導(dǎo)，增強(qiáng)對(duì)規(guī)范、文化和目標(biāo)的認(rèn)同明確職責(zé)和激勵(lì)闡明公司員工和團(tuán)隊(duì)成員的角色、能力、地位、職責(zé)和分配機(jī)制。閱讀材料：《聚合與劇變：管理組織演進(jìn)的變速》（邁克爾.L.圖什曼）“劇變”變革“劇變”的動(dòng)力行業(yè)的不連續(xù)性產(chǎn)品生命周期的變化企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵影響因素變化的動(dòng)力（如CEO離職）“劇變”的原因重構(gòu)組織的內(nèi)部協(xié)同能夠?qū)?zhàn)略提供強(qiáng)有力的支持當(dāng)劇變變革進(jìn)展緩慢時(shí)