第七章供應(yīng)鏈管理的評價

第一節(jié)供應(yīng)鏈管理績效評價的基本概念

第二節(jié)供應(yīng)鏈管理績效評價的方法和應(yīng)用

第三節(jié)供應(yīng)鏈管理的激勵機(jī)制

本章小結(jié)

課后復(fù)習(xí)題

第一節(jié)供應(yīng)鏈管理績效評價的基本概念

一、供應(yīng)鏈績效評價的意義

物流與供應(yīng)鏈管理是在經(jīng)濟(jì)全球化背景下產(chǎn)生的新的管理模式，對于企業(yè)來說既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)。伴隨著市場競爭的加劇和用戶個性化需求的快速演變，企業(yè)既要對內(nèi)部經(jīng)營和管理各個流程進(jìn)行改造和細(xì)化，又要考慮到與其相關(guān)的上下游企業(yè)的銜接，整合形成價值鏈，以提高企業(yè)的競爭能力。供應(yīng)鏈的研究與實踐表明，以整合的觀點研究企業(yè)供應(yīng)鏈績效，有助于建立信息共享的渠道，實現(xiàn)高效準(zhǔn)確的信息傳遞，從而提高運營效率，降低成本，達(dá)到整個供應(yīng)鏈的資源配置最優(yōu)化。具體來說，企業(yè)供應(yīng)鏈績效評價的意義主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1．實現(xiàn)公平管理

用公平而客觀的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)對物流和供應(yīng)鏈績效進(jìn)行評價，有利于消除或減少由于個人主觀因素帶來的不公平、不公正、不全面、不客觀的現(xiàn)象。

2．實現(xiàn)不斷改善

通過績效評價，有利于及時發(fā)現(xiàn)物流和供應(yīng)鏈管理中存在的疏漏、缺陷和問題，為改善物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)上的合理性和可行性提供依據(jù)。

3．提高經(jīng)濟(jì)效益

通過績效管理，有利于幫助企業(yè)員工和其他相關(guān)主體樹立正確的價值觀念和行為準(zhǔn)則，盡可能降低物流與供應(yīng)鏈管理的運營成本和費用，從而實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

此外，通過績效評價還可以實現(xiàn)制約員工行為、提高員工工作積極性與主動性的目的。

4．作為定崗、調(diào)資的依據(jù)

通過績效管理，有利于幫助物流與供應(yīng)鏈管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行日常的管理，如對員工的工作質(zhì)量進(jìn)行評估和考核，作為獎懲、定崗、調(diào)資和評定職稱的參考依據(jù)。

5．加強企業(yè)的重視與監(jiān)督

通過績效評價，可以使物流與供應(yīng)鏈管理本身的效用在某種程度上得到揭示，這樣更有利于發(fā)揮物流與供應(yīng)鏈管理的作用，引導(dǎo)企業(yè)對物流與供應(yīng)鏈管理工作的重視和監(jiān)督。

二、供應(yīng)鏈績效評價的內(nèi)涵

目前國內(nèi)主要觀點認(rèn)為，供應(yīng)鏈績效評價是指圍繞供應(yīng)鏈的目標(biāo)，對供應(yīng)鏈整體、各環(huán)節(jié)(尤其是核心企業(yè)運營狀況以及各環(huán)節(jié)之間的運營關(guān)系等)所進(jìn)行的事前、事中和事后分析評價。因此，評價供應(yīng)鏈的績效，是對整個供應(yīng)鏈的整體運行績效、供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)、供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)之間的合作關(guān)系所做出的評價，應(yīng)該強調(diào)組織之間的協(xié)調(diào)、合作、運營管理，而不是基于所有制的控制管理及層次型的縱向集成；強調(diào)供應(yīng)鏈的持久和穩(wěn)定性的績效，而不是強調(diào)短期、企業(yè)級的績效。

為了達(dá)到對供應(yīng)鏈進(jìn)行績效評價的目的，一般要從三個方面考慮：一是內(nèi)部績效度量，二是外部績效度量，三是供應(yīng)鏈綜合績效度量。

1．內(nèi)部績效度量

內(nèi)部績效度量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進(jìn)行評價。常見的評價指標(biāo)有：成本、顧客服務(wù)、生產(chǎn)率、良好的管理、質(zhì)量等。

2．外部績效度量

外部績效度量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價。主要指標(biāo)有：用戶滿意度、最佳實施基準(zhǔn)等。

3．供應(yīng)鏈綜合績效度量

正如有人指出的那樣，21世紀(jì)的競爭是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭，這就引起人們對供應(yīng)鏈總體績效和效率的日益重視，要求提供能從總體上觀察透視供應(yīng)鏈運作績效的度量方法。這種透視方法必須是可以比較的，既能適用于企業(yè)的功能部門，又能適用于分銷渠道。如果缺乏整體的績效衡量，就無法保證制造商對用戶服務(wù)的看法和決策與零售商的想法完全一致。因此，供應(yīng)鏈綜合績效度量尤為重要。

供應(yīng)鏈綜合績效度量主要從用戶滿意度、時間、成本、資產(chǎn)等幾個方面展開。

上述三個方面比較系統(tǒng)地論述了有關(guān)供應(yīng)鏈績效評價的指標(biāo)，關(guān)于供應(yīng)鏈績效評價還有一些一般性的評價指標(biāo)，見表7-1。

三、供應(yīng)鏈績效評價的作用和原則

1．供應(yīng)鏈績效評價的作用

我們從事任何工作，都要對這項工作的績效進(jìn)行評價，以衡量該工作的完成情況及其對組織目標(biāo)實現(xiàn)所做的貢獻(xiàn)。同樣的，在供應(yīng)鏈管理中，我們也需要通過績效評價來衡量供應(yīng)鏈的運營情況，使供應(yīng)鏈能保持健康穩(wěn)定的發(fā)展，為企業(yè)帶來效益?？偨Y(jié)起來，供應(yīng)鏈績效評價的作用主要體現(xiàn)在：

1)提高整個供應(yīng)鏈的運營效果

供應(yīng)鏈管理形成了跨企業(yè)的動態(tài)聯(lián)盟，覆蓋了產(chǎn)品從設(shè)計到消費、到變成廢品回收的過程。供應(yīng)鏈?zhǔn)欠衲軌驅(qū)崿F(xiàn)整體優(yōu)化，取決于供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)之間的協(xié)調(diào)運作。通過對整個供應(yīng)鏈的運營進(jìn)行績效評價，可以消除整個供應(yīng)鏈中不必要的動作和消耗，集中精力開發(fā)高效率、高效益的物流資源，提高整個供應(yīng)鏈的運營效果。

2)約束供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)

根據(jù)約束理論，績效評價是尋找約束的重要途徑，也是消除約束、優(yōu)化資源配置的前提。因此，通過對供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)進(jìn)行績效評價，形成約束機(jī)制，可以引起供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)的重視，從而達(dá)到吸收優(yōu)秀企業(yè)加盟、剔除不良企業(yè)的目的，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化組合。

3)激勵供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)

通過供應(yīng)鏈績效評價的指標(biāo)可以對企業(yè)起到激勵的作用，使各節(jié)點企業(yè)自覺地根據(jù)指標(biāo)內(nèi)容檢查自己的行為和運行狀況，加強供應(yīng)鏈各企業(yè)之間的協(xié)作。激勵既包括核心企業(yè)對非核心企業(yè)的激勵，也包括供應(yīng)商、制造商和銷售商之間的相互激勵。

4)提高供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)的合作關(guān)系

供應(yīng)鏈績效評價從用戶滿意度的角度，評價上游企業(yè)對下游企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，從而引導(dǎo)上、下游企業(yè)建立良好的合作伙伴關(guān)系，增加協(xié)調(diào)能力。為了確保整個供應(yīng)鏈的可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，每個節(jié)點企業(yè)不能再以追求企業(yè)利潤最大化為目標(biāo)，而是應(yīng)以追求整個供應(yīng)鏈利潤最大化為目標(biāo)。

2．供應(yīng)鏈績效評價的原則

要想實現(xiàn)供應(yīng)鏈評價的作用，我們在進(jìn)行供應(yīng)鏈績效評價的時候就應(yīng)當(dāng)注意幾下幾點原則：

(1)突出重點，對關(guān)鍵績效指標(biāo)有針對性地進(jìn)行重點分析。

(2)采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系。

(3)評價指標(biāo)不應(yīng)僅僅反映某個企業(yè)的運營情況，而要能反映整個供應(yīng)鏈的運營情況。

(4)盡可能采用實時分析與評價的方法，把績效度量范圍擴(kuò)大到能反映供應(yīng)鏈實時運營的信息上去，這要比僅做事后分析有價值得多。

(5)在衡量供應(yīng)鏈績效時，采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標(biāo)，把評價的對象擴(kuò)大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。第二節(jié)供應(yīng)鏈管理績效評價的方法和應(yīng)用

一、供應(yīng)鏈績效評價的方法

供應(yīng)鏈績效評價的分析方法隨著績效評價理論的發(fā)展得到了不斷的豐富，主要有以下幾種：

(1)標(biāo)桿法。標(biāo)桿法是美國施樂公司確立的經(jīng)營分析法，以定量分析自己公司現(xiàn)狀與其他公司現(xiàn)狀，加以比較。標(biāo)桿法是將那些出類拔萃的優(yōu)秀公司作為測定基準(zhǔn)，作為學(xué)習(xí)的對象，以迎頭趕上并進(jìn)而超過之。

(2)專家評價法。這是一種以專家的主觀判斷為基礎(chǔ)的綜合評價方法。其具體形式有：加法評價型、連乘評價型、加乘評價型、加權(quán)評價型、功效系數(shù)法。優(yōu)點是簡單方便，

易于使用；不足之處是該方法的主觀性太強，不宜使用在復(fù)雜的

(3)數(shù)理統(tǒng)計法。數(shù)理統(tǒng)計法主要是應(yīng)用其中的主成分分析、因子分析、聚類分析、判別分析等方法對一些對象進(jìn)行分類和評價等，其優(yōu)點是可以排除評價中的人為因素的干擾和影響，而且比較適宜于評價指標(biāo)間彼此相關(guān)程度較大的對象系統(tǒng)的綜合評價；不足之處就是這種方法對數(shù)據(jù)的要求較高，不宜用在供應(yīng)鏈整體績效的綜合評價上。

(4)模糊綜合評價法。模糊綜合評價法是一種用于涉及模糊因素的對象系統(tǒng)的評價方法。該方法的優(yōu)點是可對涉及模糊因素的對象系統(tǒng)進(jìn)行綜合評價，而且更加適宜于評價因素多、結(jié)構(gòu)層次多的對象系統(tǒng)；但該評價方法本身并不能解決評價指標(biāo)間相關(guān)造成的評價信息重復(fù)問題，隸屬函數(shù)的確定還沒有系統(tǒng)的方法，有待進(jìn)一步探討。

系統(tǒng)中。

(5)層次分析法。美國運籌學(xué)家、匹茲堡大學(xué)的薩迪教授于20世紀(jì)70年代提出了層次分析法(TheAnalyticHierarchyProcess，AHP)。AHP將復(fù)雜的問題分解成各個組成因素，又將這些因素按一定的支配關(guān)系分組形成遞階層次結(jié)構(gòu)，通過兩兩比較的方式確定層次中諸因素的相對重要性，然后綜合決策者的判斷，確定決策方案相對重要性的總的排序。

(6)灰色關(guān)聯(lián)法?；疑P(guān)聯(lián)法是灰色系統(tǒng)理論的一個分支，是一種從信息的非完備性出發(fā)，研究和處理復(fù)雜系統(tǒng)的理論。它通過分析參考序列與比較序列的曲線幾何形狀的接近程度，來判斷變化趨勢的接近程度。灰色關(guān)聯(lián)法常常被作為多指標(biāo)體系的綜合評價方法，一般選取最優(yōu)方案為參考序列，與之關(guān)聯(lián)度越大的方案越優(yōu)。

(7)仿真績效評價法。大多數(shù)實際系統(tǒng)無法建立精確的實際模型，必須借助仿真的方法對模型進(jìn)行分析，獲取所需數(shù)據(jù)以評價模型運行績效。韓堅等提出了基于優(yōu)化仿真的績效評價方法：借助多學(xué)科理論研究供應(yīng)鏈上各個實體協(xié)調(diào)和合作成為一個研究熱點。我國學(xué)者林麗紅結(jié)合神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)知識，

建立基于BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的供應(yīng)鏈績效評價網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，并在Matlab6.5軟件環(huán)境下進(jìn)行供應(yīng)鏈績效評價的仿真實驗。仿真績效評價法較好地避免了傳統(tǒng)方法人為取權(quán)值和相關(guān)系數(shù)過程中的主觀性和不確定性，并且該評價方法只需要適量的訓(xùn)練樣本，一旦通過對適量典型樣本進(jìn)行學(xué)習(xí)，確定網(wǎng)絡(luò)的各權(quán)值和閾值后，就可對大量待評數(shù)據(jù)進(jìn)行評定，該評價方法簡單、準(zhǔn)確、省時、省力。

二、常用的供應(yīng)鏈績效評價體系的應(yīng)用

1．基于供應(yīng)鏈平衡計分卡的評價體系

1)平衡計分卡簡介

1992年卡普蘭和諾頓首次提出了平衡計分卡。

平衡計分卡的核心思想反映在一系列指標(biāo)間形成平衡，即短期目標(biāo)和長期目標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)、滯后型指標(biāo)和領(lǐng)先型指標(biāo)、內(nèi)部績效和外部績效之間的平衡。管理的注意力從短期的目標(biāo)實現(xiàn)轉(zhuǎn)移到兼顧戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，從對結(jié)果的反饋思考轉(zhuǎn)向到對問題原因的實時分析。它以企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標(biāo)為基石，從客戶、財務(wù)、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與發(fā)展4個方面考察企業(yè)績效，確保企業(yè)從系統(tǒng)觀的角度進(jìn)行戰(zhàn)略實施和績效評價。平衡計分卡中四個層面的關(guān)系如圖7-1所示。

2)平衡計分卡的實施步驟

(1)建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略。公司的愿景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使每一部門都可以采用一些業(yè)績衡量指標(biāo)去完成公司的愿景與戰(zhàn)略。

(2)成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的愿景和戰(zhàn)略，并建立財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與發(fā)展四類具體的目標(biāo)。

(3)為四類具體的目標(biāo)找出最具有意義的業(yè)績衡量指標(biāo)。

(4)加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標(biāo)語、會議等讓各層管理人員知道公司的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)。

(5)確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動關(guān)系與連接關(guān)系。

(6)將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。

(7)經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。

3)平衡計分卡的供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)

借鑒卡普蘭和諾頓發(fā)明的平衡計分卡，從供應(yīng)鏈流程指標(biāo)、供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)效益評價、供應(yīng)鏈運行能力指標(biāo)、供應(yīng)鏈創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力評價指標(biāo)等四個方面建立企業(yè)供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系如下：

(1)供應(yīng)鏈財務(wù)指標(biāo)。供應(yīng)鏈財務(wù)指標(biāo)概括了整個供應(yīng)鏈的經(jīng)濟(jì)結(jié)果，屬于滯后指標(biāo)，它反映了供應(yīng)鏈的資本效益狀況、資本運營狀況、償債能力和發(fā)展能力。其中，資本效益狀況的評價指標(biāo)有：銷售凈利潤、股東權(quán)益報酬率、總資產(chǎn)報酬率；資產(chǎn)運營狀況的評價指標(biāo)有：存貨周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；償債能力通過資產(chǎn)負(fù)債率進(jìn)行評價；發(fā)展能力評價指標(biāo)包括銷售增長率、利潤增長率、資本保值增長率。

(2)供應(yīng)鏈客戶指標(biāo)?？蛻羰瞧髽I(yè)生存的根本，呵護(hù)關(guān)系管理越來越受到企業(yè)的關(guān)注。如何提高客戶滿意度，培養(yǎng)客戶忠誠度和吸引新客戶是供應(yīng)鏈客戶方面評價的主要內(nèi)容。其中，客戶滿意度評價指標(biāo)包括產(chǎn)品合格率、售后服務(wù)質(zhì)量、準(zhǔn)時訂單交貨率、保修退貨率、產(chǎn)品性能價格比；客戶忠誠度評價指標(biāo)包括客戶回頭率、挽留客戶的成本優(yōu)勢；吸引新客戶的評價指標(biāo)包括新客戶比率、吸引新客戶的成本優(yōu)勢。

(3)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程。如何使供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程更加合理、更有效率，可以從時間、柔性、運營能力三個方面評價。時間評價指標(biāo)包括發(fā)現(xiàn)機(jī)遇時間、研發(fā)時間、新產(chǎn)品上市時間、制造提前期；柔性評價指標(biāo)包括產(chǎn)量柔性、交貨柔性、組合柔性、人員柔性；運營能力評價指標(biāo)包括現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)時間、供應(yīng)鏈的庫存天數(shù)、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、最終產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率、總運營成本水平。

(4)供應(yīng)鏈學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力。供應(yīng)鏈的學(xué)習(xí)和發(fā)展水平主要有三個來源：員工狀況、信息系統(tǒng)水平、管理和企業(yè)文化。其中，員工狀況評價指標(biāo)包括員工滿意度、員工忠誠度、員工能力；信息系統(tǒng)水平評價指標(biāo)包括系統(tǒng)軟硬件優(yōu)勢、信息處理速度優(yōu)勢、信息失真度；管理和企業(yè)文化評價指標(biāo)包括戰(zhàn)略觀念先進(jìn)性、管理的兼容性、企業(yè)文化的兼容性。

基于平衡計分卡的供應(yīng)鏈績效評價體系是以實現(xiàn)整體績效為核心，以均衡發(fā)展為導(dǎo)向的綜合評價指標(biāo)體系，有助于保證企業(yè)供應(yīng)鏈總體方向的正確性和過程的有效性。這種理念對利用供應(yīng)鏈思想優(yōu)化企業(yè)之間的關(guān)系，增強核心競爭力具有一定的指導(dǎo)作用。

2．基于供應(yīng)鏈標(biāo)桿管理法的評價體系

績效評價的目的是通過對企業(yè)經(jīng)營績效的評價，發(fā)現(xiàn)問題，找出解決辦法。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，一個節(jié)點企業(yè)運行績效的高低，不僅關(guān)系到該企業(yè)自身的生存與發(fā)展，而且影響到整個供應(yīng)鏈的其他企業(yè)的利益。因此，建立績效評價指標(biāo)和方法，促使企業(yè)解決自身問題，激勵各個企業(yè)創(chuàng)造一流績效，通過樹立標(biāo)桿采取措施迎頭趕上，更加顯得尤為重要。在現(xiàn)代企業(yè)管理方法體系中，標(biāo)桿法(Benchmarking)得到了越來越多的應(yīng)用。標(biāo)桿法廣泛用于建立績效標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計績效過程、確定評價方法及管理目標(biāo)上。

1)標(biāo)桿法簡介

標(biāo)桿法是美國施樂公司確立的經(jīng)營分析手法，以定量分析自己公司現(xiàn)狀與其他公司現(xiàn)狀并加以比較。標(biāo)桿法就是將那些出類拔萃的企業(yè)作為企業(yè)測定基準(zhǔn)，以它們?yōu)閷W(xué)習(xí)的對象，迎頭趕上，進(jìn)而超越之。一般來說，標(biāo)桿法除要求測量相對于最好公司的企業(yè)的績效外，還要發(fā)現(xiàn)這些優(yōu)秀公司是如何取得這些成就的，利用這些信息作為制定企業(yè)績效目標(biāo)、戰(zhàn)略和行動計劃的基準(zhǔn)。值得指出的是，這里的優(yōu)秀公司也并非局限于同行業(yè)中的佼佼者，它可以是各種業(yè)務(wù)流程的活動中已取得出色成績的企業(yè)。

標(biāo)桿法對那些沒有處于領(lǐng)先地位的企業(yè)是非常有用的。但是，許多企業(yè)并沒有認(rèn)識到這一點，平時不注意這方面的工作，一旦發(fā)現(xiàn)競爭對手推出更有競爭力的產(chǎn)品時再去采取行動，總是一種被動行為。

2)標(biāo)桿法的種類

(1)戰(zhàn)略性標(biāo)桿。包含一個企業(yè)的市場戰(zhàn)略與其他企業(yè)的市場戰(zhàn)略的比較。通常包括如下幾個方面的問題：競爭對手強調(diào)什么樣的市場面？什么是競爭對手的市場戰(zhàn)略？支持競爭對手市場戰(zhàn)略的資源水平？競爭對手的競爭優(yōu)勢集中于哪些方面？

(2)操作性標(biāo)桿。以職能性活動的各個方面為重點，找出有效的方法，以便在各個職能上都能取得最好成績。為了解決主要矛盾，一般選擇對標(biāo)桿職能有重要影響的有關(guān)職能和活動，以便使企業(yè)獲得最大的收益。

(3)支持活動性標(biāo)桿。企業(yè)內(nèi)的支持功能應(yīng)該顯示出比競爭對手更好的成本效益，通過支持活動性標(biāo)桿控制內(nèi)部間接費用和防止費用的上升。

3)實施標(biāo)桿法的收益

一個企業(yè)開展標(biāo)桿活動是希望能夠獲得一定的收益，具體表現(xiàn)如下：

(1)標(biāo)桿實施過程幫助企業(yè)辨別最優(yōu)秀企業(yè)及其優(yōu)秀的管理功能，并將之吸收到企業(yè)的經(jīng)營計劃中來，以通過標(biāo)桿活動改進(jìn)工作績效。

這個過程可以激勵管理人員更好地完成績效計劃，使人們發(fā)揮出更高的創(chuàng)造性，取得實施標(biāo)桿法的實際效益。

(2)實施標(biāo)桿法可以克服阻礙企業(yè)進(jìn)步的頑疾。管理者通過對比外界的狀況，找出本企業(yè)中深層次的問題和矛盾，再根據(jù)標(biāo)桿企業(yè)成功的做法，決定采取何種措施保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

(3)實施標(biāo)桿還是一種市場信息的來源。例如，可以通過實施標(biāo)桿法發(fā)現(xiàn)過去沒有意識到的技術(shù)或管理上的突破。

(4)通過標(biāo)桿的實施過程使得企業(yè)間各個部門的結(jié)合更加緊密。

4)標(biāo)桿法成功的關(guān)鍵因素

(1)全體員工的支持?？冃?biāo)桿必須成為能為企業(yè)全體人員所接受的實實在在的過程，而不能搞形而上學(xué)或者其他的形式主義。全體人員必須把績效標(biāo)桿看做建立企競爭戰(zhàn)略的長久措施。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持也是十分關(guān)鍵的因素。

(2)有關(guān)數(shù)據(jù)的收集。企業(yè)搜集有關(guān)數(shù)據(jù)，首先要了解哪些企業(yè)是第一流的，然后要分析為什么這些企業(yè)能夠成為第一流的企業(yè)，最后還要確定標(biāo)桿實施效果的定量分析方法。標(biāo)桿過程的成功依賴于細(xì)致、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和信息處理，這是整個標(biāo)桿實施過程的一個重要組成部分。

(3)重視標(biāo)桿法的作用。

管理人員必須把標(biāo)桿實施過程看做向其他企業(yè)學(xué)習(xí)和改進(jìn)本企業(yè)工作的一個有效途徑，從思想深處認(rèn)識到標(biāo)桿的作用是關(guān)鍵因素之一。

5)標(biāo)桿管理的實施

羅伯特·坎普(RobertCamp)提出了標(biāo)桿實施的5個階段。

(1)計劃階段。計劃是第一個，也是最關(guān)鍵的一個階段。在此階段中，企業(yè)要提出哪些產(chǎn)品或者職能需要實施標(biāo)桿法，選擇哪一企業(yè)作為標(biāo)桿目標(biāo)，需要什么樣的數(shù)據(jù)和信息來源等。標(biāo)桿計劃應(yīng)該集中精力解決標(biāo)桿實施的過程和方法問題，而不是追求某些數(shù)據(jù)

指標(biāo)。

(2)分析階段。本階段的主要工作是數(shù)據(jù)和信息的收集與分析。企業(yè)必須分析為什么被定為標(biāo)桿的企業(yè)更好一些，它在哪些方面真正是優(yōu)秀的，標(biāo)桿企業(yè)與本企業(yè)的差距到底有多大，怎樣把標(biāo)桿企業(yè)的成功經(jīng)驗用于本企業(yè)的改進(jìn)上來等等問題。

(3)整合階段。整合(Integration)是將標(biāo)桿實施中的新發(fā)現(xiàn)在組織內(nèi)進(jìn)行溝通，使有關(guān)人員了解和接受這些新的發(fā)現(xiàn)，然后基于新發(fā)現(xiàn)建立企業(yè)的運作目標(biāo)和操作目標(biāo)。

(4)行動階段。在本階段要確定項目、子項目負(fù)責(zé)人，具體落實績效標(biāo)桿計劃和目標(biāo)，建立一套標(biāo)桿進(jìn)程的溝通機(jī)制，能夠?qū)τ媱澓湍繕?biāo)進(jìn)行修改和更新。

(5)正常運作階段。當(dāng)企業(yè)的標(biāo)桿能成為制定績效計劃、績效目標(biāo)的方法時，就進(jìn)入了正常運作階段。在供應(yīng)鏈的各企業(yè)中繼續(xù)堅持標(biāo)桿活動，堅持績效的持續(xù)改進(jìn)。

第三節(jié)供應(yīng)鏈管理的激勵機(jī)制

在管理學(xué)中，激勵是指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機(jī)，使其朝向所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程。那么企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈管理時，也可以運用激勵的方法，刺激供應(yīng)鏈中其他各節(jié)點企業(yè)的需要，激發(fā)其動機(jī)，使其他節(jié)點企業(yè)的行為朝著有利于本企業(yè)的目標(biāo)前進(jìn)。在激勵的過程中，實際上各方的需要都能得到不同程度的滿足，所以也可認(rèn)為是一種多贏的合作。

對于委托人來講，要使代理人采取效用最大化行動，必須對代理人的工作進(jìn)行有效的激勵。因此，委托人與代理人，即制造商和供應(yīng)商或制造商和經(jīng)銷商之間的利益協(xié)調(diào)關(guān)系，就轉(zhuǎn)化為信息激勵機(jī)制的設(shè)計問題。

一、供應(yīng)鏈激勵機(jī)制的特點

這里我們將激勵的概念和范圍擴(kuò)大到了整個供應(yīng)鏈及其相關(guān)企業(yè)上，從廣義的激勵角度研究供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的激勵和激勵機(jī)制的建立問題。

1．體現(xiàn)了激勵的基本模式

根據(jù)組織行為學(xué)的基本觀點，激勵的實質(zhì)過程是在外界刺激變量(各種管理手段與環(huán)境因素)的作用下，使內(nèi)在變量(需要、動機(jī))產(chǎn)生持續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應(yīng)(實現(xiàn)目標(biāo)的努力)。只有了解人的需要和動機(jī)的規(guī)律性，才能預(yù)測、引導(dǎo)和控制人的行為，達(dá)到激勵職工、調(diào)動職工積極性的目的。這就是“需要-動機(jī)-行為-目標(biāo)”的供應(yīng)鏈激勵模式。

2．符合參與約束和激勵相容約束

從供應(yīng)鏈的委托-代理特征去理解，所謂激勵，就是委托人擁有一個價值標(biāo)準(zhǔn)，或一項社會福利目標(biāo)，這些標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)可以是最小個人成本或社會成本約束下的最大預(yù)期效用，也可以是某種意義上的最優(yōu)資源配置，或個人的理性配置集合?，F(xiàn)在，委托人希望能夠達(dá)到這些目標(biāo)，那么，委托人應(yīng)該制定什么樣的規(guī)則，使其他市場參與者(代理人)都能夠使利己行為的最后結(jié)果與委托人給出的標(biāo)準(zhǔn)一致呢？更進(jìn)一步地分析，激勵就是委托人如何使代理人在選擇或不選擇委托人標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)時，從自身利益效用最大化出發(fā)，自愿或不得不選擇與委托人標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)一致的行動。3．團(tuán)體行為的獨特性

激勵是一個心理學(xué)范疇，在管理學(xué)的應(yīng)用中，對激勵的研究一般限于個人行為的范圍。供應(yīng)鏈激勵因其對象包括團(tuán)體(供應(yīng)鏈和企業(yè))和個人(管理人員和一般員工)兩部分而將研究范圍擴(kuò)大為個人的心理和團(tuán)體的心理。一般地講，供應(yīng)鏈涵蓋的社會范圍很大，具有社會性，供應(yīng)鏈的團(tuán)體心理即是社會心理。供應(yīng)鏈的社會心理作為一個“整體”具有“個體”—個人心理的一般特性，即基于需要產(chǎn)生動機(jī)進(jìn)而產(chǎn)生某些行為以達(dá)到目標(biāo)。但是整體畢竟不是個體的簡單相加，供應(yīng)鏈的社會心理同時又具有其獨特的一面。

4．專注于成員企業(yè)

作為眾多企業(yè)的集合，如果成員企業(yè)的積極性不夠，核心企業(yè)的開拓精神不強烈，或者有些企業(yè)是小富即安，更有一些企業(yè)僅安于維持現(xiàn)狀、做到不虧損就心滿意足了，或者是受到競爭壓力和外部某些壓力(例如項目失敗、市場需求疲軟等)而退縮，喪失進(jìn)取心……都會影響供應(yīng)鏈的正常運行，影響本企業(yè)的盈利能力。因此，供應(yīng)鏈激勵是供應(yīng)鏈管理的一項重要工作。供應(yīng)鏈包含組織層(即供應(yīng)鏈層)、企業(yè)層和車間層等三個層面，可以激勵對象包括供應(yīng)鏈自身、成員企業(yè)、企業(yè)管理人員、一般員工。其中管理人員(企業(yè)家)和一般員工的激勵屬于企業(yè)激勵機(jī)制的范疇，因此供應(yīng)鏈激勵主要專注于供應(yīng)鏈環(huán)境下的成員企業(yè)。

二、供應(yīng)鏈激勵機(jī)制的內(nèi)容

激勵機(jī)制是指組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用關(guān)系的總和。從理論上講，一個好的激勵機(jī)制要具有激勵兼容和自我強化特征，也就是說即使在沒有外在強制力的條件下，各企業(yè)也愿意自覺實施。

1．激勵主體與客體

激勵主體是指激勵者；激勵客體是指被激勵者，即激勵對象。激勵的主體從最初的業(yè)主轉(zhuǎn)換到管理者、上級，到今天已經(jīng)抽象為委托人。相應(yīng)地，激勵的客體從最初針對藍(lán)領(lǐng)的工人階層轉(zhuǎn)換到白領(lǐng)的職員階層，以及今天的代理人。

供應(yīng)鏈管理中的激勵對象(激勵的客體)主要指其成員企業(yè)，如上游的供應(yīng)商企業(yè)、下游的分銷商企業(yè)等，也包括每個企業(yè)內(nèi)部的管理人員和員工。在這里主要討論對以代理人為特征的供應(yīng)鏈企業(yè)的激勵，或?qū)Υ砣说募?。因此，供?yīng)鏈管理環(huán)境下的激勵主體與客體主要涉及以下幾點：

(1)核心企業(yè)對成員企業(yè)的激勵;

(2)制造商(下游企業(yè))對供應(yīng)商(上游企業(yè))的激勵;

(3)制造商(上游企業(yè))對銷售商(下游企業(yè))的激勵;

(4)供應(yīng)鏈對成員企業(yè)的激勵;

(5)成員企業(yè)對供應(yīng)鏈的激勵。

2．激勵目標(biāo)

激勵目標(biāo)主要是通過某些激勵手段，調(diào)動委托人和代理人的積極性，兼顧合作雙方的共同利益，消除由于信息不對稱和敗德行為帶來的風(fēng)險，使供應(yīng)鏈的運作更加順暢，實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)共贏的目標(biāo)。

3．激勵方式

從管理學(xué)上講，未滿足的需要對人的激勵作用的大小，取決于某一行動的效價和期望值。所謂效價是指個人對達(dá)到某種預(yù)期成果的偏愛程度，或某種預(yù)期成果可能給行為者個人帶來的滿足程度；期望值則是某一具體行動可帶來某種期望成果的概率，即行為者采取某種行動，獲得某種成果，從而帶來某種心理上或生理上的滿足的可能性。

顯然，能夠滿足某一需要的行動對特定個人的激勵力是該行動可能帶來結(jié)果的效價與該結(jié)果實現(xiàn)可能性的綜合作用的結(jié)果。激勵力、效價以及期望之間的相互關(guān)系可用下式表示：

激勵力?=?效價?×?期望值

供應(yīng)鏈管理模式下的激勵方式有多種多樣，主要分為正激勵和負(fù)激勵兩大類。正激勵是指一般意義上的正向強化、正向激勵，是鼓勵人們采取某種行為；而負(fù)激勵則是指一般意義上的負(fù)強化，是一種約束、一種懲罰，阻止人們采取某種行為。對于激勵的手段，在現(xiàn)實管理中主要有：物質(zhì)激勵、精神激勵、感情激勵和信息激勵等。

4．供應(yīng)鏈協(xié)議

供應(yīng)鏈激勵需要一個好的規(guī)則來評判好與壞。供應(yīng)鏈協(xié)議(SupplyChainProtocol，SCP)充當(dāng)了這一角色。供應(yīng)鏈協(xié)議將供應(yīng)鏈管理工作進(jìn)行程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，為供應(yīng)鏈績效評價和激勵的實現(xiàn)提供了一個平臺。

供應(yīng)鏈協(xié)議是將供應(yīng)鏈管理工作進(jìn)行程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的協(xié)定。供應(yīng)鏈協(xié)議為激勵目標(biāo)的確立、供應(yīng)鏈績效測評和激勵方式的確定提供基本依據(jù)。激勵目標(biāo)要與激勵對象的需要相聯(lián)系，同時也要反映激勵主體的意圖和符合供應(yīng)鏈協(xié)議。激勵方式視績效評價結(jié)果和激勵對象的需要具體而定。

三、供應(yīng)鏈激勵模式

一般而言，在供應(yīng)鏈管理中有以下幾種激勵模式可參考：

1．經(jīng)濟(jì)激勵

在供應(yīng)鏈環(huán)境下，各個企業(yè)在戰(zhàn)略上是相互合作關(guān)系，但是各個企業(yè)的利益不能被忽視。供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)激勵正是基于這個角度考慮，主要措施有兩種：

1)價格激勵

供應(yīng)鏈的各個企業(yè)間的利益分配主要體現(xiàn)在價格上。高的價格能增強企業(yè)的積極性，不合理的低價會挫傷企業(yè)的積極性。供應(yīng)鏈利潤的合理分配有利于供應(yīng)鏈企業(yè)間合作的穩(wěn)定和運行的順暢。

但是，價格激勵本身也隱含著一定風(fēng)險，這就是逆向選擇問題。即制造商在挑選供應(yīng)商時，由于過份強調(diào)低價格的談判，他們往往選中了報價較低的企業(yè)，而將一些整體水平較好的企業(yè)排除在外，其結(jié)果影響了產(chǎn)品的質(zhì)量、交貨期等。出現(xiàn)這種差供應(yīng)商排擠好供應(yīng)商的最為根本的原因是：在簽約前對供應(yīng)商的不了解，沒意識到報價越低，意味著違約的風(fēng)險越高。因此，不可一味強調(diào)低價策略。

2)訂單激勵

供應(yīng)鏈獲得更多的訂單是一種極大的激勵，在供應(yīng)鏈內(nèi)的企業(yè)也需要更多的訂單激勵。一般地說，多的訂單對供應(yīng)商當(dāng)然是一種激勵，但作為供應(yīng)商不要忘了對制造商持續(xù)經(jīng)營能力的調(diào)查和評價。

2．信息激勵

在信息時代里，信息對企業(yè)意味著生存。企業(yè)獲得更多的信息意味著企業(yè)擁有更多的機(jī)會和資源，從而獲得激勵。信息對供應(yīng)鏈的激勵實質(zhì)上屬于一種間接的激勵模式，但是它的激勵作用不可低估。在供應(yīng)鏈企業(yè)群體中利用信息技術(shù)建立起信息共享機(jī)制，其主要目的之一就是為企業(yè)獲得信息提供便利。例如，松下通過建立衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)了圖像信息的傳輸。該系統(tǒng)發(fā)射的內(nèi)容包括經(jīng)營信息、商品信息、庫存信息、教育信息等，通過這些圖像信息大大提高了松下店鋪的經(jīng)營和物流效率。如果能夠很快捷地獲得合作企業(yè)的需求信息，本企業(yè)能夠主動采取措施提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，必然使合作方的滿意度大為提高。這對在合作方建立起信任有著非常重要的作用。

3．商譽激勵

商譽是一個企業(yè)的無形資產(chǎn)，對于企業(yè)極其重要。商譽來自于供應(yīng)鏈內(nèi)其他企業(yè)的評價和在公眾中的聲譽，反映企業(yè)的社會地位(包括經(jīng)濟(jì)地位、政治地位和文化地位)。委托-代理理論認(rèn)為：在激烈的競爭市場上，代理人的代理量(決定其收入)決定于其過去的代理質(zhì)量與合作水平。從長期來看，代理人必須對自己的行為負(fù)完全的責(zé)任。因此，即使沒有顯性激勵合同，代理人也要積極地努力工作，因為這樣做可以改進(jìn)自己在代理人市場上的聲譽，從而獲得訂單，提高未來收入。

4．淘汰激勵

淘汰激勵是負(fù)激勵的一種。優(yōu)勝劣汰是世間事物生存的自然法則，供應(yīng)鏈管理也不例外。為了使供應(yīng)鏈的整體競爭力保持在一個較高的水平，供應(yīng)鏈必須建立對成員企業(yè)的淘汰機(jī)制，同時供應(yīng)鏈自身也面臨淘汰。淘汰弱者是市場規(guī)律之一，保持淘汰對企業(yè)或供應(yīng)鏈都是一種激勵。淘汰激勵是供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)形成的一種危機(jī)激勵機(jī)制，讓所有合作者都有一種危機(jī)感，防止短期行為，減少供應(yīng)鏈群體風(fēng)險。