采購申請與審批流程表：成本控制與采購效率提升工具指南一、引言：采購管理的核心挑戰(zhàn)與工具價值在企業(yè)運營中，采購活動是連接資源與生產(chǎn)的關(guān)鍵紐帶，直接影響成本結(jié)構(gòu)、資金周轉(zhuǎn)效率與供應(yīng)鏈穩(wěn)定性。但傳統(tǒng)采購模式常面臨“審批流程冗長、成本管控滯后、采購周期延長”等痛點：例如某制造企業(yè)因采購申請需經(jīng)5層簽字，導(dǎo)致緊急物料采購延誤；某零售企業(yè)因缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，同類物料采購價格波動達30%。本工具以“標(biāo)準(zhǔn)化流程+精細化管控”為核心，通過結(jié)構(gòu)化申請表、分階段審批機制、成本與效率雙維度監(jiān)控，幫助企業(yè)實現(xiàn)“降本、提速、透明化”的采購管理目標(biāo)。其價值不僅在于規(guī)范操作，更在于通過數(shù)據(jù)沉淀與流程優(yōu)化，構(gòu)建可持續(xù)的采購能力體系。二、適用場景：哪些企業(yè)需要這套工具？（一）按企業(yè)規(guī)模與類型劃分中小企業(yè)：采購部門職能分散，缺乏專業(yè)分工，常出現(xiàn)“一人多崗”“審批權(quán)責(zé)不清”問題。例如貿(mào)易公司采購員同時負責(zé)申請、詢價、跟進，易滋生廉政風(fēng)險；小型加工廠因未建立標(biāo)準(zhǔn)流程，臨時采購占比超40%，成本難以控制。集團化企業(yè)：多層級管理導(dǎo)致信息傳遞滯后，子公司采購標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，難以形成規(guī)模效應(yīng)。例如某集團下屬3家工廠的同類螺絲采購價差異達25%，總部無法有效統(tǒng)籌資源。項目型企業(yè)：采購需求與項目進度強相關(guān)，需動態(tài)調(diào)整優(yōu)先級。例如建筑工程企業(yè)因材料采購申請未關(guān)聯(lián)項目里程碑，導(dǎo)致鋼筋等關(guān)鍵材料進場延誤，影響工期。（二）按采購需求特性劃分常規(guī)采購：涉及辦公耗材、標(biāo)準(zhǔn)件等高頻次、低價值物料，需通過流程標(biāo)準(zhǔn)化減少人工干預(yù)，提升審批效率。緊急采購：如設(shè)備突發(fā)故障需更換配件，需建立“綠色通道”機制，在風(fēng)險可控前提下縮短審批周期。專項采購：如大型設(shè)備引進、新項目物料采購，需強化成本效益分析，要求提供多家供應(yīng)商比價報告。（三）按管理痛點劃分審批效率低：平均審批時長超3個工作日，影響生產(chǎn)或運營進度；成本超支：采購預(yù)算執(zhí)行偏差率超15%，缺乏事中管控手段；數(shù)據(jù)不透明：采購歷史數(shù)據(jù)分散，無法進行價格趨勢分析、供應(yīng)商績效評估。三、流程操作詳解：從申請到閉環(huán)的六步管理法（一）第一步：需求發(fā)起與申請表填寫——明確“買什么、為什么買、花多少錢”操作主體：需求部門（如生產(chǎn)部、行政部）關(guān)鍵動作：確認需求必要性：需求部門需判斷采購是否為唯一解決方案，例如可通過維修、替代等方式滿足的，不得提交采購申請。填寫《采購申請單》（模板見表1）：需完整填寫以下字段：基礎(chǔ)信息：申請部門、申請人、聯(lián)系方式、申請日期；需求明細：物料名稱、規(guī)格型號、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（如國標(biāo)/行標(biāo)）、單位、數(shù)量（需注明“預(yù)估數(shù)量”或“固定數(shù)量”）；成本信息：預(yù)算單價（需附歷史采購價或市場價參考）、預(yù)算總價、資金來源（如運營成本/專項預(yù)算）；需求說明：采購用途（如“生產(chǎn)A零件需用”）、緊急程度（普通/緊急）、到貨日期（精確到日）；附件：對于復(fù)雜采購（如非標(biāo)設(shè)備），需附技術(shù)參數(shù)圖紙、供應(yīng)商初步報價單等。部門負責(zé)人初審：需求部門負責(zé)人審核需求合理性，重點核查“數(shù)量是否與產(chǎn)能匹配”“預(yù)算是否在部門額度內(nèi)”，簽字確認后提交至采購部。示例：生產(chǎn)部為完成Q3訂單，需采購某型號鋼材100噸，規(guī)格為國標(biāo)GB/T700-2006Q235B，預(yù)算單價4500元/噸，預(yù)算總價45萬元，用于“B產(chǎn)線7-8月生產(chǎn)”，需8月15日前到貨，部門經(jīng)理“王*”審核簽字。（二）第二步：采購部初審——從“合規(guī)性”與“經(jīng)濟性”雙維度把關(guān)操作主體：采購部專員關(guān)鍵動作：需求合規(guī)性核查：檢查申請表字段完整性，缺失項（如規(guī)格型號、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）退回需求部門補充；核對采購品是否屬于公司《采購目錄》（如未列入目錄的物料，需提交專項審批）。經(jīng)濟性分析：調(diào)取歷史采購數(shù)據(jù)：對比過去6個月同類物料采購價，若當(dāng)前預(yù)算價高于歷史均價10%，要求說明原因；市場行情初步調(diào)研：通過行業(yè)網(wǎng)站、電商平臺（如1688）查詢近期價格，若預(yù)算價偏離市場價，與需求部門溝通調(diào)整數(shù)量或規(guī)格。緊急程度評估：對于標(biāo)注“緊急”的申請，需在4小時內(nèi)響應(yīng)，確認是否啟動綠色通道（跳過部分審批環(huán)節(jié)，但需事后補簽）。輸出成果：初審?fù)ㄟ^的申請表標(biāo)注“建議采購”，并附《采購價格對比表》（模板見表2）；不通過的注明原因，退回需求部門。（三）第三步：財務(wù)部審核——聚焦“預(yù)算可控”與“成本合理性”操作主體：財務(wù)部成本會計關(guān)鍵動作：預(yù)算匹配度核查：登錄財務(wù)系統(tǒng)，查詢申請部門剩余預(yù)算額度，若申請金額超預(yù)算，需需求部門提交《預(yù)算調(diào)整申請表》；核對資金來源與預(yù)算科目是否一致（如“研發(fā)物料采購”不得使用“行政辦公”預(yù)算）。成本合理性審核：重點分析“單價合理性”：對于高價值采購（如單次超10萬元），要求提供至少3家供應(yīng)商的書面報價；核算“總成本效益”：若采購涉及長期使用（如設(shè)備），需附投資回報分析（ROI）。付款方式與周期確認：根據(jù)公司財務(wù)政策，明確預(yù)付款比例（不超過30%）、賬期（如30天/60天）。輸出成果：審核通過后簽字，并在《采購申請單》上標(biāo)注“預(yù)算審核通過”；若存在成本風(fēng)險（如單價虛高），提出優(yōu)化建議并抄送采購部。（四）第四步：管理層審批——按金額與類型分級授權(quán)操作主體：部門總監(jiān)/分管副總/總經(jīng)理（根據(jù)《采購審批權(quán)限表》模板見表3分級）審批原則：金額分級：5萬元以下：采購部經(jīng)理審批；5萬-20萬元：分管副總審批；20萬-50萬元：總經(jīng)理審批；50萬元以上：提交總經(jīng)理辦公會集體審議。類型特殊處理：戰(zhàn)略物料（如核心原材料）：需供應(yīng)鏈總監(jiān)會簽；新供應(yīng)商引入：需先通過供應(yīng)商資質(zhì)評審（附《供應(yīng)商資質(zhì)表》模板見表4）。審批要點：管理層重點審核“采購是否支持公司戰(zhàn)略目標(biāo)”“成本是否在合理范圍”“供應(yīng)商選擇是否符合公司合作政策”。審批完成后，申請表流轉(zhuǎn)至采購部執(zhí)行。（五）第五步：采購執(zhí)行與訂單跟蹤——從“下單”到“到貨”的全過程管控操作主體：采購部專員關(guān)鍵動作：供應(yīng)商選擇：常規(guī)采購：從《合格供應(yīng)商名錄》（模板見表5）中選擇，優(yōu)先合作績效評分≥90分的供應(yīng)商；新供應(yīng)商：需進行資質(zhì)審核（營業(yè)執(zhí)照、相關(guān)認證）、樣品測試（附《樣品測試報告》模板見表6），評審?fù)ㄟ^后方可納入名錄。下達采購訂單：使用ERP系統(tǒng)《采購訂單》（模板見表7），明確物料信息、價格、交付時間、驗收標(biāo)準(zhǔn)、違約條款，經(jīng)供應(yīng)商確認后蓋章生效。進度跟蹤：建立《采購訂單跟蹤表》（模板見表8），每日更新訂單狀態(tài)（已下單/生產(chǎn)中/已發(fā)貨/到貨）；對于延遲風(fēng)險（如供應(yīng)商生產(chǎn)排期緊張），提前48小時與需求部門溝通，協(xié)商調(diào)整到貨日期或啟動備選供應(yīng)商。示例：采購員“李*”于8月1日向供應(yīng)商“鋼鐵公司”下達鋼材采購訂單，約定8月12日前送貨至倉庫，每日在跟蹤表中更新“生產(chǎn)中，預(yù)計8月10日發(fā)貨”。（六）第六步：驗收、入庫與反饋——閉環(huán)管理保證“物有所值”操作主體：需求部門、倉庫、財務(wù)部關(guān)鍵動作：物料驗收：需求部門根據(jù)技術(shù)參數(shù)進行質(zhì)量檢驗（如鋼材的拉伸強度、延伸率測試），填寫《物料驗收單》（模板見表9），合格則簽字確認；不合格則注明“拒收原因”（如規(guī)格不符、功能不達標(biāo)），同步通知采購部處理（退貨/換貨/扣款）。倉庫入庫：倉庫管理員核對《驗收單》與實物，確認數(shù)量、規(guī)格無誤后辦理入庫，《入庫單》（模板見表10），同步更新庫存臺賬。財務(wù)結(jié)算：財務(wù)部核對《采購訂單》《驗收單》《入庫單》《發(fā)票”四單一致”，按約定付款方式辦理付款，并在采購系統(tǒng)中標(biāo)記“采購?fù)瓿伞薄７答亙?yōu)化：采購部收集需求部門對供應(yīng)商交付及時性、物料質(zhì)量的評價，更新《供應(yīng)商績效評分表》（模板見表11），作為后續(xù)合作依據(jù)。四、工具表格設(shè)計：12個核心模板詳解表1：采購申請單字段名稱填寫要求示例申請部門需求部門全稱生產(chǎn)部申請人需求部門經(jīng)辦人姓名張*聯(lián)系方式手機號/內(nèi)線分機號（僅用于內(nèi)部溝通）1385678/8888申請日期提交申請的日期（YYYY-MM-DD）2024-08-01物料名稱標(biāo)準(zhǔn)化名稱（參照《物料編碼手冊》）熱軋Q235B鋼材規(guī)格型號詳細的規(guī)格參數(shù)（如尺寸、材質(zhì)）GB/T700-2006厚度10mm質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)國標(biāo)/行標(biāo)/企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)國標(biāo)單位公制單位（噸/件/米等）噸數(shù)量需求數(shù)量（區(qū)分“預(yù)估”或“固定”）100噸（固定）預(yù)算單價（元）含稅單價（需附價格依據(jù)）4500預(yù)算總價（元）單價×數(shù)量450000資金來源運營成本/專項預(yù)算/研發(fā)費用等運營成本-生產(chǎn)物料采購用途具體使用場景（關(guān)聯(lián)項目/生產(chǎn)線）B產(chǎn)線7-8月生產(chǎn)緊急程度普通/緊急（緊急需注明原因，如“設(shè)備故障停機需立即更換”）普通到貨日期要求物料送達的具體日期（YYYY-MM-DD）2024-08-15附件清單技術(shù)參數(shù)圖紙/供應(yīng)商報價單/歷史采購記錄等1.鋼材技術(shù)參數(shù)圖；2.3家供應(yīng)商報價單需求部門負責(zé)人簽字對需求合理性負責(zé)王*（2024-08-01）表2：采購價格對比表供應(yīng)商名稱報價日期物料名稱規(guī)格型號單價（元/噸）數(shù)量（噸）總價（元）價格差異率（vs最低價）備注（如是否為合格供應(yīng)商）鋼鐵公司2024-07-30熱軋Q235B鋼材GB/T700-200645001004500000%合格供應(yīng)商，合作2年YY金屬材料公司2024-07-30熱軋Q235B鋼材GB/T700-20064600100460000+2.22%合格供應(yīng)商，合作1年ZZ貿(mào)易商行2024-07-31熱軋Q235B鋼材GB/T700-20064750100475000+5.56%非合格供應(yīng)商，需資質(zhì)審核表3：采購審批權(quán)限表采購金額（元）審批人審批要點特殊要求＜50000采購部經(jīng)理需求合理性、預(yù)算匹配度需在2個工作日內(nèi)完成審批50000-200000分管副總成本合理性、供應(yīng)商選擇合規(guī)性需附《采購價格對比表》200000-500000總經(jīng)理戰(zhàn)略符合性、投資回報分析需附供應(yīng)商資質(zhì)文件、技術(shù)參數(shù)確認書＞500000總經(jīng)理辦公會成本效益、風(fēng)險評估、對公司長期影響會議紀要需全體參會人員簽字緊急采購（任何金額）分管副總+總經(jīng)理授權(quán)需注明緊急原因，事后3個工作日內(nèi)補簽審批流程需同步抄送審計部備案表4：供應(yīng)商資質(zhì)表供應(yīng)商名稱統(tǒng)一社會信用代碼注冊資本（萬元）成立時間主營業(yè)務(wù)資質(zhì)證書名稱證書編號有效期至備注（如ISO認證）鋼鐵公司91110108500002005-03-15鋼材生產(chǎn)與銷售ISO9001質(zhì)量管理體系認證00R00M2027-03-14同時持有環(huán)境管理體系認證表5：合格供應(yīng)商名錄供應(yīng)商分類供應(yīng)商名稱合作年限主供物料績效評分（最新）合作狀態(tài)聯(lián)系人聯(lián)系方式鋼材供應(yīng)商鋼鐵公司2年熱軋Q235B鋼材92分正常合作趙*139YY金屬材料公司1年冷軋鋼板88分正常合作錢*1375678電子元器件供應(yīng)商AA電子科技公司3年電阻、電容95分正常合作孫*1369012表6：樣品測試報告測試物料供應(yīng)商名稱測試日期測試項目技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求實測結(jié)果結(jié)論（合格/不合格）測試人熱軋Q235B鋼材鋼鐵公司2024-07-25屈服強度（MPa）≥235238合格周*抗拉強度（MPa）370-500465合格延伸率（%）≥2628合格表7：采購訂單訂單編號PO20240801001訂單日期2024-08-01供應(yīng)商名稱鋼鐵公司供應(yīng)商地址市區(qū)路1號收貨地址市區(qū)路88號倉庫聯(lián)系人趙*物料名稱熱軋Q235B鋼材規(guī)格型號GB/T700-2006單位噸數(shù)量100單價（元/噸）4500總價（元）450000交付日期2024-08-12交付方式供應(yīng)商送貨上門付款方式貨到后30天電匯質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)國標(biāo)GB/T700-2006備注需提供材質(zhì)證明書采購部簽字李*（2024-08-01）供應(yīng)商確認簽字（蓋章）表8：采購訂單跟蹤表訂單編號物料名稱供應(yīng)商名稱下單日期計劃交付日期當(dāng)前狀態(tài)延誤原因責(zé)任人更新日期PO20240801001熱軋Q235B鋼材鋼鐵公司2024-08-012024-08-12生產(chǎn)中-李*2024-08-05PO20240802003電阻AA電子科技公司2024-08-022024-08-10已發(fā)貨物流延遲王*2024-08-08表9：物料驗收單驗收日期2024-08-12驗收地點1號倉庫物料名稱熱軋Q235B鋼材規(guī)格型號GB/T700-2006供應(yīng)商名稱鋼鐵公司數(shù)量100噸驗收項目標(biāo)準(zhǔn)要求實測結(jié)果結(jié)論屈服強度≥235MPa238MPa合格抗拉強度370-500MPa465MPa合格表面質(zhì)量無裂紋、折疊無明顯缺陷合格驗收結(jié)論□合格□不合格（請注明原因）合格需求部門簽字張*（2024-08-12）倉庫簽字劉*（2024-08-12）表10：入庫單入庫日期2024-08-12入庫單號RK20240812001供應(yīng)商名稱鋼鐵公司訂單編號PO20240801001物料名稱熱軋Q235B鋼材規(guī)格型號GB/T700-2006單位噸數(shù)量100單價（元）4500總價（元）450000存放位置原材料區(qū)-A-01管理員劉*備注附《物料驗收單》RK20240812001表11：供應(yīng)商績效評分表供應(yīng)商名稱評分周期質(zhì)量評分（40%）交付評分（30%）服務(wù)評分（20%）價格評分（10%）總分等級（優(yōu)秀≥90，良好80-89，合格70-79，待改進＜70）改進建議鋼鐵公司2024-Q238分（合格率100%）28分（準(zhǔn)時率95%）18分（響應(yīng)及時）9分（價格低于市場均價2%）93分優(yōu)秀保持合作YY金屬材料公司2024-Q232分（合格率90%）25分（準(zhǔn)時率85%）16分（響應(yīng)一般）8分（價格持平市場均價）81分良好提升交付準(zhǔn)時率五、關(guān)鍵控制點與注意事項：規(guī)避風(fēng)險的實操指南（一）審批權(quán)限：避免“越級審批”與“權(quán)限集中”風(fēng)險場景：某部門負責(zé)人為加快進度，直接找總經(jīng)理審批超權(quán)限采購，導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算失控；管控措施：嚴格執(zhí)行《采購審批權(quán)限表》，嚴禁越級審批；對于緊急采購，需通過“OA系統(tǒng)線上審批+事后補簽”留痕，審計部定期抽查權(quán)限執(zhí)行情況。（二）成本控制：從“事后核算”轉(zhuǎn)向“事前預(yù)防”風(fēng)險場景：采購員因與供應(yīng)商私下約定回扣，選擇高價供應(yīng)商，公司成本增加15%；管控措施：強制要求“三家比價”（單一來源采購需提交《單一來源采購申請表》，說明理由并附審批記錄）；建立“物料價格數(shù)據(jù)庫”，實時更新市場價，對超預(yù)算10%的采購自動觸發(fā)預(yù)警；財務(wù)部每季度分析采購成本差異，編制《采購成本分析報告》（模板見表12），提交管理層優(yōu)化策略。（三）采購效率：平衡“流程規(guī)范”與“快速響應(yīng)”風(fēng)險場景：常規(guī)采購因走完所有審批流程耗時5天，影響生產(chǎn)計劃；管控措施：區(qū)分“常規(guī)流程”與“綠色通道”：緊急采購（如生產(chǎn)停機維修物料）可跳過部門初審，由采購部直接審核、分管副總審批，事后24小時內(nèi)補全流程；推行“電子化審批”：通過OA或ERP系統(tǒng)實現(xiàn)申請、審批、訂單全流程線上化，減少紙質(zhì)材料傳遞時間；設(shè)立“采購專員負責(zé)制”：每個需求部門對接固定采購員，熟悉業(yè)務(wù)需求，減少溝通成本。（四）供應(yīng)商管理：構(gòu)建“準(zhǔn)入-評價-退出”閉環(huán)風(fēng)險場景：合作供應(yīng)商因產(chǎn)能不足頻繁延遲交貨，影響生產(chǎn)進度；管控措施：準(zhǔn)入階段：供應(yīng)商需通過“資質(zhì)審核+樣品測試+現(xiàn)場考察”（如生產(chǎn)規(guī)模、質(zhì)量管控體系），評審?fù)ㄟ^后方可進入《合格供應(yīng)商名錄》；評價階段：按季度從質(zhì)量、交付、服務(wù)、價格四個維度評分，評分＜70分的供應(yīng)商啟動約談，連續(xù)兩次評分＜70分的予以淘汰；退出階段：供應(yīng)商退出時需完成未交付訂單交接、質(zhì)量追溯，保證供應(yīng)鏈連續(xù)性。（五）數(shù)據(jù)安全：防止采購信息泄露與篡改風(fēng)險場景：采購員將供應(yīng)商