企業(yè)流程管理方法與工具

企業(yè)流程管理(EnierpriseProcessManagement,EPM/BusinessProcessManagement,BPM)

目錄

1什么是企業(yè)流程管理

2流程管理項(xiàng)目宗旨

3流程管理的三種不同層次

4流程管理的基本特征

5流程管理的目的

6流程管理的FI標(biāo)

7流程管理原則

7.1一、改變流程的結(jié)構(gòu)或構(gòu)造

7.2二、改變流程上傳遞的信息流

7.3三、改變流程上的知識(shí)流

8流程管理項(xiàng)目流程

9幾種流程管理方法與工具

10流程管理方案實(shí)施

11流程管理項(xiàng)目的關(guān)鍵成功因素

H.1一、與內(nèi)部顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)精誠(chéng)合作

11.2二、項(xiàng)目界限明確界定

什么是企業(yè)流程管理

企業(yè)流程管理主要是對(duì)企業(yè)內(nèi)部改革，改變企業(yè)職能管理機(jī)構(gòu)重登、中間層次多、

流程不閉環(huán)等，使每個(gè)流程可從頭至尾由一個(gè)職能機(jī)構(gòu)管理，做到機(jī)構(gòu)不重疊、業(yè)務(wù)不

重復(fù)，達(dá)到縮短流程周期、節(jié)約運(yùn)作資本的作用。

流程管理項(xiàng)目宗旨

I.通過(guò)精細(xì)化管理提高受控程度

2.通過(guò)流程的優(yōu)化提高工作效率

3.通過(guò)制度或規(guī)范使隱性知識(shí)顯性化

4.通過(guò)流程化管理提高資源合理配置程度

5.快速實(shí)現(xiàn)管理復(fù)制

流程管理的三種不同層次

I.流程規(guī)范

整理企業(yè)流程，界定流程各環(huán)節(jié)內(nèi)容及各環(huán)節(jié)間交接關(guān)系，形成業(yè)務(wù)的無(wú)縫銜接，

適合所有企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)時(shí)期。

2.流程優(yōu)化

適合企業(yè)任何時(shí)期，流程的持續(xù)優(yōu)化過(guò)程，持續(xù)審視企業(yè)的流程和優(yōu)化流程，不斷

自我完善和強(qiáng)化企業(yè)的流程體系。

3.流程再造

重新審視企業(yè)的流程和再設(shè)計(jì)。適合于企業(yè)的變革時(shí)期與企業(yè)的變革階段：治理結(jié)

構(gòu)的變化、購(gòu)并、企業(yè)戰(zhàn)略的改變、商業(yè)模式發(fā)生變化、新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品的出

現(xiàn)、新市場(chǎng)的出現(xiàn)等等。

流程管理的基本特征

企業(yè)的流程按其功能可以區(qū)分為業(yè)務(wù)流程與管理流程兩大類別。

1、業(yè)務(wù)流程是指以面向顧客直接產(chǎn)生價(jià)值增值的流程；

2、管理流程是指為了控制風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高

對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，最終提高顧客滿意度和企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力并達(dá)到利潤(rùn)最大化和提高

經(jīng)營(yíng)效益的目的的流程。

企業(yè)內(nèi)的一切流程都應(yīng)以企業(yè)目標(biāo)為根本依據(jù)，尤其是管理流程：

對(duì)外，面向客戶，提高業(yè)務(wù)流程的效率

對(duì)內(nèi)，面向企業(yè)目標(biāo)，提高管理流程的效率，平衡企業(yè)各方資源（生產(chǎn)線平衡），

控制總體效率的平衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體績(jī)效。

流程管理的目的

笫一種觀點(diǎn)：

1.保證業(yè)務(wù)流程面向客戶;

2.保證管理流程面向企業(yè)目標(biāo)；

3.流程中的活動(dòng)都是增值的活動(dòng)；

4.員工的每一個(gè)活動(dòng)都是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一部分；

5.流程持續(xù)改進(jìn)，永不過(guò)時(shí)。

第二種觀點(diǎn)

按具體目的來(lái)分，企業(yè)對(duì)流程進(jìn)行管理的目的有5種，包括：

I）梳理一工作順暢，信息暢通

2）顯化——建立工作準(zhǔn)則，便于查閱流程，便于了解流程，便于工作溝通，，更于

發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，便于復(fù)制流程，便于公司對(duì)流程的管理

3）優(yōu)化——不斷改善工作，提升工作效率

4）監(jiān)控——找到監(jiān)測(cè)點(diǎn)，監(jiān)控流程績(jī)效

5）監(jiān)督——便于上級(jí)對(duì)工作的監(jiān)督

這5種目的，企業(yè)需要根據(jù)自身發(fā)展階段和遇到的具體問(wèn)題而有所側(cè)重，一?般而言，

對(duì)一個(gè)公司而言，開(kāi)展流程管理第一階段的目標(biāo)是：

I）理順

2）顯化，固定，使有可復(fù)制性

3）監(jiān)控

4）監(jiān)督

在完成第上升H標(biāo)后，為了獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和獷大發(fā)展，第二階段的FI標(biāo)。

流程管理的目標(biāo)

流程管理最終希望提高顧客滿意度和公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力并達(dá)到提高企業(yè)績(jī)效的

目的c

依據(jù)企業(yè)的發(fā)展時(shí)期來(lái)決定流程改善的總體目標(biāo)。在總體目標(biāo)的指導(dǎo)下，再制定每

類業(yè)務(wù)或單位流程的改善目標(biāo)。

流程管理原則

1、面向企業(yè)目標(biāo)原則。

2、工作流程設(shè)計(jì)體現(xiàn)全流程觀念。

流程管理項(xiàng)目流程

一、流程梳理（以客戶方內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，如部門經(jīng)理為主）

1、組織流程調(diào)研

2、確定流程梳理范闈

3、流程描述

1）明確流程的目標(biāo)及關(guān)鍵成功因素

2）畫出流程圖

3）描述各環(huán)節(jié)規(guī)范

4、流程收集成冊(cè)，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)

二、流程優(yōu)化（以顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)為主，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)確認(rèn)〕

L前提：實(shí)現(xiàn)流程描述

2.利用流程管理工具流程優(yōu)化

3.優(yōu)化后流程收集成冊(cè)，作為日常工作的指導(dǎo)依據(jù)。

三、流程再造（以雙方團(tuán)隊(duì)合作為前提，公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)）

I.組織流程調(diào)研

2.確定再造的流程范圍

3.確立標(biāo)桿

4.新流程設(shè)計(jì)

5.流程管理方法與工具

幾種流程管理方法與工具

一、尋找入手點(diǎn)工具：學(xué)習(xí)五角星

公司從不同的來(lái)源了解需要改進(jìn)的領(lǐng)域：客戶、供應(yīng)商、員工、咨詢顧問(wèn)以及標(biāo)桿

瞄準(zhǔn)，是最佳實(shí)踐的過(guò)程。

I、客戶是企業(yè)需要了解信息的重要來(lái)源。最重要的客戶往往是改進(jìn)領(lǐng)域的最好入

手之處，當(dāng)然有必要包括非常有創(chuàng)造性的客戶和世界級(jí)運(yùn)營(yíng)水平的客戶。有時(shí)候，那些

特別挑剔的客戶提出的觀點(diǎn)可能正是全新設(shè)計(jì)法應(yīng)該考慮的目標(biāo)。

2、供應(yīng)商也能為企業(yè)提供類似的幫助，而且這種幫助并不只局限于流程的下端。

優(yōu)秀的供應(yīng)商的興趣會(huì)延伸到整個(gè)供應(yīng)系統(tǒng)。

3、企業(yè)的員工對(duì)流程有深入的了解，也是改進(jìn)流程思路的重要來(lái)源。

4、咨詢顧問(wèn)能夠提出有用的“外部觀察者”看法，起到推動(dòng)BPR項(xiàng)目的作用。

5、標(biāo)桿學(xué)習(xí)。企業(yè)通過(guò)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)學(xué)習(xí)榜樣來(lái)尋求知識(shí)和啟發(fā)。

二、流程選擇工具：80/20原則

流程選擇就是確定流程梳理、優(yōu)化和再造目初L流程選擇遵循“猶太法則”(80/20

原則)。首先關(guān)注那些“關(guān)鍵流程”，它們的數(shù)目可能只占全部數(shù)量的20%,卻對(duì)整個(gè)組

織的績(jī)效發(fā)揮著80%的決定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一個(gè)站臺(tái)都做停

留，在“流程管理”的一路上，選擇在關(guān)注的地方停車。

三、流程選擇「.具：績(jī)效表現(xiàn)一重要性矩陣

流程或流程的結(jié)果在矩陣上的位置代表其重要程度以及組織對(duì)它們運(yùn)行的好壞程

度，重要性程度與運(yùn)行績(jī)效程度分別從低到高，結(jié)合比較一下客戶反饋數(shù)據(jù)和企業(yè)內(nèi)部

數(shù)據(jù)常常會(huì)得到意想不到的結(jié)果。如果兩方面都按照1分?5分評(píng)價(jià)，就可將項(xiàng)目分成

四個(gè)類型，其中重要程度高、績(jī)效程度低的就是最需要改進(jìn)的領(lǐng)域。

四、流程選擇工具：流程排序

可選擇流程排序方法挑選關(guān)鍵流程。

I)把每個(gè)相關(guān)流程以三個(gè)指標(biāo)評(píng)量:影響(Impact)、規(guī)模(Size)、范圍(Scope)；其

中“影響”指流程再造后對(duì)企業(yè)未來(lái)營(yíng)運(yùn)目標(biāo)的可能貢獻(xiàn)，“規(guī)模”指再造時(shí)會(huì)消耗的企業(yè)

資源多寡，“范圍”指再造時(shí)會(huì)影響到的成本、人事及風(fēng)險(xiǎn)。

2)“影響”可使用十等級(jí)來(lái)評(píng)估效益：“規(guī)?！庇萌毴肆r(shí)(FTE)及需花費(fèi)的預(yù)估

經(jīng)費(fèi)來(lái)衡量：“范圍”可以使用時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、人事復(fù)雜度來(lái)評(píng)估,可用二到五等級(jí)

來(lái)評(píng)估即可。

3)列成二維表格后，由再造小組成員討論決定進(jìn)行再造的流程優(yōu)先級(jí)。

4)成本及風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)訶等評(píng)估不需使用精確數(shù)據(jù)，只需在各種因素的取舍上達(dá)成共

識(shí)即可。

五、流程優(yōu)化或再造目標(biāo)選擇工具：標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法

標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法可用在設(shè)立改革的目標(biāo)和遠(yuǎn)景、確定流程再造的基準(zhǔn)等方面。在許多行

業(yè)都有一些成功的企業(yè)，這些企業(yè)的做法可以為行業(yè)中的其他企業(yè)所效仿，因此，也可

以將這些企業(yè)的一些具體的指標(biāo)作為其他企業(yè)的標(biāo)桿。

六、流程描述工具

描述組織實(shí)體（崗位）間的活動(dòng)以及各個(gè)實(shí)體之間的各種互動(dòng)關(guān)系?？山柚鞣N流

程描述軟件實(shí)現(xiàn)，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。

七、流程問(wèn)題分析工具：魚(yú)骨圖分析法

借助魚(yú)骨圖，從六個(gè)方面來(lái)尋找流程問(wèn)題出現(xiàn)的原因。這六個(gè)方面是5M1E：

Management,Man,Method,Material,Machine,Environmento

最終找出主要原因（流程瓶頸），以它為問(wèn)題特性，重復(fù)上述步驟，直至原因非常

明確，形成解決方案的依據(jù)基礎(chǔ)。

八、流程問(wèn)題思考工具：5W3H分析法

九、流程優(yōu)化工具：ECRS技巧

ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combinatior.（合并）、Rearrangement（重排）

和Simplification（簡(jiǎn)化）四種技巧，是指在現(xiàn)有工作方法基礎(chǔ)匕通過(guò)“取消?合并?重排

-簡(jiǎn)化”四項(xiàng)技術(shù)形成對(duì)現(xiàn)有組織、工作流程、操作規(guī)程以及工作方法等方面的持續(xù)改進(jìn)。

I、Elimination取消，對(duì)任何工作首先要問(wèn)：為什么要干？能否不干？

I）取消所有無(wú)附加價(jià)值的組織、工作流程、操作或動(dòng)作；

2）減少工作中的不規(guī)則性，比如確定工件、工具的固定存放地，形成習(xí)慣性鞏械

動(dòng)作；

2、Combination合并，如果不能取消，則考慮是否能與其它組織、工作流程、操作、

動(dòng)作以及實(shí)現(xiàn)工具、使用資源等合并。

3、Rearrangement重排：根據(jù)需要對(duì)工作的順序進(jìn)行重新科學(xué)排列。

4、Simplification簡(jiǎn)化：指組織結(jié)構(gòu)、工作流程、操作和動(dòng)作的簡(jiǎn)化。

十、流程的。測(cè)試

許多人聽(tīng)到6。質(zhì)量方法論，便想立即計(jì)算他們芻己的流程以判斷他們距離6a

有多遠(yuǎn)。對(duì)他們的第一反應(yīng)有兩個(gè)：第一，你是否需要經(jīng)常測(cè)試你的流程能力？第二，

你對(duì)自己的績(jī)效是否滿意？如果兩個(gè)問(wèn)題的答案都是肯定的，計(jì)算一下過(guò)程。可能是非

常有趣但未必必要。

舉例說(shuō)明。一個(gè)電力公司使用客戶每一時(shí)刻是否能夠用電作為測(cè)度其績(jī)效的一個(gè)標(biāo)

準(zhǔn)：對(duì)于其客戶來(lái)講，每一分鐘電力可用是一個(gè)機(jī)會(huì)(opportunity),而一分鐘斷電則

是一個(gè)缺陷(defect)。數(shù)據(jù)連續(xù)采集，測(cè)試出了過(guò)程能力，經(jīng)過(guò)計(jì)算的產(chǎn)出率(yield)

是99.9%。電力公司對(duì)于其業(yè)績(jī)很滿意(但一直在持續(xù)改進(jìn))，其客戶的要求也被很好

滿足(通過(guò)客戶的反饋意見(jiàn)而得出的結(jié)論)。

如果整個(gè)公司利用產(chǎn)出率這一概念進(jìn)行彼此溝通，并且公司的每一個(gè)人都理解這一

語(yǔ)言，確定流程。是否有用？我認(rèn)為如果公司追求在整個(gè)組織內(nèi)全面實(shí)現(xiàn)6。的質(zhì)量方

法，計(jì)算c才是合適的，因?yàn)榻M織中的流程產(chǎn)出率與各其他丁廠之間可以進(jìn)行相互比較「

當(dāng)一個(gè)企業(yè)只為了某一個(gè)職能模塊(電力傳送或者訂單收集或者呼叫中心)考慮6o,

這個(gè)企業(yè)最好是等到每一個(gè)人應(yīng)用并理解6。時(shí)再加以應(yīng)用。如果每個(gè)人沒(méi)有學(xué)習(xí)這一

語(yǔ)言，組織內(nèi)怎么能夠?qū)崿F(xiàn)溝通呢？

如果一定要計(jì)算流程的。，該如何做呢？還是上述的例子。用5個(gè)步驟來(lái)計(jì)算過(guò)程。：

第1步：定義機(jī)會(huì)(opportunity)

機(jī)會(huì)在這里的意思是希望看到的結(jié)果，它是客戶能夠容忍的最低限度時(shí)發(fā)生的事

件。比如說(shuō)，一個(gè)員工每天的工作有30項(xiàng)程序，每個(gè)過(guò)程都有可能出錯(cuò)，而公司所能

容忍的是每天最多有一次小錯(cuò)誤發(fā)生。那么，如果這個(gè)員工每天不出錯(cuò)或者出一次錯(cuò)就

可以定義為一個(gè)機(jī)會(huì)。超出的出錯(cuò)就被認(rèn)定為缺陷。再比如，6。的先驅(qū)Motorola公司

的產(chǎn)品在發(fā)送給客戶前不必檢測(cè)，其到達(dá)客戶端時(shí)每100萬(wàn)個(gè)中不會(huì)超過(guò)3.4個(gè)出現(xiàn)缺

陷。對(duì)于每100萬(wàn)個(gè)低于3.4個(gè)的缺陷這一事實(shí)客戶可以容忍。

回到有關(guān)電力公司的例子。如果斷電時(shí)間不超過(guò)1分鐘，客戶是可以容忍的，可以

將斷電時(shí)間少于I分鐘定義為機(jī)會(huì)，而超過(guò)1分鐘斷電則要被認(rèn)定為缺陷。

第2步：定義缺陷(defect)

缺陷是由客戶定義的，而不是企業(yè)自身定義的。不能滿足客戶的需求就是出現(xiàn)了缺

陷。定義缺陷并非易事。你首先必須與你的客戶進(jìn)行溝通，了解什么事件發(fā)生會(huì)引起客

戶不滿意，這些事件都是缺陷。對(duì)于Motorola來(lái)講，客戶認(rèn)為的缺陷就是手機(jī)不能正常

工作。

回到所講的電力公司的例子?？蛻羲x的缺陷就是一分鐘斷電。持續(xù)一分鐘沒(méi)電

對(duì)于客戶來(lái)講就是缺陷。

第3步：測(cè)試你的機(jī)會(huì)與缺陷

確定了什么是機(jī)會(huì)、什么是缺陷后，你便可以度量他們。電力公司的例子相對(duì)比較

直接而且簡(jiǎn)單，但在很多情況卜你可能需要一個(gè)正式的數(shù)據(jù)采集計(jì)劃，并周密地組織數(shù)

據(jù)采集過(guò)程。一定要注意你所采集的數(shù)據(jù)是可靠的并且是在統(tǒng)計(jì)上有效的。

回到的電力公司的例子。采集的數(shù)據(jù)是：

機(jī)會(huì)(去年)：525,6(X)分鐘

缺陷(夫年)：500分鐘

第4步：計(jì)算你的產(chǎn)出率(yield)

從機(jī)會(huì)總數(shù)中減去缺陷總數(shù)，再除以機(jī)會(huì)總數(shù)，再乘以100,即可得到過(guò)程產(chǎn)出。

回到電力公司的例子，流程產(chǎn)出率為

((525,600-500)/525,600)*100=99.90%

另外有一個(gè)(SixSigmaProcessSigmaCalculator),你只要輸入相應(yīng)的機(jī)會(huì)數(shù)與缺

陷數(shù)，就可以自動(dòng)計(jì)算出流程產(chǎn)出率。

第5步：找出流程的。

如果不使用6。計(jì)算器，最后一個(gè)步驟就是利用上述第4步計(jì)算出來(lái)的流程產(chǎn)出率，

從對(duì)照表(概率與數(shù)理統(tǒng)計(jì)中可以很方便地找到有關(guān)表格)中方便地查出。值。但是這

里需要一系列假設(shè)，才能對(duì)最終結(jié)果進(jìn)行分析，包括假設(shè)數(shù)據(jù)是平穩(wěn)的、服從正態(tài)分布

等。

流程管理方案實(shí)施

一、流程再造實(shí)施計(jì)劃

1.成立流程管理委員會(huì)

2.培訓(xùn)：流程與規(guī)范描述方法和技巧

3.確定流程和規(guī)范模板

4.流程和規(guī)范的形成

5.業(yè)務(wù)流程按業(yè)務(wù)分類分解流程，并用甘特圖進(jìn)行控制進(jìn)度

6.管理流程按職能分類分解流程

7.確定流程負(fù)責(zé)人

8.制定流程動(dòng)態(tài)管理制度

9.形成流程和規(guī)范相關(guān)文件

二、考評(píng)方案實(shí)施計(jì)劃

流程管理項(xiàng)目設(shè)計(jì)完成后，一定要輔之以相應(yīng)的績(jī)效考評(píng)，否則企業(yè)很容易回到原

來(lái)的狀態(tài)，流程管理項(xiàng)目的成果就難以真正鞏固。

1.成立考評(píng)委員會(huì)

2.考評(píng)委員會(huì)收集并與各部門溝通KPI指標(biāo)及指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系

3.指標(biāo)收集表格

4.總經(jīng)理主持開(kāi)會(huì)通報(bào)KPI和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系

5.一定限期的溝通提出異議時(shí)間

6.考評(píng)委員會(huì)決策通過(guò)KPI和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系

7.人力資源部根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行

8.考評(píng)流程

9.考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)

10.考評(píng)方法

11.計(jì)算方法

流程管理項(xiàng)目的關(guān)鍵成功因素

I、領(lǐng)導(dǎo)全面支持。作為一個(gè)系統(tǒng)的改革，一把手的親自參與必不可少，是“一把手”

工程。體現(xiàn)改革愿望以及促進(jìn)過(guò)程推動(dòng)；只有領(lǐng)導(dǎo)人有主動(dòng)變革的決心和意愿，流程管

理的成功才有保證。流程管理需要有組織的調(diào)整作支撐，而組織的調(diào)整會(huì)涉及很多人的

利益，領(lǐng)導(dǎo)人的決心和意志將是推動(dòng)流程重組的原動(dòng)力。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人有為難情緒，

再好的流程沒(méi)有人執(zhí)行也得不到任何效果。

2、持之以恒的培訓(xùn)，包括管理思想和管理團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，一把手的改革思想逐層傳

遞到員工一一真正的改革執(zhí)行者，使全體員工統(tǒng)一思路，保持一致行動(dòng)；

3、廣泛參與。所有受實(shí)施影響的相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與到項(xiàng)目之中。充分

的溝通和培訓(xùn)是確保全員參與的手段與方法。這樣保證項(xiàng)目獲得所需要的資源，同時(shí)，

也有利于在組織內(nèi)部傳播改革的思想；同時(shí)，員工是流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有

助于及早適應(yīng)和改進(jìn)系統(tǒng)；

4、實(shí)施時(shí)考慮使用“試點(diǎn)-改進(jìn)?推廣”方法。流程管理不可能一步到位，要通過(guò)“試

點(diǎn)-改進(jìn)-推廣''的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和作出改進(jìn)。同時(shí)仔細(xì)選擇試點(diǎn)部門，應(yīng)該選

擇能夠從流程管理中獲益最大的部門作為第一批的實(shí)施部門；

5、注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往估計(jì)不足，將會(huì)很大程度

地影響流程管理的實(shí)施，因此及早進(jìn)行這方面的準(zhǔn)備。

一、與內(nèi)部顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)精誠(chéng)合作

1.形成利益共同體，共同努力把項(xiàng)目做好。

2.參與積極性高，以項(xiàng)目為己任。

3.更關(guān)注方案，充分思考，提出更多的建議。

4.理解更深刻，較理想地實(shí)現(xiàn)知識(shí)轉(zhuǎn)移，對(duì)執(zhí)行也有好處。

二、項(xiàng)目界限明確界定

I.流程規(guī)范的范圍：以公司在業(yè)務(wù)流程為主，主要涉及財(cái)務(wù)（含會(huì)計(jì)、財(cái)會(huì)、固定

資產(chǎn)）、銷售、采購(gòu)、物料、生產(chǎn)計(jì)劃、維護(hù)后勤、全面質(zhì)量、項(xiàng)目管理（含基建上科

研）等八大業(yè)務(wù)流程。

2.變革程度：盡量不涉及部門職能變革和職能分配。

3.流程優(yōu)化參與人：部門負(fù)責(zé)人、在詢公司顧問(wèn)和客戶方高管。

4.流程規(guī)范精細(xì)化程度：崗位、崗位參與人.

5.流程優(yōu)化程度：主業(yè)務(wù)流程的全面優(yōu)化。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程圖設(shè)計(jì)方法

目錄

1企業(yè)流程圖概述

2企業(yè)流程圖的類型

3企業(yè)流程圖的特性

4企業(yè)流程圖的繪制方法

企業(yè)流程圖概述

要再造流程，就不僅要給企業(yè)的流程進(jìn)行命名，還要把各流程的活動(dòng)關(guān)系表示由來(lái)，

以及不同的流程之間的關(guān)系表示出來(lái)。這種表示可以通過(guò)文字表述，但企業(yè)流程的形式

化表達(dá)只是在一般意義上對(duì)流程的一種抽象的描述，為了更好地認(rèn)識(shí)流程、分析流程以

及對(duì)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，必須有比較直觀的圖形表示，這就是企業(yè)流程圖。

通過(guò)企業(yè)流程圖，我們也可以清楚地看出活動(dòng)之間的關(guān)系如何，企業(yè)流程與流程之

間又存在著什么樣的關(guān)系。這樣，在進(jìn)行再造時(shí)，我們就能很方便地識(shí)別再造的關(guān)鍵所

在，以及其他流程對(duì)將被再造的流程有何影響。流程圖使得大家在討流程時(shí)，有了共同

的語(yǔ)言。

企業(yè)流程圖的類型

企業(yè)是以流程為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行運(yùn)作的，企業(yè)中存在著形形色色的、難以計(jì)數(shù)的、大大

小小的流程。企業(yè)的流程圖一方面反映每一流程中各活動(dòng)之間的關(guān)系，另一方面用來(lái)反

映各流程之間的關(guān)系。因此，企業(yè)的流程圖就其整體來(lái)說(shuō)可分兩大類：?jiǎn)误w流程圖與綜

合流程圖。

一、企業(yè)的單體流程圖

企業(yè)的單體流程圖主要是反映單個(gè)流程中各活動(dòng)的組成及活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系。企

業(yè)中大量的流程圖都是單體流程圖。根據(jù)研究需要的不同，常用三種類型的流程圖來(lái)表

示單個(gè)流程。

1、流程的工藝視圖

企業(yè)流程的工藝視圖是按時(shí)間的先后順序或依次安排的活動(dòng)步驟，用標(biāo)準(zhǔn)化的圖形

形式表達(dá)的流程模型。這種圖形表達(dá)之所以稱為工藝視圖，是因?yàn)樗椭圃旃に囉蓄愃?/p>

之處。在IS09000系列中，要求企業(yè)的運(yùn)營(yíng)流程和管理流程就用這種方式來(lái)表達(dá)，這種

模型在企業(yè)中也稱為“業(yè)務(wù)流程圖”或“管理流程圖”或“作業(yè)流程圖”。企業(yè)流程的工藝視

圖的形式可以是框圖形式，也可以是表格形式。

一般來(lái)說(shuō)，從業(yè)務(wù)流程圖上可以體現(xiàn)：

a.明確的活動(dòng)；

b.各個(gè)活動(dòng)所涉及的部門或崗位：

c.明確的工藝步驟和時(shí)間順序：

d.各活動(dòng)之間的主要信息聯(lián)系。

流程的工藝視圖的特點(diǎn)是：比較形象、直觀，易于理解。

2、流程的系統(tǒng)視圖

企業(yè)流程的系統(tǒng)視圖是利用系統(tǒng)論的思想、方法和術(shù)語(yǔ)來(lái)分析和表達(dá)企業(yè)的流程。

企業(yè)流程是一個(gè)復(fù)雜的人造系統(tǒng)，是一個(gè)多元的復(fù)雜的集合。用系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看待企業(yè)，

往往關(guān)注的是企業(yè)流程的活動(dòng)、活動(dòng)之間的結(jié)構(gòu)和流程的狀態(tài)變化等。因此，在這種視

圖中，有兩種建模方法：流程結(jié)構(gòu)建模法和流程狀態(tài)建模法。

（1）流程結(jié)構(gòu)建模。流程的結(jié)構(gòu)模型反映流程中活動(dòng)與活動(dòng)之間的相互作用的鄰

接關(guān)系。結(jié)構(gòu)模型是利用系統(tǒng)分析方法研究企業(yè)流程的基礎(chǔ)。流程的結(jié)構(gòu)模型也可以用

流程結(jié)構(gòu)矩陣來(lái)表示。

（2）流程狀態(tài)建模.流程結(jié)構(gòu)建模是從企業(yè)流程整體來(lái)考慮活動(dòng)之間的鄰接關(guān)系，

反映了流程的靜態(tài)特性。當(dāng)某個(gè)活動(dòng)被執(zhí)行以后，流程就由一個(gè)狀態(tài)轉(zhuǎn)化為另一個(gè)狀態(tài)。

流程狀態(tài)模型就反映了企業(yè)流程中這種活動(dòng)的狀態(tài)變化，反映了流程的動(dòng)態(tài)特性。常見(jiàn)

的流程狀態(tài)建模方法有：PERT、GRAI和Pcrtri等。

PERT,即ProgramF.valuationReviewTechnique,稱之為“計(jì)劃評(píng)審技術(shù)”,是195X

年在安排和控制北極星導(dǎo)彈過(guò)程中，由美國(guó)海軍特別項(xiàng)目辦公室倡導(dǎo)發(fā)展起來(lái)的一種管

理手段。它的基本原理是：用網(wǎng)絡(luò)來(lái)表示生產(chǎn)和工作的進(jìn)度，計(jì)算各項(xiàng)活動(dòng)（也稱作業(yè)

或工序）的有關(guān)時(shí)間參數(shù)，使管理者對(duì)全局有一個(gè)比較完整清晰的了解，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)分

析制定口程計(jì)劃，以求得完工期、資源和成本的優(yōu)化方案。在PERT中，用一條有向邊

表示一項(xiàng)活動(dòng)，有向邊的權(quán)數(shù)即為此活動(dòng)要消耗的時(shí)間和資源，節(jié)點(diǎn)表示事件，即有向

邊的始點(diǎn)和終點(diǎn)分別表示活動(dòng)的開(kāi)始和結(jié)束，活動(dòng)的開(kāi)始和結(jié)束均表示了流程的狀態(tài)。

每項(xiàng)活動(dòng)所需要的時(shí)間用三點(diǎn)估計(jì)法來(lái)估測(cè)，即由非常熟悉該活動(dòng)的人員估計(jì)三個(gè)

值；最樂(lè)觀時(shí)間、最可能時(shí)間、最悲觀時(shí)間。需要這三個(gè)時(shí)間估算值作為活動(dòng)的不確定

的度量標(biāo)準(zhǔn)，并代表人們對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)的開(kāi)發(fā)性方案中大部分活動(dòng)的全部認(rèn)識(shí)。根據(jù)這三個(gè)

時(shí)間值可以期望時(shí)間值(TE)、方差/2)和標(biāo)準(zhǔn)差(°)。需要用最大的期望時(shí)間值來(lái)完成的

活動(dòng)和事件的序列叫關(guān)鍵路線。關(guān)鍵路線的識(shí)別將有利于管理人員對(duì)整個(gè)流程的控制和

優(yōu)化。

PERT網(wǎng)絡(luò)除了用于基于時(shí)間的關(guān)鍵路線分析外，擴(kuò)展的計(jì)劃評(píng)審技術(shù)還用于時(shí)間

費(fèi)用、時(shí)間-人力的權(quán)衡和優(yōu)化。PERT網(wǎng)主要用于生產(chǎn)和工藝流程。

3、企業(yè)流程的信息視圖

信息是企業(yè)流程處理的一個(gè)主要對(duì)象，企業(yè)流程的信息視圖著重刻畫了企業(yè)流程中

信息流程的變化過(guò)程。信息視圖的主要建模方法有：結(jié)構(gòu)化方法和面向?qū)ο蠓ā＿@兩種

方法的專業(yè)性都是很強(qiáng)的。

二、企業(yè)的綜合流程圖

我們說(shuō)企業(yè)的流程圖可以與企業(yè)組織圖相對(duì)照、相媲美，這并不意味著企業(yè)的單體

流程圖就具有這種功能。企業(yè)的單體流程圖展示的只是流程中各活動(dòng)與活動(dòng)之間的關(guān)

系，僅反映了從事這些活動(dòng)的個(gè)體與個(gè)體之間的某種關(guān)系，它無(wú)法讓人對(duì)企業(yè)的全部流

程有一種整體的把握。而企業(yè)的組織圖卻反映了企業(yè)的群體與群體之間的關(guān)系。在企業(yè)

的組織圖中，企業(yè)的員工個(gè)體與個(gè)體之間的關(guān)系并沒(méi)有體現(xiàn)，也不需要體現(xiàn)。企業(yè)的組

織圖以簡(jiǎn)潔明了的形式，展示出企業(yè)組織的整體構(gòu)架，讓人一看就知道該企業(yè)是如何構(gòu)

建的。實(shí)際上，能與企業(yè)組織圖相對(duì)照的是企業(yè)的綜合流程圖。

企業(yè)的綜合流程圖反映的是企業(yè)眾多的流程中，流程與流程之間的關(guān)系。它不是以

活動(dòng)為基本單位，相反，它以一個(gè)個(gè)活動(dòng)的集合-流程作為基本單位。它反映了構(gòu)成一

個(gè)個(gè)流程的群體與群體之間的關(guān)系，而不是企業(yè)的個(gè)體與個(gè)體之間的關(guān)系。

企'也綜合流程圖具有以下幾個(gè)特點(diǎn):

1、簡(jiǎn)潔明了性。通過(guò)一張簡(jiǎn)單的企業(yè)綜合流程圖，就能一目了然地勾畫出一個(gè)復(fù)

雜的公司的運(yùn)作程序：其中的戰(zhàn)略制定流程為企業(yè)制定出發(fā)展戰(zhàn)略；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程則創(chuàng)

造出整體的產(chǎn)品設(shè)計(jì)；顧客特定設(shè)計(jì)與輔助流程滿足了顧客特殊的設(shè)計(jì)要求；生產(chǎn)能力

發(fā)展流程創(chuàng)建了工廠；顧客溝通流程解答了顧客的問(wèn)題與要求；而訂單落實(shí)流程則把顧

客所需要的產(chǎn)品送到顧客手中。

2、顧客特性。在這張企業(yè)的綜合流程圖中會(huì)出現(xiàn)單體流程圖和企業(yè)的組織圖上都

未曾出現(xiàn)過(guò)的對(duì)象：顧客。雖然，我們很清楚流程的對(duì)象是顧客，流程是毓活動(dòng)的集合，

從而創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的結(jié)果，但從企業(yè)的單體流程圖中，我們很少能看得出流程服

務(wù)的真正對(duì)象--特定的顧客。企業(yè)的組織圖提示的是企業(yè)中部門與部門之間的關(guān)系，根

本就沒(méi)想到要把外部的顧客體現(xiàn)出來(lái)，因此，組織圖上就更見(jiàn)不到“顧客”的身影。而在

綜合流程圖上，顧客卻占據(jù)重要位置-它體現(xiàn)了企業(yè)的本質(zhì)：企業(yè)是通過(guò)流程的運(yùn)作來(lái)

滿足顧客的需要。因而，顧客不僅能出現(xiàn)在企業(yè)的流程圖上，而且還處于中央位置。

另外，顧客在這種企業(yè)綜合流程圖中，不僅是企、也流程運(yùn)作的最終接受者，而且是企業(yè)

運(yùn)作流程中的一部分。這里，不是個(gè)體組成的群體概念，而是與概念的形成、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

以及制造這三個(gè)關(guān)鍵流程互動(dòng)的要素

3、非顧客特性。在綜合流程圖上，還有一個(gè)概念--“市場(chǎng)”，它實(shí)際上是公司全部潛

在顧客的通稱，這對(duì)公司目前來(lái)說(shuō)還只是“非顧客''的概念。這種“非顧客”為企業(yè)戰(zhàn)略的

制定流程提供了非常重要的“輸入這種“非顧客”特性更顯示出了綜合流程圖的不同?

般之處。它使企業(yè)的決策者能一覽無(wú)遺地看出：公司真正的服務(wù)對(duì)象是誰(shuí)，誰(shuí)是它的目

前服務(wù)對(duì)象，誰(shuí)又是它的未來(lái)服務(wù)對(duì)象。這為企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略決策提供了清晰的方

向。

4、層次特性°流程有一個(gè)重要的特性是其層次性,也就是說(shuō),組成豆雜流程的一

個(gè)或多個(gè)活動(dòng)本身就是一個(gè)流程，結(jié)果，使得流程中往往還包含著一個(gè)或多個(gè)流程。同

樣，在企業(yè)綜合流程圖中，尤其是高階層流程圖中，各個(gè)流程可能就是由多個(gè)流程組成

的復(fù)合體。其中的很多流程，如戰(zhàn)略制定流程、生產(chǎn)能力發(fā)展流程等都可以派生出多個(gè)

子流程。企業(yè)綜合流程圖正是通過(guò)這種高度綜合，利用其層次特性，使各流程安排得錯(cuò)

落有致，層次分明，從而使得綜合流程圖簡(jiǎn)潔明了。

企業(yè)綜合流程圖利用其層次特性，使得企業(yè)能夠不必將企業(yè)事無(wú)巨細(xì)的流程全部展

示在一張圖上。在高階層的綜合流程圖中，幾乎每一個(gè)流程都可以分解出許多次階層的

流程，直到不能分解為止?？傊?，正是通過(guò)這些多階層的企業(yè)綜合流程圖，清楚甑目地

展示出任何一家企業(yè)究竟在做什么。

企業(yè)流程圖的特性

在多年盛行的職能型企業(yè)中，企業(yè)的員工們都是分布在不同的職能部門中工作，各

部門的員工對(duì)自己所從事的工作范圍有著清楚的認(rèn)識(shí)，部門與部門之間也有著清晰的邊

界，而部門與部門之間的關(guān)系則通過(guò)一張組織圖就能直觀的反映出來(lái)。組織圖勾畫出正

式組織系統(tǒng)的權(quán)、責(zé)關(guān)系。它使企業(yè)組織中的任何人一看就知道自己所處的位置、向誰(shuí)

匯報(bào)、相互間的工作關(guān)系、溝通渠道和直線職權(quán)等。通過(guò)企業(yè)的組織圖，管理人員可以

很方便地協(xié)調(diào)各種活動(dòng)。

組織圖以簡(jiǎn)潔、明了、直觀著稱。同樣，?個(gè)合適的流程圖也必須有一定的特色。

通過(guò)對(duì)大量企業(yè)的流程圖的研究，我們發(fā)現(xiàn)一張好的流程圖往往具有如下特性之一或多

個(gè)：

I、表達(dá)完整性。

表達(dá)完整性指的是流程圖要能充分地描述出企業(yè)流程的主體--流程的各組成活動(dòng)及

其相互關(guān)系。由流程的整體特性我們知道，流程是由若干個(gè)活動(dòng)通過(guò)一定方式的結(jié)合而

形成的，它有自己明確的起始活動(dòng)與終止活動(dòng)，及特定的接受對(duì)象。一個(gè)完整的流程才

能產(chǎn)生特定的結(jié)果。通過(guò)完整的流程圖，人們很容易就能看清流程的來(lái)龍去脈，流程所

包含的活動(dòng)組成，各活動(dòng)之間以什么主式結(jié)合的，有的流程圖中還可看出各活動(dòng)是由什

么部門的人參與的。流程的完整性要求流程圖能顯示出流程的基本特性.不會(huì)使人感到

困惑。

2、簡(jiǎn)潔明了性。

流程是由活動(dòng)組成的，而活動(dòng)是一個(gè)相對(duì)概念，很多活動(dòng)本身就是一個(gè)復(fù)雜的流程，

流程中套著流程。因此，在繪制流程圖時(shí)就存在著取舍問(wèn)題，即視研究安全的需要而確

定畫到哪一層次，對(duì)研究無(wú)關(guān)的層次就不要畫出。以免干擾視線，使流程圖出現(xiàn)了不必

要的復(fù)雜化。流程圖的簡(jiǎn)潔明了性要求流程圖一目了然，不拖泥帶水。</P<p>

3、可計(jì)算機(jī)化。

所謂可計(jì)算機(jī)化，指的是企業(yè)的有些流程圖應(yīng)該能夠便于計(jì)算機(jī)來(lái)輔助建模，且能

夠讓計(jì)算機(jī)模擬，這樣在再造過(guò)程中，就可用計(jì)算機(jī)來(lái)優(yōu)化流程，從而提高流程再設(shè)計(jì)

的效率和效果。并不是企業(yè)中的所有流程都要求具備可計(jì)算機(jī)化特性。事實(shí)上，目前只

有為數(shù)不多的很復(fù)雜的營(yíng)運(yùn)流程才動(dòng)用計(jì)算機(jī)來(lái)模擬，這些流程圖才需具備可計(jì)算機(jī)化

特性。但隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，會(huì)有越來(lái)越多的企業(yè)流程圖可用計(jì)算機(jī)來(lái)模擬與優(yōu)

化。因此，可計(jì)算機(jī)化也應(yīng)成為流程圖的一個(gè)特性。

企業(yè)流程圖的繪制方法

在進(jìn)行再造流程時(shí)，我們?nèi)绾卫L制出企業(yè)的流程圖呢？一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的單體流程

圖相對(duì)比較簡(jiǎn)單，人們跟蹤活動(dòng)的轉(zhuǎn)移，就能清楚地知道該流程是如何運(yùn)作的，可一步

步地記卜各活動(dòng)名稱和活動(dòng)之間的關(guān)系，把它們連接起來(lái)就成了特定的單體流程圖,由

于單體流程圖的形式比較多，應(yīng)根據(jù)需要選擇合適的形式。這樣就可以很快地完成單體

流程圖的繪制。

企業(yè)的綜合流程圖就復(fù)雜多了。首先要繪制其公司級(jí)的綜合流程圖，再根據(jù)需要繪

制次級(jí)的綜合流程圖。在繪制公司級(jí)的綜合流程圖時(shí)，要理清企業(yè)中有哪些主要的單體

流程，這些單體流程之間的關(guān)系如何，其層次性乂如何，也就是說(shuō)，通過(guò)高度的概括，

使這些單體流程盡可能的包含進(jìn)去，形成一些最高級(jí)主要流程，再理清這些主要流程之

間的關(guān)系，從而可繪制出企業(yè)的高階層綜合流程圖。

當(dāng)然，說(shuō)起來(lái)比較簡(jiǎn)單，真正做起來(lái)還是不容易的，尤其是不同的人對(duì)于次一級(jí)的

單體流程是如何被濃縮成為高一級(jí)的單體流程的看法上常常會(huì)出現(xiàn)分歧，這樣對(duì)什么是

企業(yè)必須完成的主要工作就會(huì)有不同的意見(jiàn)，促使高層次綜合流程圖的繪制出現(xiàn)困難。

因此，在綜合流程圖的繪制過(guò)程中,再造小絹成員要超越組織的藩籬，不要僅站在H己

所曾工作的部門立場(chǎng)來(lái)思考，而應(yīng)站在公司的角度對(duì)企業(yè)的工作作通盤考慮。要走出辦

公室，深入企業(yè)的各流程中去親身感受，并與流程的參與者們多多接觸，使自己對(duì)流程

不僅有理性認(rèn)識(shí)，而且也有一定的感性認(rèn)識(shí)。不管怎樣，對(duì)綜合流程圖的繪制是要有一

個(gè)心理準(zhǔn)備。繪制出一張令人滿意的綜合流程圖，雖然不需要幾個(gè)月時(shí)間，但幾個(gè)星期

還是少不了的。

總之，繪制企業(yè)的綜合流程圖是企業(yè)再造流程的運(yùn)始點(diǎn)，再造小組成員對(duì)此一定要

有深切的認(rèn)識(shí)，并給予高度的重視。若企業(yè)的綜合流程圖都不能正確繪制，再造流程也

就會(huì)成為一句空話。

企業(yè)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)與優(yōu)化

業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BusinessProcessImprovement,BPI）

目錄

1業(yè)務(wù)流程改進(jìn)概述

1.1實(shí)施BPI的三個(gè)主要目

1.2BPI能產(chǎn)生以下明顯的積極影響

1.3業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施階段

2業(yè)務(wù)流程改進(jìn)何時(shí)有價(jià)值

2.1業(yè)務(wù)流程改進(jìn)實(shí)施前的狀況

2.2業(yè)務(wù)流程改進(jìn)概觀

3CRMAJBPI的集成美系研完

業(yè)務(wù)流程改進(jìn)概述

業(yè)務(wù)流程改進(jìn)是幫助企業(yè)在業(yè)務(wù)流程操作上獲得重大改進(jìn)的系統(tǒng)方法。業(yè)務(wù)流程改

進(jìn)并不是一個(gè)新的概念，它是伴隨企業(yè)所有者（或經(jīng)理人員）有意識(shí)地（或無(wú)意識(shí)地）改進(jìn)

業(yè)務(wù)流程操作方法而出現(xiàn)的?，F(xiàn)代業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BP1）項(xiàng)目含義豐富，從大規(guī)模的、昂貴

的，涉及到組織中每一個(gè)人，到短期的、集中的，只涉及少數(shù)人的項(xiàng)目，都屬于現(xiàn)代企

業(yè)流程改進(jìn)的范疇。

實(shí)施BPI的三個(gè)主要目

提供滿意的執(zhí)行報(bào)告，使流程成果更為豐富。

節(jié)省資源的使用，使流程更有效率。

在業(yè)務(wù)及顧客需求變化的時(shí)候，作出迅速調(diào)整，使流程更具靈活性。

BPI能產(chǎn)生以下明顯的積極影響

增強(qiáng)業(yè)務(wù)流程的可靠性

增加報(bào)告次數(shù)（如即席報(bào)告和動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)）

降低成本

提高顧客（如報(bào)告或預(yù)算的使用者）滿意度

提高員工士氣

減少宜僚作風(fēng)

提高報(bào)告的質(zhì)量

更好的財(cái)務(wù)控制

業(yè)務(wù)流程改進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施階段

BPI項(xiàng)目可劃分成五個(gè)階段

研究。研究現(xiàn)有的流程，發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機(jī)會(huì)，使BPI項(xiàng)目的改進(jìn)程度可被計(jì)量。當(dāng)研究階

段發(fā)現(xiàn)有意義的改進(jìn)機(jī)會(huì)時(shí)，可將之記錄卜.來(lái)，以便用做說(shuō)服組織采取變革的證據(jù)。

說(shuō)服。如果研究階段發(fā)現(xiàn)改進(jìn)機(jī)會(huì)意義重大，實(shí)施BPI項(xiàng)目?jī)r(jià)值可觀，就應(yīng)在這一階段

中說(shuō)服管理層實(shí)施變革，并勸說(shuō)組織中的其他成員接受變革。

計(jì)戈上制定一份詳細(xì)的計(jì)劃書(shū)，列出變革項(xiàng)目的步驟及所涉及的人員。

設(shè)計(jì)。按要求改造舊流程設(shè)計(jì)新流程。這一階段的一項(xiàng)重要任務(wù)是將新流程的設(shè)計(jì)記錄

下來(lái)。

執(zhí)行。使用新的改進(jìn)過(guò)的流程，測(cè)量并記錄改進(jìn)成果，進(jìn)行必要的調(diào)整。

其中，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)是企業(yè)改進(jìn)流程中所面臨的最大挑戰(zhàn)。

業(yè)務(wù)流程改進(jìn)何時(shí)有價(jià)值

BPI項(xiàng)目需要團(tuán)隊(duì)成員投入大量的時(shí)間和資源，因此，在決定實(shí)施BPI項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)

確保實(shí)施改進(jìn)流程所帶來(lái)的效益超過(guò)其所耗用的成本和努力。

業(yè)務(wù)流程改進(jìn)實(shí)施前的狀況

在遇到以下幾種情況時(shí)，實(shí)施業(yè)務(wù)流程改進(jìn)將帶來(lái)顯著的成效。

在管理數(shù)據(jù)和編制報(bào)告時(shí)，過(guò)分依賴信息技術(shù)部的員工。很多人都經(jīng)歷過(guò)這樣的尷尬局

面：企業(yè)中只有一兩名信息技術(shù)部員工（或其他技術(shù)員工）知曉如何使用數(shù)據(jù)庫(kù)及報(bào)告書(shū)

寫器宋更改現(xiàn)有的報(bào)告、編制新的報(bào)告，財(cái)務(wù)人員卻不懂如何操作，大量有用的數(shù)據(jù)只

能閑置在企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)中。如果財(cái)務(wù)人員需要?jiǎng)h除或復(fù)制數(shù)據(jù)，他們只能請(qǐng)信息技術(shù)部的

員工來(lái)幫忙。這種無(wú)效的操作流程將產(chǎn)生下列不利的影響：

浪費(fèi)時(shí)間

增加成本

員工產(chǎn)生挫敗感

決策遲緩

這一情況在企業(yè)中很容易被發(fā)現(xiàn)。如果你發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在這樣的問(wèn)題，那么應(yīng)在

BPI中著重解決這一問(wèn)題。

缺少有效的預(yù)算及報(bào)告編制軟件。這是個(gè)技術(shù)問(wèn)題。從20世紀(jì)90年代開(kāi)始，財(cái)務(wù)軟件

進(jìn)人迅速發(fā)展時(shí)期。現(xiàn)在，許多商業(yè)軟件已經(jīng)能為財(cái)務(wù)部門的每項(xiàng)工作提供強(qiáng)有力的支

持，幫助企業(yè)解決工作流程的管理、個(gè)性化的預(yù)算界面、報(bào)告編制及網(wǎng)絡(luò)訪問(wèn)等問(wèn)題。

即使這樣，很多企業(yè)仍然發(fā)現(xiàn)自己沒(méi)有有效的預(yù)算及報(bào)告編制軟件。而一些擁有大量軟

件的企業(yè)，卻發(fā)現(xiàn)這些軟件在實(shí)際工作中沒(méi)有得到有效利用。這將導(dǎo)致以下結(jié)果：

在數(shù)據(jù)庫(kù)間進(jìn)行手工數(shù)據(jù)傳輸

報(bào)告提交采用手工方式

浪費(fèi)時(shí)間

報(bào)告編制延遲

即使軟件升級(jí)只是流程改進(jìn)的一個(gè)組成部分，我們?nèi)詰?yīng)對(duì)它進(jìn)行成本效益分析，如

果效益顯著，就應(yīng)在實(shí)施BPI時(shí)進(jìn)行軟件升級(jí)。

缺乏決策者眼中滿意的報(bào)告和分析結(jié)果。即使企業(yè)現(xiàn)有的預(yù)算及報(bào)告編制軟件很先進(jìn)，

管理者仍在抱怨提交上來(lái)的報(bào)告缺乏良好的分析視圖（擁有詳細(xì)信息、排序以及其他特

征的圖表）。實(shí)踐證明：高層管理者致力于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators,

簡(jiǎn)稱KPIs）和例外報(bào)告，對(duì)冗長(zhǎng)的財(cái)務(wù)報(bào)表關(guān)注較少,因此，如果需要向高層管理者提

供大量的財(cái)務(wù)信息（比如12個(gè)月的發(fā)展趨勢(shì)），最好采用圖表形式（如柱狀圖）。缺乏良好

的分析和圖表工具經(jīng)常導(dǎo)致以下幾種后果：

不能產(chǎn)生符合管理需要的報(bào)告。

難以發(fā)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的發(fā)展趨勢(shì)。

增加了解企業(yè)現(xiàn)有和未來(lái)狀況的難度。

為解決這些問(wèn)題，首要的是定義企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，然后設(shè)計(jì)一套有效的圖表來(lái)

表示這些關(guān)鍵指標(biāo)。

難以獲得預(yù)算及報(bào)告。如果在提交預(yù)算及預(yù)測(cè)報(bào)告或管理者月末意見(jiàn)時(shí)遇到障礙而延

誤，再有效的預(yù)算和報(bào)告流程都是徒勞的，在組織中遞交報(bào)告已經(jīng)成為影響組織效率提

高的瓶頸。在許多企業(yè)中，信息的收集和傳遞是令管理者頭痛的大問(wèn)題，但是卻沒(méi)有采

取一些積極的措施來(lái)改善這一狀況。這一問(wèn)題將導(dǎo)致以下后果：

員工產(chǎn)生挫敗感

預(yù)算周期延長(zhǎng)

報(bào)告周期延長(zhǎng)

決策遲緩

在技術(shù)飛速發(fā)展的今天，可以通過(guò)基于網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算及報(bào)告軟件（如果員工在不同的

地方），或者簡(jiǎn)化數(shù)據(jù)收集及傳遞的方式，提高預(yù)算及報(bào)告的提交速度。

與企業(yè)的戰(zhàn)略及規(guī)劃不相匹配。許多企業(yè)都面臨這樣一個(gè)問(wèn)題：預(yù)算流程與企業(yè)的戰(zhàn)略

不相匹配。很多企業(yè)的策略雖然涉及向高層管理者報(bào)告合并數(shù)據(jù)的預(yù)算流程，但該策略

僅由高層管理者制定，沒(méi)有與基層員工進(jìn)行溝通。管理者往往將基層報(bào)告上來(lái)的數(shù)據(jù)與

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相比較（圖2.1略），如果基層不能提供令人滿意的數(shù)據(jù)，高層管理者將讓

部門經(jīng)理修改預(yù)算并提交一份新的報(bào)告。在高層管理者滿意前，預(yù)算及報(bào)告可能要經(jīng)過(guò)

多次修改。這種無(wú)效的做法將導(dǎo)致：

部門經(jīng)理產(chǎn)生挫敗感

預(yù)算延遲

部門經(jīng)理的興趣及參與積極性降低

解決這一困境的最好方法是所謂的自上而下/自下而上預(yù)算流程（Top—Down/

Bottom—UpBudgeting）（圖2.2略）。這一方法要求公司在制定戰(zhàn)略時(shí)，與預(yù)算部門的人

員溝通，向各部門傳達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo)，使低層管理者能確定工作目標(biāo)并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)算

工作。

財(cái)務(wù)活動(dòng)與系統(tǒng)的整合差C這既是員丁溝通不暢的問(wèn)題,也是系統(tǒng)集成欠佳的問(wèn)題C首

先是不同部門和崗位之間的溝通問(wèn)題。例如，某一領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人（如預(yù)算領(lǐng)域）往往不愿

意與其他領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人（如月末匯總報(bào)告領(lǐng)域）討論公司面臨的問(wèn)題及改進(jìn)方案等。這可

能與上述第二個(gè)問(wèn)題相關(guān)，即不同的軟件系統(tǒng)（如總分類賬、預(yù)算、集成和分析工具）集

成欠佳。這種無(wú)效的做法將導(dǎo)致：

在不同的系統(tǒng)中重復(fù):錄入數(shù)據(jù)

在管理報(bào)告中缺少來(lái)自不同操作部門的豐富信息

預(yù)算及報(bào)告流程整合欠佳

對(duì)簡(jiǎn)單而高價(jià)值的分析方式?jīng)]有共識(shí)

要解決上述困境，管理層應(yīng)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域提供強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。他們可以激勵(lì)不同財(cái)務(wù)

職能崗位上的員工加強(qiáng)合作。在系統(tǒng)的集成方面，信息技術(shù)部門可以協(xié)助選擇方便大家

溝通的軟件平臺(tái)和軟件包。

總公司與各地分支機(jī)構(gòu)缺乏聯(lián)系。這一問(wèn)題僅出現(xiàn)在有許多分支機(jī)構(gòu)的公司。以下兩種

情況極易導(dǎo)致這種問(wèn)題：

1、總公司向各地分支機(jī)構(gòu)施加過(guò)多的分析要求（如總公司的會(huì)計(jì)科目表、特別預(yù)算

項(xiàng)目等）。這將導(dǎo)致無(wú)效后果：

I）、分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)經(jīng)理失夫動(dòng)力.不愿合作C

2）、總公司數(shù)據(jù)經(jīng)常出錯(cuò)，且出錯(cuò)數(shù)據(jù)難以得到證實(shí)。

2、總公司幾乎不干涉分支結(jié)構(gòu)的分析流程。這將導(dǎo)致以下無(wú)效后果：

I）、缺乏分支機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)的信息。

2）、公司整合出現(xiàn)句題（包括實(shí)際報(bào)告和預(yù)算領(lǐng)域）。

3）、由于術(shù)語(yǔ)使用不統(tǒng)一使公司內(nèi)部交流困難。

我們的目標(biāo)是在不干涉和干涉過(guò)多中尋找一個(gè)平衡點(diǎn)。為了實(shí)現(xiàn)這一目的，一些企

業(yè)在公司的所有分支機(jī)構(gòu)中都采用相同的軟件系統(tǒng)，以簡(jiǎn)化數(shù)據(jù)整合和報(bào)告程序。

業(yè)務(wù)流程改進(jìn)概觀

為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的目標(biāo)，需要采取以下三項(xiàng)措施

將預(yù)算及報(bào)告流程分成幾個(gè)子流程.

確認(rèn)在當(dāng)前資源條件下，哪些特殊領(lǐng)域可以改進(jìn)。

利用流程促成因素改進(jìn)后標(biāo)行為。

［編輯］CRM與BPI的集成關(guān)系研究

在CRM實(shí)施普遍不盡“人”意的情況下，如何找到一條正確的指導(dǎo)思路顯得猶為重

要。有名的“陽(yáng)光三論''指出企業(yè)的信息化需要考慮企業(yè)需求、企業(yè)戰(zhàn)略和簡(jiǎn)單實(shí)用三個(gè)

總體方向，但是它沒(méi)有進(jìn)一步述及該如何把握這些方向。J.Peppard指出所有的組織都建

筑在“流程、技術(shù)、人員”這三個(gè)基座上，而“流程、技術(shù)、人”三者關(guān)系并由此延伸出的

客戶關(guān)系管理（CRM）和業(yè)務(wù)流程改進(jìn)（BPD集成關(guān)系的正確處理，才是抓住了成功

實(shí)施CRM的關(guān)鍵。

一、CRM實(shí)施中的技術(shù)和流程

CRM是以客戶為中心保持、增長(zhǎng)客戶價(jià)值的商務(wù)戰(zhàn)略。實(shí)施CRM要求企業(yè)由傳統(tǒng)

的職能型組織結(jié)構(gòu)向以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，同時(shí)必然要求建立面向顧客的流

程。它要求對(duì)企業(yè)原有的營(yíng)銷體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，建立一套嶄新的扁平營(yíng)銷組織體系，

這將會(huì)涉及到企業(yè)原有部門、分公司、辦事處崗位及職能的重新界定，另外，還可能涉

及銷售體系與物流體系的分離，第三方物流的引入與結(jié)算體系設(shè)計(jì)，供應(yīng)鏈上分布庫(kù)存

控制策略調(diào)整等。因此，實(shí)施CRM必然需要變動(dòng)業(yè)務(wù)流程。

CRM中信息技術(shù)扮演著重要的角色，是實(shí)現(xiàn)「R”戰(zhàn)略的使能者之一°CRM是集

管理理念、信息技術(shù)、解決方案于一體的信息管理系統(tǒng)和人機(jī)系統(tǒng)。因此，CRM系統(tǒng)

的實(shí)施符合信息系統(tǒng)建設(shè)的一般規(guī)律。也就是說(shuō)，在實(shí)施CRM系統(tǒng)時(shí)，要進(jìn)行CRM

軟件系統(tǒng)的建設(shè)，建立一個(gè)信息技術(shù)的系統(tǒng)。

綜合之，實(shí)施CRM必須高度重視（信息）技術(shù)和流程。信息技術(shù)和流程間存在互動(dòng)

關(guān)系。信息技術(shù)支撐企業(yè)的流程。利用信息技術(shù)可以打破企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重要約束條件，

能夠創(chuàng)造全新的流程再設(shè)計(jì)觀點(diǎn)；通過(guò)科學(xué)、系統(tǒng)的流程變動(dòng)可以使信息技術(shù)的潛力得

到最大限度的發(fā)揮，同時(shí)也推動(dòng)了信息技術(shù)的發(fā)展。卜圖描述了二者的關(guān)系。

圖1技術(shù)和流程互動(dòng)

如圖1所示，信息技術(shù)和流程二者之間是往復(fù)循環(huán)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。二者不存在誰(shuí)決定

誰(shuí)，誰(shuí)迎合誰(shuí)的問(wèn)題，也定然不存在只顧誰(shuí)而不管誰(shuí)的問(wèn)題。但是在CRM實(shí)施中，往

往出現(xiàn)兩種有悖此種循環(huán)關(guān)系的傾向：

第一，在原有流程上引入CRM軟件系統(tǒng)。CRM項(xiàng)目應(yīng)該在一個(gè)較為健康的機(jī)體上

實(shí)施，這樣才能保證成功率。這個(gè)機(jī)體是指企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。如果一家公司在實(shí)施CRM

項(xiàng)目之前沒(méi)有檢查和優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程，那么，業(yè)務(wù)流程中原有的問(wèn)題就會(huì)被自動(dòng)化流程

所放大，造成的損失也會(huì)更大。因此，在有問(wèn)題的業(yè)務(wù)流程上實(shí)施CRM系統(tǒng)，只會(huì)使

情況越來(lái)越糟。而國(guó)內(nèi)大多數(shù)CRM項(xiàng)目恰恰忽略了這點(diǎn)，所以也就為CRM項(xiàng)目的失

敗埋下隱患。

第二，完全依照CRM軟件技術(shù)的要求去變動(dòng)企業(yè)的流程，根本不顧及企業(yè)的流程

變動(dòng)后的最高承受水平。目前國(guó)內(nèi)CRM廠商的CRM軟件主要是對(duì)國(guó)外進(jìn)行模仿.而

國(guó)內(nèi)大多數(shù)的CRM產(chǎn)品仍屬舶來(lái)品，本土化程度很低。這些國(guó)外CRM產(chǎn)品包含著先

進(jìn)的管理模式，極大超越了國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的信息化水平及管理水平。在這種態(tài)勢(shì)下，

企業(yè)各方希望借助實(shí)施CRM的機(jī)會(huì)來(lái)大大提高企業(yè)的管理水平和信息化水平，因而實(shí)

施CRM時(shí)完全要求按照軟件的規(guī)范來(lái)變動(dòng)流程（通常利用業(yè)務(wù)流程再造，即BPR方式），

結(jié)果卻是“拔苗助長(zhǎng)”，大多數(shù)企業(yè)難以適應(yīng)遠(yuǎn)超其實(shí)際管理水平及信息化水平的新流程

而致使CRM項(xiàng)目失敗，給企業(yè)帶來(lái)難以彌補(bǔ)的損失。這兩種失敗究其原因是實(shí)施CRM

的有關(guān)各方?jīng)]有正確認(rèn)識(shí)或者說(shuō)根本沒(méi)有認(rèn)識(shí)到“技術(shù)、流程”的循環(huán)互動(dòng)關(guān)系。

二、我國(guó)企業(yè)實(shí)施CRM需要BPI

對(duì)我國(guó)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)施CRM更需要用BPI而非BPR,這是因?yàn)椋?/p>

首先，大多數(shù)實(shí)施CRM的企業(yè)并非都處在BPR實(shí)施時(shí)的企業(yè)生存發(fā)展危險(xiǎn)期。按

照丁斌、丁邦滿的論述,BPR應(yīng)運(yùn)用干高度危機(jī)的企業(yè)，而實(shí)施CRM的大多數(shù)企業(yè)并

非都處于如此背景中，因此，在這種環(huán)境下，對(duì)CRM的流程進(jìn)行BPR就會(huì)出現(xiàn)兩種結(jié)

果。首先，如上所述，完全依照CRM的要求來(lái)進(jìn)行BPR可能會(huì)對(duì)企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)造成

極大的破壞，從而引起或加速了企業(yè)的衰退。其次，由于實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大，同時(shí)實(shí)施

CRM的效益也不可能立竿見(jiàn)影，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)中途停止CRM項(xiàng)目。這樣也導(dǎo)

致了CRM實(shí)施的失敗。

▲

高

高

實(shí)

BPR企

施

業(yè)

風(fēng)

危

險(xiǎn)

機(jī)

;應(yīng)用軟件驅(qū)動(dòng)的BPIH注二三工工

低

實(shí)施周期

圖2BPI、BPR影響力變化

其次，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)尚不具備在CRM實(shí)施中進(jìn)行BPR的管理水平和信息化水平。

在國(guó)外，是先逐步形成了“以客戶為中心”的客戶關(guān)系管理思想，然后，客戶關(guān)系管理的

思想才漸漸地與IT技術(shù)相互結(jié)合起來(lái)，形成了CRM。由于引入的是產(chǎn)品，而不是管理

思想，所以在中國(guó)客戶關(guān)系管理的思想基礎(chǔ)非常薄弱，在很大程度上還沒(méi)有歸納、整理、

提煉成一種思想，即便是有人做了一些這方面的工作，也仍然是點(diǎn)點(diǎn)滴滴、零零碎碎的，

沒(méi)有能夠形成思想體系。我們就是在這樣一種嚴(yán)重缺乏客戶關(guān)系管理思想教育的情況

下，被動(dòng)地接受CRM,這是一個(gè)不容忽視的現(xiàn)實(shí)。而被動(dòng)接受的來(lái)自西方的CRM,其

所體現(xiàn)的思想有的過(guò)于超前，嚴(yán)重脫離中國(guó)實(shí)際。而在中國(guó)本土漸漸形成的符合國(guó)情的

客戶關(guān)系管理思想又沒(méi)有能夠被體現(xiàn)和固化在CRM之中。因此，相應(yīng)的管理水平絕然

無(wú)法跟上全面CRM軟件系統(tǒng)所要求達(dá)到的水平。另外，中國(guó)企業(yè)目前的信息化水平仍

低，因而落后的企業(yè)信息化水平制約了中國(guó)企業(yè)成功推行CRM的進(jìn)程。調(diào)查顯示，中

國(guó)企業(yè)的計(jì)算機(jī)普及率較低，只有11%的企業(yè)進(jìn)入局域網(wǎng)，53%的企業(yè)接入了互聯(lián)網(wǎng)，

其中大多數(shù)企業(yè)的計(jì)算機(jī)應(yīng)用還主要停留在文字的處理上“在一本關(guān)于信息化的書(shū)中，

作者描述了某企業(yè)采用國(guó)外大型管理軟件?，其相關(guān)操作人員面對(duì)號(hào)稱可以按照企業(yè)的需

要對(duì)流程進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整的數(shù)不盡的設(shè)置參數(shù)時(shí)的無(wú)奈情形。因此，在此種背景下對(duì)CRM

進(jìn)行BPR的實(shí)施，導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法承受，最后只得在嘆息與后悔中放棄了CRM項(xiàng)目。

第三，強(qiáng)調(diào)依據(jù)CRM軟件系統(tǒng)的要求必須實(shí)施BPR是錯(cuò)誤的邏輯。國(guó)外的CRM

產(chǎn)品通常功能齊備，技術(shù)完善，因此對(duì)企業(yè)的流程、制度的要求非常高。為了把先進(jìn)的

產(chǎn)品、管理理念引入實(shí)施CRM的企業(yè)并在企業(yè)中貫徹，就需要進(jìn)行BPR,要在“一張

白紙”上進(jìn)行設(shè)計(jì)，從一塊“白板”上重建企業(yè)的流程，要對(duì)企業(yè)原有的管理制度進(jìn)行極

大的更改。如此，少數(shù)能容忍到BPR全程實(shí)施結(jié)束的企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)在

CRM及BPR的理念及操作下全完了，不值一錢，企業(yè)原本能正常運(yùn)作的規(guī)章制度也全

完了。但是，可悲、可憐的是，先進(jìn)的CRM并沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)什么質(zhì)的飛躍。不是績(jī)

效的巨大改善，而是一團(tuán)糟的企業(yè)現(xiàn)狀。“我們不要BPR"，這就是國(guó)內(nèi)某大型制藥企業(yè)

的心聲。

總結(jié)之，CRM實(shí)施中采用BPR的應(yīng)用方法不符合國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀?！癇PR來(lái)

得猛烈了些，為了緩和與逐步適應(yīng)，后來(lái)人們倡導(dǎo)BPI?！盉PI為企業(yè)找到一條適合其

需求又相對(duì)穩(wěn)健之路。事實(shí)上，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)所做的“BPR”（也是對(duì)多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)、

特別是大型國(guó)有企業(yè)比較可操作的“RPR”）并非對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“根本的再思考和

徹底的再設(shè)計(jì)”、“建立全新的過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)”的BPR,而只是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、

改進(jìn)或調(diào)整，即“BPI”。運(yùn)用BPI,在CRM系統(tǒng)實(shí)施之后，在系統(tǒng)的剛性之外，由于

BPI和第二次開(kāi)發(fā)往往相伴而行，因此還有第二次開(kāi)發(fā)的余地，這保證CRM系統(tǒng)和現(xiàn)

實(shí)需求的符合。因此，BPI才是當(dāng)前正確處理“技術(shù)、流程”兩者內(nèi)在關(guān)系的關(guān)鍵，是企

業(yè)成功實(shí)施CRM的關(guān)鍵。

三、CRM與BPI的集成關(guān)系

CRM的著眼點(diǎn)是客戶和客戶的期望。通過(guò)一系列CRM特有的機(jī)制更好地識(shí)別、獲

得、管理、維護(hù)有價(jià)值的客戶，企業(yè)可實(shí)現(xiàn)流程的優(yōu)化?？蛻簟⒘鞒淌荂RM的第一、

第二關(guān)注點(diǎn)；如BPR,BPI的核心思想是流程管理思想。它的著眼點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)和支

持這些業(yè)務(wù)的流程。BPI的任務(wù)是以漸進(jìn)但是