第六章企業(yè)的管理概述

第一節(jié)企業(yè)的管理活動

管理的重要性

管理的含義

管理的內(nèi)容與分類

【案例】

很快，他們推選了一位德能兼?zhèn)涞男∨c尚來掌管寺廟里的事務(wù)。

這位被選上的與尚跪在老與尚的靈柩前指天發(fā)誓，我要做個好領(lǐng)導(dǎo)：大公無私一心為民的好領(lǐng)導(dǎo).

開始的時候……都說他有一顆公王的心，是老與尚轉(zhuǎn)世。

在分粥的時候……

慢慢地，這位德能兼?zhèn)涞呐c尚得到了大家的高度信任；再后來，就自然而然地成了這座寺廟星的絕對權(quán)威

他——是大家的神。

有些機靈的與尚……

因此，他覺得自己確實是個神了《

分粥的時候……

自然，“神”分粥的時候，就開始看碗的主人了：誰是我喜歡的，誰是我討厭的——給誰盛多還是盛少，

這是我的權(quán)利，他這樣根據(jù)自己神圣的喜好履行著無上的權(quán)威。

因此……

集體靜坐、絕食。

大家的理由很簡單：

神讓他們吃苦；神不公平；

他們不要神——要分的粥一樣多！

他們要公平，要合理，要民主……

分粥不公平是缺少對分粥與尚的雙利監(jiān)督。

沒多久，一個寺廟管理委員會成立了。

公平基本上做到了，但是……

再次靜坐，再次推翻，大家再次忙開。

因此他們決定每人掌勺一天，負(fù)責(zé)給其他人分粥。這樣表面上看……，事實上后果更為嚴(yán)重……

每個與尚輪番值日分粥，但是分粥的那個人要最后一個領(lǐng)粥。

令人驚奇的是，在這個制度下，：只碗里的粥每次都是一樣多，就像用科學(xué)儀器量過一樣。

從這個故事中你會想到那些問題？學(xué)到了什么？

平均主義與集權(quán)主義

動物莊園(AnimalFarm),英國著名作家喬治?奧威爾的一個重要作品。本故事描述了一場“動物主義”

革命的醞釀、興起與最終蛻變。1945年首次出版英文版。

權(quán)力及其來源

權(quán)力指A所擁有的一種能力，能夠?qū)的行為產(chǎn)生影響力。包含三要素：

I)權(quán)力能夠處于潛伏狀態(tài)，擁有者不一定會加以施用。

2)上述的A與B存在著依靠關(guān)系。

3)B對自己的行為還有某種程度的自主權(quán)。

權(quán)力之關(guān)鍵：依靠關(guān)系

若B越依靠于A,則A關(guān)于B的權(quán)力越大：

重要性:你所擁有的東西，務(wù)必使人知覺為相當(dāng)重要。

稀少性:東西越稀少，則依靠關(guān)系則越深。

不可替代性:資源越?jīng)]有替代品，則擁有此?資源的人權(quán)力越大。

韋伯對組織管理理論的偉大奉獻(xiàn)在于一一明確而系統(tǒng)地指出，理想的組織應(yīng)以合理合法的權(quán)力為基礎(chǔ)，沒

有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能達(dá)到自己的目標(biāo)。

官僚組織理論：為社會進(jìn)展提出了一種高效率、合乎理性的管理體制。

將社會所同意的權(quán)力分為三種：法定權(quán)力、傳統(tǒng)權(quán)力、與神授權(quán)力。

——社會組織與經(jīng)濟組織理論

權(quán)力的基礎(chǔ)與來源

我的權(quán)力來自何處？我能夠用什么方法影響他人？

來源：基礎(chǔ)：

職位強制源于恐懼害怕。

個人特質(zhì)獎賞A有權(quán)分配有價宜的事務(wù)。

專家的意見說服能分配操縱象征性獎賞的權(quán)力。

操縱信息的機會知識擁有知識或者能取得信息。

來源：從何處取得權(quán)力的基礎(chǔ)。

基礎(chǔ)：可用什么方法影響他人，指權(quán)力持有人因操縱了一些事務(wù)，使他能操縱別人的行為。

權(quán)力的限制與制約

想要使組織更好的運行，就務(wù)必要有管理

人治與法治

witness------外國人在華

效率與公平

一一規(guī)范化、科學(xué)化的管理

管理的重要性

一、管理使組織發(fā)揮正常功能。

管理，使組織的要素有機地結(jié)合在一起，協(xié)調(diào)各部分的活動，并使組織與環(huán)境相習(xí)慣，組織才能正常地運

行與活動。才能按照所要求的方向進(jìn)行。

集體活動發(fā)揮作用的效果大多取決于組織的管理水平。

二、管理的作用還表現(xiàn)在實現(xiàn)組織目標(biāo)上。

1+1〉2作用。在相同的物質(zhì)條件與技術(shù)條件下，由于管理水平的不一致而產(chǎn)生的效益、效率或者速度的差

別，這就是管理所產(chǎn)生的作用。

管理的定義及幾個基本點

在特定的環(huán)境下，利用己有的、可利用的資源，憑借計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、操縱等工作，通過別人并與別人

一起努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

組織是管理研究的要緊對象一一管理的行為的主體。

管理活動特定組織內(nèi)外部環(huán)境約束下一一管理是一種社會活動。

是有效的利用各類資源達(dá)到管理的目的一一組織是由組織的要素構(gòu)成的，組織的要素互相作用產(chǎn)生組織的

1+1>2的整體功能.

管理活動實現(xiàn)要靠一定的手段與方法一一管理職能。

管理的內(nèi)容與分類

企業(yè)管理活動的要緊內(nèi)容包含：

涉及企業(yè)各類活動的決策、計劃、組織、操縱、激勵、領(lǐng)導(dǎo)等項特殊活動;

涉及企業(yè)戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)術(shù)管理與日常運營管理的各類管理活動；

涉及企業(yè)不一致層次的高層管理、中層管理、基層管理的管理活動；

涉及不一致管理對象的資源管理、過程管理、組織管理。

不一致層次管理人員的工作差異

局層

中層

基層

管理層次與每種職能的時間分布

基層管理者中層管理者高層管理者

組織的日常管理工作

4）重視決策者的作用

以身作則；全局觀念：權(quán)威不是強迫命令；依靠與培養(yǎng)下級主動承擔(dān)責(zé)任。

決策的含義

“管理者識別并解決問題與利用機會的過程?！?/p>

為實現(xiàn)一定目標(biāo)，在多個備選方案中，選擇一個方案的分析推斷過程。

含義：

（I）決策主體是管理者

（2）決策的本質(zhì)是過程。

（3）決策的目的：解決問題，利用機會v

決策的重要性

決策與現(xiàn)代企業(yè)制度

有效的決策能力能夠贏得尊重與地位

兒組調(diào)研數(shù)據(jù)

有效的決策能力能夠贏得尊重與地位

比利時與法國可口可樂中毒事件

1999年6月9日，比利時120人（其中有40人是學(xué)生）在飲用可口可樂之后發(fā)生中毒，嘔吐、頭昏眼花

及頭痛，法國也有80人出現(xiàn)同樣癥狀。已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂公司遭遇了歷史上罕見的重大危機。

可口可樂公司立即著手調(diào)查，同時部分收回某些品牌的可口可樂產(chǎn)品，包含可口可樂、芬達(dá)與雪碧。一周

后中毒原因基本查清，在安特衛(wèi)普的工廠發(fā)現(xiàn)包裝瓶內(nèi)有二氧化碳，法國的中毒事件是由于敦克爾克工廠

的殺真菌劑灑在了儲藏室的木托盤上而造成的污染。

由美國亞特蘭大的公司總來負(fù)責(zé)對外溝通。近一個星期，總部得到的消息都是由于氣味不好而引起的嘔吐

及其他不良反應(yīng)。公司只是在公司網(wǎng)站上粘貼了一份有關(guān)報道，報道中充斥著沒人看得懂的專業(yè)詞匯，也

沒有任何一個公司高層管理人員出面表示對此事及中毒者的關(guān)切。此舉觸怒了公眾，結(jié)果，消費者認(rèn)為可

口可樂公司沒有人情味。

很快消費者不再購買可口可樂軟飲料，比利時與法國政府堅持要求可口可樂公司收回所有產(chǎn)品。

10天后，可口可樂公司董事會主席與首席執(zhí)行官道格拉斯?伊維斯特從美國趕到布魯塞爾舉行記者招待會,

開展宣傳。

可口可樂公司只同意收回部分產(chǎn)品，拒絕收回全部產(chǎn)品。

最大的失誤是沒有使比利時與法國的分公司管理層充分參與該事件的溝通同時及時做出反應(yīng)。

就在事發(fā)前幾天，比利時發(fā)生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)了致癌物質(zhì)的事件，比利時

政府因此受到公眾批判，正在誠惶誠恐地急于向全體選民說明政府對食品安全問題非常重視，可口可樂事

件正好撞在槍口上，迫使其收回全部產(chǎn)品正是政府表現(xiàn)的好機會。

而在法國，政府同樣急于說明對食品安全問題的關(guān)心，并緊跟比利時政府采取了相應(yīng)措施。在這起事件中，

政府扮演了白臉，而可口可樂公司無疑是黑臉。

可口可樂公司由于這一錯誤措施：使企業(yè)形象與品牌信譽受到打擊，其無形資產(chǎn)遭貶值，企業(yè)的生存與進(jìn)

展一度受到?jīng)_擊：

1999年底公司宣布利潤減少31%;

危機發(fā)生時沒能借助媒體取得大眾的信任，公司不得不花巨資做危機后的廣告宣傳與行銷活動；

競爭對手抓住這一機會填補了可口可樂如今貨架的空白，并向可口可樂公司49%的市場份額挑戰(zhàn)；

可口可樂公司總?cè)笔н_(dá)到1.3億萬美元，幾乎是最初估計的兩倍；

全球共裁員5200人；

董事會主席兼首席執(zhí)行官道格拉斯?伊維斯特被迫辭職（新CEO對公司進(jìn)行重組時不再延用總公司負(fù)責(zé)制,

而將“全球思維，本地執(zhí)行”的座右銘納入企業(yè)管理理念）；

危機后可口可樂公司要緊的宣傳活動目的都是要“重振公司聲譽”。

世界500強企業(yè)平均壽命為40年，跨國公司平均壽命為12歲，中國大中型企業(yè)平均壽命7-8年，中國民

營企業(yè)平均壽命只有2-3年，全國的老字號企業(yè)已有70%“壽終正寢，

1955年，由美國《財富》雜志所列出的全球500強大企業(yè)，今天只剩下了1/3!

世界上1000家破產(chǎn)倒閉的企業(yè)中，有850家是因決策失誤造成的。

國家審計署署長：2002年因決策失誤造成國有資產(chǎn)缺失72.3億元。

企業(yè)增加一個勞動力，能夠取得1：L5的經(jīng)濟效果；

增加一個技術(shù)人員，能夠取得1：2.5的經(jīng)濟效果；

增加一個高層決策者，則可取得1：6的經(jīng)濟效果。

個人決策與共識決策

共識決策：指由兩個或者者兩個以上的人構(gòu)成的決策集體所做出的決策。

每個成員務(wù)必覺得團隊中的其他人聽到、熟悉他的意見。

每個成員務(wù)必能同意最后的決策或者解決方案。

每個成員務(wù)必對他在執(zhí)行決策或者者完成解決方案中的角色許下承諾。

共識決策的效果受群體大小的影響。

.:識決策的優(yōu)缺

義提供更完整的信息心消耗時間

義產(chǎn)生更多的方案4少數(shù)人統(tǒng)治

X增加對某個解決方

?屈從壓力

案的接受性

如提高合法性右責(zé)任不清

操縱工作的功能

目標(biāo)

實現(xiàn)計劃路線

程度

糾偏的努力與成本

計劃執(zhí)行情況

時間

1)習(xí)慣環(huán)境的變化

2)限制偏差的累積。

3)處理組織內(nèi)部的亞雜局面。

4)降低成本。

利洌二收入-成本，成本領(lǐng)先使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一個基本前提，要進(jìn)行成本操縱。

操縱工作過程

控制工作過程

作

工

衡

量實際工

續(xù)

繼

實

際

進(jìn)作與標(biāo)

行

工

作

準(zhǔn)比投

建立控制

不1幅,因素是'

標(biāo)準(zhǔn)修改標(biāo)準(zhǔn)

可控

\/

計劃目標(biāo)任務(wù)

可控

采取糾正措施

操縱循環(huán)過程圖

新的工作

前饋控制

預(yù)計問題

全面質(zhì)量管理的代表人物

戴明

戴明博士生于1960年，他在休哈特的統(tǒng)計過程方面取得了輝煌的成就，近年所提出的質(zhì)最管理的14個要

點已經(jīng)成為全面質(zhì)量管理的核心內(nèi)容。戴明博士最早提出了PDCA循環(huán)的概念，因此又稱其為“戴明環(huán)”,

PDCA循環(huán)對全面質(zhì)量管理的進(jìn)展有著十分重要的意義。

PDCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在企業(yè)的質(zhì)量管理中得到了

廣泛的應(yīng)用。在PDCA循環(huán)中，”策劃(P)—實施(D)—檢查?一處理(A)”的管理循環(huán)是現(xiàn)場質(zhì)量保證體系

運行的基本方式，它反映了不斷提高質(zhì)量應(yīng)遵循的科學(xué)程序。PDCA循環(huán)包含了四個階段，如圖所示。

PDCA循環(huán)

PDCA循環(huán)

過程業(yè)績持續(xù)目標(biāo)、過程的確定

改進(jìn)的措施PLAN

ACT

有關(guān)過程、產(chǎn)品過程的實施

的監(jiān)視、測量、DO

結(jié)果的報告

CHECK

計劃（PLAN）

a）識別質(zhì)量管理體系所需的過程及其在組織中的應(yīng)用

確定各過程（包含外包過程）

明確各個過程的輸入及輸出

明神各過程的顧客及其要求（包含需求與期望）

明確各過程的責(zé)任者

b）確定這些過程的順序及其相互作用

展示過程網(wǎng)絡(luò)的整體流程及其相工關(guān)聯(lián)

明確過程接口

必要時，將過程文件化

c）確定為確保這些過程的有效運行與操縱所需的準(zhǔn)則與方法

明示要求的與通常隱含要求的特性

明示標(biāo)準(zhǔn)的測量、監(jiān)視及分析的方法（質(zhì)量策劃一包含明確相關(guān)于重要階段的界面）

考慮涉及有關(guān)經(jīng)濟性的問題（成本、時間、浪費等）

明確數(shù)據(jù)的收集方法

實施（DO）

d）魂保能夠獲得必要的資源與信息，以支持這些過程的運行與對這些過程的監(jiān)視

為各過程配置資源

確立溝通的途徑

獲取外部及內(nèi)部的信息

獲得反饋（具有可追溯性）

收集數(shù)據(jù)

儲存記錄

確認(rèn)（CHECK）

e）對后續(xù)過程予以監(jiān)視、測量、分析

正確測定過程，并對過程的有效性（過程的能力、顧客的滿意度）予以監(jiān)視

對收集的信息進(jìn)行分析（數(shù)理統(tǒng)計工具）

評價分析結(jié)果

處置（ACT）

f）實施必要的措施，以實現(xiàn)對這些過程策劃的結(jié)果與對這些過程的持續(xù)改進(jìn)

實施糾正措施及預(yù)防措施

驗證糾正措施及預(yù)防措施的實施與效果

第二節(jié)企業(yè)的資源管理活動

企業(yè)的人力資源管理

企業(yè)的物力資源管理

企業(yè)的財力資源管理

企業(yè)的其他資源管理

一家有名的公司新蓋了一棟高聳入云的公司總部大樓。公司各部門全部遷入的幾個星期以后，員工們便開

始埋怨起來，由于電梯的速度實在是太慢了。這些埋怨很快便在公司中傳開了，因此公司馬上向咨詢公司

求助。它先后找了三家咨詢公司。

第一家咨詢公司來到大樓后，首先找來了大樓的設(shè)計師，詢問電梯的速度為什么如此慢，可不能夠再提高

一些，或者者可不能夠增加電梯的容積。

答案是確信的。

因此，他們建議把電梯換掉，但是這至少得花30萬美元，而且需要兩個月的時間，公司當(dāng)然不一致意。

第二家咨詢公司在第一家咨詢公司的基礎(chǔ)上對電梯的程序進(jìn)行了檢查，發(fā)現(xiàn)盡管電梯運行速度有點慢，但

設(shè)計使用的方法很先進(jìn)，因此不認(rèn)為應(yīng)該對電梯作任何的改進(jìn)。

第三家咨詢公司作了一番認(rèn)確實圻究與調(diào)查，向公司提出了一個方案！

任何問題假如按照人性的角度去做的話，往往會有更簡單的辦法，而我們所相信的那套邏輯卻總是使我們

陷入復(fù)雜之中，結(jié)果帶來資源的浪費。

人性將操縱?切，由于人的情感與感受是不可抵抗的.

企業(yè)的人力資源管理

人力資源的規(guī)劃

人力資源的招聘、選拔、補充與更新

人力資源的開發(fā)

人力資源的使用與考核

按照現(xiàn)代人力資源管理的觀點，由于招聘崗位的不一致、需求數(shù)量與人員需求的不一致、新員工到位時間

與招聘費用的限制，決定了招募對象的來源與范圍，決定了招聘信息公布方式、時間與范圍，因而也決定

了招募的方法。

而且現(xiàn)代人力資源管理特別強調(diào)在招聘過程中務(wù)必選擇因地制宜的選擇招募方法，能夠說從各個細(xì)節(jié)上都

有了深入細(xì)致的考慮。

現(xiàn)代招募根據(jù)招募對象來源：內(nèi)部招募與外部招募.

內(nèi)部招募對象的要緊來源是通過晉升、工作調(diào)換、工作輪換與內(nèi)部人員重新聘用獲取.

內(nèi)部招募的要緊方法有布告法、推薦法與檔案法。

但是由于內(nèi)部招募人員選擇范圍小，往往不能滿足組織的需要，特別當(dāng)組織處于創(chuàng)業(yè)初期或者快速進(jìn)展時

期，或者是需要特殊技術(shù)（如高級技術(shù)人員、高級管理人員）時，僅有內(nèi)部招募是不夠的，務(wù)必借助于組

織外的勞動力市場，使用外部招募的方式來獲得所需要的人員。

外部招募的要緊來源與方法有：廣告、學(xué)校、就業(yè)媒體、信息網(wǎng)絡(luò)的招聘與求職與特色招募。

其中，獵頭公司是近年來為習(xí)慣組織對高層人才的需求與高級人才的求職需求而進(jìn)展起來的。

內(nèi)部招聘：

內(nèi)部提升、工作競標(biāo)法

外部招聘：

媒體廣告、職業(yè)介紹所、校園招騁、熟人推薦

在眾多的招募方式中，成功率各有不一致。據(jù)一調(diào)查報告顯示在網(wǎng)絡(luò)、報紙、人才市場等各類招募方式中，

成功率相差比較大。列舉現(xiàn)代求職的幾種要緊途徑如下：

招聘方式成功率

網(wǎng)絡(luò)求職：2%

人才市場：5%

報紙信件：7%

旁人推薦：大于70%

獵頭公司：大于90%

從以上看出，推薦與獵頭的方式是兩種非常成功的人才招募方式。

寶潔的校園招聘流程

1）前期的廣告宣傳

2）邀請大學(xué)生參加其校園招聘介紹會

3）網(wǎng)上申請

4）筆試

5）面試

筆試要緊包含3部分：解難能力測試、英文測試、專業(yè)技能測試。

解難能力測試。這是寶潔對人才素養(yǎng)考察的最基本的一關(guān)。在中國，使用的是寶潔全球通用試題的中文版

本，試題分為5個部分，共50小題，限時65分鐘，全為選擇題，每題5個選項。

第一部分：讀圖題（約12題）：

第二與第五部分：閱讀懂得（約15題）；

第三部分：計算題（約12題）；

第四部分：讀表題（約12題）。

整套題要緊考核申請者下列素養(yǎng)：

自信心（對每個做過的題目有絕對的信心，幾乎沒有時間檢查現(xiàn)正）；

效率（題多時間少）；

思維靈活（題目種類繁多，需立即轉(zhuǎn)換思維）；

承壓能力（解題強度較大，65分鐘內(nèi)不可有絲毫松懈）；

迅速進(jìn)入狀態(tài)（考前無讀題時間）；

成功率（凡事可能只有一次機會）。

考試結(jié)果使用電腦計分，假如沒通過就被淘汰了。

寶潔的面試由8個核心問題構(gòu)成：

1、舉1個具體的例子，說明你是如何設(shè)定1個目標(biāo)然后達(dá)到它

2、舉例說明你在1項團隊活動中如何采取主動性，同時起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。

3、請你描述1種情形，你務(wù)必去尋找有關(guān)的信息，發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的問題同時自己決定依照一些步驟來獲得期

望妁結(jié)果。

4、舉1個例子說明你是如何通過事實來履行你對他人的承諾的。

5、請你舉1個例子，說明在完成1項重要任務(wù)時，你是如何與他人進(jìn)行有效合作的。

6、請你舉1個例子，說明你的1個有創(chuàng)意的建議曾經(jīng)對1項計劃的成功起到了重要的作用。

7、請你舉1個具體的例子，說明你是如何對你所處的環(huán)境進(jìn)行1個評估，同時能將注意力集中于最重要

的府況上以便獲得你所期望的結(jié)果。

8、舉例說明你如何學(xué)習(xí)1門技術(shù)同時如何將它用于實際工作中。

招聘的程序與方法

組織通過招聘宣傳，獲得大量的申請人，然后，對申請人進(jìn)行分析、評價、篩選。

人員選擇的常用方法：填寫申請表格、面試、測試（智力、專業(yè)技能、個性測試）、情景模擬、體檢、推

薦與背景調(diào)查

招聘流程

表1-1招聘流程表

步驟名稱內(nèi)容

步躲1識別工作空缺此項工作由部門經(jīng)理來做

內(nèi)部招聘

招人

外部招聘

步驟2確定如何彌補空缺加班

不招人，內(nèi)

工作重新設(shè)計

部解決

防止跳槽

步驟3辨認(rèn)目標(biāo)群體知道目標(biāo)群體在什么地方

利用打廣告、推薦、技獵頭公司

步驟4通知目標(biāo)群體

等方式告知

步哪5會見候選人收到簡歷后，對候選人進(jìn)行約見

企業(yè)的物力資源管理

采購管理

比價采購管理

經(jīng)濟期量訂貨管理

采購合同管理

庫存管理

ABC管理

入庫一一出庫管理

庫存保管管理

設(shè)備管理

設(shè)備選購、驗收與安裝調(diào)試管理

設(shè)備使用管理

設(shè)備保護(hù)與修理管理

設(shè)備改造與更新管理

設(shè)備的技術(shù)檔案管理

企業(yè)的財力資源管埋

要緊方法：財務(wù)預(yù)算、財務(wù)操縱、財務(wù)分析

資金籌集的管理

籌資渠道、籌資方式、籌資資本

資金運用的管理

司定資產(chǎn)管理、流淌資產(chǎn)管理、對外投資管理

資金分配的管理

生產(chǎn)經(jīng)營消耗的補償、純收入的分配

企業(yè)的其他資源管理

信息資源的管理

知識資源的管理

企業(yè)家才能的管理

第三節(jié)企業(yè)的過程管理活動

信息資源的管理

知識資源的管理

企業(yè)家才能的管理

企業(yè)的計劃管理

企業(yè)的操縱管理（內(nèi)容見本章PPT第一節(jié)）

第四節(jié)企業(yè)的組織管理活動

組織機構(gòu)建設(shè)與變革

影響組織機構(gòu)建設(shè)與變革的因素

企業(yè)的使命

企業(yè)的戰(zhàn)略

企業(yè)的成長

社會的進(jìn)展與技術(shù)進(jìn)步

組織機構(gòu)建設(shè)的內(nèi)容

工作分工f建立部門或者機構(gòu)f決定管理層級與跨度f確定職權(quán)關(guān)系f組織運行與改進(jìn)

影響組織設(shè)計與變革的有關(guān)變量一一目標(biāo)與戰(zhàn)略

目標(biāo)：需要達(dá)到的；

外部環(huán)境戰(zhàn)略:如何大到.

例如：低成本領(lǐng)先、差別化、集中化（Pc血喂型）

Ml合

核跳

不痛定性組織設(shè)計有敷性結(jié)果

W霞可獲得性

戰(zhàn)略管理資源

結(jié)構(gòu)形式效率

（3層信息技術(shù)

)管理選擇經(jīng)目標(biāo)達(dá)

決定使控制系統(tǒng)

益,營目到

標(biāo)、競生產(chǎn)技術(shù)

《總目

標(biāo)）爭戰(zhàn)嗓人力突源政策利益相

組織文化關(guān)者

內(nèi)邠環(huán)境

組織間聯(lián)系

優(yōu)Q

信應(yīng)

梅色能力

海導(dǎo)齊或

過去業(yè)協(xié)

影響組織設(shè)計與變革的有關(guān)變量一一組織生命周期

組織的演化呈現(xiàn)明顯的生命周期特征。葛瑞納最早提出企業(yè)生命周期理論，認(rèn)為企業(yè)的成長如同生物的成

長一樣要通過誕生、成長與衰退幾個過程。

奎因與卡梅隆把組織的生命周期劃為四個階段：創(chuàng)業(yè)一一集合一一規(guī)范化一一精細(xì)。

1234

創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細(xì)階段

組織設(shè)計程序

關(guān)鍵步驟相關(guān)組織要素要求

判定需完成勞動分工?把組織的任務(wù)分解成可由個

的必要工作人完成的工作任務(wù)

I

把相似的工部門化?以有效的方式把工作組織起

來，以便各項工作可以互

作合為一體補有序進(jìn)行.

層次等級?分派完成工作的資任并授予

分配權(quán)力相應(yīng)權(quán)力

整合人員與協(xié)調(diào)以有利于組織目標(biāo)達(dá)成的方

工作保證組式整合所有人員與工作

SB拯的實3

組織結(jié)構(gòu)類型

I、直線制

2、直線職能制

3、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)

4、矩陣結(jié)構(gòu)

直線制

直線型組織結(jié)構(gòu)是最古老的組織結(jié)構(gòu)形式。所謂的“直線”是指在這種組織結(jié)構(gòu)下，職權(quán)直接從高層開始

向下“流淌”（傳遞、分解），通過若干個管理層次達(dá)到組織最低層。

其特點是：

⑴組織中每一位主管人員對其直接下屬擁有直接職權(quán)。

⑵組織中的每一個人只對他的直接卜.級負(fù)貢或者報告工作。

⑶主管人員在其管轄范圍內(nèi)，擁有絕對的職權(quán)。

——主管人員對所管轄的部門的所有業(yè)務(wù)活動行使決策權(quán)、指揮權(quán)與監(jiān)督權(quán)。

直線型組織結(jié)構(gòu)示意圖

S

這種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點：

權(quán)力集中，權(quán)責(zé)分明、命令統(tǒng)一，信息溝通簡捷方便，便于統(tǒng)一指揮，集中管理。

這種組織結(jié)構(gòu)顯著缺點：

各級行政首腦務(wù)必熟悉與本部門業(yè)務(wù)有關(guān)的各類活動（特別是最高行政首腦，務(wù)必是全能管理者）：

缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，沒有職能機構(gòu)作為行政首腦的助手，容易使行政首腦產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。

直線制是一種集權(quán)制結(jié)構(gòu)，公司的短期、中期與長期決策責(zé)任都集中在公司總經(jīng)理身上，這種企業(yè)的總經(jīng)

理往往也是出資人與老板。這樣的公司通常是小型私營企業(yè)，或者是創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

當(dāng)公司進(jìn)展到一定的規(guī)模，這種組織結(jié)構(gòu)就難以習(xí)慣了。這時，老板會發(fā)現(xiàn)自己再也無力操縱與監(jiān)督公司

進(jìn)展所帶來的越來越多的任務(wù)與企業(yè)行為。

在這種情況下，公司就應(yīng)當(dāng)及時重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，從簡單型結(jié)構(gòu)進(jìn)展成職能型組織結(jié)構(gòu)。

直能職能制（U型組織結(jié)構(gòu)）

直線職能型組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代工業(yè)中最常見的一種結(jié)構(gòu)形式，而且在大中型組織中尤為普遍。

這種組織結(jié)構(gòu)的特點是，以直線為基礎(chǔ)，在各級行政主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門（如計劃、銷售、財務(wù)等

部門）從事專業(yè)管理，作為該級行政主管的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀-指導(dǎo)相結(jié)合。

在此結(jié)構(gòu)下，下級機構(gòu)既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)與監(jiān)督。各級行政領(lǐng)導(dǎo)人

逐級負(fù)責(zé)，高度集權(quán)。

優(yōu)點：

綜合了直線制與職能制的優(yōu)點，既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各類專家業(yè)務(wù)管理的作用。

缺點:

I.各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高。

2.若授權(quán)職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。

3.職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。

4.可能增加管理費用。

習(xí)慣對象：中型企業(yè)

注意：直線職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)使用。

直線職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖

激揚，門業(yè)務(wù)，門受如■門

ff公

a務(wù)a

tt小

?

隨著企業(yè)的進(jìn)一步進(jìn)展，產(chǎn)品與服務(wù)范圍逐步呈多元化，并開始打破單一的市場劃分進(jìn)入多個市場，同時

在地理區(qū)域與客戶群體與需求上也開始多元化。

比如公司往常只專注國內(nèi)市場，而現(xiàn)在已經(jīng)開始進(jìn)入國際市場從事國際業(yè)務(wù)：再比如產(chǎn)品與服務(wù)的客戶群

體及需求也在擴大。

這時企、他的職能型組織結(jié)構(gòu)特有的較為單?的產(chǎn)品、服務(wù)與明確的細(xì)分市場定位開始與企業(yè)的進(jìn)展變化不

相習(xí)慣。

以塊少靈活性與集權(quán)為特點的職能型組織機構(gòu)已經(jīng)阻礙了公司的產(chǎn)品多元化與面向更加廣注市場的進(jìn)展

進(jìn)程。

事業(yè)部制

公司進(jìn)展到產(chǎn)品與市場多元化階段，建立相應(yīng)的分權(quán)化組織結(jié)構(gòu)，即事業(yè)部結(jié)構(gòu)是一個較好的選擇。

它是由幾個以單一產(chǎn)品與服務(wù)為中心的事業(yè)部構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)。

一個公司內(nèi)能夠?qū)⒁恍┦聵I(yè)部以產(chǎn)品線劃分，另一些以地域劃分，比如，轎車事業(yè)部、卡車事業(yè)部、大客

車事業(yè)部與海外銷售事業(yè)部等。

但是很少有地域與產(chǎn)品合二而一的形式，比如“北美轎車事業(yè)部”或者”亞洲卡車事業(yè)部，

20世紀(jì)20年代初，通用汽車公司合并收買了許多小公司，規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類與經(jīng)營項目增多，而

內(nèi)部管理卻十分混亂。

通用汽車公司常務(wù)副總經(jīng)理的P.斯隆以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車

公司的整頓與進(jìn)展獲得了很大的成功，成為實行事業(yè)部制的典型；

因而事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)不是按職能或者任務(wù)來組織，而是按產(chǎn)品、地區(qū)或者顧客類型來進(jìn)行組織，每個事業(yè)部內(nèi)部

都建立起自己的U型結(jié)構(gòu)。

所謂事業(yè)部結(jié)構(gòu)，就是在一個企業(yè)內(nèi)部對"具有獨立的產(chǎn)品與市場、獨立的責(zé)任與利益的部門實行分權(quán)管理

的一種組織形態(tài)。

事業(yè)部是一些相互聯(lián)系的單位的集合，具有二個特征：

⑴具有獨立的產(chǎn)品與市場，是產(chǎn)品責(zé)任或者市場責(zé)任單位；

⑵具有獨立的利益，實行獨立核算，是一個利益責(zé)任單位：

⑶是一個分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營。

使用事業(yè)部制的組織，其特點在于：

把政策制定與行政管理分開，政策管制集權(quán)化（公司集中決策），業(yè)務(wù)運營分權(quán)化（事業(yè)部獨立經(jīng)營），即

所謂“集中決策，分散經(jīng)營”。

換言之，企業(yè)最高管理層是企業(yè)的最高決策者，以實現(xiàn)組織長期利益為最大任務(wù)，集中力量來研究與制定

公司的總目標(biāo)、總方針與各項政策。

事業(yè)部的經(jīng)營活動只要不違背總目標(biāo)、總方針、總計劃，完全由事業(yè)部自行處理。

事業(yè)部成為H常經(jīng)營活動決策的中心，是完全自主的經(jīng)營單位，能夠充分發(fā)揮自己的主觀能動性。這是組

織領(lǐng)導(dǎo)方式由集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種形式。

在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)下，最高管理層務(wù)必保持三方面的決策權(quán)：

⑴事業(yè)進(jìn)展的決策權(quán)。整個企業(yè)進(jìn)入什么市場、進(jìn)展什么產(chǎn)品，開發(fā)新事業(yè)、放棄什么事業(yè)等經(jīng)營方針與

價格政策、競爭策略等基本原則的決策權(quán)要保留在總部。

⑵有關(guān)資金分配的決策權(quán)。資金的供應(yīng)與資金分配務(wù)必由企業(yè)最高管理層操縱，而不是交由分權(quán)的事業(yè)部

處理。

⑶人事安排權(quán)。公司的人事政策、各事業(yè)部重要干部的人事安排由總部高層決策。公司的職能部門的要緊

任務(wù)是為最高管理層與各事業(yè)部門提供有效的建議、勸說與服務(wù)，它不是事業(yè)部那樣的獨立的利益責(zé)任單

位，

事業(yè)部式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢

首先，有利于發(fā)揮組織人力資源的潛力，有利于公司的后備隊伍的培養(yǎng)。

有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅強有力的戰(zhàn)略決策機構(gòu)，集中力量研究與制定企業(yè)進(jìn)展的

各類經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營方針。

事業(yè)部經(jīng)理能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各類考驗。有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來進(jìn)展儲備

干部。

其次，有利于績效管理。

事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)

百層領(lǐng)導(dǎo)易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的奉獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)展的戰(zhàn)略決策。

其三，有利于專業(yè)化生產(chǎn)與形成經(jīng)濟規(guī)模：

每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品或者服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，使用專

用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)與專業(yè)知識在生產(chǎn)與銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動生

產(chǎn)率與企業(yè)經(jīng)濟效益。

前不久，伴隨松下幾十年進(jìn)展的事業(yè)部制也發(fā)生了巨大變革。變革的導(dǎo)火線是2001年松下在全球市場爆出

了36億美元的純虧損額，盡管有當(dāng)時美國等國家IT泡沫的急速破滅、日本元器件出口受阻的背景，但人

們還是毫不留情地把矛頭指向松下的管理體制一事業(yè)部制。

1933年松下電器在日本開始實行事業(yè)部制，成為當(dāng)時少數(shù)幾個敢于“嘗新”的企業(yè)。

事業(yè)部制帶來了松下早期的高速進(jìn)展，1993年度松下電器銷售額為613.85美元，居世界最大工業(yè)公司第八

位，居日本第三位。

然而就在“光輝”進(jìn)展業(yè)績的“指引”下，一個潛在的威脅卻被忽略了。事業(yè)部不斷擴張，當(dāng)?shù)竭_(dá)200多

個事業(yè)部時，問題終于迸發(fā)出來。

有專家指出，按照管理學(xué)說法，一位管理人員最多一次能夠管理5個?9個事業(yè)部，超出此范圍就是能力

所不及的，能夠想像在松下200個事業(yè)部體制中，管理層已經(jīng)分化出了多少級別，這樣大大放緩了決策的

速度。

事實是，當(dāng)1997年索尼平面電視已經(jīng)在市場上火爆銷售的時候，松下彩電事業(yè)部這款產(chǎn)品仍“待自閨中”,

直到1998年5月松下這款電視才開始生產(chǎn)銷售。

機構(gòu)臃腫龐大已經(jīng)造成大筆資源不能共享、市場反應(yīng)遲緩，實際上利潤被自己吃掉了一大塊，往常的事業(yè)

部制在如今反而成了障礙。

不僅如此，由于上情下達(dá)不暢，“內(nèi)耗”已是不可避免，各事業(yè)部實行獨立核算，為了擴大各自市場份額，

彼此相互滲透，形成嚴(yán)重的事業(yè)重復(fù)等諸多弊端，而總部的作用也顯得“力不從心”。

2000年6月新上任