商業(yè)銀行盈利能力提升策略作為金融體系的核心樞紐，商業(yè)銀行的盈利能力不僅關(guān)系到股東回報與資本補充能力，更直接影響其服務(wù)實體經(jīng)濟的質(zhì)效。在利率市場化深化、金融脫媒加速、監(jiān)管環(huán)境趨嚴的背景下，商業(yè)銀行傳統(tǒng)的“規(guī)模擴張+利差盈利”模式已難以為繼。如何突破增長瓶頸，構(gòu)建可持續(xù)的盈利增長曲線，成為全行業(yè)必須直面的課題。本文將從收入端優(yōu)化、成本端管控、風(fēng)險收益平衡、科技賦能四大維度，結(jié)合一線實踐經(jīng)驗，系統(tǒng)探討盈利能力提升的具體策略。一、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)挖潛：夯實盈利基本盤商業(yè)銀行的盈利結(jié)構(gòu)中，利息凈收入仍占主導(dǎo)地位（部分銀行占比超60%）。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的精細化運營，是穩(wěn)定盈利的“壓艙石”。要打破“重規(guī)模輕質(zhì)量”的慣性思維，從客戶分層經(jīng)營、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、定價能力提升三個方向深挖潛力。（一）對公業(yè)務(wù)：從“做規(guī)?！钡健白錾鷳B(tài)”過去，對公業(yè)務(wù)常陷入“壘大戶”的競爭陷阱——過度依賴大型國企、城投平臺，不僅推高集中度風(fēng)險，還因客戶議價能力強導(dǎo)致利差收窄。某城商行的實踐顯示，通過“行業(yè)聚焦+鏈式開發(fā)”策略，將資源向先進制造、綠色能源、專精特新等國家戰(zhàn)略領(lǐng)域傾斜，同時沿產(chǎn)業(yè)鏈拓展上下游中小微客戶，既能降低單一客戶風(fēng)險，又能提升綜合收益。具體操作中，需建立“行業(yè)研究-客戶畫像-產(chǎn)品適配”的閉環(huán)機制。例如，針對科創(chuàng)企業(yè)輕資產(chǎn)、高成長的特點，可提供“投貸聯(lián)動+知識產(chǎn)權(quán)質(zhì)押+股權(quán)跟投”的綜合服務(wù)包；對供應(yīng)鏈核心企業(yè)，通過票據(jù)池、應(yīng)收賬款融資等產(chǎn)品綁定上下游，形成“核心企業(yè)增信-鏈屬企業(yè)獲貸-銀行沉淀結(jié)算資金”的良性循環(huán)。筆者在基層調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，某支行通過深耕本地生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈，為20余家上下游企業(yè)提供融資，不僅貸款利率較基準上浮15%，還沉淀了超5億元的對公存款，綜合收益率提升2.3個百分點。（二）零售業(yè)務(wù)：從“流量經(jīng)營”到“價值經(jīng)營”零售業(yè)務(wù)被稱為“穿越周期的穩(wěn)定器”，但當(dāng)前面臨互聯(lián)網(wǎng)平臺分流、客戶需求分化的雙重挑戰(zhàn)。提升零售盈利，關(guān)鍵是從“廣撒網(wǎng)”轉(zhuǎn)向“精準滴灌”，重點做好三類客戶的深度經(jīng)營：基礎(chǔ)客群：以代發(fā)工資、社區(qū)居民為代表，需通過“場景+服務(wù)”增強粘性。某股份制銀行在社區(qū)網(wǎng)點推出“金融+便民”服務(wù)，設(shè)置快遞代收、老年課堂、免費打印等功能，客戶月均到店頻次從0.8次提升至2.5次，帶動儲蓄存款增長18%，信用卡開卡量翻番。財富客群：針對資產(chǎn)50萬-600萬的中端客戶，需打破“賣產(chǎn)品”的思維，提供“資產(chǎn)配置+生活服務(wù)”的綜合方案。例如，為企業(yè)主客戶匹配家族信托、稅務(wù)籌劃服務(wù)；為職場新貴設(shè)計“教育金+養(yǎng)老儲蓄”組合，這類客戶的AUM（管理資產(chǎn)規(guī)模）貢獻度往往是基礎(chǔ)客戶的5-8倍。信貸客群：消費貸、經(jīng)營貸需強化“數(shù)據(jù)+風(fēng)控”能力。通過整合社保、公積金、納稅等外部數(shù)據(jù)，構(gòu)建客戶償債能力評估模型，既能擴大客群覆蓋面（如將白戶納入服務(wù)），又能實現(xiàn)差異化定價。某城商行將消費貸利率分5檔（4.35%-12%），風(fēng)險溢價覆蓋不良率后，該業(yè)務(wù)的ROA（資產(chǎn)回報率）較傳統(tǒng)房貸高1.2個百分點。（三）金融市場業(yè)務(wù)：從“套利交易”到“主動管理”金融市場業(yè)務(wù)曾是部分銀行的“利潤奶?！?，但在資管新規(guī)、流動性管理新規(guī)下，非標轉(zhuǎn)標、期限匹配等要求倒逼業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型。提升盈利需把握兩個方向：一是強化債券投資的主動管理能力，通過久期策略、騎乘策略、信用挖掘等手段，在控制利率風(fēng)險的前提下提升票息收益；二是發(fā)展代客業(yè)務(wù)，為企業(yè)提供匯率避險、利率互換等衍生工具，既能賺取中間收入，又能增強客戶粘性。以匯率避險為例，某出口型企業(yè)年收匯超2億美元，過去因擔(dān)心成本未做套保，匯率波動導(dǎo)致年利潤損失超500萬元。銀行主動提供“遠期鎖匯+期權(quán)組合”方案，不僅幫助企業(yè)鎖定成本，還收取了120萬元的衍生交易手續(xù)費，實現(xiàn)銀企雙贏。二、新興業(yè)務(wù)破局：開辟增長第二曲線傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的增長邊際遞減，必須在新興賽道上打開增量空間。結(jié)合政策導(dǎo)向與市場需求，財富管理、綠色金融、跨境金融是當(dāng)前最具潛力的三大方向。（一）財富管理：從“產(chǎn)品代銷”到“買方投顧”居民財富向金融資產(chǎn)轉(zhuǎn)移（據(jù)統(tǒng)計，我國居民金融資產(chǎn)占比已從2000年的30%提升至2022年的58%），為財富管理業(yè)務(wù)提供了歷史性機遇。但傳統(tǒng)的“銷售驅(qū)動”模式（以產(chǎn)品傭金為導(dǎo)向）已引發(fā)客戶信任危機，轉(zhuǎn)型“買方投顧”是必然選擇。轉(zhuǎn)型關(guān)鍵在于“三個重構(gòu)”：一是客戶關(guān)系重構(gòu)，從“產(chǎn)品銷售者”變?yōu)椤柏敻皇刈o者”，某銀行推出“家庭財富健康度診斷”服務(wù)，通過分析客戶資產(chǎn)配置的收益性、流動性、安全性，提供定制化調(diào)整建議，客戶復(fù)購率提升40%；二是投研能力重構(gòu)，建立覆蓋宏觀經(jīng)濟、大類資產(chǎn)、細分策略的投研體系，為客戶提供“全天候”配置方案；三是服務(wù)場景重構(gòu)，將財富管理嵌入教育、養(yǎng)老、醫(yī)療等生活場景，例如推出“教育金規(guī)劃+留學(xué)貸款+海外賬戶”的一站式服務(wù)，提升客戶生命周期價值。（二）綠色金融：從“政策響應(yīng)”到“商業(yè)可持續(xù)”“雙碳”目標下，綠色金融不僅是責(zé)任擔(dān)當(dāng)，更是業(yè)務(wù)藍海。據(jù)測算，未來30年我國綠色投資需求超400萬億元，商業(yè)銀行需在風(fēng)險可控的前提下，探索綠色金融的盈利模式。實踐中，可重點布局三個領(lǐng)域：一是綠色信貸，通過差異化定價（如綠色貸款FTP優(yōu)惠50BP）、專項規(guī)模傾斜，支持清潔能源、節(jié)能環(huán)保等產(chǎn)業(yè)；二是綠色債券，參與發(fā)行碳中和債、綠色ABS（資產(chǎn)支持證券），賺取承銷費并沉淀資金；三是碳金融，探索碳配額質(zhì)押貸款、碳遠期交易等創(chuàng)新產(chǎn)品。某股份制銀行通過為光伏企業(yè)提供“項目貸款+碳收益權(quán)質(zhì)押+碳配額托管”綜合服務(wù)，不僅貸款利率較普通項目高80BP，還衍生出碳資產(chǎn)管理等中間業(yè)務(wù)，綜合收益率提升至5.8%。（三）跨境金融：從“結(jié)算服務(wù)”到“全球金融管家”隨著企業(yè)“走出去”步伐加快，跨境金融需求從單一的結(jié)算、融資向匯率避險、全球資金管理、海外并購等綜合服務(wù)延伸。商業(yè)銀行需構(gòu)建“境內(nèi)外聯(lián)動、本外幣一體”的服務(wù)體系。例如，針對跨國企業(yè)的資金管理需求，可提供跨境雙向資金池、FT（自由貿(mào)易）賬戶等服務(wù)，幫助企業(yè)集中管理全球資金，降低財務(wù)成本；針對“專精特新”企業(yè)的海外并購需求，可聯(lián)合境外子行提供“過橋貸款+并購顧問+匯率避險”組合方案。某城商行依托自貿(mào)區(qū)政策優(yōu)勢，為一家跨境電商企業(yè)搭建全球收單清算系統(tǒng)，不僅沉淀了日均3億元的結(jié)算資金，還通過外匯交易、跨境融資等業(yè)務(wù)，年創(chuàng)收超2000萬元。三、成本管控升級：向精細化要效益盈利=收入-成本，在收入增長承壓的背景下，成本管控的重要性愈發(fā)凸顯。需打破“重收入輕成本”的思維定式，從運營成本、資本成本、風(fēng)險成本三個維度構(gòu)建全成本管理體系。（一）運營成本：從“粗放控制”到“精準降本”傳統(tǒng)的成本管控多依賴“砍費用”，易導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降。精細化管控需區(qū)分“必要成本”與“低效成本”，通過科技賦能提升資源使用效率。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型：物理網(wǎng)點是重要的獲客觸點，但部分低效網(wǎng)點（日均客流量低于20人）的租金、人力成本占比過高。某銀行通過“智能網(wǎng)點+社區(qū)驛站”模式，將部分網(wǎng)點改造為“自助設(shè)備+理財顧問”的輕型化網(wǎng)點，人員編制壓縮40%，但客戶滿意度提升15%，因為客戶更看重理財咨詢而非現(xiàn)金業(yè)務(wù)?？萍继娲和ㄟ^RPA（機器人流程自動化）、OCR（光學(xué)字符識別）等技術(shù)替代重復(fù)性勞動。例如，信貸資料錄入、賬戶年檢等業(yè)務(wù)，RPA處理效率是人工的5-8倍，某分行上線后每年節(jié)省人力成本超300萬元。供應(yīng)商管理：對IT采購、廣告宣傳等第三方服務(wù)，建立“供應(yīng)商分級+動態(tài)定價”機制。某銀行將IT設(shè)備采購從“年度招標”改為“框架協(xié)議+季度調(diào)價”，結(jié)合市場行情調(diào)整采購量，年采購成本下降12%。（二）資本成本：從“規(guī)模擴張”到“資本集約”資本是銀行最稀缺的資源，過去“重資產(chǎn)、輕資本”的發(fā)展模式導(dǎo)致資本消耗過快。提升資本使用效率，需從三方面發(fā)力：優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)：優(yōu)先發(fā)展資本占用低的業(yè)務(wù)，如零售貸款（風(fēng)險權(quán)重75%）、票據(jù)貼現(xiàn)（25%）、國債投資（0%），壓縮高資本消耗的非標投資（100%及以上）。推動輕資本轉(zhuǎn)型：大力發(fā)展財富管理、支付結(jié)算、資產(chǎn)托管等中間業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)不占用資本，但能貢獻穩(wěn)定收入。某銀行中間業(yè)務(wù)收入占比從18%提升至25%，ROE（凈資產(chǎn)收益率）提升1.8個百分點。資本工具創(chuàng)新：通過發(fā)行永續(xù)債、二級資本債、轉(zhuǎn)股型資本債券等工具補充資本，降低加權(quán)平均資本成本（WACC）。某城商行發(fā)行永續(xù)債后，資本充足率從11.2%提升至13.5%，支撐了200億元的資產(chǎn)擴張。（三）風(fēng)險成本：從“被動覆蓋”到“主動經(jīng)營”風(fēng)險成本（預(yù)期損失）是盈利的直接扣減項。傳統(tǒng)做法是通過撥備覆蓋，但更優(yōu)的策略是通過風(fēng)險定價將成本前置到收入端。關(guān)鍵是建立“客戶分層-風(fēng)險定價-動態(tài)調(diào)整”的閉環(huán)機制：利用大數(shù)據(jù)構(gòu)建客戶風(fēng)險評分模型，將客戶分為AAA到D共8個等級；對高信用客戶給予利率優(yōu)惠（如基準下浮10%）以增強粘性，對中高風(fēng)險客戶提高利率（如基準上浮30%）以覆蓋風(fēng)險；定期根據(jù)客戶行為數(shù)據(jù)（如還款記錄、資金流水）調(diào)整風(fēng)險等級，動態(tài)優(yōu)化定價。某農(nóng)商行實施后，不良貸款率下降0.6個百分點，貸款綜合收益率提升0.8個百分點，風(fēng)險調(diào)整后的資本回報率（RAROC）提升2.1個百分點。四、科技賦能：重塑盈利增長邏輯科技不僅是工具，更是驅(qū)動盈利模式變革的核心變量。通過數(shù)據(jù)、算法、場景的深度融合，商業(yè)銀行可以突破傳統(tǒng)邊界，實現(xiàn)“獲客更精準、服務(wù)更高效、風(fēng)險更可控”。（一）數(shù)據(jù)中臺：激活“數(shù)據(jù)資產(chǎn)”價值數(shù)據(jù)是銀行的核心資產(chǎn)，但過去分散在各個系統(tǒng)（如信貸、零售、信用卡），形成“數(shù)據(jù)孤島”。構(gòu)建數(shù)據(jù)中臺，整合行內(nèi)外數(shù)據(jù)（包括工商、稅務(wù)、司法、支付等外部數(shù)據(jù)），通過清洗、標簽化、建模，形成客戶360度視圖，為精準營銷、智能風(fēng)控、個性化服務(wù)提供支撐。例如，某銀行數(shù)據(jù)中臺整合了客戶的資產(chǎn)、負債、交易、行為等1200個標簽，客戶經(jīng)理通過“客戶畫像”功能，可快速識別“有房貸但未配置理財”“信用卡消費額增長但未提額”等潛在需求客戶，營銷成功率從15%提升至38%。（二）智能風(fēng)控：從“人防”到“技防”傳統(tǒng)風(fēng)控依賴人工盡調(diào)，效率低且易受主觀因素影響。通過AI算法構(gòu)建智能風(fēng)控系統(tǒng)，可實現(xiàn)風(fēng)險的“早識別、早預(yù)警、早處置”。以信用貸款為例，某銀行的智能風(fēng)控系統(tǒng)接入了100+數(shù)據(jù)源，通過機器學(xué)習(xí)模型分析客戶的收入穩(wěn)定性、負債水平、行為偏好（如是否頻繁更換手機號、是否有多頭借貸）等特征，將審批時間從3天縮短至5分鐘，不良率控制在1.2%以內(nèi)（行業(yè)平均約2.5%）。（三）場景金融：從“等客上門”到“嵌入生態(tài)”客戶的金融需求往往產(chǎn)生于具體場景（如購車、裝修、教育），商業(yè)銀行需主動“走出去”，將服務(wù)嵌入生活、產(chǎn)業(yè)場景，實現(xiàn)“無感觸達”。例如，與汽車經(jīng)銷商合作，在購車環(huán)節(jié)嵌入“車貸+車險+延?！狈?wù)；與教育機構(gòu)合作，在報名環(huán)節(jié)提供“學(xué)費分期+教育金儲蓄”方案；與產(chǎn)業(yè)鏈平臺合作，在訂單生成環(huán)節(jié)提供“應(yīng)收賬款融資+支付結(jié)算”服務(wù)。某銀行通過“場景+金融”模式，新增客戶中70%來自場景引流，客戶AUM較傳統(tǒng)獲客方式高45%，綜合收益提升30%。五、結(jié)語：以可持續(xù)盈利