2025年管理學原理基礎知識考試題(附含答案)一、單項選擇題（每題2分，共30分）1.以下關于“管理”的定義，最符合現代管理共識的是（）。A.管理是對資源的計劃與分配B.管理是通過協調他人的活動以有效實現組織目標的過程C.管理是控制員工行為以達成效率的手段D.管理是領導者個人權威的體現2.科學管理理論的核心目標是（）。A.提高工人的滿意度B.實現組織的人性化管理C.通過標準化操作提升生產效率D.建立正式的層級組織結構3.霍桑實驗的關鍵結論是（）。A.照明強度直接影響生產效率B.工人的社會需求和心理因素對生產效率的影響大于物理環(huán)境C.標準化操作是提高效率的核心D.正式組織的規(guī)則決定了員工行為4.某公司計劃推出一款新產品，需對市場需求、競爭對手、自身技術能力進行綜合分析，這一過程屬于（）。A.戰(zhàn)略計劃B.戰(zhàn)術計劃C.作業(yè)計劃D.應急計劃5.根據馬斯洛需求層次理論，當員工的基本生理需求滿足后，其主導需求最可能轉向（）。A.安全需求B.社交需求C.尊重需求D.自我實現需求6.某企業(yè)為應對市場變化，將原有的直線職能制結構調整為事業(yè)部制，這一調整主要涉及（）。A.管理幅度的變化B.組織層級的增減C.部門劃分方式的改變D.集權與分權關系的重構7.某部門經理在分配任務時，明確告知下屬“完成這項任務可獲得季度績效加分”，這一做法主要運用了（）。A.負強化B.正強化C.自然消退D.懲罰8.決策樹分析法適用于（）。A.確定型決策B.風險型決策C.不確定型決策D.程序化決策9.以下屬于非程序化決策的是（）。A.每月員工考勤統計B.新產品市場定位決策C.原材料采購批量確定D.生產設備日常維護安排10.某公司通過定期收集客戶反饋、分析銷售數據來調整產品策略，這一過程屬于（）。A.前饋控制B.同期控制C.反饋控制D.間接控制11.費德勒權變理論認為，領導有效性的關鍵取決于（）。A.領導者的性格特質B.領導者與下屬的關系、任務結構、職位權力C.下屬的成熟度D.組織文化的強度12.以下關于非正式組織的描述，正確的是（）。A.非正式組織必然阻礙正式組織目標的實現B.非正式組織的形成基于共同的價值觀或興趣C.非正式組織沒有明確的層級結構D.管理者應完全消除非正式組織13.某企業(yè)引入OKR（目標與關鍵成果法）進行目標管理，其核心目的是（）。A.強化高層對基層的控制B.提高目標的可量化性和員工參與度C.減少目標調整的頻率D.簡化目標分解流程14.溝通中“信息發(fā)送者對信息的理解偏差”屬于（）。A.編碼障礙B.傳遞障礙C.解碼障礙D.反饋障礙15.某團隊因成員間利益沖突導致效率下降，管理者采用“折中”策略解決沖突，其特點是（）。A.雙方都部分滿足需求，各退一步B.完全滿足一方需求，犧牲另一方C.引導雙方合作，尋求共贏方案D.暫時回避沖突，等待時機解決二、多項選擇題（每題3分，共30分。每題至少有2個正確選項，錯選、漏選均不得分）1.法約爾提出的管理職能包括（）。A.計劃B.組織C.領導D.控制E.協調2.以下屬于雙因素理論中“激勵因素”的是（）。A.工資水平B.工作成就感C.同事關系D.晉升機會E.公司政策3.組織結構設計的基本原則包括（）。A.統一指揮B.權責對等C.管理幅度合理D.部門化E.動態(tài)適應4.以下屬于定量決策方法的是（）。A.德爾菲法B.線性規(guī)劃C.決策樹分析D.頭腦風暴法E.盈虧平衡分析5.領導行為理論的代表性研究包括（）。A.俄亥俄州立大學的“關懷-定規(guī)”二維模型B.費德勒權變模型C.管理方格理論D.路徑-目標理論E.赫塞-布蘭查德情境理論6.控制的基本過程包括（）。A.制定標準B.衡量績效C.分析偏差D.糾正偏差E.反饋改進7.影響管理幅度的主要因素有（）。A.管理者的能力B.下屬的成熟度C.工作的標準化程度D.組織文化的開放性E.信息溝通的效率8.以下屬于馬斯洛需求層次理論中“高層次需求”的是（）。A.安全需求B.社交需求C.尊重需求D.自我實現需求E.生理需求9.有效溝通的特征包括（）。A.信息準確B.傳遞及時C.雙向反饋D.情感共鳴E.形式單一10.組織文化的功能包括（）。A.導向功能B.約束功能C.凝聚功能D.激勵功能E.輻射功能三、判斷題（每題1分，共10分。正確填“√”，錯誤填“×”）1.管理的二重性是指自然屬性和社會屬性。（）2.泰勒的科學管理理論主張“例外原則”，即高層管理者應處理日常事務，基層管理者處理例外問題。（）3.目標管理（MBO）強調員工參與目標制定，重視結果而非過程。（）4.矩陣制組織結構的優(yōu)點是靈活性高，但容易導致多頭指揮。（）5.赫茨伯格認為，保健因素不足會導致員工不滿，但充足也不會帶來滿意。（）6.非正式溝通的信息一定是不準確或負面的。（）7.控制的標準應盡可能量化，以提高可衡量性。（）8.領導與管理的本質相同，都是通過權威影響他人行為。（）9.決策時“滿意原則”比“最優(yōu)原則”更具現實可行性。（）10.組織變革的阻力僅來自員工的慣性，與管理者無關。（）四、簡答題（每題6分，共30分）1.簡述法約爾“一般管理理論”的核心內容。2.馬斯洛需求層次理論對管理者的激勵實踐有何啟示？3.扁平式組織結構與錐形式組織結構的優(yōu)缺點分別是什么？4.有效溝通的主要障礙有哪些？如何克服？5.控制過程中，如何判斷偏差是否需要糾正？五、案例分析題（共50分）案例1：A公司的組織變革困境（25分）A公司是一家成立15年的傳統制造企業(yè)，主要生產汽車零部件。近年來，隨著新能源汽車市場的快速發(fā)展，A公司原有的燃油車零部件訂單大幅下降，而新能源汽車零部件需求激增。為應對市場變化，公司高層決定進行組織變革：-撤銷原有的按產品（燃油車部件）劃分的事業(yè)部，設立“新能源部件事業(yè)部”“傳統部件事業(yè)部”“研發(fā)中心”三個核心部門；-研發(fā)中心直接向CEO匯報，原生產部門的部分技術人員調入研發(fā)中心；-推行績效考核改革，將新能源部件的研發(fā)進度、市場占有率納入部門和員工的關鍵考核指標。變革實施3個月后，出現以下問題：-傳統部件事業(yè)部抱怨“資源被新能源部門擠占”，部分老員工因考核壓力離職；-研發(fā)中心與生產部門溝通不暢，研發(fā)的新產品因生產工藝不匹配無法量產；-CEO因直接管理研發(fā)中心、新能源事業(yè)部、傳統事業(yè)部，日均工作超12小時，仍頻繁出現決策延遲。問題：（1）結合組織結構設計原則，分析A公司變革中存在的主要問題。（10分）（2）針對上述問題，提出改進建議。（15分）案例2：新經理的領導難題（25分）李娜是某互聯網公司的產品經理，因業(yè)績突出被晉升為運營部經理。她的團隊由8名員工組成，其中3名是資深老員工（平均司齡5年），5名是新入職的應屆畢業(yè)生。李娜上任后，采取了以下管理方式：-要求所有員工嚴格按她制定的《運營流程手冊》操作，強調“流程的標準化是效率的保障”；-對老員工的工作頻繁檢查，指出“你們的方法太傳統，必須按新流程執(zhí)行”；-對新員工親自培訓，但因時間有限，僅講解流程中的關鍵步驟；-績效考核完全依據任務完成的及時性和數據指標（如用戶增長數），未考慮任務難度差異。3個月后，團隊氛圍明顯惡化：老員工消極應對，私下抱怨“被當成新人管”；新員工因流程細節(jié)不熟悉頻繁出錯，擔心被批評而不敢提問；團隊季度目標僅完成60%，李娜感到“心力交瘁”。問題：（1）運用領導理論（如管理方格理論、情境領導理論）分析李娜管理方式的問題。（10分）（2）結合激勵理論（如雙因素理論、期望理論）提出改進建議。（15分）參考答案一、單項選擇題1.B2.C3.B4.A5.A6.D7.B8.B9.B10.C11.B12.B13.B14.A15.A二、多項選擇題1.ABDE（法約爾提出計劃、組織、指揮、協調、控制，“領導”非其原始表述）2.BD（激勵因素與工作本身相關，如成就、晉升；保健因素與環(huán)境相關，如工資、政策）3.ABCE（部門化是結構設計的結果，非原則）4.BCE（德爾菲法、頭腦風暴法為定性方法）5.AC（費德勒、路徑-目標、情境理論屬權變理論）6.ABCD（控制基本過程：定標準→衡量績效→分析偏差→糾正偏差）7.ABCE（組織文化開放性與管理幅度無直接關聯）8.CD（高層次需求為尊重、自我實現）9.ABCD（有效溝通需形式靈活）10.ABCDE（組織文化的五大功能）三、判斷題1.√2.×（例外原則指高層處理例外問題，基層處理日常事務）3.√4.√5.√6.×（非正式溝通可能傳遞準確信息）7.√8.×（領導側重影響，管理側重計劃控制）9.√10.×（管理者的固執(zhí)也是變革阻力）四、簡答題1.法約爾“一般管理理論”的核心內容：（1）管理的14項原則：分工、權力與責任、紀律、統一指揮、統一領導、個人利益服從整體利益、報酬合理、集權與分權、等級鏈與跳板、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神。（2）管理的5大職能：計劃、組織、指揮、協調、控制。（3）理論貢獻：從高層管理者視角總結管理規(guī)律，適用于普遍組織，被稱為“一般管理理論”或“管理過程理論”。2.馬斯洛需求層次理論對激勵實踐的啟示：（1）關注需求的層次性：管理者需識別員工當前主導需求（如基層員工可能更關注生理/安全需求，核心員工可能追求尊重/自我實現）。（2）提供差異化激勵：針對不同需求層次設計激勵措施（如提高工資滿足生理需求，完善福利滿足安全需求，組織團隊活動滿足社交需求，賦予責任滿足尊重需求，提供發(fā)展機會滿足自我實現需求）。（3）動態(tài)調整激勵策略：員工需求隨環(huán)境變化而升級，需定期評估并調整激勵方案。3.扁平式與錐形式組織結構的優(yōu)缺點：（1）扁平式（管理幅度大、層級少）：優(yōu)點：信息傳遞快，決策效率高；員工自主性強，利于創(chuàng)新；管理成本較低。缺點：管理者負擔重，易忽視細節(jié)；下屬晉升空間小，可能影響積極性；對管理者能力要求高。（2）錐形式（管理幅度小、層級多）：優(yōu)點：管理者能細致指導下屬；層級清晰，分工明確；晉升路徑明確，激勵性強。缺點：信息傳遞慢，易失真；決策流程長，靈活性差；管理成本高。4.有效溝通的障礙及克服方法：（1）主要障礙：①編碼障礙：發(fā)送者表達不清、用詞模糊；②傳遞障礙：渠道選擇不當（如復雜信息用口頭傳遞）、噪音干擾；③解碼障礙：接收者理解偏差（如文化差異、經驗局限）；④反饋障礙：缺乏雙向互動，發(fā)送者無法確認信息是否被正確接收。（2）克服方法：①明確溝通目標，簡化信息內容；②選擇合適渠道（如重要信息用書面+口頭確認）；③關注接收者背景，調整表達方式（如對技術人員用專業(yè)術語，對非專業(yè)人員用通俗語言）；④鼓勵反饋（如詢問“我說明白了嗎？”“你怎么看？”）；⑤培養(yǎng)傾聽能力，避免先入為主的判斷。5.控制過程中判斷偏差是否需要糾正的標準：（1）偏差的規(guī)模：若偏差超過可接受范圍（如預算超支10%以上），需糾正；（2）偏差的趨勢：若偏差呈擴大趨勢（如連續(xù)3個月銷量下降5%），需糾正；（3）偏差的影響：若偏差影響關鍵目標（如安全事故、核心客戶流失），需立即糾正；（4）偏差的原因：若偏差由不可控因素（如自然災害）引起，可能調整標準；若由執(zhí)行不力引起，需糾正行為；（5）糾正的成本：若糾正成本高于偏差損失（如小額預算超支），可接受偏差。五、案例分析題案例1參考答案：（1）主要問題分析：①違背“權變原則”：組織變革未充分考慮部門間的資源平衡（傳統與新能源事業(yè)部資源分配沖突）；②違反“統一指揮”原則：研發(fā)中心直接向CEO匯報，導致生產部門與研發(fā)中心的橫向溝通斷層（新產品無法量產）；③管理幅度失控：CEO直接管理3個核心部門，超出合理管理幅度（通常高層管理幅度為3-5），導致決策延遲；④考核體系不配套：僅強調新能源業(yè)務指標，忽視傳統業(yè)務的過渡性作用（老員工因壓力離職）。（2）改進建議：①優(yōu)化組織結構：在研發(fā)中心與生產部門之間設立“跨部門協調小組”，明確溝通流程和責任；②調整管理幅度：將傳統事業(yè)部授權給COO管理，CEO聚焦戰(zhàn)略決策；③平衡資源分配：制定“雙軌制”資源分配方案（如新能源業(yè)務重點投入，傳統業(yè)務維持